经营目标责任书总经理

经营目标责任书总经理（精选9篇）

经营目标责任书总经理 第1篇

总经理经营管理目标责任书

酒家经营管理团队由以下人员共同组成：

总经理，以及部门经理和由总经理推荐董事会批准的关键核心人员。其主要经营责任人为总经理。

在董事会的监督下，经营责任人及经营团队享有充分的人事权和经营管理权。

总经理对董事会承诺：

本人统领公司员工，共同努力，确保完成或超额完成经营目标和主要管理目标。

一、经营目标

2016年实现全年经营目标 1800万元人民币。

二、主要管理目标

公司在完成人员招聘和建立组织架构的基础之上，2016应重点完成的主要管理目标如下：

1、制定所有岗位的职位说明书，明确其职位目的、周边工作关系，以及主要工作职责与衡量标准。

2、建立各职位的考核标准及考核管理办法。

3、根据董事会下达的经营目标要求，组织制订与上报相关的市场营销政策和营销策略。主要包括：出品策略、推广策略、渠道政策及其相关的商务和服务政策、策略。

4、建立以经营目标为导向的业务管理体系，包括业务管理规范和流程，以及业务指导书与工作模板等。

5、建立以目标实现过程为导向的运作管理体系，通过对业务运作的监控、反馈、指导及实施，确保经营目标的完成。包括项目管理制度和例行的报告和会议制度。

6、建立完整的客户信息与项目管理档案。

7、配合做好董事会下达的其他工作。

三、绩效考核目标

 公司经营目标责任人及其管理团队按照公司董事会确认的20161800万元的目标任务，月均150万元。

 入职前期4月1日至5月31日二个月为调整期，经过前期调整后，务求在6月份实现经营目标130万元以上。

 入职6个月内务求实现月均150万元经营目标，并引领公司走上正规化发展轨道。

责任人：

签署时间：

经营目标责任书总经理 第2篇

**华天汽贸有限公司

（2012）

被考核人：

考 核 人：

公司签章：

考核时间： 2012年1月1日-2012年12月31日

签订目期：年月日

2012总经理经营管理目标责任书

甲方：华天汽贸有限公司董事会

乙方：华天汽贸有限公司总经理（**）

根据2012年董事会（以下简称甲方）工作的要求，规范公司的授权经营体系，明确华天汽贸有限公司总经理（以下简称乙方）的经营的责权利关系，切实推行董事长领导下的总经理负责制的公司运作体系，发挥总经理领导下的公司高管人员的积极性和主动性，树立业绩目标意识，并约束、激励总经理带领全体员工实现公司的经营目标，强化经济责任，特制订本《经营管理目标责任书》，以供双方共同遵守。

一、本责任书有效期限：2012年1月1日至2012年12月31日止。

二、甲方的权利和义务

1、甲方必须为乙方经营过程活动提供必要资金、设备、后勤等支持和保障；

2、甲方有权对乙方的经营活动进行检查和监督，并提出改进意见；

3、甲方有义务为乙方在经营过程中提供必要的服务和支持；

4、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控和重大失误时，对本责任书提出修订或决定终止本责任书的执行；

5、连续两月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告；

7、连续三月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书；

8、甲方有权对乙方的经营业绩进行定期的审计与考核。

三、乙方的权利和义务

1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及公司董事会制订的各项管理规定。

2、乙方应在计划内完成下列主要经营管理指标数：项目指标：销售收入 *****万元，销售利润率达约**％，利润总额 ****万元，应收账款回收率***％。（1）、净利润率=税前利润总额/实际销售收入；（2）、净资产利润率=净利润/年初所有者权益+年未所有者权益之和。以上金额数均以到帐为准；（3）、2012计划开拓**家客户，力争**家，应以“稳步发展、适度调整”的策略发展营销市场。

3、乙方应在双方签字生效后二十日内向甲方提供具体的可操作的、可测量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据。

4、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送（提交）与经营活动有关的各项文件和资料，包括：（1）、月度等各项工作计划执行情况的分析报告。（2）各种财务报表。（3）销售政策及实施情况的跟踪报告。（4）甲方要求提供的其它文件和资料。（5）考核当月未完成业绩指标，乙方必须向董事会说明未完成成绩的原因，并拿出改进措施。

5、乙方享有经营管理人员的指挥权；

6、乙方享有普通员工和中层干部任用和辞退建议权；

7、乙方拥有中层及以下全体员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交董事会核准后方可实施；

8、乙方拥有原材料采购规模、时机、定价和产品销售定价等建议权，但是每项建议须有书面分析报告，获董事会核准后执行；

9、乙方在核定的费用管理额度内享有*****元 以下（含 *****元）单据报销终审权； *****元以上的单据报销审核权；

10、乙方应接受甲方对其：利润总额****万元和年销售收入*****万元，两项指标数的考核分值各占整个考核分值45％；甲方对其工作能力和态度的考核占整个考核分值10％，表率作用；工作认真程度；工作计划性、安排的合理性和有效性；工作主动性、事业心；是否廉洁、诚信正直；对公司的战略、决策的执行程度（细则另行规定）；

11、乙方高层管理人员实得工资跟考核结果挂钩，实得工资=考核分值×双方商定岗位工资，考核总分值不足50％，按50％计算。其中：考核分值=实际完成利润指标÷利润考核指标×100分×45％＋实际完成销售收入指标÷销售收入考核指标×100×45％＋乙方高层管理人员工作能力与制度考核分（百分制）×10％

12、完成计划指标，甲方奖励乙方所在单位高层管理人员 ** 万元奖金。

13、完成指标并将超额部分的 40％1作为对乙方所在的单位的奖励，具体奖金分配方案由乙方确定报董事会审批。

四、责任书变更解除与终止及法律责任

1、变更：甲方根据经营综合情况可以对责任书内容的进行适当调整；被考评人在任期内对情势变化所引起的责任内容变更须经考评人同意。

2、解除：责任书的解除一般由双方协商确定。但在下列情况下考评人可单方解除：

（1）被考评人违反集团或公司重大经营管理方针政策和目标规划时；

（2）由于管理不善致使公司营运出现重大危机或威胁时；

（3）发现被考评个人有违法犯罪行为时。

3、终止：责任书的变更或解除均为原责任书终止情形。在变更责任书时须重新填写新的责任书。

4、法律责任：

（1）在考核期中如出现重大失误，经董事会决议，有权降级使用或解聘，给公司造成损失的依法追究其经济责任。

（2）因渎职给公司造成损失的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。

（3）单独或伙同他人谋取私利、损害公司利益的，公司依法追究其刑事责任和经济1、例：利润总额为960万元，实际完成1060万元，该指标为（1060-960）*40%=40万元

责任。

五、效力

本责任书一式二份，双方各执一份，于双方签字时生效。

备注：本目标责任书在实施中如有不完善的地方，双方协商每季度修改一次。

考评人（甲方签名）：

经营目标责任书总经理 第3篇

社会责任的概念最初是由Bamard (1938) 在《管理者的职能》一书中提出来的, 根据国内外学者的研究, 本文认为银行的社会责任可以定义为商业银行在追求股东利润最大化过程中, 还需要注意维护政府、金融消费者、弱势群体、社区等非股东利益相关者的利益。比如说, 一些有涉农业务的商业银行的发展战略中就包含了服务“三农”的宗旨, 注重了对农民的服务。

一、商业化经营目标与承担社会责任的相互统一与对立

事物都是矛盾统一体。商业化经营目标与承担社会责任有相互统一的方面, 这决定了银行将两者相结合的可能性和必要性;同时, 他们又有相互冲突的一方面, 这决定了银行两者兼顾需要负担一定的成本。

(一) 商业化经营目标与承担社会责任相互统一于银行的发展战略之中, 对于银行的长远发展和竞争优势的打造均有着非常重要的意义

哈佛大学的安德鲁斯就曾将企业战略划分为了四个构成要素;市场机会、社会责任、公司实力、个人价值观和渴望。他认为前两个要素是企业的外部环境因素, 而后两者是企业的内部因素, 只有更好地针对这四个要素配置企业资源, 才能形成企业的竞争优势。这显示了除了打造企业实力、维护股东利益之外, 社会责任对于银行的经营同样重要。

一方面, 银行商业化经营目标的实现离不开政府的政策支持、金融消费者的积极合作和包括弱势群体在内的社会大众的认可。这是与银行承担社会责任的好坏密切相关的。承担了社会责任才能够赢得市场对企业实力的认可, 获得更为广泛的市场机会, 并帮助员工实现个人价值与社会价值的统一, 从而将影响企业发展的内外战略要素合理配置, 实现理想的商业化经营目标。所以, 从长远的角度看, 承担社会责任有利于村镇银行商业化经营目标的实现。

另一方面, 承担社会责任需要良好的企业实力为保障, 以银行前期商业化经营目标的实现为前提条件。如果处于内忧外患之境地, 银行往往自顾不暇, 忙于为生存而奋斗, 承担社会责任就会心有余而力不足。从此次美国金融风暴就可以看出, 由于银行体系在国民经济发展中作为资金渠道的重要作用, 如果银行较好地实现了流动性和安全性的经营目标, 避免了金融风险的威胁, 就确保了金融和经济稳定, 很好地履行了一项重要的社会责任, 维护了各经济个体的切身利益。而且银行在优化配置资金资源中也发挥着重要作用, 只要遵从了经济金融政策的引导, 银行在实现盈利性这一经营目标的过程中, 就已经发挥了促进经济增长的重要社会责任, 推动了经济各个体利益的增加。所以, 村镇银行商业化经营目标的实现是承担许多重要的社会责任的前提条件。

(二) 因为承担某些社会责任需要银行付出一定的人力物力成本, 而实现商业化经营目标注重效率和利润, 所以两者之间又存在着一定时期内的对立

银行的商业化经营目标注重收益的最大化, 这会使得银行在经营管理的过程中为降低成本努力颇多;而且银行的经营管理必须注重地域、时间、业务和服务对象分布上的效率, 对地域中的高生产效率具有高度依赖性。但是为了承担帮扶弱势群体、服务“三农”、服务中小企业等社会责任, 必然会带来网点设置、业务种类结构方面的额外人力物力成本, 这就形成了短期内利润、效率最大化与成本上升的矛盾。这就使得村镇银行承担社会责任的内在动力受到了一定程度的影响。

二、处理商业化经营目标与承担社会责任两者关系的原则和具体措施

(一) 原则

因为商业化经营目标的实现与承担社会责任相互统一于企业的发展战略之中, 对于村镇银行的长远发展均有着重要的意义, 所以在经营中对两者进行兼顾不但是可能的, 而且是必要的。只有对两者进行统筹安排, 才能使其相互促进, 真正实现村镇银行竞争优势的持续增强和长远利益的最大化。

但是, 由于承担社会责任与村镇商业化经营目标的实现有一些利润、效率最大化与成本增加的短期矛盾。所以对两者的兼顾需要合理安排、动态调整, 在不同的时期和地域区别对待, 以求短期成本的最小化和长远利益的最大化。

所以, 村镇银行处理好商业化经营目标与承担社会责任两者关系的原则可以设定为:兼顾商业化经营目标与社会责任, 长远规划, 积极准备, 统筹安排, 总体上商业化经营目标优先, 社会责任的承担程度与企业实力、政策要求、社会需求相匹配, 并随着企业的发展而不断调整, 最终实现社会责任应担必担。

(二) 具体措施

1. 加快发展, 推动整体实力的长足进步

承担服务“三农”的责任是需要村镇银行的强大企业实力为保证的。时值重庆进行城乡统筹建设、保税港开发、实现6+1产业振兴的有利区域经济环境。对这些条件的充分利用将有助于村镇银行加速发展, 从而提升整体实力。所以, 村镇银行目前需要聚精会神谋发展, 优先实现商业化经营目标, 因为只有在发展中才能更好地解决承担社会责任的问题。

2. 根据经济金融政策的指引, 积极承担社会责任以满足政策的需要

村镇银行是扎根在特定区域之中的, 受相关政府部门的管理和指导, 也是相关经济金融政策得以有效实施的渠道之一。因此村镇银行的发展与区域经济社会的发展息息相关, 是个体与整体的关系;只有整体上的长足发展才更有利于个体的成长壮大。所以, 村镇银行承担社会责任的程度需要与经济金融政策的指引相匹配。

3. 根据金融消费者和社会大众的需求, 积极承担社会责任

作为金融服务的对象, 社会大众的需求指引着企业发展的方向, 是村镇能够快速发展的保障。因此, 当金融消费者和社会大众直接或者间接地需要银行承担某些社会责任时, 村镇银行应该积极发现和接受这些需求, 争取商业化经营目标与社会责任有效结合。

4. 承担社会责任的程度应该与村镇银行的整体实力相匹配

由于承担社会责任的成本不可忽视, 村镇银行在承担社会责任的程度上可以量力而行, 注意到与整体实力的协调。在需要提升利润, 扩大规模的关键时期适当减缓承担社会责任程度的上升;随着整体实力的增强不断提高社会责任的承担程度, 以此实现商业化经营目标与社会责任相结合的动态路径最优化。

5. 高瞻远瞩、未雨绸缪, 为承担社会责任积极进行发展规划和准备

银行社会责任的承担是大势所趋, 从2006年上海浦东发展银行的国内银行业首份《企业社会责任报告》和2007年上海银监局的第一份指导性文件《上海银行业金融机构公司社会责任指导意见》可以清楚地看到金融界以及管理部门对此的重视。所以, 村镇银行需要积极对此展开发展规划, 借鉴国内外经验认真准备, 以便在必要的时刻更好地承担起服务“三农”等社会责任。

三、结论

银行的经营管理需要在确保安全性和流动性的前提下, 努力实现最大的盈利。但是发展战略的选择、企业资源在市场机会、社会责任、公司实力、个人价值观和渴望四大要素之间的配置也对银行的长远发展有着非常重要的作用。所以, 商业化经营目标和承担社会责任均是村镇银行在制定发展战略时需要注意的两大方面。这两者相互统一的一面决定了村镇银行将两者相结合的可能性和必要性;而两者相互冲突的一面, 则决定了村镇银行将两者兼顾需要负担一定的成本。

找准你的企业核心经营目标 第4篇

如果想理性地、高效地提高企业生产力，管理者或是领导者应该何处求道呢？他们对工作的看法完全是主观的，而对企业的核心经营目标则缺少清晰而稳定的方向，这样他们就无法对组织的运行成本、价值、风险、某种作为及机会的影响做出准确评价。面对同一个问题，面对纷繁的观点，他们会感到一头雾水。

有些人认为，在管理实务中经营是科学与艺术的结合，任何把企业分解为基本构成要素的尝试都是徒劳的，即使有可能实现也会带来误导。但我的研究却得出了一个截然不同的结论：任何一项业务所涉及的活动都能浓缩为一种最基础、最客观的观点，即找出并瞄准自己的企业核心经营目标，且以此作为认识企业行为的出发点。

家得宝公司的兴衰

在过去的十几年里，家庭装修已经成为美国历史上发展最为迅猛的零售业，其年收入每隔两三年即翻一番。但到了2000年，作为全球最大的家具建材零售商的家得宝公司却显出衰落的迹象。于是，董事会找来了善于攻城略地的纳德利——通用电气的经历已经让他的果敢和决断为世人称叹。

纳德利认为，家得宝公司需要的是效率。于是，他开始精简流程，削减成本，在增加一倍店面数量的同时，为新技术的开发投资了1亿美元。他向投资者承诺，公司将在销售额和利润两方面同时创造新高。实际是，从2000年上任到2006年卸任，公司年收入从450亿美元飙升至800亿美元，利润则翻了一番。

纳德利几乎摧毁了公司唯一拥有的，同时也是最重要的竞争优势。自1978年创建以来，家得宝公司一直以其充满亲情的店面氛围和善解人意的服务意识，让竞争对手难以望其项背。管理者充满了创新意识，对帮助下属乐此不疲，销售人员急顾客之所急，更是毫不吝惜地与客户分享改善家庭装修的知识和经验。

为了削减支出，纳德利大幅削减员工的工作时间，甚至解聘了很多老雇员，取而代之的是一些经验不足、缺乏职业奉献精神的兼职雇员。不久，家得宝便演变成一家毫无特色、大杂烩式的零售店，而管理者则变成一群急功近利、官僚式的销售员，他们既缺少真心对待客户的服务意识，又没有兴趣去帮助客户。

2001年，按照密歇根大学发布的“美国顾客满意度指数”，家得宝公司和全美第二大家居装修零售商劳氏公司在专业零售商领域获得了一致的得分。到2005年，劳氏公司的排名仅次于好市多公司，而家得宝公司则排名最后。投资者对此心知肚明，家得宝的股票在2000-2007年期间始终停滞不前，而同期的劳氏公司股价则上涨超过了200%。

2007年1月，董事会终于对纳德利发出了“逐客令”。按照传统概念，纳德利没有任何错误：削减了成本，改善了流程，提高了企业的经营效能和生产率。那么，他到底错在何处呢？纳德利几乎一直是在紧盯改善工作的效率（即成本），而不是这项工作的目标。换句话说，他习惯于把自己的视野局限于“如何”完成任何一项既定的活动，而不是做“什么”，或者说，这项活动所追求的结果。对于家得宝公司来说，最重要是帮助顾客找到合适的产品，这也是推动销售额增长的核心能力。

纳德利的过失极为常见。领导者总是侧重于把他们的全部精力倾注到细节上，这就忽略了全局。当我们把全部时间投入到改善工作效率时，自然会制约我们去反思工作本身价值的尝试。

奥尼尔的价值观

实际上，我们总是习惯于犯同样的错误，更多地关注于过程——完成一项工作的效率如何，而不是这项工作预期实现什么样的目标。大多数人还是没有去反思什么对企业而言是最重要的活动，以及哪些活动应予以持续，哪些应予以摒弃，哪些介于两者之间。

我们当然都想把注意力集中到具有“高价值”属性的任务上，这样我们就可以把有限的精力和资源用到最有价值的工作上。此外，我们还需要确定它们当前的绩效水平，以及它们之所以能达到当前绩效水平的原因。我们不妨以美铝公司为例。

上世纪80年代末，保罗·奥尼尔决定入主这家老态龙钟、步履蹒跚的企业。奥尼尔展现出了自己的远见卓识，并证明了从“什么”，而不是“如何”的角度去重新思考企业是何等的重要。与此同时，他选择了一个几乎不可能的“什么”。接下来，公司效能蒸蒸日上，企业价值和盈利指标直线上升，股价更让投资者赚得盆钵满地。

尽管奥尼尔痴迷于新技术，但他对那些高高在上、举着高科技大旗的“什么”并不感兴趣；相反，他更注重最基础、最实实在在的东西——安全。这样的选择肯定会让企业领导者感到不可思议。但奥尼尔却一针见血地指出：安全是表明一个企业经营业绩如何的首要指标。

奥尼尔认为，就像一个冠军级跳高运动员放弃“跨越”技术而采纳“背越式”技术一样，以安全性推动企业飞跃，超越竞争对手。在奥尼尔就任时，美铝公司的百人重伤事故为1.44人次，远优于整个美国制造业的4.73人次。在奥尼尔宣布这一工作的重点之后，美铝公司的伤病事故率更是一举减少至0.75人次，对于像采矿和熔炼类企业来说，绝对是一个不可思议的数字。

奥尼尔始终强调把工作与“零工伤”结合到一起，并要将这一思想已灌输到每个员工的内心深处。按照他的要求，各层次的管理者理所当然是实施这一理念的先行军，但奥尼尔更强调一线员工对这一过程的配合与支持。奥尼尔鼓励一线工人畅所欲言、积极参与，工人也确实提出很多有价值的安全建议，而这一过程也强化了美铝公司以安全为核心的企业文化。

美铝公司对安全生产的高度重视为提高员工士气带来了显著效果，反过来，也提高了企业的经营绩效。奥尼尔和美铝公司对员工身心健康和安全的高度重视，并为此投入的大量时间、精力及金钱，也为他们在劳动力就业市场上赢得了声誉。

在奥尼尔担任首席执行官期间，美铝公司的年收入飞涨了1400%，从15亿美元增加到230亿美元。通过重塑美铝公司的思维模式和经营理念，奥尼尔把企业的重点转移到一个更有价值的“什么”上，激励了各层次员工的奉献意识和投入精力。

乔丹到底擅长什么

迈克尔·乔丹是篮球运动史上最伟大的运动员之一。但早在1994年，他却犯了一个非常严重的错误——他以为自己还能成为另一项运动的最伟大的运动员之一。1994年，乔丹加入芝加哥白袜棒球队，后来又加入了亚里桑那州棒球联赛的斯科特戴尔蝎子队，但他的棒球生涯并无建树。次年，他重返NBA赛场，再次加入芝加哥公牛队，并率领球队在NBA中实现了三连冠。

有些评论家认为，乔丹在棒球联盟中蒙受的“羞辱”，完全是他傲慢自大作祟的结果。但如果从任务（什么）方面看这个问题，我们还需要采取另一个视角。乔丹以为自己最有价值的任务就是玩运动，实际上，这个“任务”仅仅限于打篮球。

再举一个例子，想到电子企业，你的心目中可能只有苹果、戴尔、惠普、诺基亚、索尼等声名显赫的跨国公司，但是，我们所使用的大部分手机、MP3、视频游戏机、打印机，以及个人计算机却是出自世界第一号电子业巨人——鸿海。

创建于1974年的鸿海，最初仅仅是一家生产塑料制品的供应商。1981年，个人计算机还是市场的新生儿，此时，眼光独到的公司创始人郭台铭就开始进军网络连接器行业。在初涉这一行业时，原有很多厂商的销售都在萎缩，郭台铭则抓住出现在眼前的每一个机会，涉足其他电子产品。鸿海的新领域涉及很多当时最令人眼红的产品，包括LCD显示屏、数码相机及笔记本电脑。鸿海建在中国、墨西哥及东欧国家的工厂以低成本大量生产劳动密集型产品的同时，设在美国和日本的机构则负责提供研发和技术支持。

同其他很多台湾厂商一样，鸿海同样具有成本低、生产效率高以及善于根据新产品及时调整生产经营等优势。但真正让鸿海在众多厂商中鹤立鸡群的，还是它在产品生产方面拥有高度灵活的“核心能力”。公司清晰地定义了最具价值的“任务”，并投入必要的资源，以保证这一能力始终处于最高水平。

鸿海实际还同时开发和生产了多种其他产品，如集成电路板、热敏元器件及iPod外壳等为大客户提供的组装零部件，这就大大缩短了完成产品开发“任务”的周期。快速周转对电子业来说尤其重要，因为较短的产品寿命周期以及价格下降会不断压缩企业的利润空间。

总经理经营业绩考核责任书 第5篇

按公司章程等相关规定，对公司大区经理进行考核和监控，双方签订责任书如下：

一、考核期间：

公司按对大区经理进行考核，并聘请第三方机构对公司当年财务状况进行审计。审计结果作为对大区经理的重要考核依据。

二、考核内容：

（一）组织管理能力考核

1.公司内部管理制度是否健全。

2.对公司内部各级各类人员是否进行绩效考核，效果如何。

3.销售教研工作是否持续有效的进行。

4.对公司的掌控能力如何。

（二）职业素质考核

1.对公司的忠诚度如何。

2.是否忠实履行职务，维护公司及股东的最大利益。

（1）以公司最大利益为出发点行事。在其职权范围内行驶权利，不越权。

（2）亲自行使所赋予的酌量处理权，不受他人操纵，非法律、法规允许，或得到股东大会同意，不将其酌量处理权转给他人行使。

（3）遵守公司章程，忠实履行职责，维护公司利益，不利用其在公司的地位和职权为自己谋取私利。

（4）不挪用公司资金，不将公司资产以其个人名义，或以其他名义，开立账户存储，未经股东大会或在知情的情况下同意，不将公司资金借贷给他人或以公司财产为他人提供担保。

（5）未经同意下，不泄露其在任职期间所获得的、涉及本公司的机密信息，除非以公司利益为目的，不利用该信息。

（三）胜任能力考核

1.是否具备公司大区经理应具备的各种知识。

2.是否具备公司大区经理应具备的专业技能。

（四）经济指标考核

1.2011年上半学期销售任务完成___________套i科学实验课程

2.销售回款全年完成销售额95%以上。

三、大区经理权责：

1.大区经理直接对公司总经理负责，执行的各项决定，组织领导公司的日常经营管理工作。

2.酌情处理权：大区经理在遵守法律、法规的前提下，按公司最大利益的原则，针对临时事件、紧急事故享有酌情处理权，可酌情采取应急措施，并在事后向汇报和备案。

3.大区经理对在任职期间所做决策负责，大区经理应承担由于其决策失误带来的经济及法律责任。

四、考核部门：

公司人事部门负责对大区经理的考核。

五、其它：

1.本责任书经责任人签字后生效。

2.本责任书的解释权归公司。

责任人：

北京思学思乐教育科技有限公司

商场总经理工作目标责任书 第6篇

商场总经理工作目标责任书

在担任黑龙江北方兴业投资管理有限公司总经理期间，应达到分管工作的考核标准和需要承担的工作责任如下：

一、工作目标：

1.完成总公司下达的各项年度经营管理工作任务指标；

2.建立、建全一整套系列高效的运行管理体系，为商场提供全程整体运营策划、商业招商、经营管理、物业管理实施方案；

3.为商场开业后运营过程中制定好各项管理制度，并做好监管工作；

4.打造一支业务能力强、专业化水平高、个人素质好、工作作风硬、纪律严明的高效管理团队。培养提拔优秀专业人才，为分公司配备全面复合型人才。

5.尽职尽责为北方兴业创造最大经济效益和社会效益。努力把商场打造和经营成经济效益好、社会形象优秀的文明商业王牌企业。

二、工作职责：

1.对商场进行全面的科学市场调研。确定各个商场的业态定位及经营定位，并进行有效的实施。负责各级员工的招聘。

2.为商场整体进行科学的规划布局、商场招商、广告宣传、经营管理等方面提出专业建设指导，培训经营管理团队，并跟进培训结果。储备考核专业技术人才，为单位配备全方位复合型人

才。

3.负责商场经营管理体系，确定各项工作制度流程。

4.组建商管团队，确定商场组织结构，设置各部门工作岗位职责

范围，制定各部门工作职责。

5.负责协调营业其间的所有庆典所需的相关物资、道具和人员以

及现场组织工作。

6.指导招商部进行品牌优化，调整品牌结果并参与重大品牌商的洽谈。

7.搜索商场经营管理方面的新举措和新思路。促使商场能在一个

新的高度上引领当地商业市场的发展方向。

8.保证商场有良好的治安环境。做好安全防火工作。保证商场资

产，业户商品和财产安全。确保消费者业户人生安全。杜绝上

访，漏水，倒灌等事件的发生。遇到突发性或重大事件能够及

时，有效地处理，并向上级领导做及时汇报（24小时内）

9.提供良好的物业保障。包括以下内容：商场设施设备的管理与

维护。供电系统，弱电系统，电梯系统，给水系统，排水系统，消防系统，经营者（内部）装饰，商场清洁卫生，四防安全保

卫。

10.对所有的运行设备设施（如空调机组，发动机组，排风，配电，消防，监控，管线等）要实行以操作人员为主，机电仪表人员

相结合的包机，包户制。设备设施归谁操作，由谁维护，做到

分工明确，责任到人。形成制度上墙奖罚分明，使全体业务人

员做到三会（会使用，会维护保养，会排出故障）

11.做好商场设备设施正规操作及养护工作，使设备设施坚持完好

状态，降低泄露，杜绝人为操作损失。做到定期检查，发生故

障随叫随到，第一时间进行检修。确保商场设施设备安全正确

运转。

三、工作内容及工作成果；

1、商场商管部门的各项管理工作。

2、监督招商，运营管理定位，区域分布优化等工作，对商品品类的分布，各品类的面积，比例，区位，档次等提出可行性的指导

意见。

3、对商场的营销策略，营销推广，形象提出指导性意见。包括营

销策略，营销推广形象。为商场扩大经营，提升企业知名度提出

各种促销推广方案。分阶段提出可供领导决策的合理化建议。

4、对商场业户的管理，做到商品档次高中低结构，服务质量要

加强，实现文明经商，诚信经营。为商户经营做到保驾护航，为

商户提供温馨的经营环境，为消费者提供舒心，放心的消费环境，使商户的经济效益逐年增长。

四、考核办法

（一）一票否决制

在责任期内，凡因乙方工作失误出现或发生下列情况之一，实行一票否决并且视情况对责任人进行解聘或其它处分。、年度内出现媒体，报刊曝光给商场造成恶劣影响的事件。、发生重大恶性事件（上访遗留问题除外）或案件的。

3、重大资产流失的。

4、客户投诉有重大违纪违规现象的。

（二）奖惩办法

本岗位月薪元，为了使工作顺利展开，甲方从乙方的每月工资中

拿出元，共计元作为考核工资，在每个工作月度结束时根

据考核标准，给予乙方清算。

（1）优秀：甲方根据（超额任务完成奖励办法）的相关规定给予一

定的现金奖励，具体方式，数额在（超额任务完成奖励办法）中体现。

同时一次性结清当年从每月工资总额中扣除的元考核工资。

（2）合格：公司将根据《超额任务完成奖励办法》的 相关规定给予

一定的现金奖励，具体方式数额在《超额任务完成奖励办法》中体现，同时一次性结清当年从每月工资总额中扣除的元考核工资。

（3）不合格：元考核工资甲方不予以发放（因甲方原因或不可

抗力的因素造成的不合格的除外）。

五、本责任书作为甲方与乙方劳动聘用合同的组成部分，与劳动聘用

合同具有同等法律效力。

本责任书作为对 责任人工作考核的依据，自签字

之日起生效，责任人履行该责任书中所列职责，此责任书有效

期一年。

本责任书一式两份，考核人（或单位）于责任人各执一份，双方（盖章）生效。

考核方（签名或盖章）：责任方（签名）：

日期

经营目标责任书 第7篇

甲方(用人单位)： 有限公司董事会

乙方(劳动者)：

为传递组织目标，强化管理责任，公正评估价值贡献，充分调动管理人员(乙方)的积极性，确保公司股东权益及董事会年度经营管理目标的实现，明确双方的责任、权利和义务，根据劳动法及相关的法律法规规定，经双方在平等自愿的基础上协商一致，达成以下协议条款：

一、乙方职务及岗位职责

乙方担任甲方 职务，并按照甲方规章制度中规定的 岗位职责履行职务，负责公司相关经营管理工作，乙方接受该职位并愿意承担相应的责任和义务。

二、经营管理目标责任考核期限

1.年度考核期限：

年 月 日至 年 月 日。

2.季度检查期限：

第一季度： 年 月 日至 年 月 日;

第二季度： 年 月 日至 年 月 日;

第三季度： 年 月 日至 年 月 日;

第四季度： 年 月 日至 年 月 日。

三、经营管理目标及考核标准

1.年度考核

年度考核内容权重1、岗位年度指标考核60%2、所管辖部门年度绩效平均值20%3、高层个人能力态度考核20%

乙方的个人能力态度考核表详见《岗位年度考核表》，所管辖部门年度绩效指标详见《部门年度绩效指标》。

年度绩效考核得分范围与绩效系数关系如下：

得分范围95-10085-9475-8460-7459分及以下级别ABCDE年度考核系数1.41.21.00.60

2、季度检查

季度检查内容权重岗位季度绩效KPI检查100%

每一季度公司召开公司高管工作的绩效反馈会议，对该季度绩效执行情况进行检查，不进行考核，检查结果对年度考核结构有影响。

3.经营管理目标的调整：

(1)根据经营管理目标任务完成情况，每季度对绩效考核情况统一分析并酌情调整，调整幅度不超过10%。

(2)出现外部环境发生重大变化或不可抗力的自然灾害等情形时，由公司董事会根据具体情况相

应调整经营管理目标。

四、双方的权利和义务

(一)甲方的权利和义务

1.甲方有权在与乙方充分协商论证的基础上制定并下达生产任务和其他各项生产经营管理指标，对乙方的经营管理活动进行检查和监督，并提出改进意见。

2.甲方有义务为乙方在正常的履行职务或经营管理过程中提供必要的条件、服务和支持。

3.甲方有权在乙方的经营管理活动出现失控和重大失误时，对本责任目标提出修订或决定终止本责任协议的执行，并追溯乙方本责任协议项下相关责任。

(二)乙方的权利和义务

1.乙方享有在完成本责任协议项下目标及甲方公司绩效考核合格的前提下，按时、足额获得甲乙双方共同商定的年薪及相关的福利待遇。

2.乙方享有甲方公司授权范围内开展经营管理活动、进行正常的经营决策的权利。

3.乙方承诺严格遵守国家各项法律、法规及甲方公司职代会、董事会制定的各项经营政策和管理制度及完成公司股东会(或董事会)下达的各项经营管理目标和任务。

4.乙方承诺加强项目管理，控制项目成本，确保项目按质按量按期顺利完工，开拓行业市场地位，提高盈利能力，加强内部管理，降低运营成本，提高甲方投资主体(股东)的投资收益。

5.乙方承诺按甲方要求和相关的管理制度等报送、报告或提交与经营、管理活动有关的各项文件和资料，接受并配合公司月度检查、季度检查、年度考核，

主要包括但不限于以下第 项：

(1)月度工作报告：乙方每月定期向董事会提交工作报告，通报公司分管部分经营状况以及改进建议或意见。工作报告主要内容应包括：本月工作总结、本月工作中的主要问题以及解决方法、本月重大事件、下月工作计划以及其他需要向董事会汇报的事项;

(2)季度、年度工作报告：乙方应提交书面的季度、年度工作报告，汇报工作进展情况、分管部分预算执行情况以及经营管理活动过程中存在的主要问题和解决方法;

(3)质询：公司董事(或股东)在不影响乙方正常履行职务或工作的前提下，可以就具体问题质询相关的经营层人员。乙方必须积极配合，提供真实信息。

(4)对突发(或重大)事件的报告：对于公司经营或管理过程中发生的突发性事件或者重大事件，乙方应在事件发生的当时向总经理及董事会(或股东会)口头报告，通报情况或事件发生后2个工作日内作出书面报告，通报情况。并在事件处理后3个工作日内向总经理董事会提交书面处理报告，通报处理情况。应报告的突发事件或重大事件包括：

- 资产遭受重大损失;

- 可能依法或基于甲方与相关单位(或个人)之间合同关系应承担的违约责任或应负有的赔偿责任等;

- 发生重大人身安全事故、设备事故、质量事故及其他对公司经营、发展产生重大影响的事件;

- 出现或将要出现影响甲方公司现在或将来经营发展的重要事项。

(5)乙方承诺保守掌握或知悉甲方的一切商业秘密。若有违反自愿按甲方相关制度接受甲方处理，乃至承担相关的民事法律责任或刑事法律责任。(详见保密协议)

五、考核程序

1.公司董事会或董事长牵头，联合审计部、财务部等必要部门成立考核工作组，负责乙方经营责任目标的制订、监控及考核。工作小组每月对目标完成情况进行考查，季度进行阶段性检查，年终进行全面考核，也可以根据甲方公司的经营或管理需要进行不定期的临时检查或考核。甲方董事会可根据计划安排或有关需要，将对乙方进行的高管责任审计、任期审计或离任审计，审计报告等，作为甲方高管人员经营业绩的评价依据。

2.乙方在接到绩效评价考核通知后，应做好相关资料的准备、配合工作;绩效考核数据的收集工作由人资行政部负责组织相关部门联合进行，人资行政部负责提供考核表格及说明，并协调相关部门进行考核数据收集及核查工作。

3.人资行政部汇总整理考核资料并计算或统计考核结果，撰写考核总结报董事会审核，并依此计算或确定乙方的绩效年薪。

4、考核结果由人资行政部保管，作为对乙方人力资源开发管理的依据或尽职竞升条件。

六、奖惩

1.乙方的.薪金组成如下：

年薪=基本薪金+年度绩效薪金

乙方的年薪收入为 元，其中包括基本薪金和绩效薪金，基本薪金为全年年薪收入的50%，按月以现金平均发放，月基本薪金=基本薪金/12;绩效薪金为全年年薪收入的50%，按照年度考核所占比例和考核结果实际对应支付或不予发放。

2.年度绩效薪金基数=年薪*50%*年度绩效系数，年度绩效薪金根据年度考核结果发放。

3.因工作需要发生职位变动的。离任及接任者以任免通知的时间为准，按月计算其应得薪酬。

4.凡发生以下情形之一的，甲方不予支付绩效薪金，有权终止聘用、依法解除劳动合同，并有权视情况依法追究乙方的法律责任：

(1)在任职期间，发生严重违法犯罪行为、严重违反甲方规章制度和劳动纪律的;。

(2)经营管理和考核过程中弄虚作假的;

(3)出现重大决策失误，给公司造成重大损失的;

(4)拒不执行或不能按时、按质、按量完成公司股东会、董事会交办的各项工作任务的;

(5)考核不达标的。

5、津贴、社保福利按公司相关规定执行。

七、其他约定

1.本责任协议由董事会负责解释。

2.本责任协议由双方签署后即生效，并作为甲、乙双方所签《劳动合同》的补充，本协议书对双方都具有约束力。

3.本责任协议一式三份，甲乙双方各持一份，一份留劳动监察部门存档备案。

甲方： 乙方：

地址： 住址：

法人代表： 身份证号码：

我国企业经营目标选择 第8篇

回顾一下国有企业的发展史, 基本上就是我国经济的发展史。它的经营目标定位总是与特定的历史时期相对应的。在计划经济时代, 国有企业较严格的受到国家的控制和监管, 即”控制企业, 监管资产”, 国有企业承担着国家的经济职能。例如刚建国时候社会生产品极为缺乏, 而人们不断提高的生活水平对社会生产品的需求越来越大, 这时国有企业的目标也就成为尽量生产社会产品, 而不去考虑其能给企业增加的价值。这也与当时的国有资产数量少有关。以后随着国有企业数量的增加, 人们对社会产品的需求能够得到满足, 这时国有企业的目标就发生了演变, 变为兼顾政府与社会职能。计划经济向市场经济的转变, 带来了国有企业目标的大转变。国家在这一时期也进行了较大的调整, 开始把一些非国家经济命脉与支柱的国有企业推向市场, 让他们自力更生, 自负经营, 自担盈亏。这里有必要把国有企业进行一个分类, 以更好地去界定其目标。第一种是具有完全市场属性企业。完全市场属性说明他们与市场上其他非国有企业同等的在市场上竞争, 以平等的地位在市场上争夺资源、战略性资产。他们从各种渠道上接受的信息相同, 没有内部信息。第二类是市场属性较强但又不完全的国企。不完全是指其产品销售受到限制。有的产品是市场需求弹性较小的生活必需品, 有的存在地域性垄断, 定价策略掌握在政府手中。他们有时也要根据国家的政策来调整其经营, 像是电力、供暖类国企就属于这一类。第三种是具有市场属性但需要由政府来控制的国企。这些企业主要是基于国家安全、经济战略的需要而设立的。第四种市场属性最弱, 只是国家行为的延伸。如印钞造币企业、战略物资储备企业, 他们必须严格按照政府意向活动, 但也要进行预算以保证其效率。由于后三种类型国企的特殊性, 一般进行研究的是第一类, 即具有完全市场属性的国企。

关于企业经营目标目前主流有以下几种观点:第一种是利润最大化。第二种是股东财富最大化。这种观点认为:增加股东财富是财务管理的目标。股东创办企业的目的是增加财富。股东财富最大化目标考虑了风险因素, 因为, 风险的会计股票价格产生重要影响;也考虑了货币时间价值, 一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为。因为不管是目前利润还是预期未来的利润对股票价格都会产生重要影响。股东财富最大化目标也被认为是最符合企业性质的目标, 目标大部分教材中也坚持此观点。但随着市场经济的发展以及知识时代的到来, 它受到越来越多的质疑。第三种是利益相关者利益最大化。这是一种最近几年兴起的学说, 其理论构想能适应现在企业的契约性质, 仍处于完善之中。这种观点就是指企业的财务活动必须兼顾和均衡各个利益相关者的利益, 使所有利益相关者的利益尽可能最大化。缺点是其不可操作性。第四种是企业价值最大化。很多学者把企业价值最大化与股东财富最大化等同, 笔者不同意该观点。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营, 采用最优的财务政策, 充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系, 在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值最大。股东财富最大化等同于企业价值最大化需要以下严格假设:无交易成本, 市场完全竞争, 个人所得税中性, 且所有投资者对收益具有相同预期。可以看出在现有市场条件下;市场的不完全竞争、不对称信息等, 上面假设得不到满足, 两种也就不可能等同。

从以上对四种企业目标的分析可以看出不同的企业经营目标适合不同的市场环境, 最初的计划经济的利润最大化到现在市场经济的股东财富最大化甚至以后的企业价值最大化。但由于我国市场经济制度还未健全, 具有完全市场属性只是相对的。现阶段具有完全市场属性的国企仍有其特殊的一面。主要表现在:仍可能得到国家某些政策的扶持;获得某些相关行业内部信息;得到国家的直接资源补助等。因此应在考虑其特殊性的基础上确定其经营目标。从以上分析来看, 企业价值最大化即能满足维持经济稳定, 保护国有资产的要求, 又能使企业价值在市场上得到最大的体现, 所以其为我国相对完全市场属性的国企经营目标的最优选择。选用企业价值最大化作为我国国有企业的目标, 有以下几个好处:首先, 有利于资源合理配置。把企业价值寄予未来的现金流身上, 可以尽量减少鲁莽的投资, 提高资源配置效率。其次, 提高投资效率, 保护投资者利益。这能尽量避免国有资产的流失。最后有利于依据企业价值合理评价上市公司股票价格。

摘要：由于在我国国有经济占较大比重, 国有企业作为国有经济的基本单位, 因此对其经营目标的研究显得尤为必要。同时国有企业内部类型的不同特点, 决定了必须把其加以分类来研究。本文把具有完全市场属性的国有企业作为研究对象, 在对主流经营目标进行分析比较之后, 得出具有完全市场属性的国有企业经营目标的最佳选择是企业价值最大化。

关键词：国有企业,市场属性,经营目标

参考文献

[1]郝华荣等:从公司治理结构看企业财务管理目标选择.生产力研究, 2004年第4期

[2]侯晓红等:论我国企业财务管理目标的理性选择.当代财经, 2005年第9期

[3]段淑芳:企业合理的财务管理目标-股东财富最大化.中国管理信息化, 2005年第11期

[4]曹庆:企业价值最大化——财务管理的最优目标.经营与管理, 2006年第2期

[5]陈少晖:共同治理机制-国有公司制企业治理结构的创新方向.学习与探索, 2003年第2期

目标树择伐林经营技术 第9篇

【关键词】目标树择伐林；经营；技术

建立森林经营的目标是明确森林经营方向，开辟森林经营道路，丰富、完善森林经营技术的前提。实践告诉我们要使森林质量得到提高，森林功能得到有效发挥，实现可持续经营，重振林业雄风，就必须放弃以取材为主要目的，砍好留坏竭泽而渔的经营方式，开辟一条真正能够实现“越采越多，越采越好，青山常在，永续利用”的经营道路。要走通这条道路，就要“立足当前林，着眼未来林”把建立“目标树择伐林”作为森林经营的主体目标。所谓的“目标树择伐林”就是以培育目标树为骨架，以次级目标树为补充，以择伐为培育手段的森林经营作业体系。这一体系具有四大优势，一是，构建起了优质森林的骨架。二是，稳定了森林的生态结构。三是，持续不断提供各类木材，支持经济发展。四是，比较效益增大。

1.“目标树择伐林”经营技术

学习、借鉴欧洲“择伐林”经营技术，结合小兴安岭森林现状，改造、完善的这一技术在森林经营中的运用主要表现在：

1.1目标树的选择

目标树：做出特殊标记，实行长期保留，完成天然更新并达到目标直径后才采伐利用的树木。

树种选择：一般选择优势长寿命的树种和树干通直、冠形丰满，无病虫害、无损伤的优质树木。 做为目标树进行培育，东北地区以红松、云衫、冷杉、落叶松、樟子松、水曲柳、胡桃楸、黄波罗、紫椴、柞树等做为培育目标树的树种。

树龄选择：一般在树高13－15米，胸径在15－20公分为宜。初次选择目标树，树高扩大到15－20米，胸径可扩大到20－30公分。

1.2“目标树择伐林”的经营管理

标记目标树：目标树选定后，用颜色比较鲜明的铅油在胸径处做环形标记，并将目标树的树种、树高、胸径、立地坐标、生长性状记入档案。

目标树的株间距离：阔叶：采伐胸径×25，针叶：采伐胸径×20。群团保留目标树，双株内径不得小于2m,外径不得小于10m，3株内径不得小于3m，外径不得小于12m。在选择目标树的同时，可以在两株目标树之间选择一株次级目标树纳入培育目标，目标树选定后要对影响目标树生长的同冠层的非目标树木进行疏伐，为目标树的生长留够空间。

目标树修枝：对目标树修枝是提高木材质量和林木价值的重要途径，其主要技术要求是：修枝不能中切、不能平切、不能撕破树皮。针叶树修枝和留冠的比例是1：1，阔叶树是2：1。一般采用2－3次修枝，最终实现枝下高和树冠高的比例是1：2。

目标树的伐前更新：目标树经营体系的显著特点是，目标树只有完成下种更新后，才可以采伐利用。所以在目标树采伐前一定要完成更新。目标树的伐前更新一般选择在目标树采伐前的20年，通过疏伐、割灌增加光照等措施，为目标树的天然更新创造条件。待更新形成后就可以对目标树进行采伐。

目标树的采伐：目标树的采伐径级：红松、云山、落叶松、樟子松、水曲柳、胡桃楸为60－80cm，冷杉、紫椴、柞树、黄波罗为50－60cm。对目标树的采伐方式只实行择伐，除自然灾害造成损伤外不允许采用其它采伐方式。

1.3建立“目标树择伐林”更新体系

“目标树择伐林”采用天然更新为主，人工补植为辅的森林更新方式。

建立以目标树为主的种源体系：以目标树为主要种源，目标树不足时，选择、保留、培育特殊目标树”(母树)，要选择那些树冠较大，枝冠比高，枝的末端较细，结实率高的树木做为母树，以保证种源优良。

通过疏伐、割灌为更新创造较好的光照条件：由于树种更新所需光照不同，要用目的树种更新的光照率来确定疏伐强度，阴性树种更新的光照度一般要达到20－30％。也可以通过制造林隙来实现更新，林隙的面积控制在当前立地的优势木树高1－1.5倍的直径面积，最大不能超过0.6ha。

更新幼苗管理：更新幼苗一般需要30－40％的光照率才能健康生长，光照不足会逐步死亡而成为无效更新，只有当更新幼苗长到起测径时，才能视为更新成功。在这段时间内都必须实行透光抚育管理。

2.对当前林分的经营调整

由于长期的逆向经营，很多“当前林分”已经不符合培育“目标树择伐林”的目标要求，对这样的林分必须进行经营调整，调整的主要方式就是“调整伐”，调整伐与原有采伐方式最大不同点在于，原有采伐方式把取材作为主要目的，侧重点在于“伐”，而“调整伐”把育林作为主要目的，侧重点在于“留”。这种经营措施并不排斥木材生产，所不同的是原有的采伐方式以破坏森林来获取木材，而“调整伐”是通过培育森林获取木材。这种采伐要围绕培育“目标树择伐林”实际需要进行，要达到能够实现森林可持续经营的目的。

2.1密度调整伐

针对林龄与密度结构不合理的同龄林执行。根据森林的不同起源、不同樹种、不同林龄阶段与之最相适应的密度来确定合理保留密度，通过采伐对森林密度进行调整。根据树木的两个发育阶段，进行适时的密度调整。在树木的干材形成和自然整枝阶段，保留较大的密度，以获得较好的干材和完成树木的自然整枝。在树木扩冠增径阶段，对森林进行较大强度的疏伐，以促进树冠的扩展发育，增加径生长，加速森林发育进程。森林的密度调整一定要根据林木生长的自然规律实施。

2.2质量调整伐

根据林种和经营方向确定的森林经营质量指标，通过伐除贬值的林木资源，培育增值林木资源，充分发挥林地自然效能，提高森林质量。

森林经营质量指标根据林种和经营方向，本着公益林以生态效益为主兼顾经济效益，商品林以经济效益为主兼顾生态效益的原则确定。商品林采伐后增值资源和贬值资源的株数比例在不破坏大的森林环境，不损害更新条件的前提下不得低于9：1，公益林的比例要求达到7：3。

2.3树种调整伐

主要在天然混交林中进行，通过保留优质、高价、珍贵树种，伐除劣质、低价、低效树种，提高优质树种的比例，提高林木生长量，提高林地生产力水平。但在经营实践中要充分注意森林对生物多样性的生态要求，保留一定比例的多树种的种源树，以确保森林生态服务功能的发挥。

2.4人工林近自然改造

是针对树种和结构单一的人工林向近自然林改造的渐进恢复经营作业。在人工林进入中龄后，在其冠下栽植或播种适应生长的优质乡土树种，抚育、保护已进入的天然优质目的树种，促使人工林逐渐向“目标树择伐林”演进。

2.5树种置换

如果林地的当前建群树种整体退化，就要用高价优质树种置换林中的低价劣质树种，从新建群。充分利用林地的生产能力构建能够实现“目标树择伐林”经营目标的林分结构。

3.“目标树择伐林”经营体系的实践效果