绩效考核管理方案详解

绩效考核管理方案详解（精选8篇）

绩效考核管理方案详解 第1篇

绩效考核管理方案

一、绩效管理的原则

评，并报董事长审核后交学校财务处。

3）当月报名人数71-90人按每人35元计算小组提成； 4）当月报名人数91人以上，按每人38元计算小组提成；

以团体方式计算：例，当月完成90人，梯度提成=35元/人×90人÷本组人数2人=1575元。

3、咨询接待处：招生员实得工资=基本工资1320元+绩效考核薪酬+个人业绩提成； 绩效考核薪酬=680元×考核系数；

4、有关说明

1）个人业绩提成详见《招生办个人业绩提成工作方案》

2）未列入绩效考核的岗位如保洁员、仓管员等全校当月完成计划招生人数的80%-90%则在2011年工资的基础上，每人多发200元的奖励工资；完成91%以上每人多发放300元的奖励工资。

五、梯度提成中的学员确认

附5 员工月度绩效考核表附 附6 主任、校长月度绩效考核表

A级1000元、（3000元）； B级800元、（2600元）； C级600元、（2200元）； D级本月无月奖。

（一）、各项考核指标合格为A级；具体指标是：

1、出勤率符合要学校考勤制度的要求；

2、能圆满完成工作职责范围内的各项工作任务；

3、做事效率高、能遵守上级指示、并准确及时地向上级汇报工作；

4、责任感强，关心学校的利益，愿意承担责任；

5、虚心好学，追求上进；处理问题周全到位；

6、具有团队协作精神，能以大局为重全面考虑学校发展。

（二）专业教师违反下列任一条管理规定本月奖金评定为B级；

1、对前来咨询本专业有关教学内容的学员态度冷漠或不热情接待；

2、未按时上、下课，对学员上课提出的问题不主动答复；

3、未提前5天以上编制一个班或一个学期的授课课程表并交教务处；

4、未按规范编写教案和未及时按要求填写和上交教务资料；

5、未经教务处同意，擅自变更上课时间或更改授课计划；

6、学员考试合格率；校外统考合格率单科低于80%、校内月统考合格率低于90%；

7、在上课时间内,授课教师未按教学大纲和培训计划授课；

8、教师在开班前一周未了解报考人数、教材数量,协助购买,影响开课一周；

9、因管理不善造成教学仪器设备损坏或丢失，价值达:100元以上；

10、教师上班期间内在教室或办公室内打盹；

11、上课期间举止不雅、在理论课和实操课课堂上抽烟影响学校形象；

12、干扰学生填写《学员满意度调查表》；

13、上班时间在办公室吵闹、游戏、或严重影响他人备课和办公；

14、教师未能按时按质完成学校布臵的急需完成的非教学工作任务；

15、未对学员进行思想教育，协助学校处理本班违纪学员；

16、教师不经请假批准，不参加会议、培训达一次；

17、教师在上理论课时，手机不准响、不准复电话、不得接待外人。

（三）、专业教师违反下列任一条管理规定本月奖金认定为C级；

1、教师上课非正当理由迟到或提前30分钟下课；

2、非学校原因，造成学员投诉一次，经查责任在教师方；

3、因管理不善造成教学仪器设备损坏或丢失，价值达:100元以上；

4、教师不服从学校派工，造成工作脱节，影响他人工作；

5、有违反B级条款中的两条及以上者应视为C级。

6、专业教师上课之前未提前10分钟到课堂、未按时上、下课；

7、下班前未整理好教学设备、仪表工具；未关窗户、熄灯锁好教室门；

9、专业教师不得借学员的钱与物等；

10、专业教师在一个月内请假五天者（五天内每请假一天扣100元）；

（四）、违反下列任一条将按D级处理及取消当月奖金。

1、教师无正当理由，擅自缺课3节以上；

2、教师在课堂上发牢骚|、泄私愤、讲脏话与学员吵架影响很坏；

3、因管理不善造成教学仪器设备损坏或丢失，价值达:600元以上；

4、一月之内造成学员两次投诉，责任在专业教师；

5、有C级条款中两条及以上者。

6、专业教师在一个月内请假超过十五天者。

三、月招生提成

为了促进各专业教师极积投入到招生工作中去，给于一定的奖励，具体提成方案为： 按《个人业绩提成工作方案》中

3、履行本职工作职责，各项指标≥70分；

（四）违反下列任一条管理规定本月奖金评定为D级；

1、三位及以上专业教师本月奖金评定为D级；

2、同一教职员工出现两次及以上违纪未作处理；

3、未履行本职工作职责，各项考核指标＜70分；

五、校长奖金评定标准

校长奖金主要的考评因数是招生人数及岗位职责：

1、认真履行本岗位职责，各项指标评分≥90分，不扣奖金；

2、履行本岗位职责，各项指标评分≥80分，扣奖金400元；

3、履行本岗位职责，各项指标评分≥70分，扣奖800金元；

4、履行本岗位职责，各项指标评分≥60分，扣奖金1200元；

5、履行本岗位职责，各项指标评分＜60分，不发奖金；

5、全校实际招生人数÷计划招生人数＜60%，不发奖金。

时，优先划分到平台方。

6、为了激励会员的积极性，招生员的生源与会员介绍过来的如有重复，双方均可提成。

7、咨询组要如实记录通过前台电话咨询的学员信息，此信息属公共信息，招生员可在旁边签名后获取，经跟踪报名成功归招生员业绩。

8、招生员通过招生宣传推广而获得学员信息，可移交到承包专业教师，经双方指导学员报名成功，业绩归招生员。

9、招生员要及时了解学员到校面谈的时间并现场接待指引学员填写《学员登记表》，如未能现场接待可委托另一招生员或电话告之前台让学员填写本人提前写好的《学员登记表》，登记表要注明有效时间，教师为7天，其它人员为3天。老师上课期间（以课程表为准），其它招生员招待到教师联系到的学员，提成归教师所有。

10、招生员要积极通过各种方式与学员沟通并获取学员信息，如学员到校声明找某人，接待人员要主动引导学员找到当事人，如当时人短时间内找不到，学员未提出一定要等到当事人时，则接待人要对学员进行指导报名，提成由两人协商或平分。

三、学员信息的统计

1、每周日的上午招生员要自行总结本人本周已报名人数，填写《招生业绩周报表》，附上《信息跟进记录表》经咨询组、教务主任、校长签名，在周一例会宣读各招生员本周的招生业绩。

2、每月初财务处要依据《招生业绩周报表》核实前一个月学员交费、退费、平台招生等情况，进行增加或扣除各招生员的提成费。

四、适合人员

1、学校目前在岗的专职员工、外聘兼职教师。

2、新招聘录用处在试用期的员工。

3、承包专业的教师及所聘用的招生员、学历专业的工作人员。

4、本方案不适用于正主任及以上的管理人员、报名办证处。

5、安办招生处除安全主任、企业负责人专业外，适合本方案。

五、提成费核算

1、学员一次性未付完学费的，提成按实际交费对应的等级计算提成，招生员要负责跟踪学员，学员学业完成前要缴清余款，学员补交学费后，在一个月内提交《招生业绩周报表》，财务处再计算相应提成。

2、学员中途退学费的，提成也要在当月退还给学校。

3、承包专业的招员提成费列入招生成本，即减除本专业的提成费后再按比例分成。招生成本含平台招生提成、招生员提成、会员费等。

六、虚假信息预防与处罚

1、招生员要按时如实填报本人招生信息，如利用虚假信息、错误信息骗取了提成费，则按骗取提成的十倍处罚。

2、对直接到报名办证处交费报名，不经过招生员引导的学员，报名办证处人员不准转嫁给招生员，否则造成招生员骗取提成费成功，则按提成费的十倍处罚。

3、财务处、教务处、校长要按规定认真审查招生员提供的资料，如造成招生员骗取提成费成功，则按十倍处罚。

4、报名办证处的办公场所，未经主任书面批准，如进入一次则取消当周业绩，如有争议保安员要从监控录像中加以确认。

本方案从2012年1月1日开始试行，试行出现问题可当即作出调整，其中各条款解释权归校董事会。

绩效考核管理方案详解 第2篇

一、学校绩效考核管理方面存的问题

通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。

1.在绩效考核中出现了晕轮效应。

晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。

2.绩效评价标准不清。

学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。

3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。

学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。

二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策

加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。

2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。

学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。

3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。

绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容：

一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结；

二是讨论遇到的问题；

三是就如何改进绩效尽可能达成一致；

四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；

五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。

另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。

绩效考核管理方案详解 第3篇

一、将精细化管理和绩效考核相结合的意义

精细化管理是是一种先进的管理理念和企业文化。它是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

绩效考核是指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

将精细化管理和绩效考核两者有机结合是在做好规范和精细的基础上,夯实精细化管理基础,落实全面预算管理和推进职工绩效考核,从而实现员工价值的客观评价和公平回报的有效手段。

二、精细化管理的本质

精细化管理的本质是对战略和目标分解细化和落实的过程,也是提升企业整体执行能力的一个重要途径,从而达到提高企业运营绩效的目的,其主要手段就是通过精细化管理和绩效考核向科学管理要效益。

当前物资供应分公司的精细化管理已经全面展开,要实现各项任务指标,必须严抓效率和规范,通过精细化管理体系建设结合绩效考核兑现,把各项工作落到实处,通过逐步发现问题、整改问题使管理工作实现螺旋式梯次攀升。

三、精细化管理的执行标准

精细化管理是科学的管理手段,但是要以完善的执行方法为支撑,从而达到提升绩效管理的目的。

首先细化岗位职责和岗位指导书,将所有制度形成制度汇编,使考核工作有执行标准。然后在执行过程中按照管理四要素“方法、展开、学习、融合”的方式把问题展开。最后充分的分析现状,抓住管理的重点,提炼成精优管理法进行推广,使各项工作稳步提升。

在整体工作有章可循的基础上,各单位再结合各自岗位实际,细化部门内部考核标准,明确责任和职责;领导干部做好走动式管理,及时发现问题,解决问题;各级员工做好岗位描述,通过岗位描述的梯次攀升提升业务能力和现场应知应会;深入推进精优管理法,提升管理水平。

四、精细化管理的典型做法

1. 建立ABC三色卡考核,树立榜样和典型。

各部门根据各工种的岗位标准,结合5E6S考核,制定ABC卡管理制度和相应的考核细则,作为职工效益奖分配的依据。

A卡为每位职工当周的考核卡,按照每位职工当周工作情况依据考核标准进行打分,管理人员走动时发现的问题纳入A卡考核。职工考核卡由部门负责人每周考核和填写。

B卡为供应分公司精细化考核小组对各部门的综合考评。考核小组根据细则对任务完成情况进行综合打分。B卡由考核人员负责填写,部门负责人签字确认。

C卡是当月的最终考核卡,每个员工通过“A卡”评分和“B卡”实得分相加,就是当月绩效考核的真实记录,是对职工精细化管理的体现,得分高低直接关系到当月奖金收入,同时反映了员工的综合素质。职工有突出业绩和贡献的加分,做的不好减分,C卡实行上墙管理,使其透明化,保证其公正性。

2. 提炼精优管理法带动总体工作。

通过开展综合评比,提炼出一批能够促进整体工作提升,有代表性的精优管理法,如:“捆绑定价法”、“小仓库反弹联合预警机制”、“联合库存法”、“库存点检制”等岗位提升的先进经验,或在计划、成本、验收、仓储等方面提出了新的操作方法和标准,或为安全生产提供了有力的保障,或促进了精细化管理提升,经考核小组评审后对做出突出贡献的部门和人员进行奖励。

五、取得的成效

“天下大事必作于细。”经过实践,精细化管理和绩效考核结合,在细节控制上做文章。精细化管理有效地实现了服务生产、降低经营成本的目标。在今后的工作中,我们要通过精心管理、细节控制和细化考核,培养员工的精细管理意识,形成精细的工作作风,打造具有专业特色的精细化管理文化氛围,使精细化管理和绩效考核成为物资供应分公司的核心竞争力。

1.起草和修订各项管理制度,形成了制度汇编,建立了公开透明、科学合理、监督制约的管理制度体系,各项工作基本上都做到了有章可循,规范运作。

2.构建了市场价格体系,规范物资采购流程。促进采购过程中各个环节的价格与质量的集成管理,落实以质论价、适质适价,以及质量和价格合理匹配。

3.构建了储备控制体系,降低物资积压风险。在储备管理方面,从源头上做好储备结构调整的基础工作,杜绝无效采购,杜绝出现积压和不合理储备。

4.建立了质量控制体系,确保物资质量安全。通过建立质量控制体系,有效的保证了企业的生产物资在使用过程中的安全。

5.建立风险防范体系,确保企业经营安全。通过采购业务与付款环节紧密结合、多方审核,有效地预防了合同风险和付款风险发生,保证了资金安全。

6.完善了绩效考核体系,岗位是保障企业经营指标完成的最小单元,也是精细化管理的落脚点。供应分公司进一步细化岗位划分、量化岗位职责,建立了科室、班组、员工三级考核体系,首次实现了定量指标数据化、定性指标标准化, 实现了岗位与岗位之间的无缝对接。

摘要：通过引进精细化管理理念,充分分析现状,抓住管理的重点,提炼成精优管理法,提升各项工作,通过细化各项标准进行精细考核,应用于绩效考核中,实现对职工工作热情和工作状态的有效激励,从而达到人力资源的最佳管理。

参考文献

[1]盛运华,赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报,2002,(2):92~94.

我国基金经理绩效考核方案设计 第4篇

管理绩效考核方案 第5篇

(一)目的和宗旨

为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。

绩效管理宗旨包括：

1、考察员工的工作绩效;

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;

3、了解、评估员工工作态度和能力;

4、作为员工培训与发展的参考;

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

(二)适用范围

本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。

(三)考核原则

1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。

2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。

4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

二、考核组织与责任

(一)组织保证和权责

1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案;批准各部门第一负责人(包括主管副总经理、各部室经理，下同)的绩效考核实施方案;负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案;负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分;负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作;负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准;

副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案;负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分;负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案;负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况;员工考核资料的管理;员工各项正负激励的统计。

各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施;负责对本部门员工进行考核、评分;负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督;负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。

(二)绩效管理责任

1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

三、绩效管理和绩效考核的程序

绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划。

(一)制定绩效指标和目标值

1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

2、考核指标设立的原则

(1)可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响;

(2)当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致;

(3)重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个;

(4)一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标(工作成果)考核、追加目标和任务(指令性工作)考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

(二)绩效形成过程指导

各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

(三)绩效考核

各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

四、考核评定

(一)考核周期

绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。

年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

(二)主管及主管以下人员月度考核流程

五、月度考核结果运用

(一)月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩

1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率

2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。

(二)月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩

1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。

培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。

培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。

六、考核结果管理

(一)考核结果反馈及沟通

被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：

1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。

2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。

3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划(如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等)，并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。

(二)考核指标和结果的修正

绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。

(1)当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。

(2)当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

(三)考核结果归档

员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。

(四)考核申诉

被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。

七、附则

(一)本制度由综合办制定并解释，并组织实施。

公司绩效考核管理方案 第6篇

为了全面加强物流部全体员工的服务意识、商品质量意识和日常工作中行为规范化，提高工作的积极性和主观能动性，从而达到保证出货商品质量，提高公司效益，提升公司形象，加强公司在电子商务行业的市场竞争力。根据本公司实际情况，决定对物流部全体员工实施月绩效考核。

二、绩效考核的目标

改善员工的日常工作行为，充分发挥员工工作的积极性和主观能动性，以求达到公司的组织目标。

三、绩效考核的功能

1、管理功能：考核的内容，即公司目前要求员工需要做到或改善的地方，月整体考核成绩能体现该月份整体管理成绩。

2、激励功能：实施绩效考核的目的是奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使员工更加积极、主动、规范地去完成公司目标。

3、学习功能：绩效考核也是一个学习过程，通过考核，使员工更好地认识公司目标，自我改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。

4、监控功能：员工的绩效考核，对公司来说，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，对员工来说，则是公司对你一个月工作状况的综合评价。

四、实施绩效考核必遵守的原则

客观、公平、公正、科学简便的原则实事求是，不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核。考核内容实行量化，考核结果实行公开制，接受全体员工监督。

五、考核流程

物流部分拣组有__负责考核；包装组有__负责考核，考核工作必须在次月x日以前完成，并上报报人力资源部审核、批准。

六、考核细则

1、考核金额：__元

2、资金来源：为了起到实施考核的真正目的，对公司、对员工都体现公平、公正，每月公司拿出元，员工从当月业绩提成工资中拿出元作为考核金额。

3、考核总分：__分。

绩效薪酬考核管理方案 第7篇

一、指导思想

以正确政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高党委、政府管理能力和服务水平为目标，紧紧围绕发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，提高工作效能，降低行政成本，加快推进经济发展方式转变，建设服务型政府，为继续打好“五大战役”、大干“”之年，全面打造极具活力、侨乡特色、生态宜居的闽江口南岸中心城镇群提供有力保障。

二、组织领导

20xx年度我镇绩效管理工作在长乐市委、市政府领导下，具体由镇绩效管理工作领导小组负责，镇绩效管理工作办公室负责组织实施。市委督查室、市政府督查室、市发改局、市统计局等市直单位是绩效管理工作目标责任单位和数据采集单位。我镇也相应明确绩效管理工作目标责任领导和责任人，具体分工负责，切实加强对绩效评估工作的组织领导和具体实施。

三、工作内容

绩效管理工作的主要内容，包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。

(一)绩效目标设定。按照长乐市设定的绩效管理指标考核体系，根据长乐市委、市政府和市直部门分解下达的工作任务，以及镇党委、政府今年确定的工作部署，科学设定20xx年度绩效管理目标。

(二)绩效责任分解。根据年度确定的绩效管理目标，从提升工作绩效入手，分解和细化年度绩效工作任务，科学制定工作实施方案，提出具体的工作内容、工作质量⒐ぷ鞔胧⒐ぷ魇毕蕖⑹毙蚪鹊囊锏降脑て谀勘辏姑恳幌罴ㄐ勘甓悸涫档较喙氐脑鹑尾棵藕驮鹑稳耍纬稍鹑温涫堤逑怠=⒃鹑巫肪恐贫龋魅吩鹑巫肪堪旆ê痛胧繁N艺蚋飨罴ㄐ勘甑穆涫怠

(三)绩效运行监控。由镇绩效管理工作目标责任部门负责，针对年度各项绩效指标和工作目标，进一步健全运行机制，制定具体的落实措施和考核办法，推进绩效目标的落实;掌握绩效指标运行情况，及时发现绩效运行中的问题，研究解决办法，确保镇党委、政府年度工作任务的完成。

(四)绩效考核评估。采用定性与定量相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对年度绩效实现情况实行一次年终综合考评。

(五)评估结果运用。为进一步加大绩效管理工作力度，充分调动各部门工作积极性，更好地贯彻落实市委、市政府各项工作部署，力争20xx年度我镇绩效管理“保良争优”等次目标的实现，镇党委、政府将根据市本级绩效考评取得的成绩，对绩效管理工作落实完成好的相关部门和相关人员给予相应的绩效奖励。

四、考核方法

1、指标考评(占绩效总分的80%)。由市统计局牵头，市直各工作目标牵头单位、数据采集单位配合完成。绩效考核指标由统一考核指标和特色考核指标两个部分组成，统一考核指标占80%，特色考核指标占20%，设定7个一级指标、32个二级指标和69个三级指标：⑴经济发展、⑵科技教育、⑶环境与绿化、⑷民生改善、⑸社会管理、⑹依法行政、⑺加减分指标，由目标牵头单位、数据采集责任单位和数据采集配合单位负责细化分解，并进行年终考评。(详见附件1、附件2)。

2、公众评议(占绩效总分的20%)。由市统计局负责，市效能办配合完成。参加公众评议的人员有镇人大代表、政协委员、企业经营者、城镇居民户或农村居民户。针对不同群体设置不同的公众测评表和问卷调查表，公众评议的抽样方法采取分层次、多阶段、等距随机抽样，同时兼顾地理分布的均衡性和经济有效的原则，以保证样本有较好的代表性。公众评议的主要内容是我镇贯彻落实市委、市政府重大决策部署情况，维护群众利益、依法稳妥处理侵害群众利益问题情况等，目的是为了全面了解和把握人大代表和政协委员、企业经营者代表、居民对当地政府围绕发展大局、关注民生、体察民情，促进经济发展和社会全面进步的实际成效的满意度，以促进我镇牢固树立和落实科学的发展观和正确的政绩观，提高行政效能和工作效率。

3、察访核验(倒扣不超过2分)。由市效能办牵头，主要采取暗访督查、查看资料、现场调查等方式进行，重点对建立健全绩效运行机制、加强机关作风、规范权力运行、行政办事效率、推行政务公开、办理效能投诉及“12345”诉求件等6个方面的内容进行监督检查，并根据察访核验情况进行累计扣分。具体工作根据市里制定的察访核验工作实施方案进行。

五、工作步骤

(一)工作部署和制定方案阶段(20xx年6-7月)。结合工作安排和要求，制定下发《潭头镇绩效管理责任分工实施方案》，及时组织传达，认真部署和落实。

(二)绩效管理评估阶段(20xx年7月-20xx年3月)。年终指标考核于20xx年3月前完成，由市绩效评估工作领导小组牵头，市统计局组织各目标责任和数据采集单位对20xx年度我镇工作绩效进行全面客观地考核;公众评议由市统计局组织实施评议调查;察访核验为不定时间不定次数进行。镇相关目标责任部门和责任人，要与上级相关目标牵头单位建立沟通与联系，要适时掌握各项指标的评估考核动态和指标运行情况，按序时要求落实完成好各项指标，以达到绩效管理目标。

(三)总结表彰阶段(20xx年4月后)。镇党委、政府将对市委、市政府对我镇绩效管理工作实施情况所作出的评估结果进行认真分析总结、查找不足，落实整改措施。并对在本年度我镇绩效管理工作中表现优秀、良好的相关部门和人员进行表彰并给予相应奖励。

六、工作要求

(一)统一思想，加强领导。全镇上下要充分认识开展政府绩效管理工作的重要性和必要性，加强组织领导，有关领导要亲自抓，切实把这项工作摆上重要议事日程。要认真学好绩效管理工作有关文件，准确把握其精神实质，研究制定落实的措施和办法，确保绩效管理工作扎实有效发展。

(二)明确责任，形成合力。绩效管理工作涉及面广、难度大、各相关部门和人员要知难而上，以高度的责任感，积极主动地做好各项工作，做到既各司其职，又通力合作，形成整体合力。要把绩效管理的每项具体任务都落实到实处、专人负责。认真做好资料采集、数据分析等工作，推动绩效管理工作协调运作、有序开展。

(三)求真务实，注重实效。要按照提速增效、服务发展的要求，以求真务实的作风抓好绩效管理工作，做到实事求是，防止和克服形式主义、走过场，认真落实数据质量领导责任制，各部门负责人是第一责任人，并将此项工作纳入个人的绩效考核档案。

绩效考核方案设计“要诀” 第8篇

一、当前传统绩效考核模式的局限性

以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理模式是粗线条的, 将考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上, 主要是采取签订年度目标责任书、经济责任制考核、职代会民主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因为缺乏科学的考核依据和标准, 无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性和主动性, 更无法激发其工作热情和创新力, 久而久之, 形成以下三大考核弊端。

(1) 因无科学的量化标准, 使具体工作指标无法量化和细化, 形成职责不清、责任不明, 干与不干一个样, 干多干少一个样的弊端;

(2) 因其无科学的衡量尺度, 形成干好干坏一个样的弊端, 没有具体的工作指标, 明确工作干到什么程度、什么标准, 造成干工作出工不出力, 做一天和尚撞一天钟的现象;

(3) 因无科学的考核程序和标准, 形成凭印象打分的弊端。因工作量, 工作时限、工作进度等具体细化、量化指标的缺失, 造成在考核中凭印象打分的现象。因此公司在加强执行力的构建过程中, 如何完善和落实中层管理人员的绩效考核成为迫在眉睫的任务。

二、现代企业常用的几种绩效考核方法

所谓绩效考核, 是针对企业中员工所承担的工作, 运用各种科学的方法, 对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它是企业人力资源管理的重要职能, 其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来, 将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来, 以实现企业的发展战略, 使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑, 做好了可提高企业整体效率, 创造最大效益, 留住优秀人才;反之, 则会打击员工士气, 影响企业竞争力。

现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国, 主要有目标管理考核法、360度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。

1. 目标管理考核法

目标管理的概念最早是由管理大师彼得德鲁克提出的, 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标, 实现影响个人工作表现的目的, 进而达到企业绩效改善的效果。目前, 目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中, 其一般的操作流程是建立工作目标计划表, 明确业绩衡量标准, 实施业绩评价。它的优点主要有成本较低、比较公平、符合绩效管理目的等, 缺点有重结果轻过程、目标难以确定、短期效应等。

2.360度考核法

360度考核法又称为全方位考核法, 最早是由英特尔公司提出并加以实施运用的。360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 并以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。被考核者的信息来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈 (上级) ;来自下属的自下而上的反馈 (下属) ;来自平级同事的反馈 (同事) ;来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈;来自企业内部和外部的客户的反馈 (服务对象) 以及来自本人的反馈。

3. 关键指标考核法

关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标, 它来自对企业总体战略目标的分解, 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁, 是针对组织目标起增值作用的工作来设定的, 它应该是可以量化的;如果确实难以量化, 那么也必须是可行为化的。基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价, 就可以保证能让真正对组织有贡献的行为受到鼓励。

4. 平衡计分卡

平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度, 它不仅是一个指标评价系统, 而且还是一个战略管理系统, 是企业战略执行与监控的有效工具。平衡计分卡的特点是始终把组织战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”, 使财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度互动互联, 使其浑然一体。

三、绩效考核方案的主要内容

某企业从近年来在传统的绩效考核制度的基础上, 结合自身的生产经营特点, 探索出一套适合自身管理特点的绩效考核办法。主要通过引入目标管理考核法、关键指标考核法和360度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法, 同时保留国有企业传统的职代会民主测评等传统形式, 构建一套符合自身特点的科学合理的绩效考核方案, 并在实施过程中不断充实完善。

1. 考核对象

企业中层管理人员。

2.、考核分类

成立领导干部年度绩效评价考核领导小组, 由总经理任领导小组组长, 下设办公室, 由负责绩效核定的职能部门的有关人员组成。

根据实际情况, 中层管理人员的考核划分成三个单元, 分别是生产单位、辅助单位和机关职能部门。每个单元成立一个考核工作小组, 各由一名副总经理为组长。

3. 考核内容

具体考核内容分为量化指标、领导评价和民主评议三部分。考核采用百分制, 量化指标50分, 领导评价25分, 民主评议25分, 为便于操作, 三项考核均先设定为100分, 再按50%、25%、25%比例折算后相加得出考核分。

4. 考核程序

(1) 量化指标考核

每人5项, 每项20分, 计100分。主要关键指标有产量质量、成本核算、安全环保、企业管理、廉洁自律、综合治理等。党群干部和第三单元行政干部可根据岗位特点确定考核指标。

年初被考核对象根据《经济责任制考核方案》、《党建工作目标责任书》和本人岗位职责等内容制定具体指标, 由所在单位 (部门) 讨论定稿, 定稿后报所在考核工作小组审定。年中调整领导职务的, 量化指标由考核工作小组发回本人调整, 重新审定。

考核采用“自我测评、职能部门核定、考核工作小组审定”相结合。量化指标的考核既要看工作成绩的大小, 又要看完成工作的难易程度和个人在其中所发挥的作用;既要看当前工作的成果, 又要看基础性、长效性的工作成果;既要看日常工作的成效, 又要看在重要时期、关键时期的创新能力和工作成效。

(2) 领导评价考核

集团公司正职领导对全公司中层管理人员评分;集团公司副职领导对所分管的工作或所分管单位 (部门) 的中层管理人员评分;各单位 (部门) 正职级中层管理人员对本单位副职级中层管理人员评分。计分方法如下:

正职级中层管理人员得分=集团公司正职领导评价分60%+集团公司副职领导评价分40%

副职级中层管理人员得分=集团公司正职领导评价分20%+集团公司副职领导评价分20%+单位 (部门) 正职级中层管理人员评价分60%

若同级别同系统分管领导有2人以上, 则取该级别该系统领导评价分的平均值;若某级别领导空缺, 则用上一级别领导的评价分替代。

(3) 民主评议考核

被考核对象按照“德、能、勤、绩、廉”等方面的表现情况, 写好述职报告。二级单位领导在职代会上述职和民主测评, 机关处室领导在本部门 (本系统) 内述职和测评。

无记名测评的平均分值即为考核对象的民主评议原始分。

(4) 分值修正

为体现各评分环节的公平性, 对领导评价考核分和民主评议测评分进行“基准分修正”。

(1) 领导评价分=原始评价分±|领导评价基准修正分|

领导评价基准修正分=该领导对下属评价的平均分

-同级不同分管领导对下属评价的平均分

(2) 民主评议分=该考核对象所得平均分

±|民主评议基准修正分|

民主评议基准修正分=本单位全体考核对象平均分

-本单元全体考核对象总平均分

(基准修正分>0时为“-”, 基准修正分<0时为“+”)

5. 结果评定

每年一考核, 两年一评定, 与行政领导干部两年一聘相衔接。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。90分及以上为“优秀”, 70分至89分为“称职”, 60分至69分为“基本称职”, 59分及以下为“不称职”。

6. 结果运用

考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来, 作为个人晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。并对考核不良的员工采取以下惩诫:

(1) 被评定为“基本称职”的, 对其提出诫勉, 降低年薪或减发年终奖励;

(2) 被评定为“不称职”的, 降低年薪或减发年终奖励, 给予降职或免职处理;

(3) 被列为本单元末位的, 其职位进行公开招聘, 本人可以参加竞聘。

五、实行绩效考核后取得的成效

(1) 该方案构建了一个完整的绩效考核体系, 将关键指标考核法和360度考核法等先进的绩效考核方法和国有企业传统的职代会民主评议有机的结合起来, 对中层管理人员进行全方位考核, 考核结果相对客观公正。

(2) 为体现各评分环节的公平性, 对领导评价考核分和民主评议测评分进行“基准分修正”。将不同单位和不同领导的评分进行修正, 一定程度上解决因考核人员不同导致的评分标准不同的问题。

(3) 应用考核结果, 开展末位淘汰, 真正触动了中层管理人员的实际利益, 切实提高其工作积极性和主动性。每年一考核, 两年一评定, 使考核末位者能够通过了解考核结果所体现出来的薄弱环节和不足之处, 进行自我反省、改过自新, 争取在第二年度能够在工作、管理上上一台阶;同时其他被考核者也有一定压力, 不能稍有懈怠。被列为本单元末位的人员具备参加其职位的竞聘资格, 体现了考核的人性化。

六、绩效考核实施过程中存在的问题

(1) 量化指标易流于宽松。一方面量化指标由被考核人员所在单位 (部门) 讨论初定, 站在自身立场上, 指标设定上就会出现避重就轻、或考核标准过松的现象;另一方面, 考核小组在审定过程中也可能会由于不熟悉具体的业务流程或其他原因, 导致审定不细致或仅简单修改了事。

(2) 领导评价和民主评议存在一定的主观性。领导评价和民主评议没有明确的指标和依据, 只能依靠个人好恶来打分。因此容易造成在工作中老好人分数高, 而敢抓敢管的人反而分数被打得很低。领导评价也只能根据平常对此人的印象进行打分, 接触多或会表现的人分数就高, 有一定的片面性。

(3) 结果运用没有切实同企业中层管理人员的培训结合起来。通过绩效评估, 仅了解中层管理人员工作方面的不足之处, 而未有任何促进措施。

(4) 对考核优秀者没有一定的奖励措施, 不能起到提升其工作上再进一个层次, 增强其创新积极性的作用。

(5) 根据360度考核方法, 缺乏来自企业内部和外部的客户 (服务对象) 的反馈、考核内容。

七、绩效考核方案设计应注意的几个问题

(1) 细化量化指标。对于生产单位和辅助单位两个单元的量化指标可以由各职能部门根据《经济责任制考核方案》进行制定, 指标可从产量、质量、成本、设备管理、安全环保等方面进行指标设定, 根据分管工作不同设定不同权重。再经过多次同被考核者商讨, 反馈和修改, 最终由所在考核工作小组讨论、审定定稿。

(2) 强化领导评价和民主评议的客观性。领导评价和民主评议可从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进一步分解考核内容, 对指标进一步细化和具体化, 使用五级评级量表法进行评议和评价。

(3) 考核结果与员工培训挂钩。针对绩效评估中发现的不足之处, 有重点地对其薄弱点进行培训, 从而达到提升管理人员工作绩效的目的。

(4) 奖励考核优秀者。通过提拔使用和提高年薪等激励措施, 促进其工作再上一个台阶, 增强其创新积极性。

(5) 可增设一个考核内容, 生产单位由该单位下道工序单位的领导对其进行考核, 辅助单位由被服务的对象对其进行考核, 供应、销售等对外部门、单位由可招集外部客户对其进行考核。