汉江集团范文

汉江集团范文（精选10篇）

汉江集团 第1篇

(一)

九层之台, 起于垒土;千里之行, 始于足下。

汉江地产从1990年在丹江口涉足房地产业开始, 已经历了近二十年的风风雨雨。在房地产行业大起大落的环境下, 汉江地产走出了一条不同于当地地产公司的发展轨迹。

“善于战略, 优于决策, 强于执行”, 这是记者在与张波的交谈中, 得出的关于汉江地产快速发展的十二字箴言。

据介绍, 该公司注重“战略先行”、“策略至上”的企业管理思路, 按照科学的战略规划来实现企业的稳步发展。

从涉足商业地产到实现战略性扩张, 汉江地产前行的每一个脚步, 都是按照战略规划在推进, 也成为其向着目标迈进的坚实基础。

战略在前, 执行在后, 而强大的执行力则是将战略与决策付诸现实的保证。

据了解, 汉江地产拥有一支有着很高专业能力和职业操守的执行团队, 同时严谨、科学的企业管理制度也为各项工作的执行提供了良好的客观环境。汉江地产强大的工作执行力、高效的项目运作能力正成为公司的竞争优势之一。

张波说, 战略、决策、执行共同构成了汉江地产快速发展的源动力, 既是公司的优势所在, 更是实现企业和品牌可持续发展的根基。这种决策机制是建立在对行业、对市场的科学分析, 对自身情况客观清晰的认知, 对未来发展前瞻性的战略规划之上。

(二)

在企业不断发展过程中, 张波把眼光放得长远。他把“筹精品工程, 创品牌企业”定为企业发展的目标, 不断提升公司开发理念, 向建设专业化房地产公司的目标迈进。

在不同的历史阶段, 取他人之长, 补自己之短一直是汉江地产向前发展的一个主要原因。经过不断的学习, 在新形势下, 汉江地产不断蜕变, 转变了服务理念, 调整了设计思想, 加大了项目宣传力度。在设计、施工、管理尤其是以客户为中心方面, 积极向先进的管理经营模式全方位的靠拢。

这些改变逐渐体现在新项目上, 山水庭院、汉江花园、汉江韵绿等都属于较大型小区。与原来砖混结构房屋相比, 新建楼房大量采用框架结构, 既提高了质量又满足了住户个性化的装修要求。同时, 汉江地产还积极考虑小区内景观设计, 提供给住户舒适的居住环境, 并通过优化设计, 使户型尽量做到紧凑实用, 减轻住户购房负担。

汉江地产的品牌, 从产品特性来讲, 讲究的是“自然、和谐、舒适”, 力求达到建筑与自然、人与建筑、人与人之间的和谐共生。从企业文化角度来看, “奋发向上, 团结协作, 乐于奉献, 规范诚信”的企业文化凝聚了汉江地产企业与员工的价值观与道德准则。汉江地产发展到今天, 正是凭借着这种企业文化, 走在了规范化发展道路之上。

(三)

据张波介绍, 立足丹江口、挺进武汉、展望全国, 不断壮大公司的实力是汉江地产的发展战略。而由汉江地产武汉恒昇房地产开发公司总投资超5亿元的41层超五星智能汉江国际大厦, 正是汉江地产人果敢抢占中部桥头堡武汉投下的一颗重磅棋子。

据了解, 汉江国际工程位于武汉汉口中心商务区建设大道西北湖半径500米范围内, 新华路与江汉北路交汇处, 东临小南湖公园, 西南方向临近中山公园, 总占地面积15714平方米, 规划建筑占地面积3792平方米。

对于汉江地产来说, “汉江国际”绝对是其发展前进中非常重要的一步。张波坦言, 这是企业实现跨区域发展的里程碑, 是企业走市场化、集团化、走出去发展战略思路的起点。

随着房地产市场竞争的日益激烈, 市场呼唤着大型房地产企业战舰的出现。

近年来, 以“汉江国际”为起点, 汉江地产开始了向外紧张而有序的扩张, 完成了在武汉的战略布局, 并积极应对市场变化, 合理调控项目投资和进度, 同时加快其他项目的引进与开发。

这种扩张是完全按照企业战略规划进行的, 以点带面, 网状扩散, 由中心城市向周边拓展;以中心城市为依托, 在条件成熟时相机进入其他城市, 加强区域辐射, 完善区域中心战略。

张波说, 这种扩张方式既规避了过度扩张的风险, 又保证了利润增长点, 为汉江地产未来的发展奠定了坚实基础。

(四)

优胜劣汰、物竞天择。

近年来, 汉江地产在激烈的市场竞争中, 始终保持行业领先者的姿态, 稳健发展, 不断创新, 成为当地企业的一面旗帜。

在采访中, 张波表示, 虽然开发商是以追逐利润为目标的, 但是作为一个负责任的房地产公司, 首先要做出自己的品牌, 开发出最适合老百姓居住的楼盘, 树立社会信誉, 塑造自己独特的品牌形象。

他希望, 汉江地产可以凭借在地产开发方面独特的思维模式, 立足于开发人文社区的超前开发理念, 让普通百姓住在中小户型里, 享受超值品质, 为圆千家万户的安居梦想而努力。

据统计, 2008年, 汉江地产公司共完成住宅建筑总面积32767.7m2, 其中竣工项目一个 (民欣南区1#、2#、3#) , 续建项目2个 (民泰14#楼、民欣10#楼) , 新开工项目5个 (生产路2#、3#楼;康乐北区1#、2#、3#楼;水电小区2#、3#、4#楼;滨江5#楼) 等。在全球金融危机、经济发展异常严峻的形势下, 汉江地产实现了同比增长160%的惊人业绩, 同时也为民众的安居、宜居做出了贡献。

如今, 在丹江口最繁华的街道两旁, 由汉江地产开发的滨江小区、新星小区、民欣小区、民泰小区一座座高楼鳞次栉比, 将这座水电城市装扮得更加靓丽。

汉江，汉江 第2篇

上午，我们从古称小汉口的汉阳镇码头顺汉江而下，雨后江上薄雾袅袅，两岸野花点缀的青山撩眼而过，迎和一条碧波卷浪的宽阔水面。此景让建君一家惊喜得凫趋雀跃，站立船舱外乐不可遏，时而鼓圆鼻孔、张开大嘴豪吸河风，恨不能吞下这片天际；时而手捧江水，品咂狂饮，恨不能喝尽这条江流。那酣畅淋漓的释怀快感无以言容。

眼瞅北京同学这一家人，震撼的心情举动，刺激了我前些年那不堪记忆的情景。汉江，尤其是雨后，刻在我脑海阵阵痛感是：江面垃圾撒欢，污垢随波逐流。可以想象，聚集了昼夜雨量的纵横水系，汇积于江，那便是千溪万流、潮涌洪峰地从山沟、从乡村、从城市的管渠河道里奔涌而下，成片的黑色污垢、成堆的白色垃圾随水冲刷漂流！我工作在县城，曾多无数次走入乡村、很多次走访城镇，亲眼目睹河沟溪流变为垃圾场、污水渠，有的甚至把下大雨发大水当作处理垃圾的天赐良机，让暴雨洪水成为义务垃圾搬运工，因此我曾痛心疾首地写过一篇《关爱身边河流》的散文，发表在报刊上。

但我又是个懦弱的人，不敢面对，信奉眼不见为净，因而两三年没到南山汉江及其那一方土地去了。今受同学之托，又是北京来的，碍于“一江清水供北京”的面子，不得不奉陪，却又心虚做伴。如今行走汉江，却真让我“士别三日该刮目相看”，眼前一亮，如释重负，江面上不仅没有垃圾漂浮物，而且这汉江水恰似童贞少女的脸，纯净洁美。最让我惊奇而感到不可思议的是，滔滔汉江水不仅看不到惯例的雨后黄泥浑浊，还隐隐凸显风吹杨柳般的鹅绿色，给人一汪春意盎然的粼粼波光。

我们穿行在画廊般的一江春水中，仰观两山腰间隔三岔五树立的一排排牌子：“退耕还林，坡绿山青”、“流域治理，河清水秀”、“生态保护，一江净水供北京”等等，着实让建君老少三辈人，时而手舞足蹈，时而拍手叫好，时而还立正致敬。船行至瀛湖翠屏山庄前靠岸，水系交汇，岚河潮涌，上岸迎见“河长责任制”醒目的大牌子，落款是市长签发的笔体。我和建君不知啥叫“河长”，细看条款而豁然顿悟，原来是“一河选一长，一长管一河，责权利于一体”的管理机制，才略知江水为何如此洁净漾意。

次日，行船返回江边古镇漩涡，来到生态移民博物馆的凤堰古梯田。走进凤江黄龙村，凤凰山谷泉水叮咚之声先入耳闻，黄龙河边几个村妇浣衣嬉闹之情格外挑眼，还有五六个娃儿在摸鱼抓蟹，建君的两个孙子很是好奇，扯着大人就要下河去，“好明净的水啊，真是清澈见底哟！”同学一家人感叹不已。走进几家农户，户户墙上挂着两幅木框告示牌，一幅是《黄龙村环境卫生村规民约》，内有村民环境卫生行为要求九条，另一幅是《漩涡镇农村垃圾分类处理流程图》，告示村民如何分类处理自家垃圾。村里走一圈，家家门前屋后、菜地田沟、院头路口，确实干净清洁，完全出乎以往农村常见的脏乱差“意料”。“其他村的农户也能自觉做到吗？”建君问我，我说那就到别处再转转看看？于是我又带他们来到我的第二故乡——汉阳镇边缘的金凤村，当同学质疑的眼光看到河边、沟边、田边没有杂物垃圾，塘里、堰里、渠里流淌的都是清亮净水时，心情豁然开朗而感叹不已。

一滴水而见太阳，一叶绿而见春色。建君说，二十多年没回家乡，今天我亲眼目睹汉江水的清澈，正是汉江上游人们珍爱水系环境而自觉保护的结果。一个流域的江水清澈，必然是这个流域上至政府、下至百姓的全局理念，这不仅仅是为下游民众着想，更是为下游百姓生存做贡献的实情写真。

“上善若水任方圆，厚德载物有因缘。人生若为水至善，天地之大归本原。”我和同学对着天，异口同声朗诵出这首诗来。

汉江集团 第3篇

一、脆弱的财务结构

对于偏好规模扩张的企业, 并购等资本运作方式是在短期内实现规模成倍增长的有效方式。西方完善资本市场中的并购支付方式主要有现金支付方式、证券 (包括普通股、优先股, 认股权证、债券等) 支付方式、现金和证券综合支付方式等。现金支付的资金来源又有:内部自由现金流量;发行债券、票据、股票等有价证券所得;银行中长期信贷;售后回租等。在我国, 根据2002年实行的《上市公司收购管理办法》第六条, 上市公司收购可以采用现金、依法可以转让的证券以及法律、行政法规规定的其他支付方式进行。并购实践中也出现过多种并购支付方式, 如现金支付、换股支付、承担债务式支付、资产折股式支付和无偿划转式支付等。但事实上, 现金是最主要的有偿支付手段, 如格林柯尔收购科龙和美菱都采取了现金支付, 其中为控股科龙代原大股东偿还了3.48亿元债务, 控股美菱支付了2.07亿元现金。

二、粗放型的扩张战略

德隆、三九等企业集团是在较短的时间内通过复杂的资本运作实现规模扩张的, 这种扩张具有粗放型的特点, 具体表现在:

1. 盲目的非相关多元化。

德隆、三九和格林柯尔等企业集团在发展早期都有比较鲜明的产业投资战略目标。德隆的目标是整合传统行业, 通过提高行业集中度获取规模效益;三九的目标是成为制药巨头;格林柯尔的目标则是成为制冷行业的巨头。但是, 资本运作的甜头及对GE多元化模式的推崇使得这些集团最终都走上了非相关多元化的道路。德隆集团的产业整合战略使之旗下的产业遍布农业、食品业、水泥、电动工具、汽车零配件、重型卡车、机床业、流通业、娱乐旅游等;三九集团的赵新先则反复强调三九要坚持走GE的多元化道路, 构建中医药、金融租赁、高科技三大产业板块;格林柯尔的并购历史相对较短, 但在四年中 (2001年~2004年) , 除收购了科龙、美菱等产业相关企业外, 还收购了亚星客车和襄轴等非相关企业。

多元化是企业一种的长期战略, 多元化战略可分为相关多元化与非相关多元化, 非相关多元化为企业有效适应不断变化的环境提供了更多的机会, 使企业能突破现有市场容量的有限性及产业生命周期对发展的限制。但通过并购实现非相关多元化本身并不能提供“一个自动成功的基础, 即便是相关业务的合并也是对实行有效的管理策划和控制的一个艰巨的挑战”。 (2) “多样化经营的企业或收购企业这一方的动机是:企业预期自己拥有或将会拥有相对于目前产品市场经营活动而言过剩的一般管理能力。而且, 还存在这样一种预期, 即在一般管理活动相互作用的过程中, 尤其是在总体策划和控制与财务策划和控制相互作用的过程中, 随着时间的推移, 进行多样化经营的企业将会发展自己的行业专属的管理经验和企业专属的组织资本”。而德隆、三九等企业集团并不具备过剩的一般管理能力, 如三九集团的管理经验及各种市场资源在非医药类企业中就得不到有效的发挥。即使具有过剩的一般管理能力, 过快的扩张速度和过多的涉及行业也使集团没有足够的资源将这种管理优势扩展到每一个非相关行业, 最终造成大量非相关企业的亏损。

2. 忽视对投资节奏、投资项目回收周期的合理安排。

在资金来源紧张的情况下, 对投资节奏、投资项目回收周期的合理安排尤其显得重要。适当拉开投资时间、放慢投资节奏能在很大程度上缓和集团的资金压力, 也便于其对已并购企业进行整合、提高并购效率。其次, 出于平滑收入、分散经营风险的考虑, 被并购的行业应具有不同的产业周期和回收周期以形成持续的现金流。但在一些企业集团高速的扩张过程中, 这些浅显的投资策略似乎被忽略了。以德隆为例, 德隆集团所整合的多为传统制造业, 这些行业投入大、见效慢、回收周期长。并且, 在长期融资来源短缺和投资项目回收效率不高的情况下, 德隆仍然不断地将大量资金投入并购中。过快的投资速度耗尽了集团的资源, 投资项目回收期的不合理搭配无法保证现金的回收节奏, 结果只能是资金链越绷越紧。

三、失效的内部控制机制

全美反舞弊性财务报告委员会的发起组织即COSO委员会在1992年颁布了《内部控制整体框架》, 该报告将内部控制定义为:内部控制是一个受到企业董事会、管理层和其他人员影响的过程, 旨在为下列目标提供合理的保证: (1) 经营的效果和效率; (2) 财务报告的可靠性; (3) 遵守法律和法规。该报告认为, 内部控制的整体框架包括控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、监督五个要素。

1. 控制环境。

控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素, 具体包括企业的董事会, 管理人员的管理哲学与经营观念, 企业文化, 企业各项规章制度, 信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用, 是内部控制其他要素作用的基础, 直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现, 是企业内部控制的核心。

2. 风险评估。

一些企业集团如德隆在早期的项目风险评估方面还是比较谨慎的, 但资本运作的初期成功及对规模扩张的极度偏好, 使得集团开始放松对项目的风险评估。如三九集团就收购了大量效益欠佳、包袱沉重的国有企业。

参考文献

①财务失败或财务危机的定义有多种。本文将其定义为:企业财务管理失败, 资金链断裂, 难以支付到期债务的一种经济现象, 包括技术性失败和破产, 以及介于两者之间的各种情况。

汉江集团 第4篇

海大集团（002311）：2014年，水产饲料行业基本面趋势反转，主要表现在：（1）年初以来，华南主要养殖区域的天气条件同比出现明显好转，低温时间短，持续阴雨天气少。对于下游养殖户而言，今年的天气条件将有利于养殖疫病的防范与控制。（2）在经历过去年的养殖惨淡行情和经验教训以后，今年养殖户的疫病防治措施显得比去年更加完善，而且开始收效。（3）2014 年年初以来水产品价格同比出现上涨，养殖效益回升，下游养殖积极性明显提高，饲料需求增加。

公司方面，最近几年在极端天气和疫病高发的影响之下，养殖户的养殖效益差异分化较大。养殖乱局之下，产品质量和技术服务制胜，公司的技术服务竞争优势更加凸显。另外，华南片区市场划分进一步细化，有助于深耕市场和提高运营效率。

年初以来，无论是公司的虾料业务还是鱼料业务均比去年有明显回升，在区域上和业务上均出现多点开花的局面。预计公司今年业绩有望实现较大幅度的增长，对公司今年的业绩预期乐观，有望超越市场预期。

操作策略：二级市场上，公司股价缓慢回升，月线出现大阳线。成交量也逐步扩大，建议积极关注。

成商集团：出售非主力门店提升运营效率

成商集团（600828）：近日，公司公告，其控股子公司南充茂业百货将其持有的南充商业有限公司100%股权以1亿人民币转让给南充军帆商场有限公司。此次作价1.5亿（负债0.5亿）整体出售有利于公司快速回笼资金，集中精力培育主力门店，提升商品经营能力和全渠道运营能力。同时，预计14年公司将产生一次性7000万出售收益，提供额外利润增速约30%。

另外，公司14、15年最大量亮点在于盐市口南区写字楼和酒店的培育情况，有望提升公司利润率；其次14年重点关注春熙店、盐市口南区培育情况。在竞争日益激烈的四川市场中，公司一方面将以盈利能力为导向，选择自营和租赁模式；另一方面也将积极寻找价格合适的优质物业，为公司长期发展打下基础。与此同时，公司亦积极在提升商品经营能力与全渠道转型上寻找突破口，预计14年将有较大进展。

公司以运营效率较高为核心优势，并积极向购物中心、写字楼和酒店业态转型。全渠道转型和商品经营能力提升将是公司竞争力提升的重大突破口。

操作策略：二级市场上，股价开始逐步回升，短期均线呈多头排列，抬头上行。同时成交量回升，预计未来股价进一步趋好可能性较大。建议积极关注。

北京利尔：创新驱动业务增长

北京利尔（002392）：今年，公司在国内钢铁工业领域首创了耐火材料合同耗材管理模式，该模式将原来商品的价值向服务价值延伸。

对钢企而言，该模式可通过集中采购，使总体采购费用下降，并节省运输费用。对耐火企业生厂商而言，该模式可以扩大单个客户的销售规模，做大整体经营规模、提升盈利能力。

目前，合同耗材管理模式下收入占公司总收入的比例已超70%。预计在当前钢企努力控制成本的背景下，未来公司利用其已有渠道优势，在现有客户群体中继续推进合同耗材管理模式可行性大，将促公司稳健增长。

我国缺油少气富煤的能源禀赋为煤化工提供了发展机遇，目前我国石油和天然气对外依存度过高，大力发展煤化工可以作为石油和天然气的重要补充。“十三五”末，煤化工对石油和天然气的替代率都将达到12.5%。煤化工耐火材料的更换周期为一年半左右，公司作为煤化工耐火材料行业龙头将从中获益。随着煤化工项目的逐步投产，公司煤化工业务有望从2015年开始迎来爆发性增长。

操作策略：二级市场上，从长期来看公司股价呈现出触底回升的趋势。短期来看，短期均线站于60日均线之上，向上趋势明显。

鹏博士：稳定商业模式造就乐观前景

鹏博士（600804）：日前，公司与中移动签署了移动转售合作协议。考虑到公司的宽带及IDC 业务均为中移动短板，相互有较高的互补度，公司有望在MVNO领域获得中移动较大支持。同时，在中移动的支持下，同样作为宽带基础运营商的鹏博士，有望在其当前预计700万的宽带用户基础上进一步提高MVNO发展速度。另外，鹏博士拿到了中国移动的转售牌照有利于提供固定移动融合的业务，提升用户粘性和ARPU值。

公司的移动互联业务发展战略是基于宽带和移动转售用户为基础的两层战略，这有别于其他公司纯粹的移动互联业务拓展。公司目前已经投入的移动互联业务包括互联网教育等，同时也拓展了智能家居终端等移动互联产品。公司有望通过基础的宽带和移动转售用户迅速的布局上述移动互联产品。

公司的商业模式是基于基础的电信运营业务来拓展移动互联业务，是较为稳定的移动互联发展模式，看好其中长期价值的提升。

操作策略：二级市场上，公司股价长期以来的横盘趋势或将得到改善，方向选择已经出现。短期均线抬头向上，上穿60日均线。在上述事件刺激下，公司股价未来上涨可能性较大。

康得新：3D产业打造实力平台

康得新（002450）：本月16 日，康得新在北京国贸展示了为全球第一户外媒体公司德高集团制作的尺寸为3米×1.7米裸眼3D广告灯箱。公司首块高精度、超大幅面的3D立体光学膜进入户外媒体的视线标志着公司3D用膜开始登台演绎，公司3D大产业正式拉开序幕。目前传统的广告方式已走至穷途，12、13年连续下滑，裸眼3D以其独特的吸引力必将逐步对现有平面广告进行替代。

同时，今日公司还与韩国联合钢铁工业株式会社建立起战略伙伴关系，联合钢铁将康得新作为装饰用光学膜及保护膜的主要供应商。此次与联合钢铁签订合作协议，表明公司非显示类装饰膜、保护膜销售已锁定年需求1.35亿平米大客户，产能消化不成问题。同时联合钢铁地处光学膜需求巨大的韩国，双方约定共同开发国际市场，未来推进力度和效果值得期待。

高分子复合材料空间广阔，属于典型供给创造需求的蓝海行业，公司是国内少有的自主创新能力强、能够实现进口替代的复合膜材料平台型企业，预计未来发展将持续向好。

操作策略：二级市场上，公司股价持续上升，短期均线站于60日均线之上。MACD指标方面，DIF线上穿DEA线，传递出较强的买入信息。

神开股份：突破瓶颈利好公司长远发展

神开股份（002278）：今年以来，公司逐步突破发展瓶颈，呈现出良好态势。首先，SK-MWD开始逐步发力。SK-MWD无线随钻测斜仪是公司自主研发的新型定向测井仪器，在定向井、水平井施工中不可缺少，预计将成为公司最重要的利润增长点。其次，今年以来，公司通过美国子公司的业务拓展，在井口设备销售方面取得了较大的突破，同时对公司现有的产能也提出了挑战。

同时，公司2013年成立的橡胶密封件业务平台目前各项业务已经顺利开展，高端封隔器，防喷器胶芯等系列产品已经陆续推向市场。预计橡胶密封件业务将在三年内达到一定的生产规模，从而成为公司又一新的增长点。

同时，今年公司管理层完成了更替，上市初期的主要高管均已退居二线，新上任管理层较老一辈管理层更加年轻，有激情。上任伊始就推出股权激励方案，激励对象包括146名主要员工，覆盖面超过10%，占公司总股本的2.61%。预计管理层的年轻化将带来更多新理念，利好公司长远发展。

徐工集团与五矿集团开展战略合作 第5篇

2011年5月11日,徐工集团与中国五矿集团公司在北京隆重签署战略合作框架协议。根据协议,双方在钢材和矿山机械的供应与采购、国际化业务的快速拓展开发等方面开展合作,并将联合展开大吨位矿用重卡、大吨位矿用挖掘机以及破碎、筛选等其他矿山专用装备的开发与创新。双方还约定开展战略合作服务保障,开辟培训支持和绿色通道,提供综合解决方案。

五矿集团与徐工集团建立战略合作,将全面实现两家优秀的产业链前端和中游企业的协同配合,为促进价值链延伸、联手“走出去”开辟市场、促进企业产品技术升级和质量提升开辟有效路径。

伊利集团与蒙牛集团系统性分析 第6篇

伊利和蒙牛两个牌子的乳制品一直是我们所喜爱的, 这两个集团也是我国乳制品行业的领头者, 但近几年两个牌子的负面新闻层出不穷, 这其中的原因与两个企业之间的较量是否有关呢?这两个集团在竞争时, 为了减少对方对自己的威胁, 出现过污蔑或诋毁对方集团的行为, 造成恶性竞争, 使得两个集团的名誉都受到了损失。

2 恶性竞争的反馈基模分析

(1) 蒙牛集团对伊利集团的威胁相对增大, 则伊利集团诋毁蒙牛集团强度相对增加, 构成正因果链;伊利集团诋毁蒙牛集团强度相对增加, 则滞延后, 伊利集团产品的销售量相对增加, 构成正因果链;伊利集团产品的销售量相对增加, 则蒙牛集团对伊利集团的威胁相对降低, 构成负因果链;所以, 蒙牛集团对伊利集团的威胁、伊利集团诋毁蒙牛集团、伊利集团产品的销售量三个变量构成负反馈环, 由负反馈环的反増性, 减少消除蒙牛集团对伊利集团的威胁增大。

(2) 伊利集团对蒙牛利集团的威胁相对增大, 则蒙牛集团诋毁伊利集团强度相对增加, 构成正因果链;蒙牛集团诋毁伊利集团强度相对增加, 则滞延后, 蒙牛集团产品的销售量相对增加, 构成正因果链;蒙牛集团产品的销售量相对增加, 则伊利集团对蒙牛集团的威胁相对降低, 构成负因果链;所以, 伊利集团对蒙牛集团的威胁、蒙牛集团诋毁伊利集团、蒙牛集团产品的销售量三个变量构成负反馈环, 由负反馈环的反増性, 减少消除伊利集团对蒙牛集团的威胁增大。

(3) 伊利集团产品的销售量相对增加, 则伊利集团对蒙牛集团的威胁相对增大, 构成正因果链;蒙牛集团产品的销售量相对增加, 则蒙牛集团对伊利集团的威胁相对增大, 构成正因果链;此两条正因果链与已存在的四条正因果链相连, 构成恶性竞争正反馈环。

3 相应管理对策

两个企业应该相互学习, 实现双赢。蒙牛集团的营销策略比伊利集团更好, 所以伊利集团向蒙牛集团学习, 改善自己的营销策略;伊利集团的生产模式比蒙牛集团更好, 所以蒙牛集团向伊利集团学习, 改善自己的生产模式。这样寻求一个双赢的政策, 将对方的目标也纳入自己的决策考量。两个集团都积极采取和平的行动, 会使双方感觉彼此威胁降低, 能够倒转对立局势升高的情势。

4 管理对策的反馈环原理分析

改建具有同增性的正反馈环内涵, 改革观念, 将“蒙牛集团对伊利集团的威胁”变量改建为“伊利集团向蒙牛集团学习”, 将“伊利集团对蒙牛集团的威胁”变量改建为“蒙牛集团向伊利集团学习”, 并且, 把“伊利集团诋毁蒙牛集团”的恶性行为改为“伊利集团改善营销策略”的和平行为, 把“蒙牛集团诋毁伊利集团”的恶性行为改为“蒙牛集团改善生产模式”的和平行为, 利用新正反馈环的同增性, 实现共同发展。并建立“伊利集团产品的销售量”至“伊利集团向蒙牛集团学习”正因果链, “蒙牛集团产品的销售量”至“蒙牛集团向伊利集团学习“正因果链。

通过上面改进方法, 得到伊利集团与蒙牛集团相互学习的反馈基模, 如图2。

参考文献

[1]单许昌.霸权兴衰逻辑:三种权力的反馈环机制解读[J].太平洋学报, 2013, (9) .

[2]徐浩鸣, 康姝丽, 徐建中.中国企业间恶性竞争的耗散结构分析[J].情报科学, 2003, (1) :15-19.

汉江集团 第7篇

于勇代表河北钢铁集团对山焦集团多年来对河钢集团的支持表示感谢。他指出, 河钢集团与山焦集团有着良好的合作历史, 无论在什么市场形势下, 双方都能鼎力配合、共渡难关, 求同存异、相互支持, 彼此建立了深厚的友谊, 代表了行业合作的良好典范。

于勇指出, 山焦集团是我国规模最大、品种最全的优质炼焦煤生产企业, 在国内外享有盛誉, 有着一流的管理团队和先进的发展理念。特别是近几年, 山焦集团转变观念, 不断植入新理念, 主动适应新形势, 大胆探索新模式, 为传统企业增添了新的动力, 真正开始了煤化工企业的大变革, 引领了国有大型企业一种新的变革趋势。山焦集团的做法, 给国有企业的发展创造了许多宝贵经验, 令我们深受启发。

武华太对于勇、彭兆丰一行到山焦参加签约仪式表示热烈欢迎和衷心感谢。特别是进入今年以来, 面对严峻的市场形势, 双方进一步密切合作, 不仅在煤炭方面创双方合作历史新水平, 同时还在焦化和贸易等方面广泛开展合作, 成为国有煤钢企业友好合作的典范。

彭兆丰、金智新代表双方企业签署《全面战略合作框架协议》。按照协议, 双方将在煤焦产品购销, 在钢材购销、煤钢机联合、进出口贸易、国内贸易等多元领域, 在技术交流和项目建设领域, 以及在投融资方面开展全方位合作。

汉江集团 第8篇

一、何谓管理报告

笔者从管理报告的实用角度出发, 将管理报告定义为主要供企业管理各层级决策使用的内部报告, 按照基于企业战略目标所设计的涵盖财务指标与非财务指标的绩效指标体系, 以企业预算、行业标杆等作为标准, 采取以企业战略为导向的评价方法, 对企业一定经营期间的战略目标完成程度作出动态衡量和评价并及时提供反馈信息。

1. 管理报告不同于财务报告

尽管管理报告所使用的原始数据很多来自财务报告, 但管理报告与财务报告相比亦存在相当大的差异, 对这些差异的认识有助于我们更好地把握管理报告的本质内涵和确切范围。

服务对象不同:经独立审计师审核后的财务报告对外公布发表, 目的是使投资人和债权人掌握公司的财务状况和经营成果, 据以作出是否继续向企业投放资金的决策。而管理报告则主要是向企业管理人员提供从事经营管理所需的信息。管理报告提供的信息主要是为企业作决策和控制服务的, 这种决策与控制主要是涉及企业内部经营管理领域, 在性质上有别于投资人和债权人的投资决策。

确认和计量基础不同:现行的财务报告基本以权责发生制为确认基础, 以历史成本为计量基础, 由此提供的信息多是反映型的。而企业管理报告更侧重于企业信息的积累、对比、分析和解释, 帮助管理当局预测前景、参与决策、规划未来、评价和控制单位经济活动, 由此反映的管理报告的确认和计量内容更丰富。

2. 管理报告并非越详细越好

企业之所以在内部建立管理报告体系, 是为了弥补企业公开财务报告的决策相关性的缺失, 因此管理报告需要为企业提供进行日常管理和重大决策的相关支持信息。尽管企业管理报告的形式和作用各有不同, 但有效的企业管理报告应当遵循以下设计原则:

有用性原则:管理报告提供的信息, 要有助于该管理报告使用者的管理活动及决策。

适当性原则:管理报告提供的信息, 细节内容要适当, 避免过多的细节引起理解上的混乱。比如, 一般情况下高管层更需要总结性数据, 而不是操作性的具体数据。

时效性原则:非定期的个性化管理报告要符合决策所需的时效性, 定期报告要在固定时间如每周、月、季内做出, 并与正常的业务周期联系起来。

成本效益原则:对管理报告的制作成本与管理报告实现的效果进行评估, 以确保管理报告的提供具有较高的效益。

预警原则:满足各级管理者对突发事件、意外事项的快速响应需求, 设计例外管理报告进行预警。

二、如何构建集团管理报告体系

1. 确定报告使用者的需求:关注真正重要的

如何在庞杂的信息中梳理出管理报告使用者需要的信息呢?笔者认为, 一份高质量的管理报告应该能够引导管理者关注真正重要的信息, 作出正确的决策。卓越的管理者对五种不同类型信息具有需求:

集团面临的外部大环境如何?发生了什么变化?孕育着什么机会?带来了什么挑战?应该如何应对?

本期集团整体的业绩完成情况如何 (和预算比/和往期比/和竞争者比) ?集团SBU们的业绩如何?是谁影响了集团的业绩?

各个SBU的获利能力如何?对集团的贡献如何?谁是短板?谁在萎缩, 谁在成长?以后如何布局、资源如何分配?如何决定伸与缩?

集团采取的各项战略性新举措进行得如何?是否在按计划进行?出现了哪些新的情况?

本期执行中出现了什么重大偏差?将可能产生什么样的影响?是什么原因造成的?如何化解?

图1以同心环的形式展示了管理者需要怎样的信息。处于最内环的是管理者应具备的核心能力, 中间环的是核心能力在日常管理工作中的具体体现, 最外环的是核心能力所对应必须具备的信息层面的支持。

因此, 关注真正重要的信息, 就是要注重对企业至关重要的关键价值驱动因素, 注重异常事件和数字, 注重财务和非财务结果的分析, 注重更正性行动计划, 注重行动计划的影响。

2. 确定管理报告的内容框架

企业管理报告与生命周期、组织目标、管理重点、管控模式、财权制度安排、绩效评价等多方面密切相关, 由于组织目标和信息需求的多样, 管理报告在企业中千差万别。笔者从管理者信息需求分析入手, 对管理报告要素和质量特征进行了规范, 提出管理报告内容框架的五大板块, 如图2所示。

宏观分析报告通过对本期企业所处的外部环境变化情况的分析, 让管理者及时了解到外界情况的发展趋向以及这一趋向中的变化, 从而能先于他人识别机会和风险, 并采取行动把握先机和防范风险。

责任分析报告是对责任中心目标完成情况所作的定期反

馈、合理计量和评价业绩, 通过责任分析报告反映预算执行进度、指标完成情况及分析建议, 从而为完成计划或预算的目标提供保障。同时还提供本期业绩与往期业绩的对比分析数据, 以反映本期业务的增长情况。如果集团的数据渠道比较完备的话, 还可以提供集团业绩与行业平均值或标杆企业业绩的对比分析数据, 以反映集团业绩在行业中的水平或与标杆企业的差距。

价值分析是把集团内部各经营单位的价值贡献作为一个独立的分析对象, 显示出哪些SUB在提供高额的潜在收益, 哪些SBU是组织资源的漏斗, 以及价值贡献结构的变化情况, 从而甄别集团内部能够真正创造价值的产品和环节, 为组织资源的分配、战略决策提供依据。

重点事项报告是关注集团为了实现长期战略目标而力推的重点项目的进展情况, 包括项目进度、金额情况、是否按计划进行、出现的问题及其原因、以后工作的重点等。

例外事项报告是对本期经营中出现的重大执行偏差或有可能导致重大偏差的事项即例外事项进行提示, 并分析偏差产生的原因, 找寻解决方案。

3. 构建集团管理报告的层次体系

由于集团规模及组织结构纷繁复杂, 而且管理报告需要扩展到集团的各个层次, 为其各个战略层次服务, 因此需要构建形成整个集团的管理报告层级体系, 如图3所示。

首先, 划分集团的层次, 确定各层次的业务特点和管理重点;

其次, 根据各个层次的业务特点和管理重点确定各个层次管理报告的核心内容和重点;

再次, 梳理出各层级管理报告数据输入、输出的路径, 保证数据来源的稳定、统一与便捷性。集团的管理报告应该是在下级管理报告的基础上汇总、提炼形成。在汇总提炼的过程中, 要明白所需的数据、信息从哪里链接, 如何对下级管理报告中的信息进行筛选形成集团的管理报告;

最后, 在动态中不断调整。管理报告对于一个大型集团而言, 基本上每个季度甚至每个月份都会使用, 为了保证管理者阅读的方便以及数据的统一, 对于管理报告的形式以及内容应尽量模板化、固定化。但同时, 随着集团的发展, 需要在尽量保留原有习惯基础上作出相应调整。

三、管理报告体系运行中应注意的问题

数据口径要统一。管理报告中涉及大量的管理口径数据, 此类数据与财务数据不同, 需要企业明确其定义和取数范围, 以便于报告的编制者填报和阅读者理解, 从而达到管理报告最基本的数据准确性要求。

谨防信息超载。当今信息问题更多的不是信息的获得困难, 而是信息的过量和超载。管理报告应该让管理者获得必须了解的信息, 又要避免信息的过量和超载而淹没重点。

雅森集团与阿里巴巴集团战略合作 第9篇

雅森集团总裁谢宇、阿里巴巴汽车事业部资深经理石坚、中国质量认证中心副主任宋向东、中国交通报副社长庄长波等领导出席会议并发言。会上，雅森国际展览有限公司副总经理张璐、阿里巴巴汽车事业部资深经理石坚分别代表雅森集团和阿里巴巴集团签署战略合作协议，宣布在汽车后市场诸多领域达成全方位、长期战略合作。此番双方合作，涵盖《车品消费品质公约》落地实施、汽车后市场行业标准确立、汽车后市场联合营销类活动组织与举办等方面。合作协议签署后，随即举行了2016年《车品消费品质公约》启动仪式。

会议最后，就汽车后市场企业关心的市场营销、电商平台推广等焦点话题，举办了沙龙及圆桌对话会议。会议对汽车后市场企业的互联网发展、品牌战略及联合营销等问题进行了深入剖析，并同与会嘉宾就相关问题进行交流，帮助后市场企业理清、开拓发展思路，众筹汽车后市场未来。

四部委力推节能与新能源汽车

2015年是节能与新能源汽车产业发展规划的节点年。在政府、企业等各方面的共同努力下，我国节能与新能源汽车产业取得积极发展。工业和信息化部将会同财政部、科技部、发展改革委等部门将于今年10月共同在北京举办“2015年节能与新能源汽车产业发展成果汇报及展示会”（以下简称2015节能与新能源汽车成果展）。

2015节能与新能源汽车成果展主要由会议和展会两大部分构成。会议方面主要包括节能与新能源汽车发展成果汇报会、节能与新能源汽车技术研讨会、电动汽车国际标准研讨会、新能源汽车专利成果研讨会和示范城市经验交流会等内容。展会包括节能与新能源汽车发展情况回顾、节能与新能源汽车产业发展规划成果展览会、节能与新能源汽车发展前景展望。在前两届成果展成功举办基础上，2015年展会将分设整车展区、关键零部件展区、充电设施展区和试点城市展区，在重点展示25个创新工程项目研究成果基础上，全面展示节能与新能源汽车产业发展的最新成果。

2015节能与新能源汽车成果展同期还将举办“尊享体验”试乘试驾、全国高校节能环保知识大赛、新能源汽车宝贝嘉年华等体验活动。2015节能与新能源汽车成果展对宣传我国节能与新能源汽车产业政策，推进社会公众对节能与新能源汽车的了解做出积极作用。同时，也将利用展示会平台作用，以培育节能和新能源汽车消费市场为目标，发挥好展会平台对新能源汽车推广应用的引导作用。

瓦尔塔AGM起停蓄电池上市

江森自控能源动力业务旗下的瓦尔塔品牌近期宣布AGM起停蓄电池（玻璃纤维隔板电池）在中国汽车后市场正式上市。瓦尔塔AGM技术是目前世界上为汽车起停系统配置的最先进的蓄电池技术之一。而作为瓦尔塔银线产品重要补充，江森自控继续拓展产品线，持续把蓄电池行业中的前沿产品提供给中国消费者，以实现汽车起停性能的最佳状态。

随着中国政府对节能环保汽车持续鼓励，低油耗节能车型，成为中国汽车市场主流。而起停系统，是未来低油耗节能车型的核心。使用起停技术的汽车，可节省燃油消耗5%以上。创新AGM起停蓄电池技术的诞生，解决了车辆日益增长的高能量需求、与城市拥堵中经常短途等候造成环境问题之间的矛盾。

汉江集团 第10篇

华商报业集团是我国在国内多个区域参与报纸经营管理的传媒集团, 它以陕西《华商报》为基础, 业务涉及报纸、杂志、网络、印务、电子商务、物流配送等。经过十年的发展, 华商报业已经成长为西部地区乃至全国具有重要影响力的传媒文化企业集团。从市民生活报到公信力报纸、从单一模式到批量复制模式、从单一发行到整合营销、从单一的《华商报》到如今的多报多刊多网, 华商报业集团用华丽的转身形成了特有的“华商报”品牌模式。其表现有以下几个方面:

第一, 唱响“民生新闻”主旋律。华商报始终把“奉献最有价值的新闻和信息”作为办报的基本理念, 而“贴近读者”则是《华商报》一贯的办报宗旨。以民众的生存状态为关注的焦点, 以民众的视角表现民生价值和人文关怀理念, 为民众提供了在实际生活中有用的、有价值的信息。

第二, 独特的版式风格。《华商报》的视觉设计和形象包装吸收了国内外报纸的优点, 确立以港报为主的高度商业化的版式特点, 最终形成了自己的视觉识别:鲜明色彩特点符合北方审美意识的相对稳定的版式推广风格。

第三, 独到的新闻传播理念。坚持报纸是一张“有用纸”, 打出了“奉献最有价值的新闻和信息”的传播诉求, 实现了由追求可读性到追求新闻信息有用性的转变;采取轻松、幽默的娱乐化传播方式, 追求一种阅读快感;除了突出信息服务功能外, 《华商报》的另一特点是体现人文关怀。为灾区群众募捐、帮民工讨工资、为读者寻找失散的亲人等都是《华商报》新闻报道的重要题材。

第四, 行之有效的“配送”模式。《华商报》在事业上升阶段采取了压缩生产成本 (主要是发行成本) 的手段, 方法是推出“黄马甲配送”。配送不是《华商报》首创, 但是《华商报》的配送队伍堪称一流。配送的实质是扩大报纸发行推广人员的服务范围, 充分利用市场资源, 实现发行人员满负荷工作, 降低发行成本。

南方报业集团传播理念

南方报业传媒集团的前身为南方日报报业集团, 于1998年5月18日正式挂牌运作。2005年7月18日, 南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团。集团现拥有《南方日报》、《南方周末》等“十报”, 《南方月刊》等“六刊”, 南方网等“三网”, 一个出版社 (南方日报出版社) 。在2006年“中国500最具价值品牌”评选中, 南方报业传媒集团报业综合品牌价值达到87.24亿元, 高居全国平面媒体集团之首, 已经成为报业品牌经营中的一面旗帜。

南方报业集团的品牌模式特征主要在于实施新媒体挺进战略, 实现了跨媒体、跨地区、跨行业经营突破性的进展。成功构筑报纸、出版社和网络三大平台的立体化组合, 逐渐朝着传媒业品牌集团的方向延伸, 以“品牌媒体创新力量”为轴, 以平面媒体、网络媒体、移动媒体、图书出版、文化会展、文化实业和传媒的社会公益活动为“七大舰队”, 全面出击, 使南方报业传媒集团呈现出更加丰富的品牌群体架构。

第一, 差异化的品牌定位。南方报业传媒集团实行的是“多品牌”经营, 集团下属的子报、子刊都有明确的目标市场和目标受众。如《南方周末》是一份覆盖全国的高品位报纸, 知识分子是其核心读者群, 其传播口号是“南方周末:记录时代进程”。《南方日报》是广东省委机关报, 目标定位于广东各界高层次、有影响力的受众, 其品牌传播的广告语是“高度决定影响力”。

第二, 独创的“报系”经营理念, 形成了巨大的协同效应。目前, 南方报业传媒集团已经拥有3大报系:南方周末报系、南方都市报报系和21世纪报系。如南方周末报系以南方周末为核心, 旗下有《南方人物周刊》和《名牌》两个刊物。南方报业集团“报系”发展的优势在于:能够更好地移植和复制成功的经验;能够更好地利用集团和报系的品牌资源, 缩短新办媒体的成长时间;决策更直接、更快;能更迅速地对市场变化做出反应。

两大报业集团品牌传播的比较

“华商报业”的发展策略与“南方报业”发展模式都是集团化和跨媒体发展趋势的产物。然而, 两者又各具特色:

品牌的利用方面。“华商报系”成员中的后来者都是基于《华商报》早早打下的品牌和在陕西读者群中传统的强势地位而开办的, 这较好地利用了品牌效应。但是相比南方报业“报系发展”的多品牌战略, “华商报系”的品牌则要逊色不少。南方报业多品牌的优势在于它无论对整个集团的稳定收益还是对市场的抢占都能起到重要的作用, 从这个角度说, 在不断变化的媒介市场中竞争, “南方报系”的发展比“华商报系”更安全。

受众市场的覆盖。在这方面, 华商报业与南方报业难分伯仲, 都涵盖了报纸、期刊和网络等媒体。然而, 除此之外, 南方报业势力庞大的媒体军团还包括《南方人物周刊》、《南方农村报》及21世纪报系这种专业性极强的媒体, 而这些更偏向专业化的内容都是“华商报系”所缺乏的。从这一角度看, “南方报系”的优势更为明显。

在地域扩张方面。这一点二者应该说是各有千秋。与《南方日报》征战上海、广州、北京、深圳等大城市不同, 《华商报》走的是西北+东北+华北 (一些报业竞争力不是很强的二线城市) 的路线, 颇有点农村包围城市的味道。但是更多的人把华商报业的布局理解为直辖市战略。而南方报业则与光明日报报业集团联手打造《新京报》, 强势进入北京报业市场, 成为中国媒体跨地域经营的一个成功范例。另外值得一提的是, 在国内市场中, 《南方周末》具有其他全国性周报所无法比拟的影响力。尽管《华商报》以日发行50万份的姿态傲立, 但就其影响力来说也只是一个城市报, 而不像《南方周末》那样成为一份覆盖全国的高品位报纸。

联系城市背景比较。经过了几年的拼搏奋战, 《华商报》成了西安报业市场的强势媒体。“西安报业市场的纷争实际上在2003年就已经结束了。现在在西安报业市场, 已经没有谁可以把《华商报》打倒, 除非它自己倒下。” (1) 西安的报业市场渐趋形成华商集团“独领风骚”的局面。反观广州的报业市场, 广州日报报业集团、南方报业传媒集团、羊城晚报报业集团持续上演着一场轰轰烈烈的“三国演义”, 其竞争的结果是目前广州报业的发展领先全国, 三大集团都成为国内报业经济发展的排头兵。在竞争的压力下不断提高自我的南方报业集团, 相比安于在寡头垄断中独领风骚的华商报业集团, 显然更具创新的动力和竞争力, 其保持竞争优势的前景更为乐观。

华商报业的经营对策

虽然在集团化的过程中, 华商报业也在不断地摸索、学习与创新, 但是南方报业集团强势的多品牌战略、更细化的受众定位、竞争激烈的外部市场环境更符合当下报业集团化的发展趋势。华商报业必须正视不足, 应对激烈的经营挑战。

强化人才战略的实施。“经营媒体时代人力资本是真正的核心资源, 优秀的人才是保持传媒机构核心竞争力的持久动力。” (2) 华商报业集团可以根据核心能力创建的需求及发展愿景, 制定人才培养战略, 建立科学的人才培训模式和方法。同时, 要建立现代企业制度, 实现传媒资本的市场化和人力资源的资本化。华商报业先后与西北大学、陕西师范大学成功建立起的校报联合培训体制说明, 理论与实践的紧密结合无论是对华商报业集团还是对整个陕西地区报业的发展都是有利的。

适应市场的变化适时调整经营策略和办报理念。主动顺应数字革命的发展趋势, 突破传统模式, 实现六个方面的转型与创新 (3) :一是在思维模式上, 实现从大众传播时代到分众传播时代的突破。从“传播者本位”向“受众本位”转变, 巩固和扩大报纸的受众基础。二是在产业模式上, 实现从平面媒体到“数字内容产业”的突破。通过技术装备的现代化、出版载体的现代化、出版内容的数字化, 推动产业升级。三是在管理模式上, 实现从事业法人到事业、企业双重法人的突破。四是在竞争模式上, 实现从同质竞争到创意竞争的突破。内容为王, 创意为先, 从新闻报道、发行营销、广告经营、活动等方面全方位提高报业的创意策划水平。五是在发展模式上, 实现从规模扩张到品牌扩张的突破, 进行高层次的战略竞争。六是在博弈的模式上, 实现从非合作博弈到合作博弈的突破。在竞争中, 更强调理性和双赢, 与其他媒体和行业进行各种形式的合作。

摘要：华商报业集团在侨联的支持下异军突起, 用华丽的转身诠释了一个让媒体同行敬佩的“华商报”模式;南方报业集团的报纸多品牌差异化定位、独特的“报系”发展模式, 凝聚和体现着“南方人”大胆、创新的精神。作为一个小有成功但仍年幼的报业集团, 华商报业尚有很长的路要走。

关键词：华商报业集团,南方报业集团,品牌模式,比较

注释

1 傅丰敏:《试论报社核心能力的创建模式》, 《中国报业》, 2001 (12) 。

2 沈志强著:《报业集团核心竞争力的培育与发展》, 《现代传播》, 2003 (5) 。