班组长考核情况

班组长考核情况（精选8篇）

班组长考核情况 第1篇

小关一矿2013年下半年

班组长综合考核评比情况

自我矿实施班组长竞争上岗制度以来，激发了班组长工作热情，确保了矿井安全生产。根据班组长竞争上岗制度规定，我矿对班组长进行了两次季度考评，综合得分前三名是：赵海珂、房永红、关炎龙，最后一名是：李遂高。现将考评结果通报如下：

1、采煤队：

关炎龙第三季度考评得分78分，第四季度考评得分88分，平均83分；

张春来第三季度考评得分82分，第四季度考评得分78分，平均80分；

张红亮第三季度考评得分77.5分，第四季度考评得分83分，平均80.25分。

2、开拓队：

王红信第三季度考评得分75.5分，第四季度考评得分84分，平均79.75分；

张振杰第三季度考评得分81分，第四季度考评得分83分，平均82分；

李遂高第三季度考评得分78.5分，第四季度考评得分75分，平均76.75分。

3、运输队：

李国强第三季度考评得分84分，第四季度考评得分81分，平均82.5分；

李俊峰第三季度考评得分79.5分，第四季度考评得分82.5分，平均81分；

房永红第三季度考评得分86分，第四季度考评得分84.5分，平均85.25分。

4、机电队：

赵海珂第三季度考评得分86.5分，第四季度考评得分86.5分，平均86.5分；

张建峰第三季度考评得分79.5分，第四季度考评得分80.5分，平均80分。

二0一三年十二月三日

班组长考核情况 第2篇

班组长考核试题

姓名:职位:日期:得分:

一、填空题（每空2分，共44分）

1.《班组长管理手册》中管理的五大职能：、、、、。

2.P-D-C-A管理循环的职能：、、、。

3.生产干部的守则：、、、。

4.在ABC管理法是指在处理事项把工作为：、、，然后先集中精力处理A事项，再去处理B类事项，最后才处理C事项，即按的原则处理面对的工作。

5.管理无所谓对或错，只有、两种。

6.生产管理五大要素简称：。

7.与年轻的工作伙伴共事，主管必须了解甚么事会让他们和。

二、选择题（每题4分，共16分）

1.生产管理五大要素的第一大要素是（）？

A、机器B、物料C、人员D、管理

2.P-D-C-A管理循环（①检查、确认职能、②处理、改善职能、③计划职能、④执行职能）下列排序正确的选项是（）？

A、③④①②B、③①②④C、①②④③D、④③①②

3.下列关于管理快餐说法错误的选项是（）？

A、单打独斗的时候已过去，团队合作才是赢的契机（去除个人英雄主义）。

B、人与人相处，不防带点傻气，那更容易得到别人的尊重。

C、公司必须有利益才会发展，公司发展自己才会发展。

D、做工作就是把所做的工作做了即可。

4.以下有关如何赢得别人信赖的方法说法错误的选项（）？

A、要对事不对人，要求任务完成而不针对个人批评。

B、勇于认错，人们会尊重诚实的人，而不喜欢（永远正确）死不认错的人。

C、表现出你会仔细考虑和关心他们对工作所付出的心力。

D、全力支持部属，如果他们犯错了，包容他所有失误。

三、简述题

1.在生产过程中发生异常应该如何处理？（5分）

2.在生产过程中突然停电，你应该如何做？（5分）

3.管理中的三种定义是？（15分）

浅析电力企业班组绩效考核 第3篇

1目前存在的问题及不足

(一) 对班组绩效考核重视不够

由于绩效考核的意识不到位, 班组成员没有全体参与到班组考核管理中去, 对班组绩效考核的目的, 亦即个人的考核目标不明确或不了解, 以为班组的考核就是填填表, 走走过场。考核制度的建立及考核指标的选择与实际工作需要脱节。

(二) 各类班组绩效考核自成体系

自推行全员绩效管理以来, 各类班组都在摸索适应班组特点的绩效考核模式, 且自己制定了相应的考核细则, 但是考核目的、方法较为笼统, 形式各异, 自成体系, 在实际操作中缺乏统一的制度予以管理, 极易引起不必要的矛盾。

(三) 缺乏有效可行的考核方案

选择有效的绩效考核指标的设计方案, 应结合不同班组、不同工种的职能, 找出其关键点, 体现出不同特征。但在实践中, 很多设计的考核指标、评价标准, 没有考虑以上因素。

为更好地统一规范全员绩效管理工作, 健全激励约束机制, 将工作数量和工作质量的考核进行有机融合, 极大地提高班组成员的工作积极性和创造性, 切实执行班组量化评分管理, 现将班组量化评分的相关操作论述如下。

2班组量化评分具体操作方法

(一) 相关原则及框架

综合考虑具体工作和综合管理工作量的分值分配, "工作项分值标准"要由本班组"全员参与, 民主协商, 综合平衡"来确定, 需涵盖班组的绝大部分工作项。

绩效分包括基本分和工作分两部分。基本分:服从班组长 (或委托人) 的工作安排, 遵守劳动纪律、工作纪律, 完成日常工作, 分值标准10分;工作分:班组员工每月完成或配合完成班组长 (或委托人) 安排的工作任务项, 每个工作项目都要有对应的分值作为工作分。

(二) 工作流程

(1) 每天上班由班长 (或委托人) 安排每个成员工作量, 并开展工作, 也可由班组成员主动请缨, 经班长同意后开始工作, 由一名绩效管理小组成员进行记录; (2) 班组成员要根据工作项得分标准填写周绩效分确认表, 并与绩效管理小组成员核对无误并分别签字后, 报班长签字确认, 作为该员工本周绩效的依据, 月底按实际天数执行; (3) 每月末绩效管理小组成员汇总员工确认表, 每个人绩效情况经绩效管理小组审核同意, 由班长报部门主任审批; (4) 部室主任汇总本部门全体班组绩效, 报人力资源部汇总; (5) 人力资源部汇总后报送公司绩效管理委员会审批通过后执行。

3推行班组量化绩效考核的关键点

(一) 成立绩效管理小组, 健全考评组织体系。由班长及班组中威望较高的核心人员组成绩效管理小组, 负责工作项量化评分标准的确定, 日常考核记录, 对班组成员有关考评问题的意见及时调查处理, 不断改进和完善工作项量化评分标准, 做好本班组的日常绩效工作。

(二) 制定科学合理的量化工作项目表。量化工作项目要求指标全面, 可覆盖班组的全部工作, 并遵循先进合理、突出特点、简明扼要、持续改进等原则。量化的工作项目需由班组全体人员相互沟通确定, 且订立的标准应该是易于明确了解且可衡量的。

(三) 客观公正进行量化评分。遵循按劳分配, 多劳多得的方针, 本着公平、公正的原则进行量化评分, 并每周将评分结果公示在绩效看板中, 方便班组成员自己和其他人员工作量积分的查阅, 有疑问可以及时反馈, 这样真正做到工作数量统计的公平、公正、公开的原则。

(四) 绩效考核促进员工的成长。绩效考核的核心是沟通, 绩效沟通便于消除班组成员的思想波动情绪、过激行为等。通过绩效考核, 探讨考核中的绩效问题原因所在, 员工不但看到了自己的长处, 而且也找到了自己的不足和缺点, 增加了员工的自我认识, 发现了自己与同事之间的差距, 最终帮助员工通过自身的努力逐步改进不足, 更有利于员工的成长。

(五) 正确利用绩效考核结果。考核结果不能仅仅限于薪酬发放, 还应体现在多方面。首先, 要用绩效考核结果制定有针对性的员工培训计划。其次, 根据绩效考核的结果决定优秀人才选拨、评先评优等。

4小结

本文结合作者的工作经验论述了电力企业班组绩效考核量化评分管理的操作方法及关键点, 是根据自身的实际情况建立科学、简单、易行的班组绩效考核体系, 它是整合各种激励手段的管理工具, 在绩效考核实施过程中, 较好的解决了班组绩效考核上级不满意, 下级抵触加抱怨的老大难问题, 保证绩效考核落在实处, 既带动了班组整体业绩提高, 又可以有效实现员工自我发展和自我提高。

参考文献

[1]沈连军.绩效考核失败的原因探析[J].北京宣武红旗业余大学学报, 2010 (02) .

班组长考核情况 第4篇

关键词：绩效考核 班组运行 成本核算 优化管理

开展班组绩效管理工作是加强“三基”工作、改善车间班组管理、充分调动员工创效积极性的重要举措。公司在总部文件下发之前，就已经到兰州石化开展班组绩效管理项目调研工作，为项目开展奠定了一定基础。

1 主要研究内容

运用《班组绩效管理信息系统》，提高基层管理的信息化水平，实现成本核算、技术经济指标分析比较、对标管理、日常工作写实、风险管理、生产受控、合理化建议、隐患管理、绩效管理、考核兑现、学习培训以及其它基层日常管理工作的电子化、网络化的目标。系统具体包含以下功能体系：①组织机构体系：实现按照公司、厂、车间、装置、班组、个人建立体系完整的组织机构，普及了核算和绩效管理单元，实现了全员参与的基层管理。②制度规范体系：制定高效、精简、科學、优化的管理制度和管理流程，规范基层管理，明确职责分工，提高规章制度的可操作性和精细度，实现制度应用的公约化、矢量化。③全面核算体系：当班数据自动实时采集，计算、生成班组日报、班组月报、装置日报、装置月报、班组台帐、装置台帐、对比分析图、趋势图。④指标监控体系：按照公司经营管理目标，将业绩指标层层分解到车间，依据“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则进行成本指标——技术指标——操作指标的二次转换，建立班组和岗位绩效指标体系，设定指标的目标值，将生产任务、指标落实到班组和个人，依据指标结果实现员工业绩与奖金挂钩。⑤生产受控体系：实现对班组的控制指标进行实时监控，通过数据自动采集、系统自动计算平稳率，并自动绘制平稳波动图，与员工绩效挂钩，实现操控实时可控化，平稳率高精化，促进生产精耕细作。⑥日常管理体系：涵盖车间首页、内部OA、任务、安全隐患、合理化建议等闭环管理流程。通过车间日常管理信息化、网络化，实现各项工作的过程控制，结果留有痕迹，降低了班组员工的沟通成本，提高了整体执行效率。⑦考评兑现体系：通过系统公平化处理，实现车间奖金全员发放，奖金分配体系以生产、日常管理等考核结果为依据进行奖金的兑现，奖金发放模式可以灵活组态，做到：奖金分项——指标到人——按人计分——按分计奖——要素关联——分别控制。⑧系统相关的接口功能：实现与实时数据库的接口、与LIMS的数据接口。

2 系统试用情况

2.1 调研、分析论证。2012年9月，运和公司派锦西项目组到达锦西石化实施现场，和车间管理人员深入交流，探讨，确立了项目实施的技术路线。于2013年2月召开了班组绩效管理信息系统的项目启动会。

经过一个月的前期准备工作基本完成了基础技术平台数据自动采集、组态建模、设置和软件安装；从2013年3月份开始进入试运行阶段，2013年11月份进入正式运行阶段，在应用中，项目组不间断的跟班指导培训，用户应用效果不断提高，并在运行过程中总结项目建设经验存在的问题，通过不断的完善系统提高系统的使用效果。从系统上线运行以来，运和公司不定期的为用户解答问题，对用户进行操作的培训指导，通过与用户的共同努力，系统运行平稳，效果良好。

2.2 总体运行情况。催化车间下共计2套装置为独立装置，分别为催化裂化装置，气体分馏装置。核算体系、考核体系应用良好，核算各类报表按时保存，考核体系中日考核共下达634条，BSC岗位平衡计分卡共26个，奖金兑现体系共发放13次，给车间领导提供有力的核算分析条件和考核依据。

3 结语

班组绩效管理信息系统的着眼点是车间和班组，它采取的是以装置基础管理为重点，以经济技术指标（运行指标、环保指标、质量指标、管理评价、财务指标）为依托，以价值指标为表现形式的“经济核算型模式”。较原有的班组存在明显的差别：

一是核算的内容发生了实质性变化，由以往的单纯的成本指标向运行、环保、质量、财务、管理等综合性指标转变，更加注重指标间的关联度。二是关注的重点发生了改变，由以往的注重结果向注重过程控制延伸转变。三是核算手段和方法发生了改变，由以往的手工、零散或半自动向信息化、网络化方式转变。四是“日清日结”，具备预测、分析和核算功能，强调了生产受控。五是注重公开、公平和公正的“三公原则”和 车间、班组层面的“两个减负”，通过管理评价、数据自动采集和排序，在减轻工作强度的同时，自动计算业绩完成情况进行奖金兑现。

班组绩效管理是建设节约型企业的有效途径，是实现企业管理创新的重要手段，真正实现财务管理向生产经营末端的全过程延伸，与公司方方面面的工作都有着紧密联系。通过全公司的联网化运行，借助反馈及时、详实准确的信息化渠道，随时查找管理工作中的各种深层次性的矛盾，采取措施，规避风险，堵塞漏洞，促进企业全面管理水平的提升。

参考文献：

[1]辽阳运河软件绩效考核系统说明书[J].2013.

[2]锦西石化绩效考核管理细则.2015.

作者简介：

班组长考核办法 第5篇

1、入井前召开班前会，向工人讲清作业地点、操作要求、事故易发点及可能发现事故的具体部位，讲清安全措施与要求，使职工心中有数。不开班前会扣除5分

2、当班出现轻伤扣10分/人次、出现重伤一次该月不得分。

3、本班出现“三违”扣5分/次。

二、质量情况(20)

1、班组成员熟知本岗位职责、标准和手指口述,(20)

2、工程质量优良率达低于80%该项不得分

3、所管理的设施、设备仪表、风筒等负责落实到人，没有负责人扣2分，牌版坏、字迹模糊、丢失等，要及时进行更换，未及时更换每处扣0.1分

三、职工培训(20)

1、班组长组织本组职工参加职工培训，本组有无辜不参加者扣组长0.5分/人

2、班组长不参加职工培训扣2分

3、班组全员参加每月一次的考试，组长考试不及格扣5分

四、文明生产(20)

1、所管辖范围内卫生不合格0.5分/处

2、所管辖范围无牌版、牌版内容不齐0.5分

五、其他(20)

1、未完成当班任务扣10分

2、当班班长不汇报扣5分。

3、不按时参加碰头会扣2分。

班组长考核细则（精选） 第6篇

为提高各业务指导、项目负责人工作能力，加强呼叫中心的管理工作，提高呼叫中心整体服务水平、服务质量，特制定本考核细则

项目负责人：管理能力（35%）；业务技能（10%）；工作效率（10%）；工作状态（20%）；合作性（10%）考核（15%）。

管理能力 ⊙领导才能

5分：能形成较好的管理风格，在同事间有较高的领导威信，能带领整个负责项目业务及人员素质有较大提高；

4分：能形成较符合岗位性质管理风格，在同事间有一定的领导威信，能带领导整个负责项目业务及人员素质有一定程度的提高；

3分：管理工作时较灵活运用，在同事间有一定的领导威信，能对负责项目业务提出较好的意见及建议。2分：管理工作上有一定灵活性，在同事间有一定的领导威信，对负责项目人员素质能在一定程度上进行正面指导。

1分：在管理上较死板,但在同事间有一定的领导威信。

0分：管理上较死板，在同事间毫无威信，所负责项目业务及人员素质毫无提高。⊙协调能力

5分：能及时有效的协调处理负责项目各方面工作情况，并上报主管。

4分：能及时协调处理各方面工作情况，但未能有效结果，能及时上报主管。

3分：虽不能及时有效的协调各方面工作情况，但能及时上报主管，并有相关意见及建议。2分：虽不能及时有效的协调各方面工作情况，但能及时上报主管，未有相关意见及建议。1分：对各方面工作情况不能及时有效处理，未能及时上报主管。0分：对负责项目各方面需协调工作毫无帮助，未尽职责。⊙沟通能力

5分：能经常与同事及上级领导沟通，并能使沟通益处发挥较大，及时全面了解业务代表的工作情绪及状态，做好思想工作，并及时上报主管。

4分：能经常与同事及上级领导沟通，且能及时上报主管，能基本了解业务代表的工作情绪及状态。3分：能经常与同事及上级领导沟通，且能及时上报主管，沟通对工作有一定帮助。2分：未能经常但能及时与同事沟通，能及时上报主管，沟通对工作有一定帮助。1分：未能经常但能及时与同事沟通，能及时上报主管，但沟通对工作毫无帮助。0分：未能经常且不能及时与同事沟通，未能及时上报主管。⊙统筹安排

5分：对所负责项目全部工作全盘了解，能合理安排各项工作有绪开展，指挥得当。

4分：对所负责项目全部工作全盘了解，但未能合理安排各项工作，使工作出现混乱，但能立即跟进，使工作继续有绪的开展。

3分：对所负责项目全部基本了解，能合理安排各项工作，并能努力学习新工作情况，尝试合理安排。2分：对所负责项目工作基本了解，对工作安排不得当，导致部分工作未能正常进行。1分：对所负责项目工作基本了解，但对工作安排不得当，导致工作未能正常进行。

0分：对所负责项目工作了解不够，对各项工作开展毫无头绪，安排不得当，导致工作无法正常进行。⊙责任感

5分：对本职工作责任感强，能及时有效处理各种工作情况，清楚安排各项工作。4分：对本职工作责任感较强，能清楚安排各项工作，但未能及进有效处理工作情况。

3分：对本职工作有一定责任感，但未能清楚安排各项工作，导致工作延误。但能尝试补救。2分：对本职工作有一定责任感，但未能清楚安排各项工作，导致工作延误，且未尝试补救。1分：对本职工作未能尽责，导致工作延误开展。0分：对本职工作毫无责任心，导致工作未能正常进行。⊙主动性

5分：对本职工作能主动负责，主动协助主管工作，对本职工作能提出可行性的改进意见及建议。4分：对本职工作能主动负责，主动协助主管工作，但对本职工作缺乏改进意见及建议。3分：对本职工作能主动负责，但不能主动协助主管工作，对本职工作缺乏改进意见及建议。2分：对本职工作不够主动，且不能主动协助主管工作，对本职工作缺乏改进意见及建议 1分：对本职工作主动性较差，且不能主动协助主管工作，对本职工作缺乏改进意见及建议 0分：对本职工作毫无主动性，对本职工作毫无改进意见及建议。⊙灵活性

5分：能够灵活运用管理方式，针对不同人或事，采取不同的解决方法，更好的实现要达到的目的。4分：能够灵活运用管理方式，但针对不同人或事，只有相同的解决方法，虽达到目的，但有不同的意见。

3分：能运用一些管理方式，针对不同人或事，只能照章办事，能达到初步的目的。2分：处理事情能能运用一定的管理方式，只能照章办事，无任何新方法，新见地。1分：处理任何事都比较死板，但能照章办事，能达到一定的目的。0分：毫无管理方式可言，处理任何事都较死板，甚至无法照章办事。业务技能 ⊙业务知识

5分：对所负责项目各项业务知识均能熟练掌握，在业务上能对各业务指导提供有效的帮助。4分：对所负责项目各项业务知识均能熟练掌握,业务上能独立操作各项业务。3分：对包负责项目大多业务熟练掌握，但无法独立操作。

2分：对所负责项目大多业务知识了解，无法熟练掌握，无法独立操作

1分：对所负责项目单项业务知识熟练掌握，除此单项外其它业务无法独立操作。

0分：对所负责项目各项业务知识无任何熟悉，需得到业务指导的帮助，无法独立操作各项业务。⊙流程

5分：对所负责项目各项流程均能熟练掌握，能有较好的对流程的改进方案及建议。4分：对所负责项目各项流程均能熟练掌握，能全面了解，能有一定的建议及意见。3分：对所负责项目各项流程掌握不全面，无法对流程做出合理的解释及要求。2分：对所负责项目各项流程掌握不全面，只能基本依流程脚本简单进行。1分：对所负责项目各项流程掌握不全面，甚至无法独立完成流程。

0分：因对所负责项目各项流程掌握不全面，导致重大失误，严重影响工作进程。工作效率 ⊙负责项目

5分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，并能对此提出较好的改进方案及建议； 4分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，并能提出个人的意见及建议； 3分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，但只能按部就班的完成工作； 2分：能初步完成各项所负责项目工作，但经常需要上级领导的协助； 1分：能初步守成各项所负责项目工作，经常拖延或需其它人协助； 0分：无法完成各项所负责项目工作，且无法作出解释。⊙其它交办工作

5分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，并能对此提出较好的改进方案及建议； 4分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，并能提出个人的意见及建议； 3分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，但只能按部就班的完成工作； 2分：能初步完成领导交办的其它工作，但经常需要上级领导的协助； 1分：能初步完成领导交办的其它工作，经常拖延或需其它人协助； 0分：无法完成领导交办的其它工作，且无法作出解释。工作状态 ⊙工作积极性

5分：有极好的工作积极性及工作热情，对本职工作热爱，能对工作不断提出较好个人意见及建议； 4分：有较好的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出较多个人意见及建议； 3分：有良限的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出个人意见及建议； 2分：有一定的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出基本意见及建议；

1分：有基本工作积极性及工作热情，按上一级领导指示工作，但能提出个人意见及建议 0分：毫无工作积极性及工作热情，只能按上一级领导指示工作，且工作精神不佳。⊙纪律

1、上传下达工作未能及时下达，使工作延误扣2分

2、消极、对立的处理自己不能理解的公司决策问题扣2分

3、对所负责项目人员出现问题漠视，未进行积极处理扣2分

4、其它基本工作情况参照呼叫中心奖惩方案进行考核加分或考核扣分

5、对于其它特殊情况由客服部领导酌情处理，进行考核加分或考核扣分。合作性

⊙服从管理性

4分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，并有较好的认知，能制定相应改进计划，并有实际改进行动；

3分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，有改正意愿，但未有实际行动； 2分：能服从各级领导的管理，对自身缺点不能虚心接受，且不改正； 1分：能服从各级领导的管理，但对自身缺点不接受，且不改正； 0分：不能服从各级领导的管理，并对自身缺点不接受批评且不改正。⊙服从分配

3分：能服从客服部相关岗位分配，且有较好表现，并能较好服从客服部加班、培训、会议等；

2分：不能服从客服部相关岗位分配，但在现岗位有较好表现，且能较好服从客服部加班、培训、会议等；

1分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不能主动配合； 0分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不配合。⊙意见和建议

3分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化且有效的意见及建议； 2分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化意见及建议； 1分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有不满，且能直接提出意见；

0分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有较大不满，不能直接提出意见及建议，且有牢骚怪话。

业务指导：管理能力（30%）；业务技能（15%）；工作效率（10%）；工作状态（20%）；合作性（10%）考核（15%）。管理能力 ⊙领导才能

5分：能形成较好的管理风格，在同事间有较高的领导威信，能带领整个负责项目业务及人员素质有较大提高；

4分：能形成较符合岗位性质管理风格，在同事间有一定的领导威信，能带领导整个负责项目业务及人员素质有一定程度的提高；

3分：管理工作时较灵活运用，在同事间有一定的领导威信，能对负责项目业务提出较好的意见及建议。2分：管理工作上有一定灵活性，在同事间有一定的领导威信，对负责项目人员素质能在一定程度上进行正面指导。

1分：在管理上较死板,但在同事间有一定的领导威信。

0分：管理上较死板，在同事间毫无威信，所负责项目业务及人员素质毫无提高。⊙协调能力

5分：能及时有效的协调处理负责项目各方面工作情况，并上报项目负责人。

4分：能及时协调处理各方面工作情况，但未能有效结果，能及时上报项目负责人。

3分：虽不能及时有效的协调各方面工作情况，但能及时上报项目负责人，并有相关意见及建议。2分：虽不能及时有效的协调各方面工作情况，但能及时上报项目负责人，未有相关意见及建议。1分：对各方面工作情况不能及时有效处理，未能及时上报项目负责人。0分：对负责项目各方面需协调工作毫无帮助，未尽职责。⊙沟通能力

5分：能经常与同事及上级领导沟通，并能使沟通益处发挥较大，及时全面了解业务代表的工作情绪及状态，做好思想工作，并及时上报项目负责人。

4分：能经常与同事及上级领导沟通，且能及时上报项目负责人，能基本了解业务代表的工作情绪及状态。

3分：能经常与同事及上级领导沟通，且能及时上报项目负责人，沟通对工作有一定帮助。2分：未能经常但能及时与同事沟通，能及时上报项目负责人，沟通对工作有一定帮助。1分：未能经常但能及时与同事沟通，能及时上报项目负责人，但沟通对工作毫无帮助。0分：未能经常且不能及时与同事沟通，未能及时上报项目负责人。⊙责任感

5分：对本职工作责任感强，能及时有效处理各种工作情况，清楚安排各项工作。4分：对本职工作责任感较强，能清楚安排各项工作，但未能及进有效处理工作情况。

3分：对本职工作有一定责任感，但未能清楚安排各项工作，导致工作延误。但能尝试补救。2分：对本职工作有一定责任感，但未能清楚安排各项工作，导致工作延误，且未尝试补救。1分：对本职工作未能尽责，导致工作延误开展。

0分：对本职工作毫无责任心，导致工作未能正常进行。⊙主动性

5分：对本职工作能主动负责，主动协助项目负责人工作，对本职工作能提出可行性的改进意见及建议。4分：对本职工作能主动负责，主动协助项目负责人工作，但对本职工作缺乏改进意见及建议。3分：对本职工作能主动负责，但不能主动协助项目负责人工作，对本职工作缺乏改进意见及建议。2分：对本职工作不够主动，且不能主动协助项目负责人工作，对本职工作缺乏改进意见及建议 1分：对本职工作主动性较差，且不能主动协助项目负责人工作，对本职工作缺乏改进意见及建议 0分：对本职工作毫无主动性，对本职工作毫无改进意见及建议。⊙灵活性

5分：能够灵活运用管理方式，针对不同人或事，采取不同的解决方法，更好的实现要达到的目的。4分：能够灵活运用管理方式，但针对不同人或事，只有相同的解决方法，虽达到目的，但有不同的意见。

3分：能运用一些管理方式，针对不同人或事，只能照章办事，能达到初步的目的。2分：处理事情能能运用一定的管理方式，只能照章办事，无任何新方法，新见地。1分：处理任何事都比较死板，但能照章办事，能达到一定的目的。0分：毫无管理方式可言，处理任何事都较死板，甚至无法照章办事。业务技能 ⊙业务知识

5分：对所负责项目各项业务知识均能熟练掌握，在业务上能对各业务代表提供有效的帮助。4分：对所负责项目各项业务知识均能熟练掌握,业务上能独立操作各项业务。3分：对包负责项目大多业务熟练掌握，但无法独立操作。

2分：对所负责项目大多业务知识了解，无法熟练掌握，无法独立操作

1分：对所负责项目单项业务知识熟练掌握，除此单项外其它业务无法独立操作。

0分：对所负责项目各项业务知识无任何熟悉，需得到业务指导的帮助，无法独立操作各项业务。⊙流程

5分：对所负责项目各项流程均能熟练掌握，能有较好的对流程的改进方案及建议。4分：对所负责项目各项流程均能熟练掌握，能全面了解，能有一定的建议及意见。3分：对所负责项目各项流程掌握不全面，无法对流程做出合理的解释及要求。2分：对所负责项目各项流程掌握不全面，只能基本依流程脚本简单进行。1分：对所负责项目各项流程掌握不全面，甚至无法独立完成流程。

0分：因对所负责项目各项流程掌握不全面，导致重大失误，严重影响工作进程。⊙界面操作

5分：对所负责项目各项界面了解透彻，并能提出较好的改进方案及建议。4分：对所负责项目各项界面了解透彻，能全面了解，能有一定的建议及意见。3分：对所负责项目各项界面了解不全面，无法对界面情况做出合理判断。2分：对所负责项目各项界面了解不全面，需得到其它人的协助 1分：对所负责项目各项界面了解甚少，基本不会操作。0分：对所负责项目各项界面完全不了解，不会操作。工作效率 ⊙负责项目

5分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，并能对此提出较好的改进方案及建议； 4分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，并能提出个人的意见及建议； 3分：能及时有效的完成各项所负责项目工作，但只能按部就班的完成工作； 2分：能初步完成各项所负责项目工作，但经常需要上级领导的协助； 1分：能初步守成各项所负责项目工作，经常拖延或需其它人协助； 0分：无法完成各项所负责项目工作，且无法作出解释。⊙其它交办工作

5分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，并能对此提出较好的改进方案及建议； 4分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，并能提出个人的意见及建议； 3分：能及时有效的完成领导交办的其它工作，但只能按部就班的完成工作； 2分：能初步完成领导交办的其它工作，但经常需要上级领导的协助； 1分：能初步完成领导交办的其它工作，经常拖延或需其它人协助； 0分：无法完成领导交办的其它工作，且无法作出解释。

工作状态 ⊙辅导

5分：对新老员工能进行有效辅导及跟踪，使所在团队工作人员工作表现出色； 4分：对新老员工进行有效辅导及跟踪，使所在团队工作人员表现较好； 3分：对新老员工进行辅导及跟踪，有一定成效，基本起到指导作用； 2分：对新老员工进行辅导及跟踪，但未有成效，未能起到指导作用； 1分：对新老员工只能进行简单辅导，未进行跟踪，未能起到指导作用； 0分：对新老员工完全未进行跟踪辅导，未能起到指导作用 ⊙工作积极性

5分：有极好的工作积极性及工作热情，对本职工作热爱，能对工作不断提出较好个人意见及建议； 4分：有较好的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出较多个人意见及建议； 3分：有良限的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出个人意见及建议； 2分：有一定的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出基本意见及建议；

1分：有基本工作积极性及工作热情，按上一级领导指示工作，但能提出个人意见及建议 0分：毫无工作积极性及工作热情，只能按上一级领导指示工作，且工作精神不佳。⊙纪律

1、传下达工作未能及时下达，使工作延误扣2分

2、消极、对立的处理自己不能理解的公司决策问题扣2分

3、对所负责项目人员出现问题漠视，未进行积极处理扣2分

4、其它基本工作情况参照呼叫中心奖惩方案进行考核加分或考核扣分

5、对于其它特殊情况由客服部领导酌情处理，进行考核加分或考核扣分。合作性

⊙服从管理性

4分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，并有较好的认知，能制定相应改进计划，并有实际改进行动；

3分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，有改正意愿，但未有实际行动； 2分：能服从各级领导的管理，对自身缺点不能虚心接受，且不改正； 1分：能服从各级领导的管理，但对自身缺点不接受，且不改正； 0分：不能服从各级领导的管理，并对自身缺点不接受批评且不改正。⊙服从分配

3分：能服从客服部相关岗位分配，且有较好表现，并能较好服从客服部加班、培训、会议等；

2分：不能服从客服部相关岗位分配，但在现岗位有较好表现，且能较好服从客服部加班、培训、会议等；

1分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不能主动配合； 0分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不配合。⊙意见和建议

3分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化且有效的意见及建议； 2分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化意见及建议； 1分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有不满，且能直接提出意见；

0分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有较大不满，不能直接提出意见及建议，且有牢骚怪话。

品质成员:质检能力（30%）；业务技能（15%）；工作效率（10%）；工作状态（20%）；合作性（10%）考核（15%）。质检能力 ⊙质检能力

5分：在同事间能树立较好的质检形象,有较高的质检威信

4分：能形成较符合岗位性质的质检形象，在同事间有一定的质检威信

3分：质检工作能较灵活运用，在同事间有一定的质检威信，能对各项目改进工作提 2分：在质检工作有一定灵活性，在同事间有一定的质检威信，能对业务代表在服务技巧 1分：在质检工作中较死板，但在同事间有一定的质检威信。

0分：质检工作上表现较死板，在同事间毫无威信，对业务人员的素质提高毫无帮助。⊙反馈能力 5分:能及时有效地反映各组的监听情况，并上报各项目负责人。

4分:能及时有效地反映各组的监听情况，但未能提供有效结果，并能及时与各项目负责人进行沟通。3分:虽不能及时有效地反映各组的监听情况，但能及时与各项目负责人进行沟通，并能提出相关的意见和建议。

2分:虽不能及时有效地反映各组的监听情况，但能及时与各项目负责人进行沟通，未能提出相关的意见和建议。

1分:对质检工作各组需改进工作毫无帮助，未尽职责。⊙沟通能力

5分:能经常与上一级领导,并能使沟通益处发挥较大,及时全面了解业务代表的工作情绪及状态,做好记录,并跟踪反馈.4分:能经常与上一级领导沟通,能基本了解业务代表的工作情绪及状态,并跟踪反馈.3分:能经常与项目负责人及上级领导沟通, 并跟踪反馈.且沟通对工作有一定帮助.2分:未能经常但能及时与项目负责人沟通,并能跟踪反馈,且沟通对工作有一定帮助.1分:未能经常但能及时与项目负责人沟通,能及时跟踪反馈,但沟通对工作毫无帮助.0分:未能经常且不能及时与项目负责人沟通,未能及时跟踪反馈.⊙统筹安排

5分:对所负责工作全盘了解,能合理安排好各组的录音监听及培训工作的有绪开展,处理得当.4分:对所负责工作全盘了解,但未能合理安排好各组的录音监听及培训工作的有绪开展,使工作出现混乱,但能立即跟进,使工作继续有绪的开展.3分:对所负责工作基本了解,能合理安排各组的录音监听但未能使培训工作有绪开展,并能努力学习尝试合理安排.2分:对所负责工作基本了解,对工作安排不得当,导致部分工作未能正常进行.1分:对所负责工作基本了解,但对工作安排不得当,导致工作未能正常进行.0分:对所负责工作了解不够,对各项工作开展毫无头绪,安排不得当,导致工作无法正常进行.⊙主动性

5分:对本职工作能主动负责,主动协助各项目负责人工作,对本职工作能提出可行性的改进意见及建议.4分:对本职工作能主动负责,主动协助各项目负责人工作,但对本职工作缺乏改进意见及建议.3分:对本职工作能主动负责,但不能主动协助各项目负责人工作,对本职工作缺乏改进意见及建议.2分:对本职工作不够主动,且不能主动协助各项目负责人工作,对本职工作缺乏改进意见及建议.1分:对本职工作主动性较差,且不能主动协助各项目负责人工作,对本职工缺乏改进意见及建议.0分:对本职工作毫无主动性,对本职工作毫无改进意见及建议.⊙灵活性(5%)5分:能够灵活运用质检方案,针对不同的情况采取不同的解决方法,更好的实现要达到的目的.4分:能够灵活运用质检方案, 虽达到目的,但针对不同的情况只有相同的解决方法.3分:能运用一些质检方案,针对不同的情况只能照章办事,能达到初步的目的.2分:能运用一定的质检方案,只能照章办事,无任何新方法,新见地.1分:处理任何事都比较死板,但能照章办事,能达到一定的目的.0分:毫无评定标准可言,处理任何事都较死板,甚至无法照章办事.业务技能 ⊙业务知识

5分:对各个项目的业务知识能在一定程度上熟练掌握,对业务代表进行公平公正及准确的评分.4分:对各个项目的业务知识能在一定程度上基本掌握, 对业务代表进行公平公正的评分.3分:对部份项目的业务知识能在一定程度上基本掌握,对业务代表进行公平公正的评分.2分:对各个项目的业务知识了解不够, 但能对业务代表进行公平公正的评分.1分:只能熟练掌握单个项目的业务知识,对业务代表在评分上有所偏差.0分:对各个项目的业务知识均不了解,无法对业务代表进行公平公正的评分.⊙流程

5分:对所负责项目各项流程思路清晰,能有较好的对流程的评定 4分:对所负责项目各项流程均能熟练掌握,能全面了解,能有一定的对流程的评定.3分:对所负责项目各项流程掌握不全面,无法对流程做出合理的评定.2分:对所负责项目各项流程掌握不全面,只能基本了解做出评定.1分:对所负责项目各项流程掌握不全面,甚至无法独立完成评定.0分:因对所负责项目各项流程掌握不全面,导致评分严重失误.工作效率

⊙负责项目（质检人员主要为质检工作，统计人员主要为报表统计及分析、数据整理）5分:能及时有效的完成所负责项目的工作,并能对此提出较好的改进方案及建议.4分:能及时有效的完成所负责项目工作,并能提出个人的意见及建议.3分:能及时有效的完成所负责项目工作,但只能按部就班的完成工作.2分:能初步完成各项所负责项目工作,但经常需要上级领导的协助.1分:能初步完成各项所负责项目工作,经常拖延或需其他人协助.0分:无法完成各项所负责项目工作,且无法作出解释.⊙其它交办工作

5分:能及时有效的完成领导交办的其它工作,并能对此提出较好的改进方案及建议.4分:能及时有效的完成领导交办的其它工作,并能提出个人的意见及建议.3分:能及时有效的完成领导交办的其它工作,但只能按部就班的完成工作.2分:能初步完成领导交办的其它工作,但经常需要上级领导的协助.1分:能初步完成领导交办的其它工作,经常拖延或需要其它人协助.0分:无法完成领导交办的其它工作,且无法作出解释.工作状态 ⊙工作积极性

5分：有极好的工作积极性及工作热情，对本职工作热爱，能对工作不断提出较好个人意见及建议； 4分：有较好的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出较多个人意见及建议； 3分：有良限的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出个人意见及建议； 2分：有一定的工作积极性及工作热情，能对本职工作提出基本意见及建议；

1分：有基本工作积极性及工作热情，按上一级领导指示工作，但能提出个人意见及建议 0分：毫无工作积极性及工作热情，只能按上一级领导指示工作，且工作精神不佳。⊙纪律

1、传下达工作未能及时下达，使工作延误扣2分

2、消极、对立的处理自己不能理解的公司决策问题扣2分

3、对所负责项目人员出现问题漠视，未进行积极处理扣2分

4、其它基本工作情况参照呼叫中心奖惩方案进行考核加分或考核扣分

5、对于其它特殊情况由客服部领导酌情处理，进行考核加分或考核扣分。合作性

⊙服从管理性

4分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，并有较好的认知，能制定相应改进计划，并有实际改进行动；

3分：能服从各级领导的管理，对自身缺点能虚心接受，有改正意愿，但未有实际行动； 2分：能服从各级领导的管理，对自身缺点不能虚心接受，且不改正； 1分：能服从各级领导的管理，但对自身缺点不接受，且不改正； 0分：不能服从各级领导的管理，并对自身缺点不接受批评且不改正。⊙服从分配

3分：能服从客服部相关岗位分配，且有较好表现，并能较好服从客服部加班、培训、会议等；

2分：不能服从客服部相关岗位分配，但在现岗位有较好表现，且能较好服从客服部加班、培训、会议等； 1分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不能主动配合； 0分：不能服从客服部相关岗位分配，在现岗位表现一般，对客服部加班、培训、会议等不配合。⊙意见和建议

3分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化且有效的意见及建议； ２分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等能提出较合理化意见及建议； 1分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有不满，且能直接提出意见；

0分：对公司相关规章及客服部相关规定及业务流程等有较大不满，不能直接提出意见及建议，且有牢骚怪话。

班组长绩效考核办法 第7篇

为了进一步增强班组管理工作的透明度，使班组管理系统化、规范化、科学化，完善班组管理制度，建立起良好的班组竞争机制，增强班组长的管理意识、责任意识，充分发挥班组全体员工的主观能动性，为此，特制定本办法。

一、生产组织方面

1、班组因组织不当而造成生产停线，按50元/次进行考核；

2、班组因组织不当影响生产节拍而不能完成当班生产任务的，按500元/次进行考核；

3、生产现场零乱、不规范，按100进行考核；

4、未对设备、工装、夹具、量具等进行维护、保养，按30元/次进行考核；

5、若班组协调能力强，全局观念强，积极主动，组织小组成员完成本月生产任务，各方面的情况反映良好，则嘉奖500元。

二、质量工作方面

1、流出班组的质量问题，按10元/次进行考核；

2、流出车间的质量问题，按50元/次进行考核；

3、检验组应该发现而未发现流出车间的质量问题，按50元/次进行考核；

4、不合格产品流出公司，按500元/次进行考核；

4、当班工序报废不进行清理和上报，按10元/次进行考核；

5、流转卡未进行有效管理，致使其不能准确、有效运转，按50元/

次进行考核；

6、人为原因造成批量返工（5件以上），按50元/次进行考核；

7、人为原因造成批量报废（5件以上），按100元/次进行考核；

8、所加工产品工序未完成或漏工序，按50元/次进行考核；

9、若班组全月无质量问题发生，则嘉奖500元。

三、安全设备管理方面

1、发现未正确穿戴劳保用品，按20元/人次进行考核；

2、班组由于管理原因而导致安全事故的，按500元/人次进行考核；

3、设备点检未按要求执行，检查效果不好，按10元/人次进行考核；

4、小组存在安全隐患而未及时整改和上报的，按50元/人次进行考核；

5、重大安全事故A类（重伤），免去直接责任者和班组长当月绩效工资；

6、一般安全事故B类（轻伤），直接责任者和班组长的当月绩效工资减半；

7、对C类安全事故（微小伤害），按50元/人次进行考核

8、若本月一线班组未出现上述现象，则嘉奖500元。

四、执行力方面

1、对不服从工作安排和指挥的，按100元/次进行考核；

2、若本月班组各方面工作贯彻执行好，能很好完成公司各方面的工作任务，则嘉奖200元。

班组“工作积分制”考核方法研究 第8篇

笔者发现在国有企业推行绩效管理过程中,由于受传统文化和企业管理习惯的影响,考核者害怕“得罪人”的心理普遍存在。在使用常见的绩效考核方法时,很多考核者选择当“老好人”,导致员工绩效考核结果差距很小,“居中趋势”明显,不能真实反映员工的真实业绩情况。翻开绩效管理的书籍和查阅有关绩效管理的有关论文,我们发现从理论探讨的多,撰写实际操作的少,特别是对一线班组操作性很强的绩效管理的论文就更少。文献[1]探讨了铁路企业班组用积分制的方式管理员工绩效工资问题,文献[2]讨论了将员工客户化的奖励积分方式。在这些文献中,都仅仅讨论了班组员工绩效考核结果在薪酬方面的应用。笔者在分析一些电力公司员工的绩效考核结果后,发现“居中趋势”依然十分突出。分析原因,除了传统文化的影响外,另外就是供电企业指标的关联性很强,在指标选取、指标权重设置、指标目标值设定、指标考核标准的确定等环节都还存在技术上的难题。本文针对考核中出现的“居中趋势”问题,在深入调研考核者和员工后,根据绩效管理的基本理论和方法,提出了对班组员工实行“工作积分制”的考核方式。通过一段时间的研究、实践和总结,该方法较好地解决了班组关键业绩指标(KPI)的进一步量化问题、部分解决班组考核者在考核中的人为因素问题。从考核结果来看,该方法解决了长期困扰国有企业绩效管理中的“居中趋势”问题。而且员工“工作积分”通过回归和排序后,可以应用于薪酬分配、岗位调整、教育培训、职业生涯等方面。该方法在一线班组绩效管理的实践中,发挥了良好的作用,因此对该方法的深入探索具有理论意义和实践意义。

二、班组“工作积分制”考核的定义

班组“工作积分制”考核就是根据事先确定的工作分值标准,按照员工完成工作任务的数量和质量,对员工的工作数量与质量用分数表述出来,在考核周期内,以员工最终积分多少作为员工绩效考核结果的一种考核方法。

三、班组“工作积分制”考核方法的设计

1. 基本思路

(1)根据班组员工关键业绩指标(KPI)的构成情况,将每项指标细化、量化到每项工作任务和工作流程,实现每个考核指标的操作性。

(2)根据每项工作任务和工作流程的工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等,合理确定每项工作任务和工作流程的定额分值标准,实现指标量化到具体分数。

(3)根据员工在工作中承担的责任不同,按照承担任务的角色设置不同的责任系数,实现对不同人员贡献程度的量化。

(4)按照班组员工完成某项工作任务的分值标准和质量,由参与成员的贡献大小分配该项工作任务的总分,从而获得“工作积分”。实现对工作数量和工作质量的控制,杜绝出工不出力的现象。

(5)员工根据在考核周期内完成的工作量和工作质量,计算累计积分,同时还可以获得完成额外工作的积分。

2. 确定工作任务的定额分值标准

在班组内部,由班组长组织班员通过民主协商的形式,对本班组主要工作任务和工作流程的主要环节,根据工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等用定额分值的形式表述出来。在特殊情况下,可以采用竞价的方式确定特殊任务的定额分值。工作任务和流程的细化程度可视班组的管理水平、班组员工的管理意识等情况而定。班组定额分值确定方法如下:

假设某项工作任务需要完成的时间为T,单位工作时间的分值标准为χ,技术难度系数为ω,安全风险系数为ξ,艰苦程度系数为ζ,则该项工作的定额分值可以采用以下模型确定:

这里的Tχ表示在技术难度、安全风险和艰苦程度系数为1的情况完成该项工作的定额分值标准Tχ[(ω-1)+(ξ-1)+(ζ-1)]。表示系数超过1或低于1应该加上或减去的定额分值。

工作时间的确定:工作时间是指在本班组或行业现有技术水平和条件下完成该项工作所需要的时间。该数据可以从以前的工作记录数据获得,也可以根据现有班组员工的实际技术水平确定,还可以参照有关劳动定额确定。

技术难度系数的确定:理论上说,技术难度系数可以设定为一个大于0的数即可。但是在操作实务中,我们一般将技术难度系数分为三类:第一是标准操作规程和流程的常规工作任务,一般可以将该系数设置为1;第二类是存在不稳定或波动的工作任务,需要员工一定的工作积累才能完成的任务,一般可以根据班组的实际将该系数设置为(1.0,2.0];第三类是以前没有遇到过或者是对技术、经验要求特别高的任务,可以将该任务的系数设置为(2.0,10)或者更高。

安全风险系数的确定:安全风险是指发生安全生产事故和营销优质服务事故的可能性,发生可能性越大的工作任务,安全风险系数越大。安全风险系数的确定根据公平性原则确定:

比如甲任务发生安全生产第i类事故的可能性为λi,发生事故后对员工的损失为Qi,乙任务发生安全生产第i类事故的可能性为yi,发生事故后对员工的损失为Wi,则甲任务和乙任务的安全系数ξ甲和ξ乙满足(2)式:

艰苦程度系数的确定:艰苦程度是指工作环境的好坏。班组可根据本班组经常的工作环境区分为几类,对每类确定不同的系数。对于夜间、节假日等完成的工作任务,可以根据劳动法直接给与加班工资或者在计算积分时,直接乘以夜班系数和节假日系数。比如夜间系数为1.5,节假日系数为2~3。

根据以上原则和方法,形成班组定额分值标准如表1所示。

3. 确定班组成员角色的责任系数

在供电企业的一线班组中,协同完成工作任务的情况很多,将承担工作任务的角色设置为,其对应的责任系数为。责任系数随着该成员在工作任务中角色的变化而变化。比如将变电检修班的成员设置责任系数设定为:工作负责人为1.2,工作班技术人员为1.0,辅助人员0.8,见习期人员系数为0.5。

4. 班组成员完成工作任务后的工作积分的分配

一般情况下,班组在完成某项工作任务时,都有一个现场负责人,为了让每一层级的人员都有一定的控制权限,可以将单项工作任务完成后的分值留一部份由现场工作负责人分配,同时也调动现场工作负责人的积极性,有利于班组的管理。在单项工作任务完成后,可以采用以下模型计算员工所得工作积分:

其中F1是完成单项工作任务后第i个成员分得的工作积分;B是完成的工作任务的定额分值标准;yi是完成该项工作任务中第i个成员的责任系数;Δi是完成该项工作任务后由工作负责人分配给第i个成员的分值。在我们的实践中,取X%=80%,Y%=20%。

5. 班组成员额外工作任务积分项目

(1)发现设备重大隐患、缺陷者;

(2)对班组管理、安全、文明生产提出合理化建议并取得实效者;

(3)解决技术难题、技术革新和创新取得实效者;

(4)在工作中表现突出或参加上级组织各类竞赛、活动,为班组争得荣誉者;

(5)积极投稿并发表后,根据发表刊物不同级别予以积分;

(6)严格按照规定、程序办事,严把质量关,及时制止了不安全行为者;

(7)兼任班组安全员、培训员、绩效管理员、工会小组长、材料保管员等,可以根据工作量大小给与适当积分;

(8)临时完成班组安排的额外工作和其他积分事项。

6. 班组员工工作质量的考核

在供电企业一线班组中,工作质量问题,一般有两种典型形式:第一种是工作任务完成后工作质量立即显现出现。比如变电站的倒闸操作,本次操作是否成功,在本项工作结束时,工作质量立即就显示出来。第二种是在工作任务完成后,要经过一段时间的运行检验后,质量好坏才表现出来。比如设备检修项目,检修质量好坏,除了采用正常检测技术外,一般要待设备投运一段时间后才可知道检修质量是否合格。

针对上述两种典型的工作质量表现形式,在对班组“工作积分制”的质量考核的设计时,我们采用了不同的考核办法。对第一种情况,可以直接确定工作质量扣分的形式,根据发生质量问题的严重程度确定扣减积分标准。对于第二种情况,我们在设计质量考核方式时,采用寻找控制班组员工工作质量的KPI,对质量KPI没有达到规定目标值的,采用扣减累计积分比例的形式。如对继电保护班采用表2所示的质量KPI。

根据上述质量指标和标准,累计出每个员工扣减积分的比例ki。班组员工因工作质量考核扣减的工作积分用公式(4)计算:

其中μ为员工工作质量考核扣减工作量积分的比例,即在员工完成工作量后获得的积分后,如果出现质量问题,以工作量积分的μ倍作为质量问题扣减基数,其中0μ1,ki,是第i个成员的各项质量KPI扣减比例之和。

7. 考核周期内班组成员工作积分的计算

其中Ri是第i个成员在一个考核周期内的累计积分;是第i个成员在一个考核周期内完成各项工作任务后获得的积分之和;ji第i个成员在考核周期内完成额外工作任务获得的积分之和;Mi是第i个成员在一个考核周期内因质量问题扣减的累积积分。

在班组工作积分标准设计时,由于班组的特点不同,不同班组的工作任务定额工作分值标准无法统一,因此在考核周期内员工累计积分就会存在很大差异,比如有的班组员工积分1000分,有的班组积分200分,甚至有的班组可能是50分,等等。为了让班组员工的绩效分数具有可比较性,需要将班组员工积分回归到100分制,回归方法用公式(6):

四、班组“工作积分制”的实施情况

班组“工作积分制”考核方法在四川电力公司所属单位班组经过一段时间的实践,目前已经完成了两个季度的考核,从我们掌握的情况来看,该方法在生产和营销一线班组已经得到班组长和班组员工的认同,考核者和被考核者都认为这是一种非常有效的考核方法,普遍认为“工作积分制”的考核结果更能真实准确地评价员工的业绩情况。图1是我们对同一班组统一考核周期采用“工作积分制”考核和原考核方法的结果对比。

通过调查了解,其中A1在原考核体系中的业绩严重被低估,员工A9在原考核体系中的业绩严重被高估,在采用“工作积分制”考核后,员工A9的绩效得分只有65.91分,基本准确反映了该员工的工作情况。从以上考核事例中发现,在采用“工作积分制”后,该方法掌握好了工作数量和工作质量之间的数量关系,对员工的业绩评价更准确。只有那些工作积极肯干的、技能好、工作质量高的员工,工作积分才可能高。避免了国有企业中“南郭先生”的存在。

五、实行班组“工作积分制”考核后的效果

从“工作积分制”方法在一线班组实践的情况分析,该方法实施后,达到了以下效果:

提升了班组总体业绩,支撑了上级战略目标的实现。同时提高了班组长加强班组管理的积极性,有效地提升了班组长参与现场管理的能力。

激发了员工提高技能的积极性,班组内部培训制度更加规范,为企业可持续发展奠定了基础。

实现了员工收入分配靠业绩的转变,解决了国有企业吃“大锅饭”的现象,为在国有企业有效实施绩效管理进行了有益的探索。

解决了班组长在考核中容易出现的“近因效应”和“偏见效应”。

解决了绩效考核中普遍存在的“居中趋势”问题。

六、实行班组“工作积分制”考核的条件准备

1. 企业内部形成完善的绩效管理机制

一方面是将管理重心从县级供电局(车间)移向班组,赋予一线班组长更多的生产组织权、监督考核权,从而确保员工对班组,班组对车间,车间对电业局(公司)逐级负责的渠道畅通;另一方面是加大班组长的监督力度。凡在现场检查过程中发现的问题,只要信息来源于班组之外的,都要通知班组长根据工作质量考核标准直接考核到当事人,而且还要考核到当事人所在的班组和连带考核到班组长。这样,怕得罪职工的班组长难以为职工庇护。

2. 建立企业绩效管理信息系统

班组“工作积分制”考核有一个缺陷就是记录比较多。信息系统的建设能较好地解决这个问题。在绩效管理信息系统的开发时,班组长只需要输入员工参与的工作任务和承担的角色,员工的工作积分就自动生成,考核周期结束时,计算机自动生成班组员工“工作积分制”考核报表,达到解决记录和统计费时的目的。

3. 完善相关配套机制

班组员工实行“工作积分制”考核后,员工综合考核结果要作为员工薪酬调整、岗位竞聘、职业生涯、教育培训等的依据。这些配套制度要与“工作积分制”考核配合运用,不要将“工作积分制”考核仅仅作为分配绩效工资的依据。

4. 建立员工能力素质模型,完善职工教育培训制度。

通过对员工积分考核信息的分析,根据员工积分的来源,找出员工的薄弱环节,这样针对根据不同类型员工制定不同教育培训计划,实现企业可持续发展战略。

七、结语

班组“工作积分制”考核方法在四川电力公司一线班组绩效考核的实践中取得了初步的成果,但是在实施过程中,还有很多问题值得我们去深入研究,比如“定额分值标准”确定的准确性问题,同一班组内不同工种共存情况下,不同工种人员工作任务定额分值标准之间的平衡等诸多方面,都还值得我们去深入研究。目前虽然从理论上已经解决,但是班组“积分制”考核结果的精确性问题,还需要经过更长时间的检验,逐步调整后达到科学合理。

参考文献

[1]陈东阳:积分制绩效工资管理,铁道物质科学管理,2003,Vol(21()2):49～50