阿里巴巴企业管理模式

阿里巴巴企业管理模式（精选6篇）

阿里巴巴企业管理模式 第1篇

阿里巴巴集团的企业管理模式

摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。

在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。

现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。

阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。

下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性：

上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式

上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图

组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席技术官, 他们的职权和责任是明确的。

网站管理。阿里巴巴在对网站进行管理时, 起用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等, 最大限度上保证了网站安全、数据安全、交易安全。

经营管理。阿里巴巴在经营管理上, 注重与优势企业的联合, 在区域市场寻找合适的合作人, 成立网络交易的地区板块, 方便同地区的业务交易。比如在土耳其知名网络交易平台企业的合作, 使得两者能够进行业务上的交叉互补, 沟通了中外商人的联系, 创造了更多的企业价值。

人力资源管理。阿里巴巴在人力资源管理上也有自己鲜明的特点, 阿里巴巴总结为: 一是不从竞争对手中挖人, 一个企业的价值观体现在点点滴滴上, 我们公司从没有回扣。二是员工随时可以离开公司, 我们公司永不留人。三是请进来的人要对他负责, 来之前对他狠一点, 来之后对他好一点。阿里巴巴建立了科学的激励机制, 实行内部271 战略, 20% 是优秀员工, 70%是不错的员工, 10% 的员工是必须淘汰掉的。同时, 还加强了团队建设, 阿里巴巴人认为唐僧的团队是最好的团队。阿里巴巴不希望用精英团队, 如果只是精英们在一起肯定做不好事情,平凡的人在一起做一些不平凡的事, 这就是团队精神, 让每个人都欣赏团队, 这样才行。阿里巴巴进行了统一思想的教育, 使员工树立牢固的企业价值。阿里巴巴也注重对员工的培训和提拔, 鼓励员工进行尝试和创新, 建立人才成长的良好环境。

新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。

阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具：

第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。

第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。

鼓励轮岗。在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。

相信员工。在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。

每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。

更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。” 由于阿里巴巴是扁平化的组织结构，其较好地解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率，同时也大大提高了方案执行的准确性。这也与马云提出的高效执行力相照应。马云一直认为，三流的Idea加一流的执行力，永远比一流的Idea 加三流的执行力更重要。高效的执行力是企业在日积月累过程中实现的，的确任何优秀的战略、杰出的方案都需要高效执行才能发挥作用。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业应该注重提高执行力，一方面是企业应对外界竞争的需要，另一方面，也是企业自身生存发展的需要。

最后，我们明白到，是阿里巴巴集团的成功管理模式让阿里巴巴能在竞争如此激烈的市场中成为其中的佼佼者，这种创新完整准确的管理模式，新颖的人才培训方式和独特的企业文化理念非常值得其他企业去学习和效仿。这也为我们日后想创业的同学提供了一个宝贵的例子。

阿里巴巴企业管理模式 第2篇

1阿里巴巴概况

阿里巴巴——目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区，是马云在1999年创办的。10多年前，阿里巴巴还是一个默默无闻的小企业；现如今阿里巴巴已拥有了全球最大的B2C中小企业交易网站，旗下淘宝成为超越亚马逊、eBay的全球最大商圈，支付宝为亿万网民服务。许多知名专家甚至美国学术界都对阿里巴巴的成功做了相应的解析。对于这样一个年轻的公司能够迅速崛起，的确有值得研究和挖掘的独到之处。

2阿里巴巴的管理模式

阿里巴巴成功的原因有很多，其先进的管理模式很有研究和分析的必要。阿里巴巴的独特的管理模式使得阿里巴巴能够更有效地实现组织的目标。

2.1人才管理

（1）让高人慕名而来

马云刚开始时创业时的物质条件是很窘迫的，但总有一批优秀的专门人才志愿加入。一方面与马云独特的魅力有关，另一方面在于阿里巴巴有伟大的理想、共同的目标，能为加盟者提供一个展示自我的平台，更在于阿里巴巴是一个新生事物，这是吸引人才的关键所在。如取得耶鲁大学经济学学位、法学院博士学位、哈佛大学MBA的蔡崇信和著名的搜索器之王、雅虎搜索技术的专利发明人吴炯都放弃了原有的高薪职业来到了阿里巴巴。这就是马云和阿里巴巴的独到之处，不用“另请高明”，而是让“高人”慕名而来。

（2）把钱花在培训上

一个企业的人才队伍建设一般有两种方式：一种是靠引进，另一种是靠自己培养。引进容易产生很多不稳定因素，而自己培养则更容易向职工灌输企业的价值观，培训员工良好的行为规范，使员工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。i阿里巴巴管理层正是认识到这一点，所以每年的员工培训费用才会高达几百万元。的确只有通过正式地培训，阿里巴巴员工才会具备高素质，拥有共同的目标，这样团队才会有效率，队员彼此之间的配合才会很协调。

2.2企业文化

（1）有文化的网站才能汇集人气

企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。阿里巴巴的企业文化建设大致可以分成三个阶段。第一阶段：可信、亲切、简单的文化。第二阶段：独孤九剑文化，即九大价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。第三阶段：六脉神剑文化，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。阿里巴巴并没有把企业文化停留在口号上，而是落实到了实处。因为他们深知在竞争文化中，企业的信誉、形象、品牌和知名度是企业不可估计的无形资产，而且企业人的思想、行为和心态也会受其影响和熏陶。

（2）侠客文化

在阿里巴巴，很多成员都有金庸武侠人物的名号，如马云就称自己是风清扬。阿里巴巴的每个成员身上都有着不离不弃、患难与共的武侠风骨，更有着对自己使命至死不渝的追求精神。武侠文化中的正义感几乎影响公司员工中的每一个人，这种文化也为员工营造出一种轻松愉悦的工作氛围，使员工能够抛开压力，尽全力工作。阿里巴巴的团队文化中也渗透着一种共有、共享、共生、共死的侠客文化，正因为如此，阿里巴巴员工才会更加团结，没有利益集团，没有政治斗争。

2.3企业创新

（1）模式创新

当世界都在为互联网在商业上的成功应用而喝彩时，当很多企业盲目照办西方模式而失败时，很少有人思考如何在电子商务模式上进行创新。当时很多人把目光放在大企业上了，他们认为大企业有自己专门的信息渠道，有庞大的经销机构，而小企业几乎一无所有。马云却认为正因为如此，中小企业才是最需要互联网的人。于是阿里巴巴开创了弃鲸鱼抓虾米，放弃15%的大企业，只做85%的中小企业的生意模式。由于阿里巴巴模式上的创新，阿里巴巴在电子商务领域取得了竞争优势。

（2）观念创新

创新要以观念创新作为基础，没有观念创新，一切创新都无从谈起。“不破则不立”是观念创新的实质。观念创新具有先导作用，只有不断打破原有的观念，拓展思维，才能持久的创新。ii在阿里巴巴，有很多创新观念，如新模式观，新

团队观等。新模式观是发现了金矿绝不自己去挖，而是希望别人去挖，别人挖了金矿给阿里巴巴一块就可以了。对于新团队观，阿里巴巴比较喜欢唐僧团队。因为唐僧是一个好领导，他有很强的使命感，谁也无法改变他西天取经的使命。孙悟空由于法力高强，最难约束，很可能成为阿里巴巴的“野狗”。猪八戒虽然懒惰反动，但他可爱，起着润滑剂的作用，能给整个队伍添加乐趣。当然一个团队也需要沙和尚这样踏踏实实本分工作的人。

2.4高效执行力

马云也一直认为，三流的Idea加一流的执行力，永远比一流的Idea 加三流的执行力更重要。在阿里巴巴执行力是很高效的。例如当马云选择“涂鸦”（BBS）模式作为运作方式，以求简单实用，不追求好看华丽的外表，虽然遭到同事伙伴的反对，但当马云恼怒时说：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”，一切便开始按部就班地高效执行起来。

高效的执行力是企业在日积月累过程中实现的，的确任何优秀的战略、杰出的方案都需要高效执行才能发挥作用。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业应该注重提高执行力，一方面是企业应对外界竞争的需要，另一方面，也是企业自身生存发展的需要。

3结语

阿里巴巴的成功之道有很多，无法一言以蔽之，需要更多的人去探索，去发现。只有这样才可能发现更多的经验和技巧以供中国企业借鉴和学习之用。

阿里巴巴企业管理模式 第3篇

一、阿里小贷发展历程

阿里小贷于2010年6月由阿里巴巴和复星、万向、银泰等共同出资成立,是国内第一家服务于电子商务领域小微企业融资需求的小额贷款公司。阿里小贷的诞生经历了几个阶段。早在2002年,阿里巴巴推出了“诚信通”业务,该业务主要针对的是会员的国内贸易,它通过聘请第三方机构对注册会员进行评估,并把评估结果与会员交易记录一同登记在网上,提供会员的信用记录。随后在2004年,阿里巴巴又推出了“诚信通”指数来衡量会员信用状况。2007年阿里巴巴与建行、工行合作,先后分别推出“e贷通”及“易融通”贷款产品,主要服务于中小电商企业。但由于大部分小电商仍然达不到银行的融资门槛,这两种产品也并未发展壮大。直到2010年,阿里巴巴开始自建小额贷款公司,以小微企业为主要服务对象,并于2011年正式中断与建行、工行的贷款合作,独立发展。截至2014年上半年,阿里小贷累计发放贷款突破2000亿,服务的小微企业达80万家。

阿里小贷的核心金融模式其实是一条量化放贷的道路,就是阿里巴巴依托自身在网络体系内的巨大客户数据优势,进行有效的数据整合,将自身网络内客户的一系列有利于进行风险判别的数据,如交易数据、客户评价度数据、货运数据、口碑评价、认证信息等进行量化处理。同时也引入了一些外部数据,与海关、税务、电力等方面的数据加以匹配,从而形成了一套独特的风控标准,意图建立起纯粹的定量化的贷款发放模型。[1]阿里小贷属于脱媒业务,即其整个业务过程与商业银行并无实质关系。[2]

二、阿里小贷运作模式

阿里小贷的主要业务包括阿里贷款和淘宝贷款。阿里贷款的服务对象是阿里巴巴注册会员,主要服务于小微企业。相对于传统信贷,阿里贷款具有无抵押、免担保、免申请费用的特征。淘宝贷款则服务于广大淘宝电商用户,它的贷款模式又分为两种:一种是订单贷款,只要淘宝卖家符合一定的条件,且卖家当前有符合条件的“卖家已发货”的订单,就可以申请淘宝订单贷款,申贷成功的贷款将直接发放到申贷人的个人支付宝账户中;另一种是信用贷款,其放贷依据的是卖家信誉。这两种贷款方式都是建立在阿里巴巴的强大数据网络进行运作的。

申请贷款的具体步骤如下:首先,用户需要登录阿里小贷,将申请人的具体信息填写完整,申请表信息主要包括申请额度、公司名称、法定代表人姓名、法定代表人手机号、法定代表人邮箱、法定代表人婚姻状况,其中前五项为必填项[3]。接下来,阿里小贷接收到贷款申请后,调查团队开始着手调查客户在阿里巴巴网络平台的交易记录、信用记录、同业比较、库存变动、财务信息、非财务评价、征信报告、银行对账单等信息,并进行外包走访,即阿里小贷委托第三方登门拜访申贷企业了解企业具体经营状况,并搜集相关资料。相关资料搜集完毕后,阿里小贷将使用违约风险模型对申贷企业进行信用评分,并将申贷企业进行分类,区分出信用好和信用不好的客户。然后,阿里小贷根据贷款企业信用评分和商城融资担保情况,决定给贷款企业的贷款额度、利率和期限等,并将最终贷款金额转到已实名认证的支付宝账户当中。最后,阿里小贷根据网商的交易信息和财务报表信息,通过贷后监控及催收评分模型保证贷款的及时收回。

三、阿里小贷与传统银行贷款比较

在目标客户方面,阿里小贷的服务对象是小微企业,而传统银行信贷的服务对象主要是大中型企业,虽然近两年来,银行信贷业务范围逐渐向小微企业扩展,但由于企业越多,银行征信成本越高,小微企业要想从银行取得贷款依旧存在阻碍。在放贷依据方面,阿里小贷是根据借款人在阿里巴巴旗下电商平台的交易记录及信用程度来决定贷款额度,银行所依赖的是不同平台的金融记录,需要对申贷企业进行一一审批。在资金来源方面,由于银行存在大量储户资金,因此银行可贷资金具有高杠杆率,阿里小贷的贷款源于自有资本金,其可贷金额和注册资本是相关联的。除此之外,阿里小贷于2013年7月和万家基金旗下万家共赢合作发行资产证券化产品,资产证券化最多可以为阿里增加几十亿的可融资金,缓解了阿里小贷资金紧张的问题。在风险管控方面,银行是通过贷前审查、资产抵押与贷款担保予以应对的,阿里模式则是利用其电子商务平台的客户基本信息及交易数据,通过大数据运算和风险模型设计,评判客户的资质。[4]

四、阿里小贷的优势

1、阿里小贷的运作成本低廉,信息透明度高

阿里旗下的交易平台淘宝、天猫、阿里巴巴,以及旗下金融产品支付宝和阿里小贷构成了一个强大的云端数据体系。在这个体系当中,与企业相关的交易数据诸如信用记录、交易、投诉纠纷情况等全部都被记录在列,阿里小贷通过自有的评估模型对这些数据进行分析,来得出贷款的评判结果。首先,网络信用评价模型能够降低时间成本,通过阿里巴巴的电商平台,要找到活跃度高、信用度高的小微企业是很容易的。这种方式同样减少了信息不对称的阻碍,小微企业从申请到取得贷款的时间通常只需要几分钟。据相关报道,阿里小贷单笔信贷操作成本为2.3元,一般银行的成本在2000元左右,而出现巨大成本差别的主要原因就在于网点建设、人员数量和薪酬福利差距上。银行的融资方式是割裂的,融资方作为独立一方,获取生产者信息的成本巨大、环节繁多,且信息质量不高;阿里巴巴将交易与融资相结合,且两者间的信息高度互通。相较而言,网络数据处理无疑节省了很多成本。

2、市场定位精准

阿里小贷服务的目标市场是小微企业,电子商务的飞速发展使得网商的数量迅速增加,网商中占主体的是小微企业,若小微企业向银行申请贷款,其自身必须有优秀的业绩才能获得银行的青睐,公司的经营范围也会影响贷款的审批。在企业贷款需要满足的条件中,有一条规定是这样的:企业经营情况稳定,成立年限原则上在两年(含)以上,至少有一个及以上会计年度财务报告,且连续两年销售收入增长、毛利润为正值,如果公司改变经营范围,贷款机构会视其为经营状况不稳定,不会轻易发贷。而阿里小贷本身就是信用贷款,且以日计息,随借随还,不需要担保物与抵押物,不仅解决了小微企业的融资难问题,也拓宽了小微企业的融资渠道。

3、基于大数据的征信与风险管控系统

传统银行的贷前、贷中、贷后管理是断层的。前台的业务营销于中后台的风险管控,由于存在时间差,就可能导致贷款企业所提供的相应资料与企业最新的发展状况不相吻合,从而成为了一个风险聚焦点。但是阿里小贷则基本不存在该问题,阿里小贷的授信决策系统良好地实现了对现有客户和潜在客户的动态化管理。阿里小贷的授信模型是“水文模型”。水文模型参考的是城市的水文管理,即当水位达到某个数值时,若仅仅从该数值获取信息,人们就无法依据这个数值采取相应措施,也无从判断水位的未来走势。但如果将该数据与历史数据以及周边河道进行横向纵向比较,就可以做出判断:该水位是否处于警戒范围之内,按照历史情况来看水位可能会如何变动。借用该模型的原理,阿里小贷则是通过对店铺自身交易数据以及同一类型其他店铺的数据来判断店铺的融资需求。例如,同一间店铺在“双十一”附近时日的销售量比日常的销售量要高出很多,如果仅仅凭这一个时间段的销售量来评判该企业的经营状况和资金需求得出的结果是不具代表性的,需要考察的应该是全年的动态指标。和银行相对固化的贷款程序和贷后管理相比,基于大数据的动态模型通过技术和程序的设置,提高了效率并降低了风险。

五、阿里小贷发展存在的问题

1、资金来源问题

根据我国相关规定,小贷企业因为是非金融机构,放贷来源主要是企业自有资本金和从金融机构融入的不超过注册资本50%的资金。对于广大小微企业来说,放贷资金的供给量是远远小于需求量的,为了解决资金来源瓶颈,阿里小贷和东方证券资产管理公司做了资产转让项目,在深交所挂牌交易。这种方式为阿里增加了90亿的贷款资金。但是这些方式面临较大的政策风险,可能随时被银监会叫停,面对飞速增长的小微企业,要想获得源源不断的资金支持来满足其资金需求,和银行合作才有可能从根本解决这个问题。

2、法律政策不完善

阿里小贷公司发放贷款的方式是通过网络审批发放,虽然可以发放贷款,但非金融机构的身份使其在资金周转与灵活性方面的掌控有所局限,未来的发展方向也较为模糊。在网络小贷企业的监管方面,许多监管条例很大程度上制约了网络小贷企业的发展,首先是对小贷公司的融资杠杆率的限制,其次是对小贷公司信贷投放范围的限制。

3、网络技术安全问题

互联网是信息的载体,尤其是涉及到金融方面的信息,如果出现私人信息泄露的事件,或是出现重大技术错误,致使的金融基础设施网络体系的崩溃而导致的资金安全问题,将会引发不堪设想的后果。传统金融行业是直接受政府监管的,其安全性相对于互联网金融企业要高出不少,对于阿里小贷而言,提高自身运营的安全性势在必行。

4、客户群体受限

阿里巴巴的主打品牌是淘宝和天猫,这两大网络销售平台所针对的用户主要是产业链上的经销商和消费者,对于经销商的上游企业如生产制造企业、研发企业的贷款是阿里小贷的薄弱环节。

5、违约风险增高

随着资产证券化的推动,互联网金融信贷业务将加速成为各大电商平台掘金热点。然而阿里小贷目前采用的主要是交易订单及信用度两个指标,资产证券化在增加其资金的同时,也将面临更大的违约风险。

六、对网络小贷企业发展的启示

1、加强和银行等传统金融机构的合作

对于网络小贷企业而言,它的低门槛,无需担保,无需抵押的特点成功地吸引了广大小微企业客户,让小微企业从过去在银行贷不到款变成如今的有款可贷。但是对网络小贷发展的最大阻碍就是资金的来源问题,而和银行进行更加深入的合作无疑是一个互利共赢的选择。互联网企业通过提供网络技术上的支持,银行负责提供资金上的支持。网络小贷企业可从中获得更广泛的客源,银行可获得更丰富的数据资料并拓宽自身的业务范围。

2、提升网络技术,增加企业硬实力

提升网络技术可以从两方面完善。其一,就是要不断完善授信评估系统。目前的授信系统是统一针对所有小微企业进行授信的,但是这种一视同仁的授信方式有可能对部分企业并不适用,可以采取更加细分的授信方式针对不同类型的企业进行授信,以减少不良贷款的发生几率;其二,就是“网络防火墙”系统的构筑。一个网络平台的良好运行依托于一个安全的运行环境,网络安全是网络小贷公司正常运营的前提,一个安全的信贷平台不仅可以为网络小贷公司赢得良好的口碑,也能吸引更多的客户到平台进行贷款。

3、完善相关的法律法规

从政府的角度来看,政府应该完善相关的法律法规制度,并投入一定资金以扶持网络小贷企业的发展。政府相关部门首先应当明确相关问题,为网络小贷找准定位,其次应该适当放宽政策,增加网络小贷企业资金来源,例如使资产证券化融资方式合法化,在放宽政策的同时,进一步规范网络小贷企业的运作。目前的法律体系对于网络小额企业贷款资格、审定、借贷双方的权利和义务尚无法律约束,部分不法分子可能会借题发挥,因此只有完善相关政策,才能够提高网络小贷的安全性和可靠性。

参考文献

[1]崔明明:阿里小贷对银行的启示[N].中国经济导报,2013-08-01.

[2]谢平、邹传伟、刘海二:互联网金融手册[M].北京:中国人民大学出版社,2014.

[3]郑联盛:中国互联网金融:模式、影响、本质与风险[J].国际经济评论,2014(5).

让阿里巴巴眼红的“尚品模式” 第4篇

家具行业发展至今，已经步入“而立之年”，而在过去的几年中，这个行业经历了“寒冬”的洗礼——金融危机对国内制造业的当头一棒，让这个传统行业举步维艰。但是，就是在这个资金紧缩的时段，尚品宅配获得了金融危机爆发以来中国家具行业的第一批大额融资。

尚品宅配的逆势而上并不稀奇。身为家具行业的新贵，在短短8年时间内，它完成了从创业到传统行业转型升级的发展过程。尚品宅配是如何实现转型和优势突围的？它给传统制造业带来哪些启发？本刊就此专访尚品宅配董事长李连柱。

模仿宜家，超越宜家

《支点》：作为广东省家具企业转型的典型代表，尚品宅配是如何完成升级的？

李连柱：从时间上看，2004年到2006年，尚品各个方面还在摸索阶段；2007年到2009年底，公司已有一定规模，产品从早期橱柜和衣柜延伸到全屋定制家具，这是第二个阶段；2010年到2012年，尚品开始探索电网一体化，这是第三个阶段。

从工作重心来看，第一个阶段主要是店铺经营和管理，如衣柜怎么做、产品什么颜色、如何开店等。第二阶段着力点在工厂生产环节，遇到问题马上解决，保证按时交货，保证质量，特别是解决了定制产品大规模生产的难题。第三阶段着力点是互联网，网店怎么经营打造，以及店铺日常运营管理的细节，还有就是强化了对加盟商的渠道支持，比如推动每个月的区域质询会等。

《支点》：企业在第二阶段转型时，为何选择了“定制”这条道路？

李连柱： 2008年底，金融危机世界范围内持续蔓延，导致广东经济形势严峻，当时广东省力推产业转型升级，通过各种政策“鼓励”高污染、高耗能、劳动密集型的产业迁出珠三角地区，转而引入高科技、高技能的现代产业。

到了家具行业，我们也找到了一些转型的突破口。普遍的说法是，中国的城市化进程的任务仍然艰巨，与欧美70%以上城市化程度相比，仍有20%的差距，这个过程给家具业带来很大的发展空间。其中，定制家具占整个家具市场份额的10%左右，而且每年在以20%的速度递增。更何况，现在年轻人越来越流行DIY（Do It Yourself的缩写，译为自己动手做）精神，个性化定制必将是家具市场未来的重要方向。

《支点》：说到DIY，这类似于宜家家居的风格，您怎么定位尚品宅配与宜家家居？

李连柱：2004年，尚品宅配创业初期，我主抓营销，负责店面形象的布置。当时的确让大家去宜家看了，感受它的精神和文化，因为我们觉得宜家的VI（视觉识别系统）很亲切，也很想模仿这种风格。尚品宅配第一家店的所有花瓶饰品都是我去买来的，并摆好位置。店面布置的很多方法都参照宜家，比方说像这样的细节——宜家的各种柜子旁边贴着标尺，顾客可以很直观的看到柜子的尺寸。我们就把标尺进行一些改进，做一个统一的参考，把卖点、功能、材料、尺寸都设计上去。

不过，2008年以后，我们的产品丰富了，可以全屋定制家具了，发现宜家跟我们越来越不像，企业内部也不再提宜家了。我心里觉得我们是“可以定制的宜家”。

有一次，阿里巴巴一个负责人问我的竞争对手是谁？我一时答不上来。一是我没有想过竞争对手，二是还真找不到竞争对手。他给我一个建议：把宜家作为竞争对手。他说如果研究它可以学到很多东西，并强大自己。我想想也在理，有对手才有竞争压力和动力，于是让市场部门再好好研究宜家，研究如何在新时代下比照宜家，发展壮大自己。

目前，在规模上我们还很难超越宜家，但在模式上我们可以颠覆它。我经常在内部讲，把宜家作为竞争对手，不是要跟他们比价格，不是看着他们降价了我们就要跟着降。我们虽然都是卖家具的，而且是卖这种组合的家居，但我们有着根本的不同之处。相对于汽车、马车，我们是新造出来的火车——也许新的火车跑得并不快，但是它在未来有无限的潜能。

有了竞争对手并不是说事事围绕他们转，相反，我很相信汽车大王福特的一句话，“最值得畏惧的对手从来不关注你，他们只专注自己业务的每个细节。”我把这句话用于我的QQ签名，也要求员工这样做。

“机器指挥人干活”

《支点》：“定制”和“大规模生产”很矛盾，尚品宅配如何实现定制产品大规模生产的？

李连柱：现在，我们在全国范围内有近400家实体门店，为顾客提供免费上门量尺、免费虚拟设计、全屋家具个性化定制服务——国内很少有商家能做到这一点。这不仅是因为尚品宅配拥有定制销售终端设计系统，更有赖于我们研发出来的大规模定制生产系统。

定制家具其实不是个新鲜的概念，每个木匠都能做。一直以来，定制都是尊享的代名词，但往往效率低，质量不可控。最初，我们只做橱柜定制，将订单外包给下游家具厂家，自己只提供设计方案，这种轻资产模式虽然没有库存上的烦恼，但成本非常高，质量也参差不齐，交货周期长而且无法保证。

后来，我们利用独有的信息化技术解决了大规模生产和个性化定制的难题——我们生产100个不同的柜子与生产100个一模一样的柜子成本没有什么区别，甚至更低。我们与传统的家具厂商最大的不同是，我们将“人指挥机器干活”变成了“机器指挥人干活”。

条形码应用系统、生产过程自动控制系统是信息化改造的精髓。无论是开料，还是打孔，加工设备与设计系统都实现无缝对接，工人只需要根据电脑提示搬运、放置板材，他们甚至不需要知道为什么要这样做。

在这个过程中，我们通过3D虚拟制造、虚拟纠错、虚拟装配技术来实现图纸设计，然后使用自动化智能审单、拆单、排产系统，以及基于条形码的过程控制系统进行流程控制，最后通过电子开料锯、CNC数控加工中心设备信息化改造技术来实现最终的生产。

《支点》：“工业化”和“信息化”的融合，给企业带来了哪些利润增长点？

李连柱：其实我们是在风投的建议下做这个创新的，而这种创新的确带来了很多利润。

引入信息化之后，我们的日产能力提高了10倍，材料利用率从 85% 提升到了90%以上，出错率从20%下降到1%以下，交货周期从30天缩短到10天左右。

另外就是管理成本的降低。以前生产一个柜子在整个流程管理里需要13张图纸，而现在减少到2张，即只有在开始领料时和最后装箱时才需要图纸检查。

最重要的是，通过“先下单、后生产”的方式，我们实现了零库存，消除了流动资金压力和跌价风险。这样，我们的资金周转率得到了很大的提高，传统家具企业年资金周转2-3次，但我们的年资金周转高达10次以上。这些都是制造型企业的命脉，这些方面得到了优化，企业利润自然可以上升。

开创C2B “尚品模式”

《支点》：尚品宅配开创的C2B “尚品模式”，对于传统企业而言，有什么可以借鉴的地方？

李连柱：不同阶段的企业商业模式是处在变化状态的。过去，企业都是以厂家利益驱动为中心，工厂生产出成品卖给顾客，后来又把这一过程搬到网上，但不管怎样，他们都属于B2C模式。我们则是倒着思考问题的，因为有了软件技术的长期积累，我们有条件为顾客进行免费设计，从而获取订单，有了订单，生产就不是难事。

今天来看，我们属于C2B模式（即消费者对企业）。而这一模式都是阿里巴巴等一流企业正在探索的方向。张瑞敏在一篇文章中也谈到这个观点，要做到从大规模生产到大规模定制。

C2B是互联网电商的成熟模式，但对于传统线下企业而言，发展方向可能和互联网企业有所不同。一个传统企业做电商，线下一定比线上重要，这是互联网真正革命性或者有灵魂的地方。线下一点突破，线上全网营销。

《支点》：尚品宅配已经成为定制家具市场的领头企业，未来的发展方向如何？

李连柱：现在的重点是把家具定制工作做到极致，销售和生产环节怎样更加高效，很多时候工作看似在前端，其实是后端要下功夫，比如如何让后台支持系统越来越完善，设计师在设计环节如何提供更多更佳的匹配方案等。这些后台工作做得越好，企业越具有竞争力。

在生产环节当中，我们要把出错率控制在非常低的水平。你不要小看这个，把出错率降低意味着很多环节的工作质量都提升了，会带动商业模式整体价值的提升。这是什么意思呢？比如，第一次上门给你安装，装完以后这块板碰坏了或做错了，对不起，过几天补块板过来，如果补回来的板很好很漂亮，一般的情况客户都会接受，也觉得这公司不错。按照我们的分析判断，这样的客户至少对我们印象不错，也会介绍一个顾客。但如果我上门安装一次性完美搞定，他肯定很兴奋，对我们大加称赞，可能会介绍好几个朋友，这样一来，口碑就会迅速传开了。你说我的生意价值有多大。

另外，我们正运用云计算技术，对我们的模式进一步改造。现在已经开始了一部分，将设计师大量作品传至服务器，免费设计的工作将来可能全部由计算机完成，那个时候我们对设计师的要求会不断降低。原先，每一个设计师相当于一个中医，要给客户逐一号脉。未来，设计师慢慢地可能会转变成“西医”，只需通过化验、沟通了解病情和症状，经过判断后开一个药方。到将来，尚品宅配的“药方”（设计方案）是自动的，只需要设计师做一些调整就可以了。

阿里巴巴企业管理模式 第5篇

有关阿里集团正就“合伙人”架构与港交所进行磋商的消息铺天盖地。北京商报记者最新获悉，“合伙人”制度的设置是为了让阿里集团独特的企业文化不被稀释。同时，阿里集团也不会对“合伙人”的人数进行限制。

目前，阿里集团正忙于上市，有消息称，阿里方面向港交所提出了“合伙人”制度的上市建议：该制度将允许包括马云在内的“合伙人”在上市后提名半数以上的董事。据阿里集团高层表示，阿里“合伙人”制度并非是为了确保管理层对公司的控制权，而是希望阿里集团的使命、愿景和价值观得以延续，确保阿里集团的创新得以持续。

接近阿里集团管理层的人士表示，其实，阿里集团“合伙人”管理架构于2010年就已经推行，阿里集团多名高管如蔡崇信、陆兆禧均为“合伙人”团队成员。上述架构设立之时，阿里集团尚没有完整的上市规划。因此，上述管理架构升级应为阿里集团内部的组织架构改变而来，不存在所谓“专供上市之用”。

阿里巴巴商业模式分析 第6篇

阿里巴巴由马云在1999年一手创立的网上贸易平台，是中国最大的网络公司和世界上第二大网络公司。阿里巴巴在香港成立公司总部，并在杭州成立中国总部，除此之外，在美国硅谷，伦敦等地设有分支机构，合资企业三家，在中国各大城市设立分公司，办事处共十多家。阿里巴巴是目前世界上最大的网上交易市场和商务交流社区，是全球间企业间电子商务的著名品牌，目前已融合了B2B,C2C,搜索引擎和门户。阿里巴巴集团有五个子公司，被称为达摩五指，现已增加为八家，本别是：阿里巴巴，淘宝网，支付宝，口碑网，阿里软件，阿里妈妈，阿里云和中国雅虎。

阿里巴巴的商业模式概括起来为：为注册会员提供贸易平台和咨询收发，使企业和企业做成生意，达成交易，为企业之间的交易提供了比传统的交易更为便捷，成本更加低廉的一种商业平台。服务的级别根据服务的费用有所不同，从高到底，从粗到精阶梯分布。

一、经营模式

依靠阿里巴巴网站，大批笼聚会员，整合成一个不断扩大的买卖交易网络，形成一个庞大的网上交易市场，并把网站建设成中、英、日三种语言的版本，使之可以在国际上进行交易。

二、盈利模式

以会员及广告费用为主。以2004年阿里巴巴网站会员数量估计，阿里巴巴的会员收入约为4500万美元，这部分数据占据了公司总收入的90%以上，而且这部分收入中，来自高等级的中国供应商收入约占2/3，来自一般等级的诚信通会员收入约占1/3。在向商家会员提供服务的基础上，阿里巴巴每年向“诚信通”企业会员收取2800元的会费，向“诚信通”个人会员收取2300元的会费。除此之外，搜索营销以及阿里软件也有望成为阿里巴巴的收入支柱之一。搜索营销主要是指专业的专业的商务搜索以及相关的广告营销，另外，阿里软件与微软合作发展中小型企业软件任务，未来收益可观。

三、电子商务营业模式

阿里巴巴的电子商务业务主要应用于B2B的信息流，是电子商务信息服务平台的提供商。阿里巴巴实行会员制制度，主要开展“诚信通”和“中国供应商”会员有偿服务。会员可以通过网站阅读行业新闻，了解行业动态，及时掌握市场信息，查询和发布供求信息。

1、诚信通

马云认为，在B2B领域，最终决定胜负的不是技术和资金，而是诚信。2002年3月，阿里巴巴启动了“诚信通”计划，该计划主要通过第三方认证，证书及荣誉，阿里巴巴交易记录，资信参考人，会员评价等五个方面来审核申请“诚信通”的商家的诚信。通过该计划，诚信通的会员交易比率大大提升，从而解决了商家之间的信任问题。诚信通档案中商家必填的五项内容有：A&V认证信息、阿里巴巴活动记录、会员评价、证书及荣誉。同时，通过，诚信通指数把上述值量化，供浏览者参考。阿里巴巴不直接介入会员之间的贸易纠纷或者法律事务，通过提供评价体系以及社区的一套投诉和监督系统来约束所有诚信通会员的行为。据调查，85%的买家和92%的卖家会优先考虑与诚信通会员合作，诚信通会员的成交率也是普通会员的7倍。

2、“中国供应商服务”

“中国供应商服务”是基于全球浏览量第一的网站—阿里巴巴，为出口企业提供的向海外买家展示产品和外贸的推广服务。通过阿里巴巴的推广，使出口企业更接近全球市

场。阿里巴巴在全球设有超过30个的服务体检中心，数千名专业服务人员及时为企业提供网络推广方面的帮助。迄今为止，享受过中国供应商服务的中国优秀出口企业已超过40000家。

阿里巴巴向中国供应商主要提供以下服务：

提供专业企业商务网站，企业可全面展示公司产品和服务，对企业进行第三方身份验证，确保身份的真实性

提供企业排名服务，为企业的优秀产品和服务提高市场知名度

提供客户管理系统，轻松实现外贸信息一体化管理

通过海外分支机构组织参加国际展览

提供外贸电子商务培训服务，帮助企业提供外贸人员的电子商务实战及外贸能力在国内开展会员俱乐部服务，帮助出口企业共享外贸管理经验，共赢同发展

2、支付宝工具

为了解决电子商务支付中的安全问题，阿里巴巴开发了一种新的支付工具—支付宝。支付宝在网上起到了中介的作用，通过支付宝，“货到付款”与“款到发货”同时兼顾，降低了风险。

支付宝网络技术有限公司是国内领先的第三方支付平台，致力于为中国电子商务提供“安全便捷快速”的在线支付解决方案。支付宝提出的建立信任，化繁为简，以技术的创新带动信用体系完善的理念，深得人心。在不到五年的时间里，覆盖了整个电子商务网络领域。2010年10月19日，支付宝宣布推出针对手机应用开发者的开放平台，同时，支付宝也与来自手机芯片商，系统方案商，手机硬件商，手机应用商，等60多家厂商与支付宝联合成立“安全支付产业联盟”。这标志着支付宝在无线支付领域完成纵横布局，同时这一味着支付宝移动互联网支付开放战略正式启动。

四、经济效益和社会效益

借助互联网，阿里巴巴创建了独特的经营模式：一是向全球买家展示中国企业，二是向中国企业提供国际买家，将中国长期的传统商业模式向更高一级推广，使他们尽快的向网络商务靠拢，从而为海外企业所熟悉。正式阿里巴巴独特的B2B商业模式带来了丰厚的经济效益。

1999年10月，阿里巴巴引入第一笔由美国高盛牵头的500万美元风险投资基金。2000年1月，日本软银(SOFTBANK COPK)向阿里巴巴注资2000万美元。2004年2月，软银牵头再次注资阿里巴巴约8200万美元，并成为阿里巴巴第一大风险投资股东。阿里巴巴依靠风险投资顺利渡过了2001年互联网发展低谷，实现了阿里巴巴定位于中小企业，以信息服务为内容的B2B电子商务模式的赢利；以技术推动、利用风险资本、强调访问量、以服务取胜，获得了企业的持续发展。2003年，阿里巴巴实现了每天100万元的收益，2004年，实现每天利润100万元，2005年，实现每天税收100万元。

阿里巴巴未来的发展战略是：建设电子商务基础设施，培育开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。而这一切都将统一在社会责任的大旗下。阿里巴巴认为，企业的社会责任应内生于商业模式，并与企业发展战略融为一体。只有社会责任成为内在核心基因，才能具备恒久性和可持续性。一个没有责任感的企业很难行之久远。

阿里巴巴以信息服务平台开创的B2B模式在过去的几年中，用电子商务整合传统产业，创立了自己的品牌，其模式已经逐渐得到了社会的认同，为自己赢得了诸多的荣誉。不论是国内还是国际，都产生了一定的影响。阿里巴巴不仅为中小企业赢得了新的发展空间，创立了诚信体系，建立商业信用，更重要的是，阿里巴巴改变了人们的思维方式，对推动科技教育进步，促进人才培养，提高管理水平，保护自然生态环境，消除公

害污染，改进劳动条件等方面都有不可估量的作用。

五、发展特点和未来

阿里巴巴通过诚信通服务突出诚信目标，努力打造阿里巴巴的信用体系平台，并且针对不同的会员，采取不同的措施。对阿里巴巴的免费会员，主要是采用事前和事后两种监督方法，由阿里巴巴编审部门、诚信社区和服务人员，对可疑信息进行盘查处理。诚信通会员的信用情况主要是通过企业身份认证、证书及荣誉、会员评价、经验值的几个方面同时体现。同时，通过诚信指数把上述值量化，供浏览者参考。对中国供应商会员，阿里巴巴委托华夏国际企业信用咨询有限公司对中国供应商提供A&V信用认证。阿里巴巴以方便客户，为客户盈利为目标和作为取舍、衡量公司业务标准。为缩减买卖双方沟通周期，阿里巴巴推出了毛衣沟通软件“贸易通”和“trade manager”，大大方便了买卖双方。据阿里巴巴统计，阿里巴巴的网上会员近50%是通过相互介绍知道并使用该平台，各行业会员通过阿里巴巴商务平台双方达成合作者占总会员比率近50%。阿里巴巴创建了阿里学院，建立了第一个企业商学院，培训客户和阿里巴巴内部员工，强化他们的电子商务知识和业务能力。阿里学院成立的宗旨是“把电子商务还给商人”，帮助中小型企业和广大网商真正掌握并成功运用电子商务理念和使用电子商务平台，获得商业上的成功，提高企业的综合竞争力。