车间员工考核制度表格

车间员工考核制度表格（精选9篇）

车间员工考核制度表格 第1篇

生产车间员工绩效考核制度

1.目的为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本制度。通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2.范围

本制度适用于祥泰电子（深圳）有限公司生产车间所有员工的考核。

3.定义

生产能力考核即根据每个工位定额产量，检查每个员工在出勤期间内，是否有达到预定产量。

定额产量是根据生产设备与作业员的生产能力而制订的单位时间内（通常为一个小时）的生产能力。

预定产量=定额产量×出勤时间。

全勤工资，即目前工资核算方法所得的工资，其由底薪与加班费、岗位补贴、其它补贴或奖金及应扣款五部份组成。

4.内容

考核内容：

新进员工，必须进行转正考核。

正式员工必须进行日常行为考核与生产能力考核。

考核方法

考核结果直接与工资挂钩，表现绩优者可参加优秀员工评选，同时可以得到或超过全勤工资。

规定每个员工每月考核底分为100分，根据4.2.3项进行加减分。

考核得分：

a> 日常行为考核：违反任何日常行为考核条款一条者，扣除二分（严重违反或违反带“※”者，扣除三分），如果一月内连续出现三次违反相同的者，生产车间员工绩效考核制度Page 1 of 4

再扣除十分；一个月内未违反任何考核条款者，可得三分。

b> 生产能力考核达标者（即达到预定产量，不超过预定产量的5%），不扣分

不加分；超过预定产量5%以上者可得一分，10%以上可得二分，20%以上者可得三分；未达到预定产量90%者扣一分，80%者扣三分，70%者扣五分，60%以下者扣十分。

c> 在绩效考核中，若因机台故障未及时排除而造成未达到预定产量者，在机

修同意的前提下，可以不扣分。

工资核算；考核后员工工资构成与计算方法如下公式：

考核工资

考核得分

底薪

100

加班费岗位补贴

其它补贴或奖金





应扣款

转正考核

转正考核时机为：新进员工或调入员工，在该岗位实习至少一个月，并且可以独立进行操作后，进行转正考核。

转正考核内容包括书面考核、提问考核与实际操作考核三个方面，同时其平时表现也纳入转正考核中。

转正考核由段长主持，结果记录在“生产车间作业员考核表”中。转正考核合格后，就直接转正为正式员工，不合格者劝退或直接解雇。

书面考核只针对品管、焊锡、测试、打标等工位，如有需要时，其它工位也可以进行书面考核。考核内容包括电容器的基本知识、岗位操作注意事项、客户的特别要求等内容。

进行书面考核的员工，可以不对其提问考核；未进行书面考核的员工，必须进行提问考核。提问考核内容包括看单作业、异常预防能力与不良品处理方法等内容。

每个转正考核的员工，必须进行实际操作考核。实际操作考核内容包括机台保养、操作、生产效率与5S工作。

平常表现由段长酌情打分，主要看与同事的关系、对待工作的态度、上进心等。

日常行为考核

日常行为考核由段长执行。

日常行为考核，包括纪律、品质、5S与配合状况等四个方面的内容，具体如下表所示。下表内容可根据公司的变化，作出具体的调整。

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4段长根据每个员工每日表现，在“每月员工日常行为考核查检表”中进行登记，若未违反就在相应的栏内画圈或不填写均可，若有违反则填上相应的条款代码，如某员工未及时填写“设备保养卡”，即违反了“B.品质状况”之第4条“自检表、点检表未按时点检、填写”，段长可在查检表相应栏内埴上“B4”。

段长在月末将考核查检表交统计处理。

生产能力考核

由各段段长根据目前人员、机台的生产状况，制订定额产量，报总经理或管理者代签核后生效，正本作为本制度的附件。

由统计汇整各段段长确认后的每个员工“工作日报表”，作成“员工每日生产报告”，并将其公布出来。

在下月初，由统计汇总本月所有员工的考核得分，作成“生产车间员工绩效考核汇总表”，生产车间员工绩效考核制度Page 3 of 4

由主管确认后，报副总批准。批准后复印一份给财务部，财务部根据此结果计算所有员工工资。

5.附表

生产车间作业员考核表 每月员工日常行为考核查检表 员工每日生产报告

生产车间员工绩效考核汇总表

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车间员工考核制度表格 第2篇

1、保持本工作岗位设备清洁，设备上无杂物，设备上的安全附件、仪表、仪器灵敏可靠，量程符合要求，发现设备上有异常现象立即上报本班班长或车间主任。

2、保持本工作岗位消防器材、应急物品、劳保用品、工作时用的各种工具按要求摆放，不能随意堆放。

3、保持本岗位地面、平台、踏步平整，无积水，无料垢，无废弃物、油污。低层墙、门、窗、玻璃等及时清扫灰尘，保持干净和使用正常。窗台保持清洁，无杂物。墙壁、门窗上无不规范的张贴物。排水沟保持畅通、清洁，无杂物，不悬挂、晾晒衣物。

4、操作者上岗时按规定正确穿戴和使用公司配发的劳动保护用品，带钉鞋底的皮鞋和高跟鞋严禁穿入防爆车间，所辖岗位车间内外无常明灯，无不文明行为（随意大小便、骂人、吵架等）。

5、工作积极，态度认真，无迟到、早退、旷工、喝酒、聊天、串岗、离岗、睡觉、看刊物、吃零食、玩手机、打电话，准时、规范记录违纪现象。

6、严禁在生产区域内参加赌博，打架斗殴，吸烟，同值班人员争执，无理取闹。

7、严格执行公司的各项规章制度，严格执行工艺操作规程和安全生产操作规程，出现质量、安全、人为造成设备等事故，及时上报，采取相应的补救措施。

企业员工的绩效考核管理制度研究 第3篇

关键词：企业,员工,绩效考核,管理制度

1 企业员工的绩效考核管理规划内容

1.1 企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整,制定合理的评价规划标准,对企业员工进行内部情况评价,制定多层次、细致的评估明细内容,通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理,使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准,在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容,将各个环节相互联系,发挥企业绩效考核的作用,逐步提高企业的员工管理水平,保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行,提高其整体发展水平。

1.2 企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程,将绩效考核和管理两者联系起来,分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中,能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案,不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容,回顾考核的数据,组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动,从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2 绩效考核管理的实效性

2.1 加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中,要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准,逐步激发企业员工的工作积极性,提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任,发挥自身实际工作效用,提高绩效考核规划管理的实用效果,保证考核的明确性、有效性和准确性,提高各部门的工作效率,保证企业人力资源快速有效发展。

2.2 促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程,对企业员工进行制度考核管理,最大限度地提高企业员工的工作效率,清楚认识员工在企业发展中的效用,提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展,才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动,完善企业员工的新知识学习过程,提高员工的综合素质,从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展,逐步实现企业员工的综合性规划发展建设,增强企业向心力。

3 逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准,可在有限时间范围内, 对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准, 分析考核标准职责,根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程,保证工作考核管理的可行性,实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中,对企业进行快速标准考核,制定奖惩方案,实现对企业绩效规划的有效考核管理,提升企业内部的有效监测和评判,实现科学化管理。

3.2 逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御,提早制定考核规划管理过程,防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核,针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度,进行系统分析,完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理,逐步加强企业员工之间的沟通和联系,防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下,影响企业的正常发展。通过企业的快速发展,提高企业员工的工作积极性,实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理,对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析,分析企业员工的绩效考核结构,提高绩效考核的真实性和准确性,确保企业在实际经营发展过程中,建立良好的绩效考核体系,使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度,提高企业相关考核规划的处理能力,制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程,保证有效的监督和检查管理,合理分析绩效考核中存在的问题,及时纠正处理系统内容,调整企业绩效考核管理制度。

4 结 语

通过合理分析企业员工的绩效考核标准,制定系统的、合理的管理工作规划流程,完善绩效考核系统,提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力,保证企业在实际的绩效考核规划过程中,完成企业内部员工的公平竞争考核,促进企业的良好发展,提高企业员工自身的规划管理能力,实现企业和员工同时进步,促进企业健康可持续发展。

参考文献

[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京:人民邮电出版社,2014.

[2]卫尔琦.绩效考核与量化管理全案[M].上海:立信会计出版社,2014.

企业员工绩效考核制度 第4篇

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

装配车间员工考核办法 第5篇

Q/xxxxGL202-2014-xx

1目的为加强车间的管理，重点规范考勤管理、工艺纪律、产品质量、计划完成率、现场安全、成本控制等方面的考核标准，根据公司制定的各项制度，结合车间管理的实际情况，做到有效的控制，最大程度体现多劳者多得，遵规守纪者多得的原则，特制定本办法。

2适用范围

本办法适用于公司装配车间。

3职责

3.1车间主任负责车间的全面考核工作；

3.2主任助理负责车间月度考勤情况、周现场安全检查情况、周计划完成率考核情况的汇总、考核、张贴；

3.3质量调度负责每周质量问题汇总、考核、张贴；

3.4工艺员负责周工艺纪律检查情况的汇总、张贴；

3.5统计员负责工具、劳保等辅助用品的各班组领用、使用情况进行张贴。4管理考核办法

4.1考勤管理考核标准

4.1.1不迟到、不早退，有事必须提前请假，请假程序为先取得班长同意后，经车间主任批准方可休假。否则视为旷工。

4.1.2各工序人员要服从车间及班长安排，不消极怠工，如有违反者视情节轻重予以处理。

4.1.3符合公司全勤奖奖励制度的按公司规定予以发放全勤奖。

4.1.4各班长及时准确记录组员出勤情况，严禁弄虚作假，否则对班长按情节轻重给以扣罚。

4.2工艺纪律考核标准

4.2.1各班长负责本班组生产过程工艺纪律的执行，组织对不合格电机的修理，按时完成各项任务。

4.2.2各工序人员严格遵守“三按”“三自”规定，特殊订货电机按要求填写过程跟踪卡。

4.2.3服从检查员的指令，对检查员提出的要求积极落实，提出的问题认真对待。

4.3产品质量考核标准

4.3.1特殊订货产品或重点控制产品，质量调度、工艺员、班组长、操作者之间的信息传递要及时准确。

4.3.2车间外部反馈的质量问题，责任工序人员承担责任及相应费用。

4.3.3车间下道工序反馈上道工序的质量问题，上道工序责任人员承担责任及相应费用。

4.3.4对于本工序发现或产生的质量问题要积极解决，不得隐瞒推诿，否则一经发现按情节轻重给以罚款。

4.4计划完成率考核标准

每周车间按生产订单条数统计各班组计划完成率，排出五个班组的排名。第一

名记5分，第二名记4分，第三名记3分，第四名记2分，第五名记1分。月末分别汇总得分，作为考核各班班长计划完成率的依据。

4.5现场安全考核标准

4.5.1工作期间，严格执行上班“七不准”（不准玩手机、不准酒后上岗、不准睡觉、不准串岗、不准擅自离岗、不准闲聊、不准吃瓜果食品）

4.5.2严禁吸烟，地面无烟蒂、纸屑、塑料袋等杂物。

4.5.3车间内卫生清洁，无油污，无卫生死角，无晾晒杂物，垃圾及时清理干净。

4.5.4安全通道畅通，工件摆放整齐，标准件分类存放并在工作中不得乱扔乱放。

4.5.5设备保养维护达到“整齐、清洁、润滑、安全”四项要求。

4.5.6工具定期维护，不乱扔乱放。

4.5.7严格遵守安全操作规程，工作中做到三不伤害（不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害）

4.5.8以上要求班长负有管理责任，视问题发生轻重程度对班长连带扣罚。

4.6成本控制考核标准

4.6.1工具领用以旧换新，由统计员负责记账与控制。

4.6.2对野蛮操作，使用不当造成的设备及工具的损坏产生的修理费用，按情节轻重由当事人承担相应责任及费用。

4.6.3工作过程中产生的废品必须有检查员进行责任判定，开具废品单；如班组隐瞒不报，一经发现，车间将以半成品实际价格对班组予以处罚。

4.6.4各班组对生产现场多余的零部件要及时清理清退，对不符合要求的电机要及时联系处置。

4.6.5各班组标准件由专人领用，数量适量，并妥善保管好，严禁浪费及丢弃；轴承按需签字领用，严禁多领。返工电机需要更换轴承的在领用单上注明原因及数量。5奖惩细则

5.1奖励办法

5.1.1车间以月为核算节点将奖励在工资中发放，实行奖励分制度。车间为每位职工设定奖励总分为100分。

5.1.2车间每周根据考勤及违规情况对每位职工的奖励总分进行扣除。

5.1.3个人当月获得的实际奖励分=个人当月奖励总分—扣除分+奖励分。

5.1.4当月分值金额由当月车间实际核算情况核定。

5.2奖惩标准

5.2.1迟到或早退1次罚款10元，扣3分。当月超过3次按情节轻重加重扣罚。

5.2.2事假1天扣50元，扣10分，当月累计满3天，奖励分清零。

5.2.3病假1天扣30元，扣10分，当月累计满4天，奖励分清零。

5.2.4旷工1天扣200元，奖励分清零，超过3天交劳资科处理。

5.2.5产品质量违规按节轻重扣分，同一人当月质量违规3次，奖励分清零。

5.2.6不服从班长安排，视情节轻重进行处罚。

5.2.7班长上报考勤，如有隐瞒现象，发现一次扣班长个人20分，并罚款50元。

5.2.8在车间检查组对现场安全、工艺纪律、成本控制、产品质量问题检查中发现的不符合要求问题，由相应班长落实责任人，并对责任人罚款50元，扣10分，班长罚款20元，扣5分。班组当月满3次违规，班长当月奖励分清零。

5.2.9上下道工序互相推诿造成的计划拖期或影响发货，每发现一次扣班长15分,并

罚款200元。

5.2.10对在车间工作中下道工序发现上道工序质量问题的个人，视质量问题的影响情况给予发现者奖励分10～20分。

5.2.11对于公司外部反馈的责任质量问题，车间落实到班组及个人，并在班组及个人质量工资中扣除。

5.2.12在工作过程中班组或个人提出能提高生产效率或产品质量的合理化建议，车间将根据建议情况给予奖励分10～20分，并在年终上报公司参加公司合理化建议评选活动。

5.2.13车间对连续三个月得分排名后三位的个人实行末位淘汰，待岗培训一个月，考核合格后重新上岗，在此期间按学员待遇发放工资。若考核不合格将上交公司处理。

5.2.14车间将严格执行以上考核和奖惩细则，每周统计、考核、公示。6车间管理人员、班组长、辅助人员的考核

6.1遵循管理考核和奖惩细则的规定：

6.2车间规定的各项监督检查工作的执行情况，各项工作的统计、汇总的及时性、准确性。

6.3车间班组长考勤汇报的真实情况及本班组的出勤率。

6.4本班组现场及安全、工艺纪律检查、质量问题出现的频次及成本控制情况。

6.5生产计划执行情况及生产计划完成率。

7相关事宜

7.1本办法自20XX年X月份起试行，X月份正式执行。

7.2本办法由企管办监督执行，企管办每月将进行抽查。如发现未按考核规定执行的，将对车间负责人200元的罚款。

车间员工日常考核细则 第6篇

(试行本)

1.车间员工每日上班前必须校对测量工具(包括游标卡尺,千分尺,标准块).抽查中发现没有校对测量工具而直接使用,每次扣标准分0.5分;由于没有校对测量工具而造成批量质量问题,每次视实际情况扣标准分1-2分.2.车间员工每日上班前必须对自己所使用的机器进行故障检查,一切正常后方可进行加工,由于车间员工没有对机器故障检查而造成产品报废或其他质量问题,每次视情节扣标准分1-2分.3.车间员工在进行每种产品加工前,必须了解清楚所要加工产品的基本尺寸及公差范围,应该清楚重点加工工序所需进行的相关性能测试(跳动,平行度,光洁度,锥度),由于没有按上述要求执行而导致批量质量问题,每次视实际情况扣标准分1-2分.4.车间员工在完成首件产品加工后,必须进行自检,当首件产品尺寸未达到要求公差范围,车间员工必须对机器进行调试或校正,直至加工产品尺寸达到规定公差范围内方可进行批量加工.抽查中发现车间员工首件产品尺寸未达到规定公差范围,又没有对机器进行调试,或调试后加工产品仍未达到规定公差范围而继续进行产品加工,每发现一例扣标准分1-2分.5.车间员工必须按照相关要求的频率进行自检,由于没有按照规定频率进行自检而造成不必要的批量质量问题,视实际情况每例扣标准分1-2分.6.车间进行更换加工产品时,车间员工必须对新产品基本尺寸及加工工艺了解清楚后方可进行正常加工,车间员工在没有经相关部门确认而凭自身经验自行加工,从而所造成批量质量问题,每例视实际情况扣标准分1-2分.7.在机器正常运转的情况下,车间员工不能随意远离机器,若确实有急事需要离开,则必须关闭机器电源或将机器交接于其他人使用.抽查中发现没有按上述要求执行,每例扣标准分1分.8.车间员工在产品加工过程中,产品要轻拿轻放,每道工序完成后产品必须摆放整齐,发现有损坏的货架坚决不能摆放产品,抽查中发现没有按上述规定执行,每次扣标准分1分.9.车间员工必须在做完整架产品后方在加工流转卡上签名,加工流转卡签名必须清晰明了,其他各项目必须根据实际情况如实填写,绝对不允许签卡时弄虚作假.抽查中发现没按上述规定执行,每次视情况扣标准分1-2分.10.由于自身操作失误而导致加工报废的产品,车间员工应及时主动地将报废品交给巡检员,并向巡检员说明报废原因,自觉接收巡检员开据的报废单,在加工流转卡上对应工序后减掉报废品数量,并交巡检员盖章确认.抽查中发现没有按上述规定执行,每例扣标准分1-2分.11.巡检员在巡检过程中发现不合格品(基本尺寸,性能测试),车间员工应立即停止加工,并协助巡检员进行确认,若属于车间员工自身加工未达到规定要求,则车间员工必须检修机器,查明原因,若属机

器自身故障原因,则应立即上报相关部门进行机器维修,若属工装夹具调试不到位,车间员工必须重新进行调整,调整后加工的首件产品必须送巡检员检验确认，合格后方可继续批量加工.抽查中发现没有按上述规定执行,每例扣标准分1-2分.12.车间员工必须按照产品工艺流程进行加工,绝对不允许跳工序加工,抽查中发现一次,扣标准分1-2分.13.车间员工必须进行互检.下道工序必须对上道工序进行检查,发现上道工序存在质量问题,下道工序必须及时反馈到上级部门,上道工序出现质量问题,而下道工序没能发现,上下道工序根据实际情况扣标准分1-2分.(按签卡先后顺序确定上下道工序)

14.对于全检员检验中发现的不合格品,需要进行返工的产品,车间员工接到全检员通知后必须及时进行返工,返工完毕后及时送还全检员进行复检,若复检发现产品返工后报废,车间员工必须主动接收全检员开据的报废单,抽查中没有按上述要求执行,每例视情况扣标准分1-2分.15.车间员工必须保证各自工作区域内,操作平台干净整洁,各种测量器具摆放有序,工作地面无积水,完工产品摆放整齐.抽查中发现没有按上述规定执行,每例扣标准分1-2分.16.车间员工在进行倒班交接时,机器使用者必须主动向交接者交代机器目前运行状况及所存在的问题,由于没有按上述规定执行而导致的系列问题,视实际情况扣相关责任者标准分1-2分.17.车间员工不允许私自加盖巡检员的巡检章,加工产品必须经巡检

员检验合格后方可盖章.抽查中发现没有按上述规定执行,每例扣标准分1-2分.温岭市联星机械有限公司

车间员工考核办法细则 第7篇

1、制定目的：（1）全面、客观、真实地了解和评估生产车间员工的工作表现，从而籍以形成升（调）职、嘉奖、处罚、培训的根本依据。（2）帮助生产员工了解自身优缺点，作为自我改善的指标，从而自觉改进和提高工作绩效，不断提升车间的整体素质以增强企业的核心竞争力。（3）确定生产员工的月度工作奖金。

2、适用范围： 适用于生产车间员工的工作考核及分配月度工作奖金。

3、考核原则（1）坚持公开、公平、公正的原则。（2）坚持以岗位职责为主要依据，定量与定性相结合的原则。（3）坚持以促进工作改善，创建优质、高效、团结的生产环境为宗旨的原则。（4）坚持以短期管理重点和中、长期经营规划相结合的原则。（5）坚持考核管理工作的连续性、整体性与完善性原则。

4、考核时间于每月1—3日内完成上月月度考核工作。

5、考核内容以《人事管理制度》和《员工考勤制度》为依据、其它规章制度为参考。

6、考核形式 考核形式为：民主评议（记名式）和领导审核。

7、考核办法 7.1 行为反馈法：民主评议由员工自身和同事参照本月度所列考核指标反馈自己及同事的工作行为，并在考核时如实作出评价。7.2 查询记录法：由车间主任认真填写《工作记录表》和核对考勤记录，对每位生产员工每天的整体工作情况进行整理统计并做到班前布置班后讲评，待月终时汇总评价。7.3 重大事件法：对因主观原因造成质量、安全事故的、当月生产日出勤率达不到90%的及存在其

它严重违纪者，取消当事人员受奖资格。

8、考核程序 8.1

生产车间在每月1—3日内于班后组织由调度室或综合管理部列席监督、全体生产员工参加的月度工作考核专题会议：（1）调度室经理首先就上次考核过程作出评价，针对其中暴露出来的各种问题作出点评并提出改进措施。（2）由综合管理部经理就上月车间全体员工对于《人事管理制度》和《员工考勤制度》的遵守和执行情况作出说明。（3）车间主任结合上月产量与质量、安全与效率等情况对车间整体管理情况作出通报。（4）车间主任公布本次工作评价将产生的受

奖人数和奖金额度。8.2

各生产员工根据综合管理部和车间的情况通报并结合平素自身及同事的工作情况对全体生产员工名次进行排列后，填具《生产员工工作评价排列表》。8.3 综合管理部负责收集填具完整的《生产员工工作评价排列表》并汇总各生产员工的综合名次，将评价后的总体结果报送由调度室经理、综合管理部经理和车间主任组成的评审领导组，由评审领导组对最终结果进行审核，对于经民主评议所得名次与实际情况严重不符者有权作出适当调整。8.4 考核结果应在考核结束后2日内，存入综合管理部员工考核档案中。

9、考核结果及效力 9.1 考核名次直接与上月度奖金挂钩。9.2 对于连续三个月考评受奖者，享受季度奖；年度优秀员工的评比亦以平时考核受奖情况核定。9.3 考评名次连续三个月位居后一

名者，转入次类岗位工资待遇处理；考评名次连续六个月，作劝退处理。

试论知识型员工绩效考核制度建设 第8篇

知识经济时代, 知识型员工是企业员工的核心力量。管理中的“二八”原理告诉我们:占企业人数20%的核心人员对企业形成的最终价值的贡献达到80%, 因此准确评价他们的工作是企业人力资源管理的重点。企业管理层只有充分了解及掌握知识型员工的特点, 才能制定有效的管理策略。知识型员工的特点主要表现在三个方面:第一, 素质方面。知识型员工大多具有较高的个人素质, 有开阔的视野, 强烈的追求, 较强的学习能力和信息捕捉能力, 具有学习, 吸收、再创新能力。第二, 心理行为方面。知识型员工的劳动是脑力劳动和体力劳动的复合型和创新型劳动, 在他们的劳动中具有创造性和探索性、独立性和竞争性、艰苦性和连续性、复杂性和综合性。第三, 工作方面。知识型员工团队中领导与被领导之间是一种互动关系, 尤其是高新科技企业, 领导的有效性在于认识这种互动性, 有意识地进行沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是人力资源管理准则。其次, 工作过程难以实行监督控制。知识型员工的大部份工作是依靠大脑进行的思维性活动, 劳动过程往往是无形的, 在不确定环境中从事创造性的知识型工作, 其工作过程往往没有固定的流程和步骤以及固定的劳动规则, 传统的操作规程对他们也没有意义。再次, 工作成果不易直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现, 因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的具体形态。

二、全视角考察与重大绩效指标考核相结合的制度有利调动知识型员工的积极性和创造力

由于上述特点, 决定了对知识型员工特别是个人的工作不能采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值并给予合理的薪酬带来一定困难。关于“对知识型员工应该采用什么样的考核方法”这个问题, 国内同业至今看法不一。知识型员工是一个群体, 企业中管理人员、专业技术人员和销售人员均属于知识型员工的范畴, 工作的性质不同也就决定了他们的工作成果既可能有可量化的部分又可能存在难以量化的部分, 这就要求我们在考核中要同时引入定性和定量相结合的方法。

如何在定性与定量之间找平衡点, 将二者完美的结合。是否有这样一种方法, 这种方法既要满足定性考核的要求, 同时又要照顾到定量考核的需要。笔者认为全视角绩效考核法与重大绩效指标法组合起来可以作为知识型员工的考核方法。

全视角考核法, 是一种针对员工个体绩效考核的非系统的绩效考核方法。它由被考核者的上级、同事、下级和客户担任考核执行者, 从多个角度对被考核者进行全方位考核, 再通过反馈程序, 达到改变行为, 提高绩效的目的。与传统的考核方法相比, 全视角绩效考核在全面反馈和避免考核错误上具有明显的优越性。同时全视角绩效考核是一种偏重于定性的考核方法, 它不能准确用考核分数反映并量化业绩, 因此有必要引入系统化的绩效考核方法中的重大绩效指标考核法对全视角绩效考核的缺陷加予弥补。重大绩效指标考核法是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的标准体系。

建立以重大绩效指标为基础的全视角绩效考核法可以较好地解决考核分数控制问题。考核打分一直是绩效考核控制的难点, 实际上本考核方法的设计已经基本解决了考核分数的控制问题。一方面, 重大绩效指标法设计的量化指标需要用数据说话, 而数据本身就是客观、公正的。另一方面, 全视考核的理论基础是心理测量学中的真分数理论。真分数理论将考核实得分看作是真分和误差分的组合。该理论认为在一个团队中, 由于每个人误差是随机的, 而且方向不同, 当团队足够大时, 其误差便会相互抵消, 这时考核实得分与真分接近。因此, 全视角考核法的考核得分从理论上说也是符合要求的。

通常全视角绩效考核中, 一般以上级考核为主, 其它考核者的考核为辅;在分数控制上, 上级考核一般占60%~70%, 其他考核者的考核分占30%~40%。知识型员工有追求自我价值实现的特点和较强的自主管理能力, 并且也具有正确认识自己的能力, 因此有必要增加考核中自我评价的分数权重。笔者设想将上级考核的分数权重由一般情况下占总分的60%~70%降到40%~50%, 同时提高知识型员工自我评价的分数权重。

需要说明的是, 对科研人员的考核中, 企业外部人员主要是本行业的专家, 他们对科研工作的评价和科研成果的鉴定具有权威性;对销售经理考核的企业外部人员通常是企业的客户, 主要客户的评价直接关系到企业的销售业绩, 因此在设计考核体系中必须对此项考核给予足够重视。对中层管理者评价的企业外部人员主要是工作中关系密切的机构及人员, 他们是从工作态度和技术测评的角度对管理者进行评价, 这种评价更适合于管理者潜质的发掘, 可以在必要的时候用作参考。

完成了非量化分的考核权重分配, 另一个要解决的问题就是分数构成上量化分与非量化分的比例。中层管理者和销售经理考核分数构成中量化分占居主导地位, 主要因为他们的大部分工作业绩可以直接评价, 例如, 企业的经营状况和销售任务完成情况。与上述两类人员不同的科研人员的工作成果往往在短期内是很唯量化评价的, 其考核中“定性”的成分较多, 因此设计其考核以非量化分为主。

浅析企业员工绩效考核制度 第9篇

关键词：企业；员工；绩效考核；人力资源

为了提高个人的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。[1]

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为[2]。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

二、影响绩效考核的因素

(一)绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。

(二)绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

(三)绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

(四)绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。

三、绩效考核的内容

(一)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(二)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(三)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。[3]

四、绩效考核的作用

(一)达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

(二)挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

(三)分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

(四)促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

(五)把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

(六)绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

注释:

[1]胡勇军著. 《绩效考核与管理》. 机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页。

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1.第68页。

[3]李德伟著。《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社2006-10-01第254页

参考文献:

[1]胡勇军著.《绩效考核与管理》.机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页；

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1 第一版.第68页；