阿里巴巴企业文化

阿里巴巴企业文化（精选6篇）

阿里巴巴企业文化 第1篇

阿里巴巴的企业文化：

阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界

阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意

客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意具有超前服务意识，防患于未然

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；

善于利用团队的力量解决问题和困难

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，并带来绩效突破性地提高

诚信

——诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止

激情

——乐观向上，永不放弃喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面

对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事

名字的来历：阿里巴巴大盗的故事，芝麻开门，像征着无限的财富。

阿里巴巴企业文化 第2篇

企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。

阿里巴巴的使命、愿景、价值观

Mission 使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意。

Vision 愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。Values 价值观

客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。

具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨。

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。

创造变化，并带来绩效突破性地提高。

诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；

遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误。

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。

遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

《阿里巴巴研究书系5:阿里巴巴的企业文化》中马云谈成就阿里巴巴帝国的企业文化法则。阿里巴巴成立至今，全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。硅谷和国外风险投资家将阿里巴巴誉为与Yhoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。那么，阿里巴巴到底是凭什么赢的？如果你想知道这其中的奥秘，那就来听听阿里巴巴的创始人马云是如何谈成就阿里巴巴帝国的企业文化法则的。

阿里巴巴企业文化 第3篇

关键词：财务风险,企业生命周期,电子商务企业

一、基础概念和理论回顾

企业生命周期理论认为, 任何一家企业都要经历初创、成长、发展壮大到衰退、重生的生命历程。对企业生命周期的研究能让我们更好地了解企业在每个阶段的不同特征, 财务风险也会有所不同。传统企业财务风险是指企业在不断变化的社会环境中做出不正确的估计, 导致企业的财务控制与市场价值发生偏离而引起的经营上的危机。传统企业根据企业生产经营活动将财务风险分为筹资风险、投资风险、资金回收风险及收益分配风险。筹资风险即借入资金而增加丧失偿债能力的可能; 投资风险即由于不确定性因素导致的投资报酬率达不到预期的目标而发生的风险; 资金回收风险即产品销售出去, 其货币资金收回的时间和金额的不确定性; 收益分配风险即由于收益分配可能对企业今后生产经营活动产生 不利影响而带 来的风险。财务风险与企业经营活动的各个环节密切相关, 一个正常进行生产经营的企业财务风险在所难免。

电子商务企业是指利用现代开放的网络及电子信息化技术条件处理企业内外部一切商务信息活动及对外各种经营和营销活动等各类商务活动的组织形式。根据企业生命周期理论及电子商务企业自身特点, 本文将电子商务企业的生命周期划分为初创期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。我国电子商务企业呈现出兴起时间短、成长快、上市成熟快、衰退期快等特征。由于电商企业的自身不确定性和易变性, 其财务风险较之传统企业会更显著。本文从企业生命周期理论角度来划分电子商务企业的财务风险,如下表所示。

我国电子商务企业发展时间还比较短,成长空间还很大,整体处于成长期。本文论述电子商务企业各成长阶段所面对的主要财务风险, 为正在发展中的电商企业提供借鉴, 以期电商企业在面对财务风险时能尽早做好防范措施。

二、 电子商务企业不同成长阶段主要财务风险及防范措施

(一)电商企业初创期主要财务风险及防范措施。

1.财务风险。电子商务企业初创期所面对的主要财务风险是筹资风险。(1)筹资金额多。电商企业一般是靠前期免费政策来吸引消费者, 如阿里巴巴“三年免费政策”,前期很少有现金流入企业。而且电商企业对信息安全要求很高, 前期需要投入大量资金来进行技术研发, 因此发展电子商务所需初始投资额一般很大。 (2)筹资风险高。电商产品更新换代速度飞快,产品被竞争对手模仿并代替可能性高,电商企业在筹资过程中存在筹资风险高的特点。 (3)筹资渠道狭窄。电商企业因为自己的一些原因如虚拟性、抵押物不足、资金流动太快等特征,导致向银行、小贷公司和民间借贷难的问题,而一些新兴的平台,如网贷平台、电商平台等在目前看来规模还不大, 国家的法律法规尚不完善, 也很难对电商企业的筹资给予很大的帮助。

2.防范措施。从我国电商企业的筹资渠道现状来看, 以银行为主导的传统筹资方式已经无法满足其发展的需要, 必须通过新型筹资方式与形式多样、发展迅猛的电商企业相适应。(1)挖掘风险投资及 天使基金资金 来源渠道。从国外成功经验可知,风险投资及天使基金能够补充传统融资的巨大缺口,在风投专业化人才的运作下,可以改善当前我国风投资金来源单一、总量较少、结构不合理的状况。但同时要注意风险投资及天使基金在企业资本结构中所占的比重, 预防所有权分散的情况。 (2)利用信用担保从银行筹措资金。鼓励电商企业与基本账户银行建立良好的合作关系,获得信用担保,从而更容易地获得资金支持。可以考虑由各地政府主导,央行、银监会、税务、工商、公安等部门联合建立电商企业信用评级平台, 同时还可以建立电子商务项目储备平台, 通过收集电子商务名录、汇总融资需求信息,实现与金融机构的有机对接, 为金融机构拓展电子商务客户提供便利, 降低银行与电商企业的信息不对称情况。

(二)电商企业成长期的主要财务风险及防范措施。

1.财务风险。电商企业成长期所面对的主要财务风险是投资风险。(1)电商企业除了涉足电子商务类别外,开始投入到其他行业进行多元化发展,如京东自建物流公司。京东商城前期亏损的一个重要原因是物流投资消耗了京东商城大量的盈利。(2)目前我国电商企业扩张步伐朝着综合电子商务平台发展。以下企业在他们建立初期专注于固定类别电子商务, 如京东商城主打3C商品,卓越亚马逊、当当网经营图书, 凡客诚品与麦考林主要经营服装,红孩儿主要经营母婴用品,苏宁主要经营家电产品。而随着这些企业进入成长期他们开始了向综合电子商务平台发展的步伐。这种做法会加剧各企业间的竞争,造成资源浪费,会有一定投资风险。

2. 防范措施。 (1) 谨慎对待多 元化。多元化成功需要以强大的资本实力为后盾, 而刚刚进入发展期的电商企业实力远远不足以支持过多的行业领域。从现代企业战略管理的角度来看, 任何一个企业都应该积极地培养自己的核心竞争力, 使企业的产品和服务达到行业领先水平, 这样才有利于企业的发展和盈利能力的增强,而不是分散企业的资本。(2)稳步推进规模扩张。电商企业财务决策者必须制定与电商企业扩张规模相适应的资本结构和资产结构发展战略, 将电商企业规模扩张的步伐与资产结构调整和资本扩充步伐结合起来。

(三)电商企业成熟期的主要财务风险及防范措施。

1.财务风险。电商企业成熟期所面对的主要财务风险是上市风险。上市风险是企业因在公开资本市场筹措资金而产生的风险, 即企业可能丧失偿债能力的风险、遭遇恶意并购、资本市场的浑浊和炒作、法律风险、政治风险及外汇风险等等。2014年电子商务企业扎堆上市,如阿里巴巴、京东、聚美优品等,会有盲目上市的风险。同时我国电商企业在国外处于不受信任的状态, 如怀疑我国电商企业有财务造假、过分包装现象等。另外我国电商企业对国外的投资关系管理不了解,对投资管理投入的重视程度不够, 不熟悉国外相关上市规则。电商企业上市会引起企业的盈利能力出现问题、募投资金效益风险大、信息披露质量差、财务会计出现问题等。

2.防范措施。作为电商企业的管理者,合理选择上市时机、上市后加强管理、真实地进行信息披露至关重要。(1)上市是手段不是目的。对于电子商务企业而言, 只有年度利润超过千万美金, 上市才有意义, 否则即便上市了,该企业市盈率也会很低,筹集到的资本会很有限;另一方面,企业一旦上市,就必须接受严苛的财务管制,实现公正透明的经营,并分散股权,在投资和拓展市场上亦要受到各方面股东的制约。这些对经营机制尚不规范、规模有待成长的企业而言, 并不一定是好事。 (2)电商企业讲究诚信很重要,作假行径在国外很不受欢迎, 电商亏损没关系,但要如实描述。上市后,及时适应国外上市规则, 积极公开准确的财务报告,踏实做好营销业绩,这是我国电商网站需要遵循的法则。

(四)电商企业衰退期的主要财务风险及防范措施。

1.财务风险。电商企业衰退期所面临的主要财务风险是市场风险。 目前我国电商企业面临着很大问题:网络信用体系不完善不健全, 相关法律漏洞较多,网络安全存在隐患,物流配送体系发展不均衡, 企业和消费者信息化水平较低等。同时由于电商企业自身变化快的特点, 未来电商企业应朝着购物移动化方向发展。而B2C模式将成为电子商务主流模式, 信息提供方对消费者模式未来也会获得强有力的发展。这些市场变化趋势会严重影响到现有电商企业的生存和发展。

2.防范措施。在这一时期 ,电商企业最恰当的做法是密切监控外部环境变化,采取收缩阵地、寻找新战场的经营战略,降低市场风险,从那些难以获利、竞争激烈的产品市场中退出,根据市场变化,寻找新的投资发展方向,力图获取新的突破点。 (1)撤资。电商企业进入衰退期,销量下滑、利润额明显下降,产品缺乏竞争力,面临资金匮乏的内部环境。此阶段电商企业要适时退出, 在财务管理上采取防御收缩战略,因为越是硬撑着,亏损就越大。尤其是电商企业所生产的产品已经不再有市场、已经被新的产品所代替时,最明智的做法就是撤资,使亏损最小化。(2)并购与转产。衰退期电商企业通常采取兼并方式推进自身增长, 它们通常购入的是充满活力的、处于成长期的电商企业, 同时利用衰退企业的良好组织和充裕资金实现快速增长。

三、基于阿里巴巴集团的案例分析

阿里巴巴集团作为电商企业的领头羊和标杆,从生命周期理论角度看,它的发展历程可以较好地诠释企业不同生命周期阶段所面临的财务风险。一方面可以印证电商企业在各个生命周期阶段所面临的财务风险, 另一方面可以对电子商务企业财务风险分析和掌控提供借鉴指导意义。

(一 ) 阿里巴巴初创期 (1999-2002年)筹资风险。1999年处于初创期的阿里巴巴由于资金链的断裂使其陷入困境,阿里巴巴面临着筹资风险。经过多方面努力,高盛、美国富达投资等金融机构 向阿里巴巴投 资了共计500万美元的“天使基金”及后来日本软银集团的2 000万美元融资暂时解决了阿里巴巴资金紧张的问题。虽然阿里巴巴初创期通过风险投资暂时解决了资金问题, 但是由于风险投资在筹资资本结构中比例过重, 而间接融资和债券融资较少, 这也引起阿里巴巴后期控制权分散的风险。

阿里巴巴的筹资过程可以为我国电商企业提供以下借鉴:

1. 要充分利用国内的融资资源。这需要 国家在政策 上予以扶持和 鼓励, 政府应创造良好的融资环境和政策机制, 保证新兴电商企业能及时得到资金促进自身的发展。

2. 融资方要选择合适的支付方式和融资方式。在电商企业发展初期急需资金的情况下,企业除了股权外也无可交换之物,此时就要特别注重交换的股权比例,在接纳风险投资时,要注意风投的来源以及所占股权的比重。

(二 ) 阿里巴巴成长期 (2003-2013年)投资风险。阿里巴巴成长期主要财务风险是投资风险, 投资风险中最突出的是并购风险。2005-2013年阿里巴巴集团部分重大互联网并购交易如下 :2005年8月控股雅 虎中国,2006年10月控股口碑网,2009年9月控股中国万网 ,2010年1月参股上海宝尊、6月控股美国Vendio、8月控股美国Auctiva、11月控股深圳一达通,2011年5月控股CNZZ、7月控股美团网,2012年11月控股陌陌、丁丁网,2013年4月控股虾米网、参股新浪微博、控股友盟、5月控股高德地图、参股快的打车、7月参股穷游网、8月参股UC浏览器、9月控股酷盘、10月控股天弘基金、12月参股海尔电器等。这些并购资料数据显示,阿里巴巴集团投资并购的领域范围非常广,通过并购,阿里巴巴不断扩大经营范围,使资本结构得到优化, 同时也提高了企业在市场上的核心竞争力。

同时我们也应该看到阿里巴巴的投资风险, 这也是其他电商企业需要注意的地方:

1.通过梳理阿里巴巴的整个布局之后不难发现, 阿里巴巴在垂直平台上投入很少,还是在走大平台的思路。大平台固然好, 但是垂直平台的用户更有粘性, 也是在大平台之后比较有发展潜力的市场, 但目前阿里巴巴基本忽视了这一块的布局。

2.阿里巴巴并购具有高风险运行的特点,其并购金额高,并购数量多,行业内竞争激烈, 对阿里巴巴的发展构成了一定的威胁。

3.电子商务企业在投资或者并购时, 一定要清楚地认识到企业目前的现状和未来的战略目标, 不能盲目跟风,进行业务扩张。

( 三 ) 阿里巴巴 成熟期 (2014年至今)主要财务风险。阿里巴巴成功在美国上市, 对阿里巴巴来说是一个里程碑式的新起点, 但同时阿里巴巴也会遭遇各种上市风险。

1. “被反垄断”的风险及政治风险。 阿里巴巴可能面临的最大挑战来自于“被垄断”的质询。阿里巴巴必须防范垄断对自身的伤害, 更要防范自己可能被“反垄断”。

2.阿里巴巴上市将要面对的第二大挑战是美国的市场和法律体制。在美国上市的公司无论是本土企业还是外国企业都要遵守完全一致的信息披露要求。另外,各上市公司不仅要接受证券部门的严格监管, 还要面对社会各界的监督, 一旦上市公司发生信息披露违规,就会引来集体诉讼。阿里巴巴在准备上市的过程中, 为了成功募集资金, 可能会发生业绩粉饰和过度包装的问题。阿里巴巴成功上市之后,应当增加公司治理的透明度, 保证信息披露的真实性和完整性, 减少可能涉及的诉讼风险。

(四)对阿里巴巴集团未来的思考。阿里巴巴集团已经在向成熟期迈进,未来会有以下几方面的问题需要面对。阿里巴巴需要不断提高自身竞争力,做好充分的准备来应对可能的衰退期。

1.随着规模的扩大和服务内容的扩展, 阿里巴巴的销售和管理团队的人数也在大幅度的增长, 这使企业的运营成本及上下级的沟通成本不断增大, 保持沟通渠道的畅通及管理决策的效率是阿里巴巴面临的问题之一。

2. 作为综合性的电子商务平台 ,阿里巴巴各网站所涵盖的行业范围众多,几乎无所不容,无所不包,这客观上增加了对业务合理分类的复杂度,在操作和流程上都难以做到专业细致彻底, 使得消费者寻找信息的难度加大,客户的流失也在所难免。

3.市场竞争压力增大。随着互联网技术的迅速发展, 电子商务也在企业间流行开来, 将会有越来越多的企业直接或间接地参与进来, 在互联网上推广自己, 这将动摇阿里巴巴在电子商务业的龙头地位。电子商务的发展很有可能走上百家争鸣的道路。

四、结束语

企业文化成就阿里巴巴 第4篇

价值观，融入阿里人的血液

《中外管理》：您作为阿里巴巴的创始人之一，见证了公司成长的全过程。在您看来，阿里的企业文化建设遵循着怎样的成长路径？

戴珊：企业文化不是做样子，或喊宣传口号。很多时候，一家公司的企业文化与创始人有很大关系。马总是一个理想主义的，非常坚定自己梦想和信仰的人。他所想就是他所说，他所说就是他所做。这是公司走到今天，依然能充满斗志和激情的重要因素。

在阿里巴巴的初创阶段，马总坚信互联网一定能改变大家的生活，也一定能帮助中小企业做得更好。所以他把公司初创的火种定义为“让天下没有难做的生意”，并在2000年左右将它提炼出来，一直很纯朴地坚持。而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。

2001年公司发展到几百人时，我们开始提炼公司的愿景、使命和价值观，总结出一个“九阳真经”（又称“独孤九剑”）的核心价值观。到2004年，我们又把它精简为“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

《中外管理》：与其他互联网公司相比，阿里文化有哪些独特之处？

戴珊：阿里巴巴的独特之处，就是我们的愿景、使命、价值观与别的公司不一样，而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。比如：我们提出的“客户第一，员工第二，股东第三”，很多上市公司一定是股东第一的，但为完成“让天下没有难做的生意”的使命，在阿里巴巴历史中，其实做了很多战略上的放弃，包括放弃一些非常赚钱但无法服务中小企业的产品。

《中外管理》：怎么能保证进到阿里的人都是“趣味相投”的人？

戴珊：阿里有一个叫做“闻味官”的选人体系，其实就是选那些真心愿意与我们共创事业、有相同价值观的人。外面一直在说阿里巴巴是洗脑，其实真的不是，我们寻找的就是一帮志趣相投的人。

《中外管理》：能否结合自己的工作经历，谈谈你对阿里核心价值观的理解？

戴珊：价值观其实是我们在阿里巴巴做人做事的方式、方法。14年了，它已经溶入我的血液，所以每当讲起它，我反而讲不出来。但它会体现在每次做艰难选择的时候，血液里就会本能跳出来一些理念，告诉我这样做是对的，那样做是不对的，要选A不选B。

比如：2001年一些签约进来的客户专门在网上欺诈其他客户，我们彻查后发现，一些员工签这些客户时就知道这些情况，但因为追求业绩没能坚持原则。可我们讲求的是“客户第一，员工第二，股东第三”，所以当时一下辞退了很多员工，因为他们伤害了我们真正的客户。

马总要把阿里做成102年的企业，我们做这样的事情，对客户是有利还是有弊？如果有弊，一定不为！因此，我们“永远不把赚钱作为第一目的”，永远不谋求暴利。马总的一句话一直影响所有的销售人员：“销售人员出去时，不要盯着客户口袋里的5元钱，你们要负责帮客户把口袋里的5元钱先变成50元钱，然后再从中拿走5元钱。”

《中外管理》：阿里的价值观，在通过什么制度和渠道发挥作用？

戴珊：比如：阿里的共创会、学习班、培训、夜校等在帮助员工提升能力；上级主管也通过言传身教的方式教给下属；还有我们非常谨慎地选拔干部，有一整套绩效、晋升、选拔、奖惩制度。公司内部较为频繁的轮岗，外面问我们为什么能做到？因为背后有阿里巴巴自己独特的文化，彼此之间是信任的，公司轮调你，其实是为了发展你，这不需要我再告诉你，你也不用有什么心理负担，因为公司那么多年一直都是这么做的。

《中外管理》：有人称，阿里是西方治理、东方智慧，也就是东西合璧，是这样吗？

戴珊：马云有这样的话——“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”。他是一位非常全球化的人，但对中国文化又非常了解。同时作为民营企业的阿里，又有很强的西方情结，尊重个体，激发每个个体的潜能，这是阿里成功的最基本要素。所以说，阿里其实是中西精髓合并的特色中国企业。

阿里的文化“活性”

《中外管理》：阿里巴巴企业文化下又产生了诸如淘宝的“倒立文化”等子文化，对这个现象您怎么看？是在马云推动下形成的吗？

戴珊：马总从来没有刻意创造这种子文化，而是这一文化本来就在那里，只是到了某个时刻被提炼和发现。比如：2003年淘宝刚建立时，与易趣进行的是“蚂蚁对大象”的比赛。创业的时候，人们坐时间久了脑袋蒙，就到墙边去倒立几下，同时倒立之中也可以换一个角度看世界，看这场蚂蚁对大象的比赛，考虑淘宝要给客户创造怎样独特价值。

包括雅虎中国的“光脚文化”也类似。当时搜索引擎做了几年还很被动，于是当时新任总裁金建杭在2008年年会上讲得很激动，并率先脱下鞋袜说：“光脚的不怕穿鞋的！从零开始！你们谁愿意光着脚和雅虎一起创业？！”所以说，“光脚文化”代表着一种放下心理负担、“共担责任”的阿里精神。

《中外管理》：阿里的文化比较独特，那么在进行外部合作时，怎样选择企业文化相近的公司？

戴珊：比如：阿里在外面有很多投资公司，我们不是非得用“六脉神剑”来考核一家公司。在选择合作公司时，阿里要看对方是否“追求客户第一”，以客户价值为导向，追求长远利益，我们才愿意与对这些公司合作。

《中外管理》：现在提起太极文化，大家常会想到倡导者马云。在您看来，阿里文化与太极文化形成了怎样的关系？

戴珊：太极文化讲求阴阳，柔中带刚。而阿里巴巴发展到今天这么大的体量，且发展速度越来越快，影响力越来越大，这就要求我们的管理者在决策时要柔中带刚，出手要准，要闹中取静，它是一种管理的境界和经营企业的智慧。

具体到与阿里文化的关系，就是更大局观、更宇宙观、更大智慧地来运作这家企业，用这种方式处理我们自己的人生、工作和我们要做的业务决策。世界并不是非黑即白，任何一个事情总有阴阳两面，有时需要因势利导，借势甚至造势，要知道什么时候该出手，该打出多少力量。

阿里巴巴企业文化 第5篇

商界的翻云覆雨有着江湖的豪气云天，从刚开始的艰苦创业，无人理会，到环游演讲，宣传企业文化，从原来的“谎言、骗子”到被称为“信息高速公路之父”，从几十个人挤在一个房间起早贪黑，到阿里巴巴香港上市，长相平平的马云让一个帝国平地而起。他大声的向世界说明自己的理想。西湖论剑，进军C2C市场，收购雅虎中国，阿里巴巴正向着“让天下没有难做的生意”这个目标挺进。

阿里巴巴的企业文化：

1、远景目标：成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命：让天下没有难做的生意!

3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系：

客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和咨询，帮助客户成长 团队合作：共享共担，以小我完成大我拥抱变化：突破自我，迎接变化

诚信：诚实正直，信守承诺

激情：永不言弃，乐观向上

敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

企业文化的贯彻自上到下由里到外：

作为中国的本土企业，企业家们想打开国际市场的心理是迫切的，而获得这种效果最直接和简单的方法就是跨国并购。几年前联想合并IBM到前段时间的吉利收购沃尔沃，然而跨国的并购案例，整合的实现实际上困难重重，但是马云做到了。在2000

年，互联网泡沫到来的时候，马云从GM挖回了COO关明生，开始了整顿，重新重视企业文化，并进行了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”，这就是为什么在碰上“非典”的时候，被隔离的全公司成员，依然能保持热情，积极的在家，通过线上联络进行正常的办公。也许，SOHO一族就是这样开始流行的。而这样坚定在所有员工心中的企业文化，就是后来“雅巴联姻”进行企业整合时的基础。“如果文化有冲突，如果意见不一致，即使能力再强，都请离开。”这是马云当时放出的话。一种文化整合另一种文化，同质性再强，也不是一件容易的事情，但是，只经过一两个星期，原雅虎的员工就开始了新的工作。

极具江湖情怀的西方运作管理模式：

阿里巴巴有个流传很广的管理理念，就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺。西方很多东西用制度来保证，而中国用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地“全盘细化”。阿里巴巴有一个规定，要想当主管职位以上的人，必须是在海外受过3~5年教育，或工作过5~10年的。除CEO马云自己以外，CTO吴炯，CFO蔡崇信都是有海外工作经验的高级人才，而就在2005年12月，阿里巴巴高层发生了人事变动，马云的妻子张瑛也宣布退任。

“我始终认为企业最值钱的是人才。但为了保持企业的竞争力和一支优秀的员工队伍，我们会坚持实行‘末位淘汰’制，将后10%的员工淘汰，因为我们不淘汰他们，市场和股东就会淘汰我们。”马云始终坚持着这种简单而有趣的管理机制，促进企业的所有员工积极努力的工作。阿里巴巴需要高超的技术人员，但同样需要有能力的管理人才，分两条线进行提升，并将所有的提升等级划分清楚，而这也是“东方智慧，西方运作”的精髓之处。

进攻就是最好的防守：

当电子商务领域一定要建立诚信体系时，他们推出了诚信通服务；需要交易市场，他们就建立了阿里巴巴和淘宝网；要能安全支付，他们就打造了支付宝；要能方便找到信息，他们就收购了雅虎中国；而在他们看到，很多中小型企业生意越做越大，需要软件来管理自己的企业时，他们同样义无反顾的开始了阿里巴巴的软件征程。这就是马云坚持的“进攻就是最好的防守”。

但曾经，当王峻涛说着，未来的中国很有可能是C2C发展的市场，马云极力反对，坚持自己B2B模式才是中国的未来。而在几年之后，马云也低调的潜入B2C、C2C的领域中。世界在发展，不能以原有的计划束缚自己，一变应变。当老大ebay坚持着付费上架，严格控制买卖双方的联系时，阿里巴巴却开发出了阿里旺旺，打着“上班用旺旺，下班用QQ”的旗号招摇过市。他们从不想着怎么把顾客口袋里的5块钱赚到手，而是想怎么才可以让顾客赚到钱，同时获得自己应得的。敢于最先，勇于突破，以顾客第一为指导自己前进的价值观。阿里巴巴战胜了世界C2C巨头ebay，成功的扩张了自己的版图。

阿里巴巴的企业文化 第6篇

——关于阿里巴巴企业文化

一、创始人 DNA

我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、DNA 基因有 关系的。创始人的 DNA 就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基 因也一定会体现，谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方 很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志，（这使得）创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系，中 国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是 军人。

老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过自己。马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马云不懂技术 和互联网，但马云学英语，才有机会到美国去当翻译，他不是技术出身，为什么要做互联网，所以我想说，创始人的出身，同时又是英语老师，决 定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩，所以阿里巴巴我感 受最深的，是理想主义和现实主义的高度结合。

外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马 云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的 理想主义，有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤 青，他有的是一种老师所有的理想主义。

二、愿景驱动战略

公司的发展与管理一个是战略，一个是执行。跨国的公司的感受是，靠增 长推动战略，先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国，那是 美国深陷经济危机的时候，我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看，在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美国的七家公司：谷歌、星巴克、EBAY、、通用电器、和苹果等。

去的人一致将这七家公司分成三类：一类是快死亡的公司，一类是好公司，一类是伟大的公司。快死亡的公司是 EBAY 和雅虎，他们给我们很大的警 示，我们再不小心，有可能也会成为这样的公司，为什么叫死亡的公司？ 他们地位也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下一个 季度。你和他谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚钱吗，连 工程师都来和我们谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，那个时候金 融危机写在这两个公司的脸上。

而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？他们也有的增长，但看的 不是一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证这么大的公司每年有 30%的增长，这才是好公司。伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有

梦想的公司，星巴克甚至

根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里，它

们不是为了竞争而存在的，（不是）为赚钱而存在的。这三家公司让我们感

受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战略，才是真正可持续的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团糟，但在他们员工的脸上看不

出来，他的梦想没变，按财务来看，星巴克是惨的不得了，但是靠创始人的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从来没有

离开过，星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去，创始人回来就又拉回

来。

我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴的创

始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们一直在问，公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？但是我们同时也看到，我们需要

做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？什么

是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定

今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。

三、价值观驱动管理

第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是一个

大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。你如果觉得很空的话，当然我也觉得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我们阿里巴巴的看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领，这是我美国之行的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不是一家伟大的公司。

价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱

动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。确实，法制

比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这

个。为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是出于这么高速增长的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，阿里巴巴如果概

括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。其

实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速简单，但公司一大就会慢

下来，就会复杂起来，所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何

做到呢？因为信任所以简单。

所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪

魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理，我们

和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方

法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴巴，我要把最真实的感受

告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是

价值观驱动管理。我们还要总结了一下，叫六脉神剑，加了三条叫九阳真

经，为什么武侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是当真的。

我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核的时

候是很严的，一条条的过，业绩只占 50%，价值观考核也要占 50%。业绩

再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工互评打分？这种

做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢——举例子——上下级互相举

例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常的了解，否则是举不出例

子的，下级要证明我的得分高，要举个正面例子，但你也要自评，举个反

面例子，我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后，我们在正常的业务流程中不断检查，而不是去完善补充增加法制，法制越

强，德治就越弱，因为法制是基于对别人不信任。

曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我审批，我发现到我是第 12 个人，那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩下每个人都会说

他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责任了，这就是流程造

成的，所以我们现在基本上，只要超过三个人审批的，都要问一句为什么，有必要吗？三个人还可以，一二三，到第四个人就要问一句，为什么？所

以我们的流程是要简单，任何只要超过第三层就要问必要吗，尽可能没有

第四层，如果有，一定要问一大堆理由，尽可能避免，减少流程。

每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的加流

程，有什么用？我们国家颁布那么多法律，会每天把民事诉讼法拿来看一

看？但为什么我们绝大多数不会做错事呢？因为我们人有最起码的道德底

线，如果是这样，我们是不会犯错误的。

举例 1：流程漏洞

我举个例子，07 年上市之前我和 CFO 都想查一查公司的漏洞，从外部来看，漏洞很大，我举个例子，大家要吓死了，我们当时有五六百个工程师和技

术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料，但居然没有一套完整的流

程来管理，规定谁可以要改，怎么改，这套规章是没有的。我和 cfo 都吓坏

了，这怎么了得？

幸好我们是搞技术的公司，可以查到，于是我们从 07 年一直往前查，追溯

到 2000 年，1999 年数据都没有保留但 2000 年以后的都在。我们查了 7 年发 现都从来没有一个人改过。我问 CFO 公司员工有权利去改，为什么没有想

想怎么去改呢？他说我们从来都没有想过要去干这件事。

同样 05 年我们收购了雅虎在中国的公司，雅虎大概只有四五十个人有权利

改客户的资料，规章制度有一尺厚来规定谁能改，怎么改，但居然还是发

生每年有人篡改客户资料的事，而且篡改后居然还不能对这位员工进行处

理，为什么呢？每次他要改，都把你这个规章制度研究透了，找到你规章

制度里没有的漏洞来改，每年发生这事再按照新的增加规章制度，就群众

永远比领导聪明，怎么治的了他，你每年就几个人搞流程，他天天钻你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就会越来越厚。当时我来阿里巴巴，我和马云说，把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我，我来之前可以看看，然后就传过来了，一个公司的规章制度都没有压缩一

下的，我们管几千个销售的制度没有超过两页，这么简单，所以我想说，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。

举例 2：孕妇关怀

我再举个例子，阿里巴巴每年要去关怀，我们会看到穿着紫颜色衣服的准

妈妈，公司的准妈妈也多，我们一万八千人，平均年龄26岁，每年孕妇

700-800 个，我们搞员工关怀发防辐射服，不管管不管用，都每个孕妇配两

件，还买最贵的，印上标志，紫色的，700-800*300 多元，一年就是几十万，行政部总说，领取孕妇服要做个规定，孕妇本人要上报让主管批，但主管

怎么知道她怀孕了，还要再有一个保证，需要医院出个证明，一年二年，没有任何抱怨，主管经理批准，医院开单子，然后去行政部领用，好像也

没有很复杂。

但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事，第一，衣服没什么好看，夏天

穿了热，冬天也不保暖，也不是女孩子要的时尚，第二，我们也没想出哪

个女孩子要装怀孕的理由，即使她要装，她也装不了三个月，她穿着这衣

服，三个月后肚子能不大吗？所以找不到装的理由，后来就把这个流程取

消掉了，只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说，万一她自己没怀孕，表

妹怀孕了，来领这么办，我们告诉她，这是我们给阿里巴巴员工的一个福

利，如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的，那你也来领一

件。但我们先告诉你什么是应该的，什么是不应该的。

举例 3：“免费”的晚餐

第二个例子，我们午饭是免费的福利，晚饭呢当时提出，比如说加班要申

领加班晚餐票，好了问题产生了，什么叫加班，？加多少时间算加班，加

班要批准吗？所以加班形成了个批准制，所以当时一到 5点半没走，光多

吃一顿饭，7000 个人一年就要吃掉 1200 万。中饭 1200 万出去了，晚饭 1200 万出不出去？如果加班可以吃免费晚餐，是不是就变成一到 5点半主管、经理忙着干吗？批加班，发餐券。那不干活了没办法，客户打来电话有什

么问题，等等我先把餐券发完，晚饭券领好。

后来我们觉得这是很愚蠢，什么是该做什么是不该做，告诉同事，晚饭是

为加加班同事准备的，但是你如果不加班，而你今天真的是没晚饭吃，阿

里巴巴这点也很好，你今天比较累回家不想做饭，也不想到外面去吃，你

想吃你吃吧，反正公司吃光了是我们大家的。我们现在 2000 万餐费吃到 5000

万公司吃穷了吃光了，我们绝大多是员工都有股份，你们自己想着办。但

是我们就把这种道理跟员工说，每次把道理跟员工讲清楚，这就是德治。

然后就是不用来管了，周围员工也会看，这个人实在不像话从来不加班，却天天留下吃完饭再下班，周围同事也会看不起他，这就是道德的力量。

我们最近更大胆的越来越靠德治。

价值观仲裁

原来我们开除个价值观不好的员工。他找到最高领导上诉，后来想这是干

嘛，又不是我们想开除你，价值观是领导的吗？所谓的价值观，是我们这

群人共共同要维护的，因为这我们都很简单，做人都很开心，这是我们共

同的事情。我们这个公司很有意思，我们跟淘宝提出的不一样，我们先在公司做自我尝试，尝试什么呢？尝试学习美国陪审团制度，学习美国校园

纪律委员会制度，就是仲裁最后交给同事、学生决定。所以最后这个人要

不要给开除，12 个人，只要你在阿里巴巴 5 年以上，你都可以申请成为这

个陪审团，你们去决定。因为这个价值观维护不是我们考虑的事情，是我们大家的判定。所以我刚刚想说的这些例子，也只是我信手捏来的例子，但是文化的精髓体现在崇尚德治。德治很多好处，一是员工开心，向往正

气，二是因为法律少管理简单、高效。

阿里巴巴能够走到今天，比较厉害的就一个使命 mission和二个 V，这是

我以往所从事的任何公司最不一样的。大家看到的很多是表面现象，员工

比较快乐啊，比较年轻啊，很有活力，很有创新啊！但这些东西的本质是

什么？本质是有价值观和愿景支撑着，才有前面的表现形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面现象，文化本身没有简单两个字，这是结果。阿里巴巴文化里面没有创新二个字，但创新已经是结果了。文

化强调的是过程，你有这个过程，结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强，执行能力很强，阿里巴巴文化里面也没有什么执行，高效执行，没有创新，甚至没有简单，而简单已经是结果了。

四、阿里式创新

那么再，怎么解决阿里巴巴的创新问题？阿里巴巴创新怎么来的？阿里巴

巴创新只有两条。第一招，解决客户、用户的问题，从客户、用户的问题

出发，不断去解决它，天天去解决就是创新。就好比支付宝这么大个创新

怎么来的？很简单，天天看着淘宝上买家卖家吵架。一个不付款一个不发

货。解决掉它，一定要去解决掉它，不要去抱怨，不要去等国家政策，等

什么牌照，你就是要解决它，一解决就解决到现在的支付宝，都是从客户

碰到的责任，就是把他的问题当做我们的责任，一定要把它们搞定，不惜

一切代价搞定。等你搞定了，事后结尾，哇！创新！我们不是从创新本身

出发的，也没有创新小组，没有研究院。创新就是天天需要的问题，把客

户产生的问题、不爽、抱怨，解决掉。事后一看，创新来了。

第二个，淘宝的创新。淘宝最早没有任何用户客户。因为不是从客户、用

户的需求出发的。但电子商务，消费品和其他小企业的批发采购一定是打

通的，是没有界限的，说白了当时做淘宝是防止易贝易趣，B2B。感觉他

们一定是向 B2B 发展的，而 B2B 是我们老家啊，那怎么办攻出去！自上而

下，这种感觉并不是天生的，关键在执行，马云如果当时要竞争，怎么也

竞争不过人家。

当时易贝投资 3亿美元，我们才 1 亿，而且是号称！一亿就是有多少用多少，可能连一个亿也没有。我们壮着胆子讲我们一个亿。阿里巴巴以前很

少用第二种，就是颠覆，而且是全面颠覆，必须全面颠覆。怎么办？把易

贝做的成功的，或最有标志的成功事件列出来。比如交易费，不让买家卖

家谈话，不要反正易贝讲 YES，我们都讲 NO。你为什么不能批判的学习，因为你还没有起步，你可能把人家正确的批判掉，把人家错误的学进来，竞争对手学我们一定死，哪间公司学我们就一定死，我们在西湖区，就连

合同也抄我们，网上的公司，阿里巴巴绝对不会抄袭，抄袭的话绝对死，如果对手已经那么强大，那么抄他一定死，只有不一样，你还有一线生机，所以我们当时，他们要网上交费，我们就不做，他们要交易收费，我们就

不收，他们不让买家卖家谈话，我们就阿里旺旺，让买家卖家谈的欢，他

有限量的陈列商品，我们就无限量的陈列商品，他们做的我们一定反对，今天回头来看，易贝有些是对的，但当时我们都认为是错的。

像毛主席打仗，先要和解放军讲，讲国民党没有什么了不起的，然后把你

打败了，请国民党的人来讲话，学习他们的优点。把你打趴下了再向你学习，因为这个时候学到的一定是精华。十件事有两三件事非常对，当时要

在战略上藐视它，你没有这种藐视，不可能有一线生机，如果你去模仿复

制了，那么连一线生机也没有。好像阿里巴巴创新很多，这个创新要符合客户的价值观，应为客户的价值观逼着我们创新。

现在阿里巴巴 80%的收入来源于一个公司，阿里巴巴成立于 2007 年，2000

万找人家不要的服务器，员工不超过 30 个，如果真给他 2 个亿，就没有现

在的阿里巴巴，创新一定在体外，创新的放大一定在体内，在一个成熟的组织里没有办法创新。

大树傍边长不出再一棵大树，只有把他弄出去。阿里巴巴讲究道速结合。

不是单纯很追求速度，跟员工讲到道，帮领导讲到理，就差不多了，道就

是我们阿里之道。阿里之道和选择使命，梦想是阿里之道，德呢？我们就

是价值，道德道德，现有道后有德。以道驱动，以德治企。那么后面讲到

创新，首先我们认为创新是结果。后面讲到，我们的组织，组织为业务服

务，里面有几个基本原理，太大了就化小，小了要长大再回来，就在这样

分分合合。就和我们很多中国传统文化相结合。

那么阿里巴巴除了和中国传统文化结合，阿里巴巴这条价值观的考核管理

体系，大家可能没想到，这条体系我们和哪家公司最像呢？通用电器。阿

里巴巴是披着武侠文化的皮，做一个通用电器的东西。当我们去通用电器

考察时，我们非常失望。我们觉得我是回到延安了，回到延安看看延安是

怎么做的。后来发现延安人民早就忘了革命传统。

通用电器两个副总裁出来，我们问价值观是什么？一个说五条，一个说六

条，连着东西都将不清楚。我们跑到微软，我问现在微软的使命是什么？

他们的 CEO 说，等等，我找个幻灯片投出来给你看。

他说他背不出来，投影出来给我看，说使命有五句话，我说使命有五句话

你就背不出来了？比尔盖兹在的时候，使命很简单，特简单：让每个人的桌上都有台电脑。尽管他知道他不生产电脑，但是每个人桌上有台电脑，他的软件就有用处了嘛。这就是他的使命，微软的使命很崇高。所以微软

垄断，其实微软不垄断我们电脑不会那么雄起，因为操作系统被统一了，这是个好事情。好了，那么微软 CEO没有背出使命，他也需要投影才说的出。

我就开玩笑的说，我创造一个好不好？让每个人桌上再放台电脑。我说为

什么不呢？这样微软可以翻一倍。我这样问，他还一下子没有反应过来，这么厉害的人哦。我说你知道么？我家里早就不止一台电脑了，我太太有

电脑，我儿子有电脑，我就有两台电脑，我一个人家里就有四台电脑。但

我说：你知道吗？我用的windows 居然是一套一模一样的。但我肯定知道，我太太对 windows的需求跟我的跟我儿子的需求是不一样的。但如果你的使命是让每个人的桌上再放第二台电脑的时候，那第二台会跟第一台一样

吗？你口袋的手机以后就是第二台电脑。

我觉得 mission 其实应该很简单，让天下没有难做的生意这句使命我根本不

需要投影，我真相信这玩意，它的解释就可以多一两句话。虽然他打出的mission 有五句话，但是他们员工没有一个背的出的。就像我们以前总书记