海尔管理故事范文

海尔管理故事范文（精选8篇）

海尔管理故事 第1篇

海尔集团1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电第一品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。20海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。206月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率6.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

截止到上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖;参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌!

海尔家喻户晓的故事

提起海尔，我们都会为之竖起大拇指，同时想起海尔的很多故事，正是这些故事为海尔带来了关键性的转折，成就了海尔品牌叫响中国，冲出国门的坎坷之路。

第一个故事是“张瑞敏先生砸冰箱”。张瑞敏义无反顾地举起大锤砸向冰箱，同时把海尔砸成了全国名牌。

1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。从此这个大锤为海尔品牌名誉全国，走向世界打下了铁一样的基础。9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的!”

第二个故事：“毛宗良先生背洗衣机’送到用户家”。

1995年7月6日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好7月8日上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。那时，潮州还没有海尔的专卖店。

7月7日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车，拉着洗衣机上路了，到下午2：00 时，车出了问题，而离最近的海丰城还有两公里路。烈日下，小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车，但司机都不愿拉就这样，小毛拦了十几辆车没有结果，此时已是下午3点钟了。“不能再等了”小毛开始在路边找绳子，他决定将洗衣机背到用户家。当用户得知毛宗良为了与自己的约定背着洗衣机而来时，被小毛这种对用户负责的精神深深感动了!

第三个故事是海尔发布了防电墙的技术专利，并形成了国际标准。

，海尔集团副总裁喻子达作为发展中国家企业唯一代表，出席国际电工委员会在德国召开的未来高新技术顾问委员会大会，并当选为国际电工委员会未来高新技术顾问委员会( IEC/PACT)委员，海尔成为第一个进入该机构的发展中国家的企业。

目前，海尔多项国际标准提案敲开IEC大门。目前IEC有正式的国际标准4176项，海尔集团的“防电墙”热水器技术和“双动力”洗衣机技术两项标准被列入IEC标准提案。成为国际标准需要五步，其中防电墙技术已通过四步，将成为中国第一个IEC正式国际标准。此次海尔成为IEC/PACT正式成员，标志着中国自主品牌开始深层次参与国际标准的竞争，说明中国企业在争得国际标准话语权方面迈出了关键一步。

海尔技术成为了国家标准，标志着中国的企业开始摆脱低档货，逐步朝高、精、尖技术迈进。

海尔的三个故事，是海尔在企业的三个发展阶段的转向标。第一个故事是信心，在全国的消费者对待劣质产品痛恨却又无奈、渴求优质产品的时候，海尔给了人们一粒定心丸。第二个故事是爱心，在消费者需要商家微笑的时候，很多企业更是摆起卖方市场中老大的位置，而海尔却不然，用另一种方式表达了对“上帝”的尊重，从而使得整个的家电产业进入了服务提升阶段。迄今为止，中国的消费者能够在为数不多得领域内感受到“上帝”的待遇，其中家电领域就是最好的服务之一。第三个故事则是决心，中国从改革开放以来，在生产能力方面不断提升，大量的生产型企业在出口创汇方面做出了巨大的贡献，但是因为缺乏高科技含量的产品，中国成了世界上中低档产品的代名词。在国人低头无奈的情况下，海尔给国人挺起了腰杆，用这种特殊的方式向世界证明，中国也将引领世界的高端领域。这样的品牌，谁能不尊敬?

三个故事成就了海尔品牌。当然，海尔的未来还会有很多的故事，我们也期望海尔成为永恒的品牌。

[海尔是哪个国家的 海尔的故事]

海尔管理故事 第2篇

在海尔，工作出了问题干部负80%的责任 哲理的故事：

1995年的一天，洗衣机生产车间出了事：一位质检员在工作中出现了漏检，当时的领导决定对这位员工罚款50元。

其后，《海尔人》报敏锐的意识到此事背后的意义，立即发表了“质检员的上级负什么责任”的文章，一针见血地指出，质检员犯了错误，其上级应承担什么责任？该检查员有没有经过严格培训？上级对她是否进行过考核复审？身为干部，不能出了问题都推在具体人员身上，在这个问题上应该贯彻80·20原则“，即管理上说的”关键的少数制约着次要的多数“，既然20%的干部其80%的作用，出了问题的责任也应照此办理才对。《海尔人》报在讨论之后又发表评论：”动真格的，先从干部开始—兼论80~20原则：。

最后作为领导的那位干部自罚300元，并作出深刻全面检讨。这也激发了他积极制定新制度，对整个质检体系进行反思和改革。

故事的哲理：

在这次漏检事故的大讨论中，海尔干部认同了这点，下属犯了错误，其80%责任应由上级领导承担的理念。因为在管理上，“关键的少数制约着次要的多数”。下面的素质，反映着上级领导的水平，所以，下面出了问题，就应按80~20原则处理。

总之，员工问题，关键在干部。对干部不动真格的，处处让步，管理准则，理念，制度就贯彻不下去，市场就会给企业颜色看。

2.杨绵绵“勒马”

干部要有大局观念 哲理的故事：

2000年2月，一天上午，在海尔中央研究院一间会议室里，正在举行“海尔集团高层管理人员述职竞聘大会”。冰箱事业部刘向阳，冷柜事业部马建，超市事业部王春明，在这三位干部中将“赛”出制冷产品本部负责人。

三人的述职与与竞聘演说听上去是各有特色，在接受现场提问时，三人也对答自如，但是总觉得他们缺点什么，时间已近中午12点，大家都在边听边给他们打分。

就在这时，总裁杨绵绵一语惊人，“我认为你们三位都不符合制冷产品本部长的标准！”顿时，全场一片肃静，空气都凝固了。

“你们三个人没有一个是从制冷产品本部对全局的发展来阐释的。从你们的发言中，听不出你们为了今天的竞聘做了哪些细致的调查工作！这说明，你们没有时时刻刻以集团的发展为己任来考虑问题，而这恰恰是一个干部最起码的思想境界！所以，从这一点上来看，我认为：你们三位的思想现状都达不到本部长职位的要求！”杨绵绵语气坚定。

这件事在干部中引起很大反响，大家议论纷纷，“我们以为三个人肯定要用一个。”“这才叫真正的赛马！行就上，不行就不能上！决不能矮子里头拔将军！”“宁缺毋滥”„„ 事后，杨绵绵说“一个干部用于挑重担，这不仅仅是体现能力，实际上更是一种境界。他们三位只局限于原来的小圈子，或者认为我只了解这点情况，不能够从全局考虑，都在等待明天，而不是立足今天。”

刘向阳，马建，王春明三位干部会后认真反思了自己的境界问题，诚心地接受了杨绵绵的批评，十分愧疚，“我们的确没有认识到这个层次，还需要在市场上锤炼！” 故事的哲理：

在海尔，考核制度是公开的。每一位中高层干部的职位，届满都要轮换，升迁靠竞争。海尔对每位干部都要求要以符合企业长远发展为原则，找到自己的市场目标。

针对这件事，张瑞敏指出，“竞聘是真正体现了我们公平竞争的赛马原则，我们的干部应该明确这两点：一，干部要有统帅全局的能力。正确的问题比正确问题的答案更重要。二，今天必须干好，是建立在今天的资源基础上的。时时刻刻以集团发展为己任，就是从这个角度来说的。不论是哪个级别的部门，工作都是和集团大局联系在一起的。”

3.一块香蕉皮

素质比智力更重要 哲理的故事：

1996年9月17日，黑龙江一家百货公司的张经理召集三个同行业厂家的业务员谈合同意向。谈完出门时，那两个厂的人走在前面，海尔洗衣公司业务员阿维走在后面。阿维一出门就发现地上有一块香蕉皮，觉得很刺眼，又怕它滑倒人，就顺手将香蕉皮拾起放进了垃圾桶。

当晚十点，阿维就接到了张经理的电话，说他们百货公司只加大了海尔洗衣机的订货量，让阿维尽快发货。

后来，张经理才告诉阿维：海尔洗衣机的质量，信誉和服务自不必说，但人的素质更好，比如那天的一块香蕉皮„„

原来，让张经理很快做出决定的，居然就是一块小小的香蕉皮。故事的哲理：

要办一流的企业，就必须拥有一流的人才，人的知识是重要的，但智力比知识重要，素质比智力重要。海尔的员工素质不一般，但很多素质都是从无到有，从日常的基础管理中培训出来的。

4.值夜班可以睡觉吗？

工作首先从转变观念做起

哲理的故事：

有一位在国企工作多年的锅炉工要求到海尔工作，海尔方面的人接待此应聘者时，提到需要值夜班，应聘者马上询问：“值夜班可以睡觉吗？“”当回答是不可以时，他大为吃惊：“为什么不可以？我在国企工作多年，值夜班都可以睡觉！不允许，我就不来了！”

当然最后他来不了海尔，要到海尔工作，这个观念就必须改变！如果值夜班可以睡觉，还叫什么值夜班？

海尔药业营销渠道管理研究 第3篇

1 营销渠道成员管理

1.1 严格选拔渠道成员

医药营销渠道各代理商质量参差不齐是造成销售渠道价格混乱、管理混乱的重要原因, 所以, 海尔药业公司从源头上抓起, 建立严格的审批标准和选拔制度, 防范渠道成员不稳定带来的风险。

海尔药业在选拔渠道成员之前, 对参选渠道成员的员工素质、财务状况、管理能力、促销政策、市场经验等进行详细的考察。具体选拔指标参考表1。

1.2 加强渠道成员关系建设

成熟的渠道关系是保持渠道稳定, 消除渠道风险的基础, 也是合作双方实现互利互赢的基础。药品生产企业, 尤其是没有自主销售渠道的中小型药品生产企业, 努力改善渠道成员关系能够显著增强其渠道控制能力。

海尔药业主要从以下两个方面做出改进:第一, 转变观念, 把以前合作性或者纯粹的利益关系理念转变为服务性工作理念。在平时, 加强对经销商在营销和管理方面的培训, 提升其市场运作能力。第二, 合作开发新的渠道终端。海尔药业在此次渠道优化设计要加强对医院、药房两大终端客户信息的收集, 他们利用这些搜集来的信息, 为经销商提供开拓终端的实际帮助。

2 营销渠道中的冲突管理

医药营销渠道价格体系紊乱以及价格管理混乱是窜货现象发生的最根本原因, 窜货现象的存在不仅严重削弱了海尔药业的利润, 扰乱了渠道秩序, 混乱的价格更使消费者对品牌失去信心。海尔药业采取有力措施解决了窜货问题。

2.1 建立完善、公正的价格体系

海尔药业公司在给产品定价时, 注意控制好每一层级的利润空间, 建立了“多级批发定价体系”, 防止经销商窜货。这一价格体系由一级批发价、二级批发价、三级批发价等批发价格和建议零售价组成。即海尔药业按拿货的渠道把经销网络内的经销商分为不同的等级, 分别制定不同等级的经销价格, 在确保销售网络中每个层级的各个环节获得相应的利润的前提下, 规定严格的层级价格。

2.2 设立专门部门处理与分销商关系

海尔药业成立专门的分销关系规划处, 负责与经销商的联系与沟通工作, 并定期对经销商进行产品培训和增进服务质量方面的讲座, 用海尔药业的企业文化影响下游经销商, 帮助他们提高经营能力, 海尔药业的这些努力可以在一定程度上缓解与经销商之间的冲突, 和彼此之间的不协调关系, 避免了渠道成员从各自的利益出发, 而非从整体利益出发导致的窜货现象。

2.3 加强物流管理和监督

物流工作由海尔制药公司成立专门的部门负责, 加强物流的管理和调配。对运输车辆实行统一备案, 统一签发运货单, 表明发货时间、地点、目标客户、路线、负责人、业务员等, 对产品的流通过程进行严格的监督, 最大程度杜绝窜货问题。

3 营销渠道中的的促销管理

3.1 以服务理念为指导的促销手段

海尔药业要把海尔的服务理念应用在产品的促销过程中。当绝大多数企业都追求利润最大化的时候, 海尔药业的促销活动应以满足消费者对健康方面的需求为出发点。在这种服务理念的指导下, 海尔药业根据客户需求, 建立了完善的售前、售中、售后服务体系。海尔在全国42个城市设立电话服务中心, 为消费者提供健康咨询服务并及时获得第一手的市场信息, 同时, 海尔药业根据渠道分布情况, 在全国22个城市设立专家咨询处, 免费为消费者提供咨询服务。这些真诚的服务不仅为海尔药业赢得了良好的声誉, 更把海尔药业的服务理念深入人心, 感动消费者, 最终带动了产品销售。

3.2 做好市场调研, 加强渠道控制

海尔药业在此次渠道优化中注意协助代理商和建立了合作关系的连锁药店做好零售终端的推广, 做好市场调研, 加强对渠道各个环节的控制。

各经销片区的负责人按照公司统一要求, 在各自负责的区域内做好市场调研工作, 主要收集各渠道终端的信息, 主要围绕药店和医院两大终端展开。对目标医院的档案进行详细管理。

3.3 建立促销监督检查队伍

成立专门的促销工作巡查队伍, 负责监督检查各地促销工作情况, 另外, 督察人员还负责就检查过程中发现的问题, 对渠道工作人员进行促销技巧方面的培训。

3.4 升级促销理念

传统的促销广告都是为销售产品而广告, 最普遍的做法就是通过电视、报纸等媒体进行铺天盖地的广告轰炸, 鼓吹产品的资质、疗效。其结果往往并不理想, 甚至带来消费者的反感和诟病。

4 营销渠道人员绩效管理

4.1 完善渠道人员管理制度, 减少人员流动

营销渠道中的工作人员手中一般掌握大量的客户资源, 他们一旦流失也将带来客户资源的流失, 所以营销渠道人员管理的第一要务是减少人员流动性。

海尔药业在企业销售人员的选拔和招聘上严格把关, 建立了一套较完备的人员考核制度, 科学的对应聘人员的职业道德操守进行评价。销售人员一经录用就注意对其加强培训, 在增强他们业务能力的同时加大公司文化的培训力度, 增强其对企业的归属感, 同时不断通过相关管理制度进行考核, 为企业发展培育优秀可靠的人才。

4.2 加强对销售人员的绩效考评

海尔药业要对旧的绩效考核体系进行完善, 新的考核体系不仅包括工作业绩, 还包括工作态度和工作能力方面的内容。其中每一项又从与销售直接相关的方面和非直接相关的方面考察。例如在考察一个员工的工作业绩时, 不仅评价其销售指标的完成情况, 还考察其新客户增长率、资金质量、周转率、费用率以及客户投诉处理、客户关系管理、市场调研等情况。这种“360度”全面绩效考核方法更加科学, 有利于渠道的长期稳定发展。

4.3 建立对经销商和合作连锁店的有效激励

海尔药业不仅对隶属于自己企业的员工进行科学的绩效考核和奖励, 对外部渠道成员也进行考核和奖励, 激发其工作积极性。

海尔药业对于销售过程中的不同环节设置不同的奖项。如设立柜台陈列奖、渠道维护奖、顾客信誉奖、经销协作奖等, 分别给予现金奖励和不同程度的返利奖励。

摘要：青岛海尔药业有限公司成立于1996年11月。公司成立后很长一段时间内, 由于销售渠道存在较大的弊端, 产品销量一直不佳, 后来公司针对旧有渠道中存在的问题进行了全面的渠道改革, 主要从渠道的成员管理、冲突管理、促销管理和和人员绩效管理等方面对渠道进行了优化设计。

海尔照片里的故事 第4篇

德国人两竖大拇指

1986年是中国家电市场爆炸式增长的时代，很多工厂拼命上规模。张瑞敏却提出了“优秀的产品是优秀的人干出来的”，不断强化员工的质量意识。这一年，原西德驻华大使裴培谊先生专程来到海尔的前身——青岛电冰箱总厂考察，当他看到从原西德利勃海尔引进的电冰箱生产线时，佩服地向张瑞敏竖起了大拇指。

2009年4月29日，德国前总理哈特·施罗德来到海尔，参观了海尔为全球消费者提供差异化解决方案的展厅。张瑞敏介绍说：“海尔的核心竞争力是获取客户和用户资源的超常能力。”施罗德对海尔的发展速度感到震惊。他高兴地向张瑞敏竖起了大拇指，说：“海尔非常有竞争力，希望海尔在德国继续保持良好的发展势头，相信海尔会赶上德国的米勒!”

海尔叫响海外

2002年3月4日，纽约曼哈顿繁华的商业区内的标志性建筑——格林威治储蓄银行大楼有了一个响亮的名字“TheHaier Build”(海尔大厦)。这座建筑就是海尔在美国的总部大楼。时任中国常驻联合国代表团团长王英凡高兴地说：“祝贺海尔!海尔为祖国争了光!”

2009年，海尔的四款产品因为曾经获得欧洲红点至尊奖、美国最佳产品设计奖、德国IF奖等国际顶尖级设计大奖，而被德国联邦经济和技术部提名，入围2010年德意志联邦共和国设计奖。这是中国品牌首次入围该奖项，标志着中国制造的设计水平已经获得了欧洲设计界的高度认可。

两张签约照片

上世纪80年代：打开国门“引进来”

1984年，改革开放初期，国内数十家企业都从国外引进了电冰箱生产技术和设备，海尔的前身——青岛电冰箱总厂是其中之一。张瑞敏那一年去了德国，与利勃海尔公司签约引进技术。

在德国的一天晚上，恰好是当地的一个节日，天空中燃放着绚丽的焰火。陪同张瑞敏的德国人指着焰火说：“这是从中国进口的烟花。中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒。”当时张瑞敏的心被深深刺痛了。回国后，他向全厂干部员工表明了决心，提出了“起步晚、起点高”的原则，引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，开启了海尔创名牌的道路。

上世纪90年代：海外创牌“走出去”

经过名牌战略和多元化战略的发展，海尔在国内迅速成为家电行业的龙头企业，这时，张瑞敏提出了更高的目标：“国门之内无名牌，要走出国门创名牌!”

1997年2月，在世界著名的家电博览会——德国科隆博览会上，爆出了重大新闻：“海尔向来自欧洲的十二位经销商颁发了‘海尔产品专营证书，洋人开始为海尔创国际名牌服务了!这在中国家电企业中是第一家!”当年海尔引进设备签约合影时，中国A站在后排，而这一次，是中国入坐在前排。有人看了这张照片后说：“中国人坐着才意味着真正站起来了!”

从无序到有序

“日清管理法”赢得金马奖

上个世纪80年代，张瑞敏开始在海尔建立全面质量管理体系，狠抓基础管理，创立了“日清管理法”，全方位地对每个员工每一天所做的每件事进行控制和清理。1990年3月，海尔荣获全国企业管理最高奖——金马奖。

管理案例走进哈佛讲坛

海尔变革成功的故事 第5篇

鼓励员工在开放平台上创业

本次大会期间举行了“下一代eCFO，引领时代潮流”主题论坛，海尔集团高级副总裁、首席财务官谭丽霞与来自英国电信(BT)、意大利索尔维(Solvay)和俄罗斯帝亚吉欧(Diageo)公司的财务总监以及论坛主持人英国皇家特许管理会计师公会首席执行官查尔斯蒂利围绕破坏性创新、开放员工、财务转型等话题进行了深入交流，向与会人员分享了海尔集团基于网络化时代的平台化组织转型、人单合一模式创新与财务体系变革等内容，取得了与会代表们的充分肯定。

谭丽霞表示，在互联网时代，海尔面临的最大的风险是“谁会颠覆我们的核心业务?他们从哪儿颠覆?”为了应对风险，海尔选择了“自我颠覆”，进行网络化时代的平台化组织转型、变革财务体系等。

她介绍说，海尔目前已经搭建起包括人力体系在内的开放资源平台，吸引在线员工加入，鼓励所有的员工通过整合全球开放资源来实现目标，而非仅仅通过他们自己的能力。“我们提供24小时装送一体的服务，每天有9万辆车来满足用户需求与实现承诺，但在我们的负债表和人力体系却找不到这9万辆车和车主，因为这些都是在线资源和员工。我们利用网络技术搭建了在线平台，所有的司机每天都通过平台及时抢用户的订单，他们的绩效也由用户评价，他们的手机成了工作的工具。”

谭丽霞还讲述了海尔物流“车小微”利用在线员工和开放资源为用户创造价值的真实案例。她表示，像“车小微”这样利用开放资源的故事不只在海尔有，在其他的中国企业也有。

赋予每个小微“三权”

在查尔斯蒂利问到“海尔财务如何在开放的资源体系中成为高效合作者”时，谭丽霞分享了同事刘帅的故事。她说，“刘帅整合了约400家客户的资金需求，与银行协商建立起一个互惠系统，为客户提供了约2亿人民币的授信额度”，使得小客户更容易地获得银行的贷款。客户有了充足的资金就可以下订单，借助互惠系统，海尔自身的业务也实现了增长。海尔一直鼓励财务人员自主驱动、聚焦价值创新，成为自主创业者而非被动的指令执行者，因此，像刘帅这样的故事在海尔还有很多。

在谈到海尔的组织转型与管理创新实践的相关话题时，谭丽霞表示 ，这是一个大难题。“过去几年，我们在公司转型方面做了很多尝试，我们从组织颠覆开始，将科层制结构转变为平台化网络组织，企业从一个单元变成个小微公司。我们赋予每个小微三权：自主决策权、自主用人权和自主分配权，绩效评价和激励系统从传统的固定工资变成对赌价值分享体系。当然，业务流程也从传统的串联变为并联”。海尔集团梦想建立一个让每个员工成为创业者的新体系以适应互联网时代的需要，因为海尔始终相信，“没有成功的企业，只有时代的企业”。

此外，谭丽霞还提到，海尔的变革创新很好地解决了“控制管理模式转型成本”、“平衡短期利益与长期战略”的风险，鼓励员工成为创业者，在最大发挥自己的能力和价值的同时也为企业创造价值，从而实现双赢。在这一过程中，海尔平台主们的主要角色是寻找新机会，并培育新的小微企业来抓住这种机会，实现了企业可持续发展。

■亮点海尔模式获“点赞”

此外，谭丽霞还分享了海尔利用、发展信息系统的成功案例信息零距离系统。“我们每天都会收到来自终端用户的信息。以往，我们有专门的团队来筛选这些信息并将信息分派给工厂，然后工厂的工程师将研究并寻找这些问题的原因。这种解决问题的流程很长。后来，我们利用互联网技术建立了信息平台，所有的供应商通过平台能每天看到并及时处理这些用户的问题”，这个系统驱动供应商更快地改善技术并为海尔工厂提供新的产品解决方案。

在交流利用互联网和外部开放资源创造价值的过程中，谭丽霞强调，“虽然互联网和新技术很重要，但最重要的是人，是员工创造了一个又一个故事”，海尔集团CEO张瑞敏也说过：“企业即人，人即企业。”海尔在发展过程中一直十分重视员工价值的实现。此次论坛还讨论了未来新时代CFO的特点，谭丽霞表示，在海尔，CFO要有跨界的思维和能力。因此，海尔建立了FU平台，整合财务、人力、信息、战略、法务和风险管控等部门，很好地向业务提供支持。

“像首席执行官一样思考，像首席运营官一样行动，就能成为一个好的首席财务官”，谭丽霞总结道。包括全球会计和商业方面的专家、学者、与专业人士在内的与会听众对海尔集团的创新模式非常感兴趣，并表示希望有机会对集团的模式深入了解、研究和推广。参与此次论坛分享的企业均是大会主办方根据成长性和创新性等指标在全球范围严格挑选出来的具有代表性的企业，而海尔成为此次会议上唯一进行论坛分享的中国企业。出席本次大会的中国会计行业协会代表、教授以及其他专业人员都对海尔能代表中国企业登上全球会计行业的最高舞台进行模式分享感到自豪和钦佩。他们认为，海尔成功地将中国的管理模式与管理会计创新输出到了全世界，大大提升了中国在全球企业管理领域和会计领域的地位与影响力。

海尔变革成功的故事 第6篇

“君子务本，本立而道生。”企业经营之“本”，无非“两个人”：一是用户，一是员工。对此，德鲁克的陈述十分深刻，具有时间穿透力。

“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”

“今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。”

要理解互联网时代的经营与管理，要分析海尔变革的基本逻辑和行动策略，就要先看明白互联网从什么角度对这两大根基造成了什么影响。脱离了这个根本，去猜测和评议海尔有没有战略、战略与组织孰先孰后等等，并不符合“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就”这个现代管理的基本共识。

其实，对海尔变革稍有调研就会发现，海尔的“自我颠覆”简洁明了，关键词有三个：与用户零距离、员工自主、开放式创业。

与用户零距离

早在，张瑞敏就向海尔的中高层干部指出“不触网，就死亡”，必须战胜满足感。这些年，包括克里斯•安德森、加里•哈默尔、唐•泰普斯科特、KK、范德文等在内的数十位观察家、学者造访海尔，与每年读书上百本的张瑞敏促膝谈“新”。因此，海尔怎么可能对用户交互、用户社群等概念和实践视而不见、听而不闻?

互联网使用户扭转了在以往购买行为中的信息不对称劣势，拥有了决定企业生死的大权，企业必须要赶得上用户点鼠标的速度。“与用户零距离”是互联网的本质所在，也是人单合一的终极愿景。如果说这个时代只有一种核心能力的话，那一定是与用户交互、让用户与用户交互的能力。

海尔是较早对工业化逻辑——大规模制造“开战”的企业，上世纪末的市场链、近几年的业务流程再造便是明证。与用户零距离就要求大规模定制，就要求用户参与到产品设计中来。因此，海尔才笃定地坚持“人单合一双赢”，才格外强调业务单元(小微)与用户交互、实现用户与用户交互的战略重要性，并把用户资源作为“考核”小微绩效的“二维点阵”之一。没有用户资源，即便取得了不错的营收、利润，也只有苦劳、没有功劳。

例如，海尔平台上有九万辆配送车辆，对车主服务质量的评价，之前由专门的人员通过电话回访的方式进行，现在则由用户直接作出，“按约送达，超时免单”;同时用户在系统内对车主进行评分，得分高者将自然而然地获得更多的单，这与时下流行的专车评分、网络店铺打分异曲同工。

“人是目的”，员工必须自主

张瑞敏是从被管理者成长为管理者的，所以对被管理有着深切的体会，他在演讲中常常以康德的“人是目的，不是工具”结尾。

为什么基业长青很难?就是因为很多企业做大之后陷入了“大企业病”。科层制强调的控制、有序、一致、纪律与基业长青、适应性是不相容的;只要有科层制，就一定会存在经济学家米尔顿•弗里德曼所说的“花别人的钱办别人的事”，既不节约，又无效率，就一定会窒息创新和创造。“人单合一”就是要剑指科层制，要造钟，而非报时。正是基于这样的理念，海尔才是一家异常简单的公司。例如，“赛马不相马”，以结果论英雄;在机会面前，人人平等。

事实上，早在1980年代，海尔就尝试过自主班组管理。现如今，在互联网的推动下，“自主”的内涵日渐深化，从“人人都是CEO”到“人人创客”，小微被赋予了决事权、人事权、分配权，做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度如何分配，都是由小微说了算，这与一般划小业务单元的办法是不尽相同的。而且，小微内的治理是动态优化的，“官”可以选“兵”，兵也可以集体票决“官”的去留。

海尔的管理，不再是对员工进行直接指挥的控制者，而是通过小微项目的股东来发挥影响力。即便小微不独立注册为创业公司，也享有同等权力。过去，张瑞敏带着大家砸掉了不合格的冰箱，现在他又带领管理者砸掉自己手中的权力，把管理者变成服务者，把控制者变成相关资源提供方。

开放式创业

“并非所有的智者都在为你工作。”开放式创新的倡导者亨利•伽斯柏这句话让人印象深刻。张瑞敏也在数个场合引用《维基经济学》中“世界就是你的研发部”，并进一步指出“世界就是你的人力资源部”。

当全球互联之后，技术以指数级加速度在创新、进步，并在全球技术市场上快速流动，破坏性技术层出不穷，大爆炸式创新此起彼伏，产品的生命周期无疑在缩短，快速迭代成为一种“新常态”。然而，在非开放的情境中，没有用户全程参与设计、制造，都是不可能真正实现的。固守“非我发明症”这份我执，在一个封闭的体系中谈“自主创新”、“核心科技”，这不是海尔的选择，因为谁也不可能置Linux、维基百科等等这些分散合作项目于不顾;真正以用户为中心，就不可能关起门来搞研发。

海尔的内部创业不再需要一层一层的项目审批、经费划拨，不再需要“领导”的同意。创业者们可以在与用户交互的基础上讲一个动人的故事，让海尔成为自己的“天使”。同时，与一般公司的内部创业不同，海尔欢迎社会上的创业者到海尔创业生态圈创业，欢迎社会风险资本到海尔平台上投资。海尔内部的项目也可以引入社会风险资本，既引进风险投资的约束和经验，又“变现”创业者的市场化薪酬;创业者亦要跟投项目，将来或独立上市，或向海尔集团旗下的上市公司出售股权，以兑现企业家精神的溢价。事实上，雷神(游戏本)、天樽空调、iSeemini(家用投影仪)、咕咚(免清洗洗衣机)等现象级小微正是透过用户交互完成了概念构建，并整合全球一流资源迅速实现的，且已经取得了不俗的业绩。

此外，开放的、以用户为中心的公司不太可能是竞争导向的。底，阿里巴巴集团对海尔电器旗下日日顺物流投资了18.57亿元港币，设立了合资公司。海尔和阿里合作开发的智能电视业已完成了又一轮迭代。

孔子说，“古之学者为己，今之学者为人。”在他心中的“黄金时代”，士人求学治学，都是在求个人人格的澄明，力求天下大义与小我的浑然一体;到了“礼崩乐坏”之时，士人们多为求用于人而学，不忌惮过度“营销”自我，“语不惊人死不休”。海尔目前的探索，虽无标杆可循，但自己并不试图成为转型标杆或楷模，或固化为一个模型，不是“为人”;恰恰相反，因为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所以必须不断自我否定，才能适应时代，而是“为己”。所以，海尔总是对到青岛“取经”的企业说，自己还在探索中，能不能成还未可知。海尔的变革，可以说永远在路上。

不过，需要特别指出的是，尽管海尔变革在认知上是举重若轻的，但在行动上则是举轻若重的——既有主营业务这个“存量”的变革稳健推进，决不能大起大落，决不能硬着陆，而增量业务放手一搏。这完全符合“反脆弱”的杠铃策略。

海尔管理故事 第7篇

塞拉两生来个头矮小，只有1.60米，但极富勇气，野心勃勃，自信而又聪明过人。7岁就能熟练地阅读和书写阿姆哈拉文，9岁时就已熟知法国文学。13岁获首领头衔，14岁被任命为绍阿省的总督。16岁就开始行使司法权，宣布死刑和肉刑，率军讨伐，成了百万人的最高长官。父亲死后，塞拉西回到家乡哈拉尔省任总督，当时他年仅18岁。

19世纪未20世纪初，埃塞俄比亚对外面临西方殖民列强的威胁，对内封建诸侯割据的形势日趋严重。因此，一批主张革新的地主、商人和知识分子奋起疾呼，认为唯有改革才是埃塞俄比亚的振兴之路。塞拉西也加入了这一行列。他在任总督期间，采取了广泛进行土地登记的制度，以便于征税;实行官员薪金制、不准自行筹款等一系列改革措施。由于他的努力，哈拉尔省被誉为“模范省”。

孟尼利克皇帝极为欣赏塞拉西的才干，多次召他进宫，井有意使他成为自己的继承人。可是，由于皇帝连续中风，因而把这事耽搁了，老皇帝临死前选择了自己那个无才无德的孙子里雅苏继承皇位，可此人品质太差，最后遭到废黜。

19，皇族会议立孟尼利克皇帝的女儿佐迪图为女皇，并推举塞拉西为摄政王。这是塞拉西后来取得国家最高权力的关键性一步。

塞拉西利用自己的特权，更积极地推行革新活动。1923年，他使埃塞俄比亚加入了国际联盟。

1924年，他又主持通过了一道敕令，部分地取消了奴隶制。但是他的改革主张却遭到以年迈的女皇为代表的保守派的反对。女皇想方设法企图消灭青年埃塞俄比亚派，由于塞拉西握有军队的指挥权，使女皇的阴谋没有得逞。女皇病逝不久，1930年11月2日，37岁的塞拉西终于登上皇帝的宝座，成为海尔·塞拉西一世陛下、众王之王、征服犹太之狮、上帝的特使。

海尔·塞拉西称帝后，大力推行改革。

1931年，他颁布了埃塞俄比亚有吏以来第一部宪法。宪法确立了海尔·塞拉西皇帝的地位和权力，规定建立议会制度，加强司法部门，以及解放奴隶，保护人权等方面的条款。此外，他还效法西方的科学文化模式，设立国有银行，促进商品经济发展，重视武装力量建设，聘请外国军官训练本国军队，还修建了飞机场，创建了一支小型空军。

从1930年起的4年时间里，塞拉西的改革取得很大进展。后来由于抵抗意大利发动的侵略战争，改革被迫中止。

在抗意战争中，塞拉西不仅亲自指挥作战，而且每当战斗最激烈时，他都身先士卒，把子弹射向敌军，为此，他受到人民的拥戴，称他为“战士皇帝”。由于敌我力量过于悬殊，战斗以失败告终。

1936年5月2日，塞拉西被迫与全家一起撤退，辗转到英国开始了他4年的流亡生活。5月5日，意军攻占亚的斯亚贝巴。4天后，意大利宣布吞并埃塞俄比亚。

在日内瓦国际联盟会议上，这位流亡国外的皇帝声泪俱下地呼吁各大国支持他抵抗意大利的斗争事业。

1941年5月，他在英军的帮助下，凯旋返回首都亚的斯亚贝巴，这标志着神圣的抗意战争取得了最后胜利。同时，塞拉西拒绝了英国提出的要埃塞俄比亚接受其“保护”的主张。英国迫于当时的形势，不得不在1942年正式承认了埃塞俄比亚的独立和以海尔·塞拉西皇帝为首的政府。抗意战争的胜利和国家独立的恢复，使塞拉西赢得了巨大的声誉。他宣布埃塞俄比亚的历史将开始“新的纪元”，即要建立一个博爱、民主和自由的国家。

1955年，他的银执政日，即执政25周年到了。在隆重的庆典上，他颁布了一部新宪法。规定将通过不记名投票直接选举下院的议员。1957年他还召开了第一届选举产生的议会会议。但是，他放弃的只不过是少许一点传统的权力，而实际上他手中仍握有几乎绝对的皇权。例如，在宪法中再次确认皇帝的世袭制度，规定将全国最大的金矿归于皇帝的私人财产，甚至明文写上皇室开支占全国预算开支的比例数，这种作法是以往所没有的。他还废止了以往改革中的土地登记和税收制度，广泛实行土地分封制度。就这样，海尔·塞拉西一改往日那种勇于革新和进取的精神，对内进一步强化皇权统治，对外积极投靠美国，与美国签订了《共同防御条约》和一系列军事协定。

他在埃寒俄比亚建立了电台，后来又办起了报纸，发展了电视。但是，这些宣传工具只是起到宣传皇室的作用。每晚的电视新闻总是以有关皇帝的一条消息开始的，或是陛下参加一座桥的落成典礼，或是陛下出席纪念碑的揭幕仪式，出席慈善展览，或是陛下召见某个大使。而报纸的头版头条更是永远由皇帝陛下参加的活动所占据。在埃塞俄比亚，不存在政党，连秘密政党也没有，而秘密警察组织却遍布全国，电话被窃听，人们会因为一件小事而被控告低毁陛下，从而被投入监狱，或被绞死。

埃塞俄比亚是世界上25个最贫穷的国家之一。百分之九十以上的人口是仅能维持生存的农民。而普天之下莫非王土，皇帝、各地统治者、酋长、贵族、将军、教会占有一半的土地。贫苦的农民只有租用他人的土地。世世代代处于饥饿之中，每年还要无偿地服劳役，交纳各种各样的苛捐杂税。

海尔·塞拉西的倒行逆施激起了社会各阶层的不满，社会**时有发生。1960年12月，当塞拉西对巴西进行国事访问时，皇家卫队的6000名军人，在卫队长门占斯图·纽威准将及其兄弟杰尔马内的带领下，发动了叛乱。这兄弟俩，强烈反对封建制度，提出一个改良计划，以实现社会的公正与自由。杰尔马内曾留学美国伯克利大学，回国后成了吉吉加省领导人。门吉斯图作为卫队长，可以出入皇帝陛下的私人寓所，包括卧室。有人建议他趁皇帝酣睡时将他扼死，他愤怒地拒绝了，因为他僧恨的是腐朽的封建制度，而不仅是皇帝本人。由于美国教官领导的陆军仍对皇帝保持忠诚，海尔·塞拉西闻讯后立即返回，政变才得以平息。在镇压叛乱中，至少有1万人被打死。纽威兄弟俩杀死作为人质的宫廷显贵，逃往山区。在那里他们被包围。为了不当俘虏，杰尔马内先向门吉斯图开了枪，然后开枪自杀。杰尔马内当场身亡。门吉斯图负了重伤，当了俘虏，被判处绞刑。他自套绳索，踢掉板凳而被吊死。海尔·塞拉西皇帝还不解恨，下令将他的尸体在绞刑架上悬挂8天，并把杰尔马内的尸体也吊起来示众，以解心头之恨。

经过这场未遂政变后，塞拉西不得不作出一些民主的姿态，他起用一批年轻人取代他的老部长，并试图通过广播讲话来接近人民。

1966年，他允许单独组阁，但仍然坚持内阁的最后名单要符合他的意愿!

1968年，亚的斯亚贝巴的海尔·塞拉西大学的学生，由于近半数人毕业得不到就业机会，而发生一系列骚乱。塞拉西采取高压手段，索性下令关闭了这所大学和其他几所高等院校。几个月之后，他才批准它们重新开放，并严厉警告学生，如果需要，将永远关闭学校。其结果，更使学生们不满。

到了70年代，埃塞俄比亚的政治经济形势更趋恶化。从1972年起，全国连续3年遭受特大旱灾，致使死亡人数高达30多万。由于400万城市人口严重缺粮，使得物价飞涨，一年间竟上涨一半。塞拉西非但不采取措施，相反却终日沉浸于纸醉金迷般的生活之中。他的一个孙子，收集着世界上各式各样的豪华汽车，他更换汽车如同更换皮鞋那样频繁。达官显贵们用金银盘子盛着的肉喂养自己的爱犬，而成群结队骨瘦如柴的饥民云集街头，简直成了“乞丐王国”。一场反对君主专制、争取生存权利的斗争已不可避免。

1974年1月，在埃塞俄比亚南部的一支卫戍部队因缺水缺粮而首先发难。驻首都亚的斯亚贝巴的军队起而响应，要求提高军晌，并以不服从命令相威胁。2月，斗争浪潮波及到城市平民。出租汽车司机举行罢工，反对提高两倍的汽油价格。学生和教师罢课，走上街头示威，呼吁进行教育改革，提高教师工资，保证学生毕业后的就业机会。塞拉两企图再次采用高压手段控制“骚乱”，结果适得其反。工会号召全国工人举行总罢工，农民也自发地抗议示威，全国上下民怨沸腾，全国处于一片混乱之中。

以铁腕统治这个国家数十年之久的塞拉西皇帝，面对如此汹涌澎湃的反抗浪潮，也慌了手脚。他向全国发表广播讲话，许愿6个月内制定一部新宪法，以使人民得到更大的民主和享有更多的权利。但这篇演讲措辞含混，没有实质内容，响应者寥寥，根本无济于事。

与以往不同的是，军队作为一支强大的新的政治力量已经崛起了。在这场大骚乱中，军队里的一些军官成立了一系列的委员会，由正规军、警察和地方军三支力量成立了“最高协调委员会”。

1974年5月，军队不顾皇帝的反对，逮捕了至少200名将军、大臣和高官。这意味着，军队已经有效地掌握了国家政权。同年9月12日，由“最高协调委员会”组成的临时军政府发布第一号文告，宣布永远废黜皇帝，结束君主专制制度。随后，海尔·塞拉西被军队软禁。统治埃塞俄比亚44年的海尔·塞拉西帝国终于垮台了。

海尔公司应收账款管理策略分析 第8篇

关键词：应收账款,信用销售,海尔公司

一、应收账款管理相关理论概述

1.应收账款管理的相关概念

应收账款是指企业在正常经营过程中因产品销售、商品或服务而形成的债权, 包括企业销售的产品、货物、材料、提供服务等, 向债务人收取相关费用。

2.应收账款管理的目标

(1) 应收账款管理的总体目标

应收账款的总体目标可以从两方面来理解。一方面, 在企业持有大量的应收账款的时候, 相应的, 企业的销售规模也会比较大, 企业持有的应收账款和企业的销售收入成正比。从另一方面来说, 企业若持有较高水平的应收账款, 则有关维持应收账款支出和费用也会维持在一个较高的水平。应收账款的管理目标就是通过采取一系列的手段或措施, 使二者之间实现相对的平衡, 从而使企业的利益最大化。

(2) 应收账款管理的具体目标

基本上所有的企业在销售产品的时候所追求的理想目标就是能够全部实现对产品的现金销售, 但是这种理想的目标是不可能实现的, 尤其是在当今市场竞争剧烈的情况下, 同类的产品较多或者是该商品在市场上有着比较多的替代品的时候。用财务的眼光来看, 应收账款在企业的资产里面属于流动性比较高的资产, 对企业的日常经营有着重大的作用, 应收账款管理也应具有相应的具体目标: (1) 根据企业自身经营情况, 能够使企业的应收账款持有量保持在一个合理的水平。 (2) 在应收账款的日常管理中, 能够对应收账款的情况实施动态监督。 (3) 确保本企业的应收账款周转天数在行业平均水平之下。 (4) 企业在赊销的情况下应该主机降低应收账款的相关成本和费用。

3.应收账款管理的内容和管理主体

(1) 应收账款管理的内容

企业采用信用政策的销售方法而产生的应收账款会给企业带来相应的收益, 但在维持应收账款的同时也会给企业带来相应的费用支出, 会给企业带来一定的风险。这种风险会极大的恶化企业的财务状况, 甚至会使企业的资金周转失灵, 影响企业的正常运作。

(1) 企业的应收销货款。是指企业使用商业信誉以赊销的形式对外销售商品或者是提供服务而产生的企业应收款, 其中的典型就是企业委托代理商销售其产品而产生的应收账款。在当今的市场环境下, 企业的营收销货款是企业的应收账款管理的主要内容。

(2) 应收票据。是指企业持有的未到期或未兑现的商业票据。

(3) 其他应收款。指商品交易业务以外发生的应付、暂收款项。

(2) 应收账款管理的管理主体

应收账款的管理主体一般是企业的信用管理部门。通过对我国大多数的企业的应收账款的调查发现, 大部分企业并没有设立专门的信用管理部门。虽然有的个别企业设有一些简单的信用控制措施, 但基本上是由销售部门来负责。在应收账款的管理上, 这种危险性和随意性非常明显。企业销售的实现通常是由企业为销售部门制定一个目标, 而销售部门把这个目标分散到每个销售人员身上, 在企业的日常经营中, 销售人员或是销售部门为了尽大可能的实现销售目标, 往往只注重销售合同的签订、销售额的增长, 却不能对买方的资信情况做一个详细的调查。这种情况非常容易形成企业的坏账, 因此销售部门的权利需要得到有效合理的制约。企业通过设立专门的信用管理部门来管理应收账款, 可以很好的避免应收账款所带来的风险。

二、海尔公司应收账款管理的策略

1.海尔公司简介

海尔集团 (股票代码:600690) 是世界第四大白色家电制造商, 同时是中国电子信息百强企业之首, 是我国大型家电的第一品牌公司主要从事电冰箱、空调器、电冰柜、洗衣机、热水器、洗碗机、燃气灶等家电及其相关产品生产经营。国内最具价值的品牌非海尔集团莫属, 同时还有世界黛色家电第一品牌的美誉。已成为大规模跨国集团的海尔在世界上拥有二十九个制造基地, 八个综合开发中心, 十九个海外贸易公司, 全球员工数超过七万人, 2007 年海尔实现全球营业额一亿元, 海尔集团2011 年全球营业额实现一千五百零九亿元, 2012 年全球营业额再创新高达到一千六百三十亿亿元。

海尔公司2008 年-2015 年应收账款与主营业务收入的比例的变化趋势, 2010 年到2012 明显的上升, 2013 年又随之下降, 2014-2015 年又重新上扬, 可见想要应收账款的管理达到令人满意的水准还是一条漫漫长征路, 不可能一蹴而就。

应收账款在流动资产中的地位是不言而喻的。应收账款能否及时收回直接决定公司资金的使用效率。海尔公司应收账款周转率从2005 年开始持续提高, 但2005 年、2006 年连续两年均低于同行业平均水平, 应收账款的回收速度也较低。

海尔公司在2010 年-2015 年过去四年中的应收账款占坏账准备合计的比率大体保持在一个稳定的水平上, 但2015 年的突增还是反应出企业在应收账款管理方面的缺失, 所以应收账款管理是一场持久战, 企业一定要加强管理和监督, 将损失降到最低, 谋求最大利益。

在初步介绍了海尔电器股份有限公司的组织架构、客户类型、业务模式、销售模式、付款方式以及整个公司所处的环境和竞争情况后, 为了能够详细地说明应收账款管理存在的具体问题, 我们不妨试着从公司内部层面和客户层面结合事前风险预防、事中账款跟踪、事后账款催收, 以及与应收账款管理有紧密联系的流程整合、内控制度等多个方面进行综合分析评价, 发现海尔公司的应收账款管理工作主要存在以下几个方面的问题, 并就这些问题做进一步的阐述。

(1) 组织架构和工作职责不完善

公司采用法人治理结构, 分别有党群工作部、人力资源部、办公室、经营发展部、财务部和审计部共6 个部门组成, 由总裁直接领导管理, 而其在这六个部门下又新设了五个部门, 财务公司、工业企业、石化企业、房地产企业和境外企业, 也都由总裁直接管理。各个部门之间的权责分工、职责要领不够明晰, 缺少相互的监督和检查, 使其权力过于集中。特别是经营发展部和财务部协同配合不充分和分工合作不细致, 没能在工作侧重点和配合点上达成一致。这就会使得公司需要进行跨部门的合作时, 企业员工不清楚与其配合部门员工的岗位职责, 只知道自己的职责;更加不清楚如果不履行本岗位职责将影响其他部门的工作, 继而影响企业对账款的回收。公司缺少专门的应收账款管理部门, 尽管公司通过重组成立了专门的财务公司, 但在规模日渐扩大, 产业日渐增多的现在, 仅仅靠财务公司是不够的。

(2) 信用评估制度不健全, 缺乏事前对应收账款的预防

海尔公司对客户进行信用评估的制度较为简单, 缺乏全面的权衡和评估。目前, 客户与海尔公司签订购销协议之后, 只需向海尔公司的财务部递交相应的资信文件, 制定新的客户信息表以便新客户档案的建立, 然后再安排订单和发货, 在此过程中对客户提供的资信文件要求都相当的简单, 使得公司不能很好地对客户进行资信评估, 这会给企业的实际工作带来不同方面的麻烦。其一, 企业无法在客户方提供的资信资料上得到客户的真正实力及其资信情况。其二, 企业在分析客户的信用时, 在财务报表上取得的财务指标并不能充分反映客户的信用情况, 而对于那些非上市公司, 他们的财务指标更无从取得。此外, 一旦客户的信用指标建立, 企业一般都不再对其进行二次评估, 不会对客户的信息作进一步的调整。

(3) 应收账款管理流程不完善, 缺乏事中跟踪控制

应收账款的回收工作会涉及到整个企业的业务流程, 从签订合同开始到最后收到款项, 在此过程中涉及到财务部门、经营发展部门, 办公司等多个团队和业务环节, 因其较广的涉及面, 较多的涉及人员, 以及业务流程的环环相扣, 只要其中的任何一个环节出现了问题, 都将使企业到期的账款无法收回或无法全部收回。目前海尔公司所遇到的主要问题是, 各个部门对应收账款的回收工作没有很好的衔接, 各部门间相互监督的缺乏。例如, 公司经营发展部门的人员在接到经销商的订单后, 不会立即对商品的价格进行核对, 不会核实经销商的实际资信情况, 因为他们在跨部门合作时无法合理地利用合作来获取客户资料, 然后降低应收账款回收率, 降低应收账款回收质量。这些问题的出现, 主要是因为企业没有制定完善的业务流程及企业各部门间缺少联系。

(4) 应收账款追索薄弱, 缺乏事后利用

海尔公司对不同时间段的超期账款没有采取相应的催收方式和流程。就比如, 财务部门对超过期限30 天的应收账款, 该采取怎样的应对措施, 同时需要经营发展部门怎样加以配合。同样, 随着应收账款超期时间的不断增加, 企业该如何进一步采取对应的催收方法。公司往往在应收账款超期期间非常高的时候才有所意识, 这在一定程度上增加了应收账款回收的难度。公司也缺乏制定第三方催款流程, 无法分析到底是什么原因造成此类应收款不能及时收回, 企业应该制定第三方催款流程, 对应收款不能及时收回的原因进行分析, 依靠第三方的力量来进行应收款的催讨工作。

三、海尔公司应收账款管理对策

1.事前预防

应对海尔公司信用制度的不健全, 我们可以从以下方面着手改进:

(1) 设置独立的资信管理部门

对客户信息做出及时准确的分析, 避免重大问题的出现。

(2) 收集客户信息

(1) 完善客户档案

在公司建立了客户档案的基础上, 丰富的客户信息。客户档案大可分为两部分:业务发展在客户调查和控制方面的静态;客户通过其他渠道开展业务发展和财政部的动态情况。

(2) 收集客户信息资料

企业可以通过以下方法获取客户信息:

a财务报表。我们可以通过财务报表得到一个比较理想的信用分析, 但在使用报表提取信息时, 首先要确保报表的真实性, 最好使用经过审计后的近期报表。利用公式得到的比率, 特别是对企业的偿债能力和资产流动性进行分析, 以评估企业未来的规模和资金状况, 增加对公司应收账款的投资决策应进行验证。

b信用评级报告、与有关国家机构核查。通过银行等机构和社会媒体处收集客户信用评级信息, 也可以咨询客户所在地的企业管理部门、工商管理部门、其开户银行的信用管理部门、其税务登记部门进行咨询, 清楚知道该企业的资金注册的情况、生产经营的好坏、企业的盈利能力、偿债能力等, 看该企业是否存在不良的历史记录, 最终对该企业进行综合的评估。

经过综合的信用分析后, 海尔公司可对客户的实际信用情况做出判断, 来选择能够促进自己公司发展的客户, 以减少应收账款的发生。

2.事中控制

(1) 发对账单

每月月初企业通过有规律的对账单形式与客户进行一对一的对账, 这在要求客户还款时不会觉得唐突, 比直接向客户催要货款好的多。

(2) 电话沟通

企业如果采用电话联系的方式对应收账款进行催收, 不但可以拉近企业和客户之间的关系, 提高收款效率, 而且还能了解客户不同层面信息, 有利于企业对客户的管理。但是在拨通电话前, 企业应十分清楚客户的工作时间, 为防止不恰当的时间收款而给客户留下不良印象。

(3) 电子邮件、传真催收

企业将长期欠款, 以邮箱、传真方式告知给债务人;企业将无法收回货款, 需要用法律手段来解决时, 这些将是很好的证据。

(4) 及时访问客户

不同于普通客户, 企业要时常指派人员对重点客户进行拜访, 加强企业与客户之间的联系, 及时发现重点客户对本企业的要求, 稳住现有的客户资源, 使本企业在市场上稳稳扎根, 让任何企业都无法动摇其在市场上的地位。

(5) 制定客户还款计划

有时客户因为遇到要还银行贷款, 经营效益不好而不能按时付款, 要区别于那些故意拖欠的客户, 分别制定客户还款计划。这表明企业要时刻关注客户的发展情况, 以明确客户还款的时间, 做到及时地追踪控制, 从而降低坏账风险, 减小企业的财务风险。

3.事后管理及利用

对于海尔公司薄弱的应收账款追索环节, 可从以下几个方面作出改变:

(1) 建立应收账款超期管理制度

首先, 企业汇总已经发生的超期应收账款, 能够及时了解应收账款的现状, 有力的控制应收账款的发生。其次, 对超期的应收账款进行分类管理。企业可以根据应收账款的时间, 数额的分类, 明确的理解不同性质的欠款, 然后根据不同的条件, 设定应对方法。最后, 企业应明确应收账款的负责人, 从而达到明确的责任。由财务部门找出每月不能按时收回货款的原因, 再经由经营发展部门进行催收工作, 财务部门加以协调, 向欠款客户进行催讨工作。对财务人员不能及时通知经营发展部催收超期应收款的, 就追究财务部的责任;若财务人员通知经营发展部门, 而经营发展部无法及时收回超期应收账款的, 由经营发展部承担主要责任;客户原因拒绝还款的, 由公司法律部门通过司法途径解决。

(2) 应收账款反馈控制制度

是企业根据应收账款的情况, 对应收账款的回收情况进行分析并制表, 指出各个部门在对应收账款进行管理时存在的不足, 提出改进的意见, 并及时地反馈给事前控制阶段, 判断事前控制是否可行, 如果认定不可行, 则需要进行及时地改正。

企业对应收账款的管理应当是多方面的, 应将应收账款的控制分布到各个环节, 企业能够完美结合应收账款在发生前很好地进行预防、在发生的过程中进行有效地控制和在发生后能够及时反馈。因此, 公司在对应收账款中存在的问题和原因进行分析, 事前预防、事中控制、事后管理, 建立一个公司的应收账款反馈控制系统, 它可以有效提高企业应收账款管理工作的质量。

四、结论

本文从应收账款的定义、管理内容、主体以及管理目标对应收账款的管理做了相应的概述。并且以泰博公司为例, 对该公司应收账款的现状以数据的方式表现出来, 并指出了该公司在应收账款管理中存在的一些问题, 以及针对这些问题从事前、事中和事后三个大的方面给出了相应的解决办法, 这些方法对大多数企业在应收账款管理中也有一共通之处。

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