ERP评价范文
ERP评价范文（精选10篇）
ERP评价 第1篇
1．1 D&M信息系统成功模型
D&M信息系统成功模型由DeLone和McLean提出，旨在从系统质量、信息质量、系统使用、用户满意、个体影响和组织影响等6个方面对信息系统的成功与否进行衡量。D&M模型为各种评价方法提供了分类的依据，标识出了系统评价过程中的相关因素，并提出了一种各因素间存在相互依赖的模型。但ERP系统是一个综合的、复杂的管理信息系统，D&M信息系统成功模型评价指标对ERP来说是不够的，在ERP系统成功评价的研究中还必须考虑更多的因素。
1．2企业系统成功模型
Gable、Sedera和Chan基于D&M信息系统成功模型提出了企业系统成功模型。企业系统成功模型分为个体影响、组织影响、信息质量和系统质量4个象限，分别代表了企业信息系统成功的4个截然不同而又相互关联的维度。企业系统成功模型是一个测量模型而不是因果关系模型，它忽略了系统使用因素，将用户满意因素作为系统成功的总体体现而不是一个成功影响因素。
1．3扩展的企业系统成功模型
Ifinedo对企业系统成功模型进行了验证和扩展，提出了扩展企业系统成功模型。Ifinedo在扩展模型中引入了团队影响和供应商/顾问质量这两个与ERP系统成功相关的测量因素，为ERP系统提供了一个更为全面的测量模型。但该模型忽视了系统使用和用户满意这两个因素。
2 ERP成功评价分析
2．1 ERP成功评价特点
2．1．1复杂性
ERP系统己经不再是单纯的技术系统，而是一个由技术、组织、管理等多种要素紧密集成的社会技术综合系统，其复杂性和对企业的影响程度超过了任何一种单一功能的信息系统。ERP系统对企业而言，既可以产生直接效益，又可以产生间接利益;既可以产生有形利益，又可产生无形利益;即具有战术价值，又具有战略价值;再加上ERP系统可能影响到企业生产经营的各个方面，而且发挥作用的时间长，具有明显的时间滞后性，所以ERP所产生的利益和对企业的影响很难明确和量化。因此，传统的技术经济评价体系已不适合对现代企业的ERP系统进行评价，需要开创全新的评价理论。
2．1．2主观性
ERP系统的成功与否在很大程度上取决于评价的主体，因为不同的评价主体对成功的理解是不同的。如系统的实施方会认为按时、按预算使系统正常运行起来就是成功，而企业则认为通过对系统的使用，使企业的关键性能指标获得重大的提升才算是成功。因此，对同一个ERP系统，不同的评价主体会选择不同的评价标准和评价方法，得到的最终结果可能会完全不同。
2．1．3目标导向性
不同的企业实施ERP项目的出发点可能存在着很大的差异。例如，有的企业可能是为了堵塞管理漏洞，有的是为了取得竞争优势和战略利益，还有的是响应政府号召，在上级部门的要求下才实施的。出发点不同会导致企业实施ERP的目标也不相同，进而会导致评价指标与评价侧重点的不同，最终导致得到不同的评价结果。
2．2 ERP成功评价指标体系设计原则
设计制定一套科学、系统的评价指标体系，是评价结果准确、有效的基础和前提。评价指标体系的建立应该遵循以下原则：
2．2．1全面性原则
ERP系统是一个企业全局级应用，ERP实施的成功不仅表现在系统价值方面，而且还表现在系统质量、信息质量、用户满意等方面，因此指标体系必须能够全面反映ERP实施的情况。
2．2．2重点性原则
在选择评价指标时，不可能面面俱到，要尽可能筛选与目标关联最密切的指标。且指标设置数量要尽量精简和概括，对次要指标可以适当的粗略化，这样才能突出综合指标的高度概括功能和在评价中的主导作用，才能全面准确的反映ERP实施绩效的基本目标。
2．2．3准确性原则
在选择评价指标时，应明确评价指标所反映的内容，确保指标含义清楚，避免因评价指标模棱两可而影响评价结果。
2．2．4可操作性原则
评估指标具有可操作性，其具体的结果或数值应能通过抽样调查、统计等方法反映出来。
3 ERP成功评价
3．1 ERP成功模型
本文基于D&M模型和扩展企业系统成功模型，提出如图1所示的ERP成功模型。模型由供应商/顾问质量、系统质量、信息质量、用户满意、系统应用和系统价值等6个因素组成，其中系统价值是对D&M模型中个人影响、团队影响和组织影响因素的综合考虑。
3．2 ERP成功评价指标体系
根据图1的ERP成功模型设计出各因素的评价指标，如表1所示。
3．3确定指标权重
确定指标权重的方法有很多，常用的包括专家咨询法、评价打分法和层次分析法。对于ERP成功评价指标，可以先采用问卷调查的方式来确定各指标间的相对重要程度，然后用层次分析法进行指标权重的设置。
参考文献
[1]Delone W.H.and Mclean E.R., Information system success:thequest for the dependent variables[J], Information Systems Re-search, 1992, 3 (1) :60-90.
[2]Gable G.G., Sedera D.and Chan T., Enterprise Systems Success:A Measurement Model[C], Proceedings of the 24th.ICIS, 2003:576-591.
erp顾问的自我评价 第2篇
ERP实施顾问指的是从事ERP软件安装、维护、咨询、培训等相关从业人员。估计小伙伴们还不能充分了解 ERP实施顾问，当去应聘的时候。又会遇到哪些ERP实施顾问面试题呢？本期乔布简历小编和大伙儿聊聊ERP实施顾问面试技巧。
关键词：ERP实施顾问面试题_ERP实施顾问面试技巧
ERP实施顾问面试题
问题1.简单聊聊你对ERP实施顾问工作的理解。
答：根据公司内部和外部环境以及资源状况，分析公司建立ERP系统的可行性，科学有效制定ERP项目的战略目标。确定公司对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求。
问题2. 当企业的实际流程跟的标准流程相冲突的时候，你会怎么做?
答：在项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用系统的标准流程。
问题3.聊聊你的职业规划。
答：ERP实施顾问有两条职场发展路线。专家顾问型：初级顾问→经过工作积累后成为中级顾问、高级顾问→几年左右成长为专家型顾问。企业管理者型：初级顾问→项目经理→CIO或创业成为企业管理者。
此外，还要注意一点，就是行业的差异性。企业在选择实施顾问的时候，还是会考虑其有否从事过相关的行业。如不同行业在选择实施顾问时，会问他是否有行业基础。
实施顾问很大一部分的工作是沟通工作，他们要把自己头脑中的内容教给企业用户，要把用户的需求反映给后台开发人员，等等。若是语言组织能力不行，则其仍然难当大任。大家感兴趣的可以在校园招聘上多了解哦~
ERP评价 第3篇
而在这一过程中ERP无论是内涵还是外延，都已经发生改变。比如，今天在大多数企业中，ERP已经不做太多的资源规划工作，而是成为企业的一个集中管控平台，借此实现流程的自动化、数据和交易的集中管理（如采购订单、库存变动和折旧）以及财务记账等。此外，电子商务和协同也已经成为很多ERP不可缺少的组成部分。
如今，这种变化仍在持续，特别是在云计算风起云涌、大数据、移动化和社交网络热火朝天的当下，ERP正在积极拥抱这些技术。ERP与这些新技术的融合必然会带来ERP市场新一轮的变化。在这一背景之下，用户如何立足自身需求选择一款适合本企业的ERP系统，而厂商又如何把握技术发展的潮流，改进自己的ERP软件，确保自己立于潮头而不至于被市场淘汰，特别是，未来ERP究竟会如何发展？值得我们探讨。
从内部流程控制到经营全面掌握
综观ERP的发展过程，可以看到ERP一直处于不断演进之中。众所周知，ERP发端于MRP（物料资源计划），最初是为生产制造行业的物料管理而设计的，ERP在MRP的基础上进行了扩充，引入供应链管理的概念，力求在供应链范围内来优化企业的资源。随后，Gartner在ERP的基础上再次扩充，提出了ERP Ⅱ。与ERP相比，ERP Ⅱ新增了电子商务和协作的概念，通过建立和优化企业内部和企业之间流程、协作运营和财务运作流程从而将客户和股东价值优化。
不过，无论是当初的MRP、还是后来的ERP、ERPⅡ关注的重点都是企业内部的流程管控以及流程的标准化。虽然ERPⅡ也强调了企业之间的交流，但总体上功能还是以进销存、流程管控为主，这和今天我们看到的ERP完全不同，今天的ERP已经实现了财务、业务的一体化，实现了端到端的应用整合。
“经过多年的发展，ERP领域的一个重要变化就是，ERP已经覆盖到企业的方方面面，可以提供对企业经营过程中的业务运营、公司治理进行全面的管理。应该说，它已不是一种软件，而是一个业务运营和管理平台。这可能是这些年ERP市场一个根本性的改变。” SAP大中华区售前联席总经理李旭东告诉记者。
另一方面，ERP的关注重点也从内控转变外控、从流程管控转变为对企业经营的全面掌控，同时，越来越多的企业开始从最初的希望用ERP省钱转变为向通过ERP赚钱。
“和几年前相比，今天的企业对ERP的要求发生了很大变化，过去关注的是财务、进销存，实现流程标准化等，而今天一方面是要求ERP支撑企业复杂的组织架构以及企业的快速发展；同时，还能帮助提高企业的盈利能力。”Infor大中华区商业咨询总监鹿崇表示。
而之所以ERP身上会发生这些变化，还是源于用户需求的推动，在市场竞争压力之下的企业不再满足于仅借助ERP对企业中的流程进行管控，而是希望借助ERP改善经营、提升自身的竞争力。
据用友软件股份有限公司副总裁刘剑锋介绍说，2010年，用友为NC 6（用友的一款高端ERP软件）的研发调查过100多家大型企业。调查就发现，企业对ERP的需求除了实现企业内部的经营管理，还希望它能与电子商务、电子采购、经销商管理等进行整合，能与第三方的销售平台（比如阿里巴巴）打通，也就是希望把自己的系统变成为互联网上的一个节点，与上下游供应商、甚至终端消费者进行整合。
“用户对ERP的需求有了改变，要适应这些新需求就要改变过去的软件架构模式，从以流程为中心的转变为以客户为中心，将CRM与ERP紧密集成，以实现数据驱动企业，而CRM也不再是一个外加的模块。”刘剑锋说。
当然，除了用户需求以外，技术的进步也不得不提。实际上，在ERP的演进过程中，技术为满足用户的需求提供了有力的支撑，尤其是云计算、社交网络、大数据和移动化，它们在一定程度上重塑了ERP。而对厂商而言，是否能用好这些技术，或将成为未来生存和死亡的一道分水岭。
ERP云
在诸多技术中，云计算无疑是对ERP行业影响最大的。对软件厂商而言，云计算有两层含义，其一是将自己的软件迁移到云平台上，其二是提供SaaS服务。前者影响的是ERP软件的技术架构、部署模式，而后者涉及到厂商的商业模式，会影响厂商的未来发展。因此这两方面对ERP软件厂商都非常重要。
应该说，今天所有的ERP厂商都意识到向云转型的重要性，也都在上述两个层面有动作。比如，7年前甲骨文将其软件重新改写，统一架构在融合（Fusion）中间件上，Infor则推出了ION平台来整合其旗下的所有品牌。尽管这种行为投资大，但重构后的软件的灵活性、可扩展性等都有了很大改善，而且，也可以让ERP非常好地支持混合云、让云应用在公有云和私有云之间自由迁移，因此，其回报是很明显的。
而在SaaS服务方面，厂商同样不敢怠慢，尽管目前市场上对ERP云服务的接受程度并不高，但都纷纷推出ERP云服务。比如，SAP有Business ByDesign、甲骨文有项目云服务、财务云服务和采购云服务等，Infor也有Cloud Suite等ERP云服务。而用友还尝试推出了一种NC托管服务，让大型企业也可以享受到与云服务类似的好处。不仅如此，为了支持云服务在中国的落地，国外厂商还在中国寻找合作伙伴来共同开拓云服务市场。比如， SAP就与中国电信成立了合资公司共同推进SAP 云服务在中国的部署应用，首款服务（人力资源云服务）已于8月底开始运营。
不过，业内普遍认为，由于ERP本身复的杂性，决定了它不太可能像CRM、HR那样很快被接受，它的市场接受程度可能要晚2～3年，特别是对于一些大型企业，采用ERP云服务就更少了。
“虽然眼下ERP云服务才刚刚起步，但就发展愿景而言，ERP云服务的市场份额未来可能会超过ERP套件。比如，目前甲骨文在澳大利亚的SaaS服务收入就已经超过了License的收入。”甲骨文全球副总裁及中国区应用软件总经理潘杰君说。
潘杰君在ERP领域工作了近20年，先后担任过PeopleSoft大中国区总经理、J.D.Edwards北亚区总经理等职。他对ERP行业无疑具有非常深入的理解。他说，甲骨文今年7月份刚刚宣布在中国市场推出ERP云服务，目前已经有四个项目（两个是项目云服务、两个为采购云），这是他没有想到的。他提醒说，千万不要小看了用户对ERP云的热情，并预计未来一两年这个市场就会有大的增长。
值得一提的是，云服务还是解决ERP部署、维护难的一个有效药方。众所周知，ERP由于涉及面广、功能多且复杂，其部署和维护既费时又费力，其成功率不高一直饱受诟病。有国外研究机构调查发现，只有21%参与调查的大公司认为，在ERP系统中实现新功能比较容易，1/3的人公司认为困难，有些甚至认为ERP 软件已经成为创新的障碍。而以云服务形式交付的ERP服务由于大大降低了部署的难度，减少了前期投入，也降低了用户的失败风险。
当然，解决ERP项目成功率低这一问题还有一个办法是依靠行业专属的解决方案。在接受采访的几位专家中，包括SAP的李旭东、Infor的鹿崇、用友的刘剑锋等都特别提到了这一点。“提供针对特点行业专门的解决方案可以有效降低二次开发量，提高软件实用性，从而提高项目成功率。”鹿崇表示。
社交网络创造商业价值
社交网络正在以前所未有的方式融入人们的生活。对企业来说，社交分享和实时协作不仅可以提高生产力，还可以帮助个人和团队提高效率并改善流程。
实际上，随着社交网络的流行将其纳入到ERP系统之中也成为很多ERP厂商的选择。
以多个部门协作完成一个订单为例。订单必须先转换成工单，然后根据工单来预定生产用原材料、估算成本、进行生产，生产完成后交给销售部门销售和送货，最后收款。整个过程涉及很多部门、多个人，任何一个环节不畅（比如，发个邮件没有及时收）就可能耽搁工期。而如果邮件或者微信与ERP进行了集成，ERP就可随时提醒你流程进行到哪一步、随时提醒你交办的工作。其效率提升是很明显的。
“社交网络最大好处之一就是让公司中的每一个人随时随地都可以互相联系，不管他在哪个地方，不管是哪个部门。而它与ERP集成后，能让ERP里的流程运转得更顺畅。简单来说，让人与人沟通更容易、更简单、更快，ERP的效率也得以大大提升。”EPICO北亚区高级区域总监邓永泉表示。
提高沟通效率还只是社交网络的价值之一。除此之外，它与ERP的融合还可以及时地收集客户反馈意见用来指导生产，这就可能带来新的商业价值。比如，现在比较流行的家具定制就可以借助社交网络来与客户进行沟通，反馈结果直接进入生产系统。
社交网络的第三个作用是帮助企业收集数据，用以对产品设计进行修正或者辅助决策、提升管理绩效。“传统的ERP中只有结构化数据，而通过社交网络我们可以获得很多非结构化的数据，比如对产品的体会、批评或者评价，集合这两种数据再利用大数据技术进行分析，可以帮助我们对产品进行重新定价、重新定位、重新考核产品的功能。”潘杰君告诉记者。
内存计算促成实时企业
“实时企业”是市场上流行了多年的一个概念，也是很多企业的一个目标。然而，在内存计算出现以前，实时企业非一般企业能够实现，因为企业需要极高的IT投入，不仅要购置专用软件还需要对现有软件进行修改和重新部署，这无疑具有很高的门槛。而以SAP HANA和甲骨文的内存数据库选件（Oracle Database In-Memory）为代表的内存计算技术，让企业大大接近了实时企业这个期盼已久的目标。
和传统的批处理方式相比，内存计算技术大大加快了信息处理速度，它与ERP的结合让企业迅速敏捷起来，能更加快速地对市场做出反应。不仅如此，内存计算一旦与数据分析相结合，还能激发出更大的能量，包括诞生新的商业模式等。比如，在我们能实时看到以往需要几个小时甚至几天才能看到的结果之后，我们可以马上对这些结果进行深入挖掘，这就为企业响应市场的快速变化、科学决策奠定了良好的基础。
正是因为看好数据分析功能的良好市场前景，ERP厂商都对此非常重视。比如，SAP在HANA上不吝投入，正在将它打造成一个超越数据库中的数据存储和分析引擎，将其变成为一个创新平台。而另一个巨头甲骨文同样也在大力推广自己的内存计算技术。
实际上，不只是SAP和甲骨文，将数据分析集成到ERP中已经成为ERP厂商的共同选择。比如，用友也有自己的大数据分析平台，在其高端ERP软件NC中商业分析平台与UAP技术平台、应用平台一起并称为NC系统的三大平台。
另外，值得一提的是，如今移动互联、社交媒体的广泛应用为数据分析提供了巨大的市场。
“移动互联和社交的最大价值在于把人的行为数据化，而且是随时随地地产生。大量数据就像是一座座金矿，等待人们来挖掘。这需要突破性的技术和行业洞察来掘金，然后基于强大的运营管理平台迅速做出反应，最终把大数据变成大收益。”SAP李旭东介绍说。
用户体验大幅改善
界面生硬、呆板、难以使用是很长时间以来ERP给人留下的共同印象。过去这一点没有引起足够重视，厂商也没有投入足够多有经验的设计人员参与用户界面设计。如今随着IT消费化趋势的流行，特别是一批伴随着电脑成长起来的员工进入工作岗位，这个问题越来越突出。而另一方面，随着平板电脑、智能手机等智能移动设备的普及，人们现在与多种终端打交道，要使用更多的交互方法（比如手势），下一代的 ERP 软件必须反映这些变化。
显然，ERP厂商也注意到这个问题，并致力于去解决。比如，过去SAP的软件给人的印象是厚重有余而轻灵不足，几年来SAP一直在努力改变人们的这一印象。2013年SAP推出新的新一代用户界面Fiori，能提供类似互联网应用的体验，同时在整体软件设计也奉行“大道至简”的理念，以进一步改善用户体验。而Infor也特地引进了一个专门的产品设计团队来优化软件设计。
在改进用户体验的过程中，互联网应用被作为学习和借鉴的对象。比如，不少ERP软件开始借鉴互联网应用的轻量化、碎片化的特点来进行软件设计，避免长流程，以人为中心等。
不难预见，假以时日，随着软件厂商的重视，会投入更多的资源，同时参考一些成功企业的经验（比如苹果公司将工业设计和人机工程学的基本概念应用于创建用户界面），再加上越来越强大的工具的支持，相信用户体验很快就会得到改善。毕竟在市场竞争压力的推动下，ERP厂商也有动力来让自己的ERP系统具有更好的用户体验、更大的灵活性和敏捷性，支持移动办公，同时总体拥有成本更低。
链接
理想的ERP系统什么样？
EPICO 北亚区高级区域总监邓永泉认为，一个好的ERP应该符合以下五大原则。
第一，易用。如果一个ERP很难用就很难成功，就会遭到用户拒绝。
第二，响应要快。按一个键我要等很长时间才有反应，特别是用户多的时候，系统就慢下来。越慢之后客户就越失去兴趣。
第三，多种部署方式可选。比如，用户可以先采用预置软件部署的方式，合适的时候再向云迁移，或者反过来，支持用户这种自由迁移。
第四，协作高效。ERP需要能支持与供应商、客户的沟通和协作，还要能集成各种社交网络（如Facebook、微信等）。
ERP实施后企业绩效评价 第4篇
我国自80年代引入MRPII以来,企业信息化开始普及和推广,特别是90年代以来,市场竞争环境越来越复杂,企业开始积极对ERP实施绩效进行评价。ERP实施绩效的评价已经成为ERP实施的重要内容之一[1]。做好ERP绩效评价,可以帮助企业发现项目成功或不成功的潜在要素,促进ERP项目向期望的方向发展,避免企业在这个高投入、耗时长的系统工程上实施失败,进而造成企业组织结构的混乱。为此,有必要对ERP实施绩效问题进行研究。
2 绩效评价体系的建立
ERP 实施绩效评价是一个复杂的工程,首要的问题就是建立绩效评价体系,由于绩效评价体系比较复杂,因此遵循如下一些基本原则。
2.1 绩效评价体系原则
(1)全面而不冗余性原则,评价指标体系尽可能全面反映ERP实施后绩效水平以及ERP实施方方面面的情况,但是对于一些重复的指标应给予剔除,以避免重复计算。
(2)指导性原则,通过建立指标体系能够指出ERP实施不足之处,从而推动企业不断改进,提高企业的管理水平。
(3)可行性原则,评价指标应具有操作的可行性,能够通过具体的结果反映出具体的绩效。
2.2 绩效评价体系文献回顾
随着时代的发展,市场需求瞬息万变,不断加速的技术创新,市场竞争也日趋剧烈,企业管理面临越来越多的挑战与冲击。因此,兼有财务和非财务指标的平衡计分卡绩效评价体系应运而生。平衡计分卡绩效评价体系是一个综合评价企业长期战略目标的指标评价系统[2],包括四个组成部分:财务方面、客户方面、内部业务过程方面、学习与成长方面。同样,学者张彤[3]从绩效应用结果的角度提出了ERP应用绩效评价指标体系,主要包括以下5个方面:基础数据、经济效益、企业综合能力、整个供需链中的各相关环节控制、其他方面。而石书玲[4]从项目管理的全过程角度,考虑了ERP实施前期的可行性评价、实施过程控制对实施效果的重要影响,建立了ERP实施绩效测评指标体系模型。众多文献为本文的研究提供了思路,但首先众多文献缺乏指标体系中的企业基础管理方面指标,其次缺乏最终绩效评价等级的评定,另外所使用的评价方法不易适应ERP绩效评价中的有些指标模糊性等特点。因此,本文针对上述问题,首先确定需评价的指标体系,通过定量-定性-定量的转化方法,继而确定ERP绩效评价的等级,为ERP实施绩效评价研究开拓了思路,具有一定的应用价值。
2.3 评价体系的建立
本文在前人研究的基础上将企业实施ERP系统后的绩效体现在以下几个部分:基础数据、企业管理、运作绩效、财务指标。
基础数据:主要是指应用系统中所需的各类基础数据在系统的准确程度。基础数据主要分为静态数据、动态数据、中间数据[5]。如果ERP实施后各类基础数据不完善、不准确,用户在使用过程中会越来越抵触系统。反过来,及时准确有效的基础数据则会使用户更友好的对待系统,有利于ERP项目的成功实施。
企业基础管理:主要是指企业实施ERP后基础管理水平,其主要指标为业务流程、规章制度、现代化的管理手段。在实施ERP后,企业的业务流程合理性如何,规章制度是否建设齐备,现代化的管理手段是否跟上,直接会影响到企业的经济效益,因此,实施ERP后,企业基础管理水平的提高与否与ERP实施绩效直接相关。
运作绩效是ERP项目实施能够直接为企业带来的好处,主要指标为库存降低率、主生产计划编制期缩短率、交货周期缩短率、采购周期缩短率。我国企业在实施ERP后,最突出的是库存和与生产计划相关的项目发生变化[6]。库存降低率是反映正式运行后ERP库存较实施前降低的比率;生产计划编制期缩短率是反映正式运行后ERP生产计划编制期较实施前缩短的比率;交货周期缩短率是反映正式运行后ERP交货周期较实施前缩短的比率;采购周期缩短率是反映正式运行后ERP采购周期较实施前缩短的比率。
财务指标是指在运作ERP后在财务指标上给企业带来的益处[6],主要包括:净现值增长率、内部收益率增长率、成本利润增长率、人均利润增长率指标。净现值增长率是指在计算期内(取ERP项目所服务产品的市场寿命)所增长的净现值情况;内部收益率增长率是指应用了ERP的项目内部收益率较应用前的增长状况;成本利润增长率反映正式运行后ERP所服务产品的成本利润率较实施前同一产品成本利润率增长情况;人均利润增长率反映实施ERP之后人均利润较实施前的增长情况。
3 评价模型的建立
可以看出,在本文建立的绩效评价体系中,评价指标有些是定性的,有些是定量的。对于哪些定性的指标,由专家按照语意给出评语;对于定量的指标我们可以一定的转换方式转换为语意。然后再运用模糊处理集中对所有指标进行处理。由于评价子集中企业基础管理属于定性指标,可以通过邀请专家和企业内部人员按照指标集进行模糊评价。而对于其他的三个子集基础数据、运作绩效、财务指标,由于这三个子集是定量指标,首先将定量指标转化为指标集,然后将指标集转化为模糊数。
3.1 模糊处理方法的确立
(1)通过指标集U={u1,u2un}表示被评判对象的各指标组成的集合。
(2)模糊评价集V={v1,v2vn},表示评语组成的集合,该模糊评价集评价指标通过语意变量形式分为优秀,良好,一般,差四个等级。并可将语意变量转换为对应的三角模糊数如表1。
进行模糊综合评价时首先要进行各项指标进行判断,即对单个指标u1={i=1,2n} 在模糊评价集上进行评价,得到V上的模糊评价集{ri1,ri2rim}, 将所有的各项指标评价结果建立起来称为评判矩阵。
由于各指标地位未必相等,所以需对各指标加权,用A={a1,a2an}表示各指标的权数分配,它与评判矩阵
3.2 评价等级的确定
对于最终实施评判集可表示为{优秀,良好,一般,差},进而对实施后ERP制定对策并进行改进。本文利用该指标体系计算出实施ERP的总的绩效值,根据具体的绩效区间划分给企业提出建议。本文将绩效分为4个区间。
第1区间:0.8<W<0.975。实施ERP后使企业业绩达到了极大的提升,达到了企业的期望,企业所要做的就是保持该ERP系统的使用效果。
第2区间:0.7W0.8。表示企业实施后一些细节没有考虑周全,但无妨系统的实施应用,通过分析具体的缺陷并改进之。
第3区间: 0.5<W < 0.7。表示实施ERP达到了基本要求,但还需具体分析各项因素,并联合考虑所欠缺因素的具体情况,并需邀请一些咨询专家进行诊断实施后的存在问题,在企业全体员工的配合下进行改进。
第4 区间: 0.025 <W < 0.5。企业没有达到实施后的期望,实施ERP失败。企业可以需要从企业管理本身来思考自身的问题,思考是否当初实施ERP时机合适,从而为下一次实施ERP做好准备。
4 案例
某机电公司在实施ERP一定周期后,进行绩效评价。经过专家打分及系统统计后得出绩效评价的各项指标值及权重值如表2所示。
根据该机电公司的实际情况,制定下列的打分标准及转化语意方法如表3所示。
因此,该企业的模糊指标得分如表4所示
根据上面的计算方法得出 ,取 。可以得出 。
这说明该机电公司实施ERP后绩效良好,但还需进一步采取相关措施来改善系统。如进一步规范企业规章制度,加强现代化的管理手段,提高基础数据的及时性、准确性从而继续减低交货期、采购期、主生产计划期等措施。
5 总结
ERP实施是个系统工程,对于ERP实施后的评价缺乏合理的指标选择,本文通过分析对ERP实施后的情况,建立一个较为合理的绩效评价体系,并运用模糊理论对指标进行处理,通过建立合理的绩效评价区间,提出了ERP实施绩效评价模型。应用结果表明,运用本文的指标体系和方法可对ERP实施绩效进行合理评价,对企业进一步完善ERP、提高企业经济效益很有益处。
摘要：通过分析ERP实施后的具体情况,建立一个较为合理的绩效评价体系,并运用模糊理论对定量定性指标进行处理,建立合理的绩效评价区间,从而提出ERP实施绩效评价模型。应用结果表明,运用本文的指标体系和方法可对ERP实施绩效进行合理评价,对企业实施ERP后持续改进其绩效,具有一定的应用价值。
关键词：ERP,绩效评价,模糊
参考文献
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[2]艾文国,安实,孙洁.ERP环境下企业绩效评价体系研究[J].中国软科学,2003(2):133-136
[3]张彤.ERP绩效评价指标体系与模型建构[J].中国管理信息化,2006(8):2-4
[4]石书玲.ERP绩效测评指标体系构建及方法分析[J].科技管理研究,2007(9):107-108
[5]金卫健.静态基础数据对实施ERP的影响与分析[J].科技管理研究,2010(3):104-105
ERP评价 第5篇
能否成功实施和应用ERP是企业实现提高管理效率、降低管理成本等信息化建设目标的关键所在。对于信息化基础相对薄弱的中国企业来说，ERP的复杂隆使得企业在进行ERF选型和实施时面临种种困惑，而超过50%的ERP失败率更飞映策者进行ERP投资时举棋不定。层次分析法应用于多目标评价决策，是一种十分有效的定性分析与定量分析有机结合的方布去。对于选择ERP软件而言，其评价决策也是一个多目标、多层次、结构复杂、因素众多的大系统，因而运用层次分析法进行此类项目的评价与决策是合适的。本文将就如何采用层次分析法进行ERP选型分析如下：
一、ERP软件选型的基本原则
由于ERP软件的复杂性，企业在选择产品时应遵循如下几个原则：
1、适用性原则
ERP软件选型是针对某一特定企业进行的，选择的标准是相对于本企业最优，而不是简单的对各家ERP供应商应用软件产品的优劣进行排序。
2、符合企业集成环境
企业在应用ERP系统时，往往还要与其他系统集成起来，比如将ERP系统同CAD/CAM、自动化系统集成起来形成CIMS制造环境。但由于企业在规模、生产类型和行业特征上的区别，其面临的ERP环境相对于其他企业也是不同的，有时候甚至存在相当大的差异，具体表现在集成刘象、集成方育去等方面。因此，企业在选择ERP软件时还必须全面考虑日后的集成环境，并在此基础上做出最优选择。
3、遵循科学的选型过程和有效的选型方法
科学的选型过程能够使企业全面考虑白身情况和各ERP供应商的产品及其服务，从而使其既能知己知彼，百战不殆，又不会漏掉潜在的对本企业来说优秀的软件，造成不必要的损失，
大部分企业在ERP选型的最后阶段往往面临两三个优秀产品而无所适从的情况，此时必须采用有效的选型方法，综合考虑选型各方面的因素，才能做出正确决定。
二、基于层次分析法的EFR选型的基本思路
层次分析法是20世纪70年代由美国学者T.L.Saaty最早提出的神多目标评价决策方法，它将决策者对复杂系统的评价决策思维过程数学化。其基本思路是决策者通过将复杂问题分解为若千层次和若干要素在各要素间简单地进行比较、判断和计算，以获得不同要素和不同待选方案的权重，从而为选择最优方案提供决策依据。现以三个备选ERF项目：方案A、方案B、方案C，说明应用层次分析法进行ERP选型评价决策的基本过程。
(一)建立层次分析模型
ERP选型的目标，是为选择适应企业情况的ERF产品。就企业而言，影响ERP方案选择的因素有很多，通过在企业内部组织阔查分析，确定各个备选项目的评价主要包括以下几个方面：
1.项目总成本[F1]：项目总成本是ERP项目的所有预期成本，包括软件价格、软件维护费用、员工教育培训费用、项目咨询费用、二它要的基础设施费用、其他实施费用等。
2.软件质量[F2]：ERP软件的质量可以从技术、功能、易用三个方面考虑。具体就是ERP软件成熟度、成功用户的数量、用户满意度、客户化工作量、二次开发工作量、软件升级周期和用户接受培训的工作量等。
3.供应商情况[F3]：主要包括供应商相关行业知识、系统实施服务质量、供应商合作态度、供应商技术支持能力、供应商管理设计能力和软件系统设计能力、成为企业长期合作伙伴的潜力等六个子因素。
4.企业自身情况[F4]：主要包括企业管理技术水平、员工素质、经济实力、生产类型、与现有系统的集成、IT战略规划等六个子因素。
国内ERP实施绩效评价研究简评 第6篇
一、国内ERP实施绩效文献的统计分析
1. 文献的年度分布。笔者分别使用“ERP绩效评价”为检索词, 选择“题名”、“模糊”选项。检索结果见表1。
注:时间截止2006年12月31日, 已剔除王炼、江卫英的“ERP环境下的企业采购绩效评价体系”非针对ERP实施绩效一篇。
表1说明国内对ERP实施绩效的文献自2001年开始出现, 但正式在期刊上发表及作为硕士学位论文研究的对象直到2003年, 2005年和2006年文献数量进入多产期。
2. 引证次数排名。
引证次数反映了论文发表后被引用的次数, 在一定程度上反映了该研究论文的影响力。为了找出本领域内, 当前我国最有影响力的学术论文和学者通过CNKI数据库存提供的引证次数整理见表2。表2说明陈升等和郭宏湘等的两篇文献被引证总次数最多, 均为9次, 但按年均次数排序则陈升等的论文应在第一位;有被引证记录的文献共有13篇, 且均为2005年度以前出现的文献。不难发现, 发表时间越早和采用实证方法的文献有影响力越大的趋势。
注:*系其中加上1次被会议论文数据库中引用。
二、国内ERP实施绩效文献研究方法的分析
国内对ERP实施绩效的研究有三个层次, 第一个层次只是提出或设计ERP实施绩效评价指标体系或者只介绍了评价方法的规范性研究;第二个层次是既设计了ERP实施绩效评价指标, 又给出了计算方法但仍停留在规范性研究的范畴;第三个层次是提供了多个企业ERP实施绩效评价状况的经验性研究, 此类文献少但影响较大。
第一个层次的研究文献共有6篇, 约占该领域文献的20%。主要提出基于平衡计分卡的指标体系评价ERP实施绩效, 以及探讨模糊综合评判法在ERP评价中的运用, 还有的提出应该分阶段设计评价指标。
第二个层次的研究文献较多, 约占该领域文献的60%。此类文献先提出ERP实施绩效的评价体系, 然后举例说明如何运用层次分析法、模糊评判法或其他方法计算指标的综合得分。据粗略统计, 至少有9篇都是关于如何通过BSC设计评价指标的论文, 10篇论文都是介绍的模糊综合评价方法, 5篇论文都涉及介绍层次分析方法。发表于期刊的文献举例主要用假设的数据, 申请硕士学位的论文主要用具体企业的数据说明ERP评价方法的使用过程。
第三个层次的研究文献也较少, 且自2005年后才出现, 约占该领域文献的20%。倪友伟利用96家制造业企业的管理层的问卷调查数据, 使用结构方程模型方法进行了探测性研究。陈升、李传昭和张旭梅对重庆的30家中小企业的87份有效问卷数据对企业先天条件、实施过程及实施绩效之间关系进行了探索性路径分析, 方法与倪友伟的相同。黄起伟通过对121个ERP用户的调查, 利用方差分析和回归分析, 研究了高层管理者支持、用户参与、中层管理者支持、IT支持和培训教育等影响ERP最终用户绩效的因素。
三、总结与讨论
通过国内现有ERP实施绩效的研究成果的简单分析, 得到了以下有益结论:一是数量上已进入多产期, 特别是2005年以后每年发表在期刊上的相关论文成倍增长。二是总结出了较有影响力的文献和作者, 并发现使用实证方法的文献最容易产生较高的引用次数。但从研究方法的角度看, 国内关于ERP实施绩效的研究水平还不容乐观。主要问题是重性研究过多, 原始创新性程度很低, 研究方法仍然显得很单一。如, 有相当部分的文献都涉及BSC设计评价指标、模糊综合评价方法、层次分析方法。
参考文献
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[6]张静:ERP系统应用效果评价体系研究[D].西南财经大学, 2005
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[8]靳民富.企业资源计划 (ERP) 在我国的实施与绩效评价研究[D].福州大学, 2004.
实施ERP企业内部控制评价探讨 第7篇
(一) ERP概念及特点
ERP即企业资源计划, 是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 将企业内部信息系统、供应链管理、客户关系管理、网上交易等有机地集成在一起, 有效利用企业的各种资源, 为企业经营决策提供全面支持的系统工具, 可以从管理思想、软件产品、管理体系三个层次进行描述, 如图1。它强调两个“资源集成”:一是内部集成, 实现物流、资金流和信息流的集成;二是外部集成, 实现企业与供应链上所有合作伙伴的集成。
ERP的特点具体有:一是内部资源集成。ERP将企业的全部业务流程看作一个紧密联接的供应链条, 并将企业内部划分为几个相互协同的子系统。二是优化和固化流程。BPR是ERP实施过程中一项重要的工作, 将优化后的业务流程和管理流程固化在ERP系统中, 减少人为差错, 提高经营的效率和效果。三是信息共享。ERP系统提供信息共享, 有利于各部门之间的通力合作。四是外部资源集成。ERP的实施可以实现向以客户为中心的业务自动化转移, 缩短对市场需求的响应时间, 降低生产经营成本。
(二) 内部控制概述
2008年5月22日我国发布了《企业内部控制基本规范》 (以下称《基本规范》) , 将控制的目标定为“遵循、资产安全、报告、经营和战略”五个方面, 在第二和第五点甚至超过了美国COSO的《内部控制-整体框架》的要求, 因而是一个很高的起点。而对内部控制的五要素, 则借鉴了COSO的分类。我国的内控制度的建立和评价都是按照这五个要素展开的。企业的内控评价是由董事会及审计委员会负责领导, 或是授权内审部门负责组织和实施的年度评价和专项评价, 其独立性有所不同。评价结束后, 出具评价报告, 认定内控制度的设计缺陷和运行缺陷, 并根据严重程度分为:重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。内控评价报告, 除了对内控整体目标是否有效下结论外, 还需对报告中列示的问题进行改进, 并追究相关人员责任。
二、实施ERP对内部控制评价影响
(一) 内部控制评价内容发生变化
ERP将企业的资源划分为两大系统, 以人机界面为分水岭, 一个以计算机和网络为中心, 由ERP系统基础软件、应用软件、硬件和网络构成;另一个则以人员为中心, 由操作使用人员、管理人员及相应的管理机构构成。内部控制纵贯整个系统, 在各个层次上均存在。与ERP系统的“人机”划分相对应, 内部控制系统也可划分为两类:一类是由计算机程序来实现的, 称之为“程序化”内部控制 (即ERP系统应用控制) ;另一类则是由人来实施的, 称之为“制度化”内部控制 (即ERP系统一般控制) 。内部控制的评价也相应发生了深刻变化, 将评价的内容分为对“程序化”内部控制的评价和对“制度化”内部控制的评价。针对两种不同性质的评价内容, 评价方法和手段也有很大差异。
(二) 内部控制评价对象发生变化企业的运作由原来的以部
企业的运作由原来的以部门职能为中心, 转化成围绕业务流程来进行。企业的各种作业活动都跟物流、资金流、信息流紧密的结合在一起, 企业运作具有了更高的灵活性。对内部控制的评价也要打破原来主要以部门为对象的模式, 围绕业务流程来实施内控评价, 对业务流程涉及的各个部门内控措施设计和执行进行评价。
(三) 内部控制评价时效发生变化
ERP系统将企业的资源进行了高度集成, 各业务流程、管理流程和控制流程产生的信息实现了实时共享。控制流程对业务流程和管理流程产生的控制痕迹, 能实时地反馈到内部控制评价部门。控制活动是否对业务流程和管理流程产生有效的控制, 产生的有效控制是否贯穿于整个评价期间, 这些信息都能实时反映到内部控制评价部门。控制信息的实时共享不仅有利于对内部控制进行实时评价, 更大的意义在于能及时发现内部控制设计缺陷和执行不力, 及时控制业务风险和管理风险。
(四) 内部控制评价方法发生变化
针对“制度化”内部控制, 依然可以采取传统的依赖控制文档的评价方法。而“程序化”内部控制具有自动性、固定性和隐蔽性的特点, 对于它的评价方法也应当发生变化, 比如可以检查ERP系统开发设计时产生的文档资料, 评价其控制措施设计是否有效, 同时在系统中进行穿行测试, 判断开发设计时设置的控制措施是否产生预期的控制效果等等。
三、实施ERP企业内部控制评价
(一) 制定ERP系统内部控制评价方案
内部控制评价部门应当根据ERP系统本身的特点以及实施范围、进度等制定ERP系统相关内部控制评价工作方案, 明确评价目的、范围、组织、标准、方法、进度安排和费用预算等内容, 同时将方案报管理层和董事会审批。评价范围的确定贯彻风险导向原则, 关注ERP系统实施过程中高风险领域。系统开发过程的控制, 与系统开发成败有着密切联系, 并且耗费大量的人力、财力, 存在系统性控制风险, 应当作为评价重点。此外, 部门内部的ERP岗位责任制度、操作管理制度、硬件、软件和数据管理制度、ERP档案管理制度是否完善, 执行是否有效也应当作为评价的重点。进度安排应由企业层面到部门层面。ERP系统相关内部控制评价, 应从企业层面的控制环境开始。
(二) ERP系统一般控制评价
ERP系统一般控制评价应当着重考虑与ERP系统开发有关的整体控制目标、程序变更、计算机运行和对数据的接触是否符合企业内部控制的要求, 是否有利于企业内部控制目标的实现, 并以此评价ERP系统的安全性、可靠性和合理性。因此, ERP系统应用控制评价的主要内容为:
第一, ERP系统组织与管理控制。按照《应用指引》企业需制定科学合理的ERP系统战略规划, 成立ERP系统归口管理部门和ERP项目管理小组, 设置必要的ERP系统岗位或部门, 不相容的岗位部门应分离等。
第二, ERP系统开发、变更与维护控制。系统开发、变更和维护, 必须严格履行申请、审批、设计、编程、测试和上线程序。重点检查流程中是否形成规定的控制文档, 文档中是否有规定的控制痕迹等。
第三, ERP系统访问安全控制。重点检查计算机资源授权制度、日志审计制度、特权管理制度、系统安全管理制度、数据保护管理制度是否完善, 是否在整个评价期间都有效执行, 是否发生过违规的情况等。
第四, ERP硬件管理。检查关于硬件的放置、接触、处理相关的安全制度是否完善, 硬件设备的更新、扩充、修复形成的控制文档是否齐全, 申请、审批等控制痕迹是否恰当, 是否在整个评价期间都有效执行, 是否发生过违规情况等。
第五, ERP系统会计信息及其控制。检查会计电算化操作管理制度是否完善, 不相容操作岗位是否分离, 会计档案的管理规定是否符合《应用指引》和会计法规, 是否发生过违规情况等。
ERP系统一般控制评价一般的工作步骤为:明确一般控制的目标和范围;设计一般控制调查问卷和问题清单;下发和初步填制调查问卷;问卷初步审阅、访谈确认及问卷修改;进行测试, 获取并审阅支持性文档;汇总并确认发现问题。
(三) ERP系统应用控制评价
ERP系统应用控制评价, 是ERP系统内部控制评价在业务流程和管理流程方面的延伸, ERP系统应用控制评价的主要内容为:
第一, 评价关键控制点是否涵盖了影响业务流程和管理流程目标实现的所有重大风险。依据《基本规范》规定的控制原则, 控制措施应当涵盖所用的重大风险。
第二, 评价实现关键控制点的控制措施是否科学合理。这些措施包括:建立控制模型、设定控制参数和编写控制程序等。设计本身存在缺陷的控制措施, 即使执行有效, 同样会导致关键控制点失效, 从而引起整个控制链条失效。
第三, 评价控制措施的运行是否连续有效。有效不单指某个时点上的有效, 而要贯穿于整个评价期间。最终评价报告的形成是针对整个评价期间的整体评价, 而非对报告时点的内控评价。
ERP系统应用控制评价一般的工作步骤为:了解重要业务流程;根据业务流程描述, 识别风险与控制;执行穿行测试;执行控制测试;汇总和确认发现问题。
(四) 出具ERP系统内部控制评价报告
企业需要从定性和定量两方面进行衡量, 判断ERP系统内部控制是否存在缺陷。ERP系统内部控制缺陷一般可分为设计缺陷和运行缺陷。如果ERP系统存在下列情况之一, 则可认定内部控制存在设计或运行缺陷:未实现规定的控制目标;未执行规定的控制活动;突破规定的权限;不能及时提供控制运行有效的相关证据。根据缺陷的严重程度, 可分为一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷。
针对ERP系统每一个控制缺陷, 都必须提出整改建议。根据缺陷对应的风险的高低、整改的难易程度、缺陷产生的原因和企业的实际情况制定整改计划和方案。计划和方案应符合有针对性、可衡量、可完成、符合现实情况、及时性等五项原则。整改方案可能涉及对内部控制的重新设计、修正和重新运行, 还可能涉及对相关人员重新进行的培训等。整改后运行一段时间, 评价部门应重新测试其运行的有效性。
参考文献
ERP软件供应商的评价研究 第8篇
企业资源计划E R P不仅仅是一个软件产品,它还蕴含了先进的管理思想,能够为企业提供信息化集成的最佳方案。随着我国企业信息化建设的不断深入,实施ERP已经成为企业提升自身管理水平,提高市场竞争力的重要手段。但是,E R P的实施是一项复杂的系统工程,其中ERP软件供应商的评价与选择更直接关系到项目的成败。有鉴于此,这里提供了一种ERP软件供应商评价与选择的方法,以供参考。
二、ERP软件供应商评价指标体系的建立
通过分析国内外各E R P软件供应商的资料,结合用户在使用过程中的经验和体会,并参考我国于2003年公布的《ERP软件测评指标》建立了ERP软件供应商评价的指标体系,如表1所示。
三、ERP软件供应商评价模型
1. 确定评价指标集
由表1可得,一级指标有:U=(U1,U2,U3,U4);二级指标有:U1=(U11,U12,U13,U14);U2=(U21,U22,U23,U24);U3=(U31,U32,U33);U4=(U41,U42)
2. 确定评价因素权重集
为了提高合理性,本文运用层次分析法来确定各个评价指标的权重:
(1)根据美国运筹学家T.L.Satty提出的1~9标度理论,由专家对各个评价指标进行两两比较,构造判断矩阵。
(2)计算判断矩阵的最大特征根λmax及其特征向量,对该特征向量进行归一化处理,即得到各个指标相对于上一层某个指标的权重向量:
W=(w1,w2,w3,w4) Wi=(wi1,wi2,,wim)
其中wij表示二级指标Uij在一级指标Ui中的权重,m表示Ui二级指标的个数。
(3)对判断矩阵进行一致性检验。计算矩阵的一致性指标CI=(λmax-n)/(n-1)和一致性比例CR=CI/RI,其中随机一致性指标RI的值可从表2查得。如果CR<0.01,那么就认为该判断矩阵的一致性是可以接受的,否则就需要对矩阵进行修正,直到其具有满意的一致性。
3. 确定判断评语集合。针对前文中提出的评价指标体系,采用如下评语集合:
V={v1,v2,v3,v4,v5}={很好,较好,一般,较差,很差}
4. 计算处理。
(1)建立Ui的模糊评价矩阵Ri。利用专家评分法,考虑二级评价指标隶属于各个评语的程度,得到模糊评价矩阵Ri。
其中k表示评语集的级数,rimj表示Uim属于第j个评语vj的隶属度。
(2)确定一级指标的模糊综合评价集合。先计算一级评价指标的模糊综合评价向量:
Ai=WiRi=(ai1,ai2,ai3,ai4)
从而可以求得一级评价指标的模糊综合评价矩阵
(3)确定最终评价对象的模糊评价矩阵
(4)对B进行归一化处理。因为所有bi的和不一定等于1,那么就需要对其进行归一化处理:bi=bi/∑bi,得到B=(b1,b2,b3,b4,b5)。从概率上讲,bi对应于前面的评语vi,表示第i项指标与上述评语相吻合的程度即隶属于vi的可能性为bi。
(5)计算ERP软件供应商的综合评定值,并做出判断。
设C=(c1,c2,c3,c4,c5)T为评价数值向量,其中c1合为第i个评语的代表值。那么ERP软件供应商的综合评定值为:Y=BC,此时一般的做法是选综合评定值Y最大的ERP软件供应商。
四、结束语
在分析研究了E R P软件供应商的特点及相关资料后,建立了E R P软件供应商评价指标体系。在此基础上,运用层次分析法和模糊分析法建立了ERP软件供应商的评价模型。该方法消除了评价者主观因素的影响,保证评价结果的客观性和科学性,对于企业评价、选择ERP软件供应商具有一定的指导意义。
参考文献
[1]朱道立林虹曾宪文:供应商选择决策—集成化管理软件ERP系统供应商选择[J].管理现代化,2000,2
企业ERP应用绩效评价的实证研究 第9篇
ERP的成功之道在哪里?很多企业都在不停地探索。那么ERP实施能给企业带来多大的效益?怎样去评价企业ERP实施的绩效?目前对企业ERP实施的绩效评价的研究和分析主要集中在单个企业实施的绩效分析,考核的指标也只是一些部门内部的管理指标,而对ERP所涉及到的整个供应链的分析和研究十分有限。由于指标体系的不科学,会致使企业ERP应用时所产生的反馈信息极不准确,必定给上级管理部门政策的制定提供很多错误数据。因此,本文正是在此背景下以江苏镇江企业为例,在研究ERP系统应用和平衡计分卡之间的对应关系的基础上建立ERP绩效评价指标体系,并利用BP神经网络建立ERP绩效评价模型,为ERP绩效评价提供依据。
一、基于平衡计分卡的ERP绩效评价指标体系
对企业ERP实施的绩效评价要从多方面、多指标综合来考虑,这是因为单一的财务指标只能反映企业经营活动中某个时候的情况,而企业ERP的实施是个复杂的项目,涉及到企业的方方面面。而平衡计分卡是一种战略性绩效评价体系,它从财务、客户、内部业务过程、学习与成长几个方面考察企业的绩效,把企业一整套财务和非财务性评价手段联系在一起,结合ERP系统实施给企业带来的具体的特点,得到表1所示的ERP应用绩效评价指标体系。
二、BP神经网络模型机构及学习原理
BP(Back Propagation)神经网络是目前应用最为广泛的一种神经网络,它是属于误差信号反向传播的多层前向神经网络,具有自适应、自组织、自学习和容错性好等特征。在反向传播过程中,误差信号从输出层经隐含层向输入层传播,并调整各层间连接权值及各层神经元的阀值,使误差信号不断减少,直到误差满足预先指定的精度为止。三层BP网络结构如图1所示。
三、实证分析
1. 样本的收集
本文以江苏省镇江市中小企业为评价对象,主要选定2008年镇江市40家中小企业作为数据采集范围,在金蝶软件公司帮助下以发放调查问卷形式进行数据的采集。经过3个月的数据调查,共发出调查问卷40份,收回30份问卷,笔者经过严格、认真的筛选,整理了20家中小企业的实证数据作为数据样本,为加快网络训练的收敛速度,减少评价结果的误差,对这些实证数据进行标准化处理,得到值0~1之间数据。
2. BP神经网络模型的建立
在训练样本集大小一定的情况下,我们可确定该网络的输入层节点数为18,输出层节点数为1,对隐层神经元数目的确定目前尚无理论上的指导,一般隐层神经元数以小于或等于输入矢量维数的一半为宜,具体需要通过大量的实验计算,分析比较来获得。本研究的中小企业ERP应用绩效评价指标集数目为18,所以选择隐层神经元数为7~10为宜,拟模型选为9。
由此,本研究初步建立起了中小企业ERP应用绩效评价的BP神经网络的模型,输入层单元数为18,网络层数为3,隐层神经元数为9,输出层单元数为1,其拓扑结构为18-9-1,网络模型示意图如图2所示。
3. BP神经网络模型的学习训练
因为数据样本为20家中小企业,我们可选用其中前面10个企业的数据为训练样本进行网络训练,得到权值和阈值,再利用模型对后10个企业进行仿真。
网络收敛过程如下:
给定精度为1-3,学习速度,训练函数为“traingdm”,动量系数mc=0.9,迭代次数为1000次,每迭代50显示一次训练状态,借助Matlab软件运算,训练过程如下,当程序迭代285次后,误差达到MSE=9.9922e-004,达到设计要求。
网络训练达到要求后得到10家中小企业的评分,从表2可以看出数据仿真评价结果与绩效评价期望值非常接近。
四、结论
由以上分析可以看出网络训练评价结果为0到1范围的数值。从对表2的实证数据标准化处理过程来看,所有指标得分0-1内正向分布,也就是说,评价结果得分越接近1的中小企业ERP应用绩效水平越高;评价结果得分越接近0的中小企业ERP应用绩效水平越差。由此可以把企业分成几类,第一类(ERP应用绩效最好)是编号为18和19的中小企业,第二类(ERP应用绩效较好)是编号为11、12、14、15的中小企业,第三类(ERP应用绩效中等)是编号为13、16、20的中小企业,第四类(ERP应用绩效最不理想)是编号为17的中小企业。
摘要：以平衡计分卡理论为基础构建企业ERP实施绩效评价指标体系,利用BP神经网络的原理建立ERP绩效评价模型的方法和步骤,以江苏镇江20家企业2008年ERP实施数据为训练和测试样本,将训练好的BP神经网络应用于企业ERP实施的绩效评价和仿真预测,实证分析结果令人满意。从实证数据标准化处理过程看,所有指标得分0-1内正向分布,评价结果得分越接近1的中小企业ERP应用绩效水平越高;评价结果得分越接近0的中小企业ERP应用绩效水平越差。
关键词：ERP,绩效评价,BP神经网络
参考文献
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企业ERP实施要点与效果评价探析 第10篇
关键词：ERP,实施,评价
一、ERP概念
在20世纪后期, 我国部分企业率先引入了ERP管理软件, 历经多年的探索, ERP已在我国企业中得到广泛的使用。ERP是企业资源计划系统, 最早是由评估集团Carter Group Inc.和美国计算机技术咨询公司提出的一整套应用于企业管理系统的体系标准, 它是在MRP基础上发展起来的面向供应链管理 (Supply Chain) 的管理思想, 是一种应用计算机辅助信息管理系统来对现代企业进行管理的新模式。它作用于企业管理的一系列流程上, 充分应用现代信息技术构建信息网络系统, 有机重组基础数据、企业管理理念、操作流程、人力物力财力以及计算机硬件和软件, 最终实现企业资源的合理配置, 加速企业对市场动态的反应, 进而提高企业的管理效率和水平, 并最终使企业的经济效益和竞争能力达到更高的水平。
ERP改进了MRPI的管理范围和功能, 把供应商和企业内部的采购、生产、销售一系列环节以及客户等多方紧密联系起来。ERP还拥有企业内部的其他管理功能, 比如人力资源管理、质量管理、生产决策支持等, 可对在供应链上的一系列环节进行有效的监督和管理, 并支持电子商务 (E-Business) 、国际互联网 (Internet) 、企业内部资源网 (Intraet) 和外部资源网 (Extranet) 等, 实现对企业的动态监控, 并将多种资源进行集成与优化, 最终使企业达到资源合理配置及高效利用的目的。
二、现代企业应用ERP的必要性
(一) 现代企业组织结构方面的要求
当代社会是一个信息和知识经济的时代, 它要求企业要创建出更富有弹性、扁平化的企业组织结构, 从而使企业对不断变化的市场和顾客需要作出更快和更灵活的应对。应用扁平小组中心型流程式组织替代原来金字塔形职能型层次式的组织结构是大势所趋。弹性扁平化的组织结构就是将不同部门的成员, 或者企业外部顾问、专家等组合在一起, 形成一个新的组织。实际上这种模式下的企业管理已超越企业本身的已有架构, 这符合ERP管理系统的要求。
(二) 现代企业供应链管理的要求
现代市场竞争愈演愈烈, 企业也逐渐将注意力集中到通过新产品的研发、质量控制、市场拓展、售后及增值服务等来提高自身的竞争优势。当时, 在生产经营的过程中, 不少企业发现在分工日趋细化、开放合作的时代, 单纯地靠自身资源来进行市场竞争往往显得很乏力, 他们也开始认识到必须把同经营过程有关的环节, 如上游的原料供应商和下游的客户等整合到一个整体的供应链中, 从而将上游供应商资源、企业内部资源及下游客户要求有机地整合起来。而ERP系统设计的思想也正是将企业的业务流程视为一条以价值为导向的供应链, 进而将企业内部整体划分成多个相互辅助的子系统, 并对供应链上各个环节进行有效监督管理。另外, 供应链管理还能在一个整体的ERP系统管理下实现多个企业的协作经营和协同运作, 进而实现信息和资源在多个企业间的共享。这样就有效地提高了该供应链在大市场环境中的整体竞争优势。
(三) 现代企业财务管理的要求
ERP系统对现代企业财务管理问题的解决起了巨大的推动作用, 它对财务管理的内容进行了扩充, 为财务管理提供了全面性、及时化的信息支持, 并且也改变了企业在资金管理上的模式, 使企业采用了新的业绩评价方法。ERP系统强调对企业会计进行有效管理的功能, 可以对财务计划的实施过程进行全程的、实时的评价, 以便对企业财务管理实施实时控制, 纠正偏差, 最终将财务管理的效率提高到一个新的层次上。
(四) 现代企业信息化建设的要求
在这个信息化的社会上, 企业已经有了不能靠自身的力量直接参与市场竞争的意识。正确地运用ERP可以帮助企业彻底改变运营模式, 业务制度规范化的正确运用以及对关键业务流程的高度集成, 有效地提高企业利润及市场需求反应的灵敏性。正确运用ERP软件能使企业内部业务操作更加规范化, 企业间协作技术可以凭借其强大的功能帮助企业在跨群体和贸易伙伴之间提高管理的水平, 扩展企业竞争市场和提高综合竞争能力。实施ERP的根本目的是让企业现有的资源得到充分的利用, 帮助企业实现利润的最大化。
三、ERP应用中应注意的问题
ERP是为企业提供解决方案的管理模式, 它与其他现代管理理念和信息技术之间是互为前提、相辅相成的。企业要运用好ERP就应做到以下几点。
(一) 企业应转变经营观念, 具备新的管理思想与经营理念
ERP不仅是先进的企业管理思想, 也是先进的企业管理工具, 能给企业带来丰厚的利润。然而, ERP的实施并不是一件简单的事情, 企业家们首先要提高经营管理意识, 转变传统的管理模式。BPR系统的引进能有效解决我国企业中存在的诸多问题, 保证工作流程的高效、便捷, 最终实现企业管理的标准化与高效化。
我国从国外引入ERP的时间较短, 但是, 鉴于近几年随着市场经济的确立, 其在西方工业发达国家成功应用实施, 因而许多公司先后上马。不过, 目前我国很多公司的管理相对落后, 仍是处在旧的管理模式下, 在应用ERP系统之前, 并未做很好的流程再造。这就导致实施系统的过程中出现就有的管理思想与ERP的管理思想冲突的现象, 甚至有的企业把系统当做一般的记帐工具。
(二) 要重视ERP实施过程中人的因素
ERP战略的实施是一个庞大的工程, 企业应充分重视并利用企业的人力资源。大多数企业都存在着自身固化的管理风格, 各操作人员也已经习以为常, 为了使企业的员工适应一种新的软件还需要投入大量的金钱和精力, 新系统的应用增大了员工的工作量, 他们不愿意放弃以往的工作方式去重新适应ERP系统。另外, 在ERP系统中的BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等新名词和外文词汇, 在企业管理人员中设立了心理门槛, 使得众多的管理人员产生了心理恐惧, 把ERP当做是一个很神秘的事物, 因此ERP实施的过程充满困难。
高层领导对ERP的重视程度和员工能否接受ERP系统, 对于系统的成功实施有着重要的影响。企业应对相关人员进行培训以提高他们的认可度, 同时高层领导还要足够重视, 这样才能给ERP带来发展空间。对员工而言, 要有组织、有针对性地覆盖计算机基础知识、ERP理论、系统维护等方面的培训课程。此外, 还要通过有效的与员工进行交流沟通, 了解他们的心理动态, 帮助他们一起解决实施过程中遇到的困难和问题。
(三) 企业应选择适合的ERP软件
ERP系统涉及到复杂的软件和先进的计算机信息技术, 不少企业没有充分了解就匆匆上马, 造成了很多不良的后果。我国企业在选择和应用ERP系统时, 必须根据企业发展的现状、企业内外部环境和经营状况, 采取定制的、符合中国企业管理特色的ERP模式, 只有这样才可以正确地应用好ERP管理模式。
企业的高层管理人员忽略了引入管理咨询公司的重要性是ERP实施失败一个很重要的原因。如果企业打算引入管理系统, 那他先要找的应该是管理咨询公司。企业在选择软件商的时, 也应该把软件商的管理咨询服务质量放入考虑范围内。在ERP的实施过程中, 企业需要聘请资深的管理咨询公司做指导, 并让其参与实施的全过程, 使其在实施的的过程中发挥积极有效的作用。
(四) 重视与电子商务结合
随着时间的推移和系统开发运用的不断深化, 在系统实际运作的过程当中, 传统ERP也需要不断吸收、改进自身结构, 以满足在电子商务时代下现代企业对管理系统的需求。首先, ERP系统要尽可能动态地满足企业在管理理论不断更新、市场需求不断变化、企业流程也随时改变的形势下对个性化管理的需求;其次, 在买方市场竞争激烈, 客户已经成为企业能否生存发展关键的形势之下, 以客户为中心, 提高客户的满意度和忠诚度, 应当是ERP系统改善的主要方向, 因此ERP不能够仅仅围绕企业内部管理展开;最后, 由于互联网和电子商务的兴起与不断发展, 经济生活已经与网络紧密联系在了一起, 企业管理模式正向着网络化、电子商务化的方向发展, 传统ERP软件系统对电子商务支持较少, 显然不能适应这一要求。企业为了支持电子商务的运用, 应不断地优化自身管理范式, 以适应现代企业对管理系统的新要求, 最后提高企业的核心竞争力。
四、ERP实施的效果评估
由于ERP的实施涉及组织结构与经营模式的改变, 会对企业各部门产生巨大的影响, 而且需要应用大量企业资源, 所以企业要建立有效的评价体系, 对项目的实施各个环节进行评估, 可以运用有关的数学模型进行定量计算与分析, 根据分析结果来发现问题, 随时对自己的ERP系统进行调整, 使之达到预期效果。对于ERP的实施效果可以通过以下两个方面来评价。
(一) ERP的定量效果评价
对于ERP的直接效果, 主要是体现在业务执行效率和业绩水平上, 所以这个可以应用一些量化的指标来体现。 (“考核”是指未引进ERP的情况下, 企业在该项目上的预测水平)
1. 反映企业年度收益增加额:年度收益增长率= (年度收益增加额/考核年度收益额) 100%。
2. 反映企业采购管理的实施指标:采购执行率= (实际完成采购量/考核期计划完成采购量) 100%。
3. 反映企业销售管理的实施指标:销售订单处理及时性比率= (按时完成的订单处理量/考核要求完成的数量) 100%。
4. 反映企业库存管理的实施指标:库存记录准确度=考核库存记录准确率-实际库存记录准确率
5. 企业生产管理中车间作业控制与管理的实施指标:车间作业计划完成率= (车间按时完成的生产订单数/考核要求车间完成的生产订单总数) 100%。
6. 反映企业质量管理的实施指标:产品合格增加率= (产品合格增加量/考核产品合格量) 100%。
7. 反映企业成本管理的实施指标:管理成本降低率= (管理成本减少额/考核管理成本总数) 100%。
(二) ERP的定性效果评价
1. 财务管理效果评价
财务系统的实施, 使公司以应收账和应付账核算为基础, 完善了材料及产成品核算, 使财务与采购销售达到了信息集成, 使财务的资金运作达到动态平衡, 充分发挥财务对资金的监控作用, 减少流动资金的占用, 加速资金的周转。同时也令财务管理人员摆脱繁琐的手工劳动, 节省出更多的时间从事财务分析等工作, 使财务职能从事后记账到事前控制, 更大地发挥了财务管理的作用。
2. 库存管理效果评价
库存、采购系统的实施, 使供应部门利用各种库存分析方法, 既能保证生产中外购件的及时采购, 同时又能控制合理的库存水平、减少库存的资金积压, 甚至减员增效。
3. 团队管理效果评价
企业实施ERP项目并不是单靠企业信息技术部门可以完成的, 它需要企业内的各个部门的相互协作, 因为ERP项目的实施涉及企业管理的各个环节, 如生产管理、人事管理、销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、成本管理等。自从ERP项目实施以来, 由企业、咨询公司和ERP厂商三方人员共同组建成一个项目团队。项目经理既熟悉业务, 又懂管理和技术, 实施人员均由专业的人员来具体操作, 团队管理有序, 人力资源得到了有效的开发。
4. 数据信息管理效果评价
企业实施ERP以来, 系统能够良好运行, 系统数据保持了完整性、准确性、一致性和及时性, 数据没有任何的疏漏, 保持及时准确的数据共享。保证了数据的及时准确, 为企业决策提供实时的数据依据, 保证了企业稳定高效的运行。
(三) ERP的间接效果评价
ERP的间接效果是引用了ERP后带来的间接效果, 这些效果并不能用量化来分析, 只是主观上定性分析, 比如员工素质是否提高、企业组织结构是否得到优化、企业经营目标或战略是否提高、企业文化有否改进、企业形象是否提高等等。
五、结语
总而言之, ERP不仅仅是一个软件系统, 更是一个集业务流程、组织模型、信息技术和企业规范、实施方法为一体的综合管理体系, 是一条疏通企业各个环节的纽带。它在管理模式变革的基础上, 实现了对企业的信息化建设。因此, 在这个网络、知识和信息快速变化的时代, 企业实施ERP是必要的选择。
同时, 我们也要认识到, 实施ERP系统并不是万能的, 就是在高度信息化的今天, 人依然作为管理的主体, ERP只是作为提高管理水平的辅助手段, 无法替代人的主观能动性。企业如果要想成功地实施ERP, 那么就必须充分了解ERP软件及其功能, 正确地选择软件来解决问题, 并为企业带来更好的效益。然后再去设计解决的方案、做投资回报分析、依据选型的基本步骤和规则正确地选择应用系统, 避免盲目性。
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