EPC国际工程

EPC国际工程（精选12篇）

EPC国际工程 第1篇

目前业主主要通过公开招标选择工程承包商。随着我国的承包商走出国门, 投入到国际工程承包市场中, 通过国际市场获取工程任务是我国承包商经营管理的核心任务之一。因此, 承包商进行投标决策研究是十分必要的。投标决策包括投标人的项目调研、投标组织、标书编制、成本测算、投标报价确定和合同谈判过程。

二、投标决策的内容

投标决策的正确与否不仅关系到企业能否中标, 也关系到中标后经济效益, 甚至关系到企业的前景。国际工程投标决策, 主要研究三个核心问题:1) 是否投标?2) 如何组织项目实施, 合理测算间接费用?3) 在成本费用测算基础上如何调整报价?由此投标决策工作可以分为两个阶段, 即投标立项决策阶段和投标报价决策阶段。投标立项决策阶段是在购买资格预审材料前, 决定是否投标。投标报价决策阶段是从购买投标预审文件, 资格预审、投标书递交到合同谈判的整个过程, 重点要解决如何组织执行项目, 并合理计取费用。

三、投标立项决策

1、投标立项决策主要因素

1.1投标立项决策要从企业的客观条件, 即根据自身的技术能力水平是否满足要求、业主评标办法、竞争对手优势与弱势、自身经济实力等方面来判断是否投标。

1.2技术能力水平。目前国际上普遍采用公开招标。这种招标方式优点是业主有较大的选择余地, 提高工程质量和缩短工期。公开招标一般投标人会较多, 招标人的评标成本较高、周期长。这时业主会采取资格预审。通过资格预审的投标人被认为有能力和实力完成项目, 才允许领取招标文件 (I n v i t a t i o n t o Bidding, ITB) 。资格预审减少投标人数量;使投标人的中标概率增大, 可促使投标人认真规划项目执行和编写投标文件。所以承包商投标前一定要注意自己是否达到资格条件, 常参与投标而未通过资格预审, 会给自己造成经济上和名誉上的损失。

1.3评标办法。招标人对承包商的工程施工组织设计、报价、质量、工期等进行评比和分析。国际业主评标基本方法有综合评审法和经评审的最低投标价法, 不过业主一般不公开具体评标方法, 也没有解释义务。综合评审法评标过程简单, 但是主观因素占比重很大, 评标人的水平和倾向直接影响着评标结果。综合评审法适用于工程技术简单、规模小的项目。对于大型国际石油工程建设项目, 一般采用经评审的最低投标价法。经评审的最低投标价法评标实质概括以下2个方面:1) 对ITB做出实质性响应;2) 经评审工期、质量、施工方法等达到业主要求的条件下价格最低。

1.4竞争对手的优势与弱势。不同企业拥有不同的优势, 不同企业性质、企业属地、企业大小之间的差别很大, 自然竞争力差别也很大。投标立项决策时, 要考虑自己的竞争对手, 若明显不如竞争对手, 就早退出投标为宜。

1.5自身经济实力。为了参加项目投标以及中标后使项目正常运转, 承包商应具备一定的经济实力。不同的合同条款、支付方式也不尽相同, 有的工程可能还没有预付款, 如“带资承包工程”、“实物支付工程”等国际工程。工程要求新增机械将会占用一定资金。另外, 为了完成项目必须准备一批周转材料, 如模板、脚手架等, 这也是占用资金的组成部分;同时工程担保及保险费用所需费用也是非常巨大的。这些要求承包商具有一定的经济实力和融资能力, 否则根本不能保证项目的正常运转, 更谈不上工程质量和工期保证。若企业资金流动困难, 则建议不参与垫资的项目投标。

2、投标立项决策内容

投标立项决策内容就是决定是否投标。当获得招标信息后, 应对招标信息进行综合分析, 做出是否参加投标竞争的决策。下列情况, 应该慎重考虑或者放弃投标:

1) 在本企业主经营能力之外的项目, 无同类工程的施工经验;

2) 工程规模、技术要求超过企业技术能力的项目;

3) 本企业生产任务饱满, 而投标工程的盈利水平较低并风险较大的项目;

4) 本企业的技术能力、信誉、施工水平等方面明显不如竞争对手的投标项目;

5) 项目存在重大的工程风险, 不能有效控制;

6) 缺少有一定技术实力的合作伙伴, 包括实力强的分包商、材料供应商等。

但是如果企业在上面提到的情况, 为了获得丰厚的利润或是其它方面的原因, 而贸然决定去参加投标竞争, 它会使企业不但不能盈利, 反而会亏损, 甚至导致企业信誉下降。因此项目投标立项时要特别慎重。对于企业在技术、设备、资金等方面都不存在着大问题, 而且对于此类工程经验丰富, 应积极参与竞标。

四、投标报价决策

决定参与项目投标后, 报价则是也是一个难题, 因为每个承包商技术装备、经营管理水平、劳动者的效率等方面的不同, 因此项目成本自然也不同, 这样便形成了各个企业的个别成本。国内概预算按照某种定额编制而成的价格, 属于计划价格。但国际工程投标价格它是一种完全市场价格, 是承包商根据自身的条件以及市场情况而做出的。在成本测算的基础上, 根据诸多因素的影响进行调整, 才能做出具有竞争力的报价。做到报价既有利可图、又具有竞争力是非常困难的。国际工程投标报价的影响因素很多, 承包商应根据ITB来制定投标报价策略, 组织执行方案和编制投标文件。

1、业主评标分析

一般业主采用两阶段评标。第一阶段是技术评估。第二阶段是商务评标。技术评估的目的是确认和比较投标人完成工程的技术能力, 以及施工方案的可行性。技术评估的主要内容如下:1) 施工方案是否切实可行;2) 施工进度计划是否满足ITB进度计划的安排;3) 施工的质量保证措施是否到位;4) 分包商的技术能力和工程经验能否满足要求。商务评标的目的是从工程成本、财务等方面评审投标报价的准确性、合理性、经济效益、风险控制能力等, 商务评估在整个评标工作中通常占有重要地位。商务评估的内容:1) 评审全部投标报价数据的正确性。通过对投标全部数据的审核, 看是否存在计算错误;2) 分析报价构成的合理性;3) 通过分析报价中直接费、间接费、利润等的比例关系, 看其报价结构是否合理;4) 审查工程量清单中的单价是否存在“不平衡报价”问题。

2、标书编制

承包商在投标时, 应该仔细研究ITB和业主的偏好等, 调整标书编制侧重点, 使自己的投标方案更加符合ITB的要求和业主期望, 使自己在投标竞争中处于有利位置。承包商按ITB的要求编制投标文件投标人只有按照ITB的要求编制自己的投标文件才能有中标的可能。投标文件应当对ITB提出的实质性要求和条件, 做出响应。若有不同意见, 可以写入偏离, 但不要遗漏要点。

3、投标报价预测方法

投标报价决策的正确与否, 直接关系到能否中标及中标后的经济效益问题。现阶段投标报价的常采用回归预测方法。定义标高金系数 (Makeup Factor, MF) =投标报价/项目成本;中标概率 (Prob.o f A w ard, P A) 在一定M F下, 投标次数与中标次数的比。投标报价预测的思路是通过对工程历史资料的调查研究, 通过M F和P A二者的关系, 拟合出MF&PA函数。利用MF&PA函数, 建立期望利润函数 (Fu nc tio n o f Pro fi t, FP) , 通过求解该目标函数, 从而确定使目标函数最大化和MF, 进而初步确定报价。下文采用实例阐述。某工程公司的工程历史资料, 见表1。拟投标项目经成本测算该项目成本为230万。

根据上表数据, 绘制MF与PA之间的散点图, 见图1。

根据散点分布图的特点, 选用拟合函数, 拟合结果见公式1。

上式x表示某企业的项目成本。在不考虑时间价值条件下, 承包商的FP见公式2。

承包商的效益函数的最大值, 对上述FP目标函数求导数, 并令其导数等于零, 得方程式见公式3。

可知MF为1.186, 即初步投标报价为=1.186*230=272.78万。通过以上的计算过程可知:回归预测法需要大量的统计数据, 样本量决定着拟合结果的准确程度, 进而决定着最终的投标报价的可信度。

4、报价调整因素

竞争对手的情况以及本企业工程任务的饱满程度、近期市场行情等情况都影响着投标报价水平。项目风险也是影响投标报价的一个重要因素。在确定投标报价时, 要综合考虑这些因素, 根据具体情况对报价做适当的调整。不同承包商制定的施工方案差异很大, 施工方案的不同直接影响着工程造价, 合理施工方案, 其工程的进度安排合理、工程的机械化程度高, 质量保证, 这些方面都可以明显降低施工成本, 提高经济效益, 从而降低工程报价。

五、结论与建议

投标是承包商经营的核心任务之一, 承包商通过招投标获取国际工程项目。目前许多承包商采用领导主观投标决策, 这是不科学的。因此承包商投标决策的正确制定是十分必要的。科学投标决策应该充分考虑各种因素对投标决策的影响, 针对本企业自身的特点, 这样才能在投标竞争中处于有利位置, 取得好的经济效益。

摘要：国际工程投标决策分为投标立项决策和投标报价决策两个阶段, 本文分别对其过程进行分析, 讨论影响承包商投标决策的主要因素, 提出投标决策方法, 有效地降低决策过程中的主观随意性, 为正确投标决策提供理论基础, 对于我国承包商提高国际竞争力具有指导意义。

关键词：投标,报价,投标决策,国际工程

参考文献

[1]、叶公伟, 袁永博.基于最小二乘支持向量机的标高金预测方法研究[J].建筑管理现代化, 2009, 23 (3) .

[2]、赵彪, 陈志鼎.影响承包商投标决策的因素及其重要性[J].三峡大学学报 (自然科学版) , 2002 (6) .

EPC 国际工程项目合同风险管理 第2篇

随着国际工程形势的发展以及我国工程承包企业迈入国际工程市场实施工程，熟悉市场、了解惯例、总结经验教训的需要，培养国际工程项目管理人才已是当今中国工程承包企业面临的重要课题。

一、内容及意义

国际工程市场是一个广阔的市场，与国内工程市场相比，国际工程市场具有明显的区别，这主要反映在工程计价方法不同、工程合同主体具有多国性、工程实施影响因素多风险大、技术规范标准庞杂、采用严格的签约合同条件和国际惯例（国际公认的做法）管理等。进入国际工程市场，仅仅按照国内建设工程经验是不够的，必须熟悉国际工程市场惯例，探索与总结与国内工程市场不同情况下实施工程获取经营效益的做法。

二、要点

（一）EPC合同管理主要方面

1.项目设计管理

（1）国际上通常将设计划分三个阶段： 概念设计 CONCEPTUAL DESIGN；基本设计 ENGINEERING DESIGN；详细设计 DETAIL DESIGN。

（2）设计成果文件是采购、施工、试运的主要依据。

（3）EPC设计管理的关键点是：工程设计标准问题；设计各阶段接口责任；对承包商的设计审查。

（4）完善的业主设计控制程序如下，最好将下述规定纳入合同及设计管理协调文件的规定中：

 将承包商整个设计阶段的文件归类；

 规定哪些文件只是提交，供业主知情的；

 哪些文件需要业主审议，审议期限是什么；

 哪些文件需要业主批准，批准期限多久；

 设计文件审议与批复的最终循环次数要确定。

2.物资采购管理

管理的关键点：可靠货源控制；制造过程监控；采购速度控制；用第三方检测。采在合同应特别注意对物资采购工作进行约定：采购的总体责任；供货商名单确定；采购程序的确定；甲供材料的规定。

3.项目施工管理

在EPC合同中，“施工”的含义包括土建和机电安装工作。有的EPC合同若包括的安装工作比例很大，则有时被称为“EPCI”，字母“I”为英文的“INSTALLATION”（安装）的缩写。关于“施工”的规定，一般是分散在合同条件、业主的要求、技术规程等合同文件中。

承包商的施工总体责任包括：

 应按合同规定对工程进行正确放线（Setting Out）；

 承包商应提供足够的管理人员；

 承包商提供的施工人员必须具有适当的技能并具有良好的职业道德；  承包商的所有施工设备，一旦运到现场即被认为是项目施工的与用设备。 承包商应以一种职业化的方式文明施工。

（二）合同法律风险管理

1.合同文件组成及优先顺序

A 合同协议书；B 合同与用条件；C 合同通用条件；D 双方签订的备忘录及会议纪要、澄清函等；E 业主招标文件和承包商投标文件、图纸、规范、工程量清单、业主要求、附件及附录；F 其他构成合同组成部分的文件。

合同适用法律

2.合同适用法律和主导语言

FIDIC条款：1.4法律和语言：合同应使用条件中所述国家（及其他司法管辖区）的法律管辖。当合同任何部分的文本采用一种以上语言编写时，应以与用条件中指定的主导语言文本为准。通讯交流应使用条件中指定的语言，如未指定，应使用合同（及其大部分）编写用的语言。

3.合同期间法律调整

FIDIC 条款 13.7因法律改变的调整，当基准日期后,工程所在国的法律有改变(包括使用新的法律,废除及修改现有法律),及对此类法律的司法及政府解释有改变,对承包商履行合同规定的义务产生影响时,合同价格应考虑由上述改变造成的任何费用增减,进行调整。

3.仲裁适用法律

 国际工程合同适用国际仲裁作为最终争议解决方式；

 工程所在地、仲裁地、其他可供执行财产所在地加入了《承认及执行外国仲裁裁决的公约》；

 在合同中，应当明确约定适用的国际仲裁规则；

 在合同中应当明确约定仲裁地。仲裁地宜选择业主及承包商所在国以外的国家及地区，但承包商应注意工程所在国适用法律是否具有限制当事人选择仲裁地的强制性规定；

 在合同中应当约定仲裁语言与合同主导语言一致；

4.保函适用法律

既然保函作为合同文件的一种延伸，那么除非合同双方另有约定，保函的适用法律和司法管辖权应①与合同文件保持一致。如果合同中明确规定及开具保函的银行在保函中宣称该保函适用国际商会的②“见索即付保函统一规则”（“统一规则”），那么保函的索赔程序则应受上述规则的约束。

5.代理和联合体适用法律

对于规模庞大、技术复杂的工程项目，可由几家工程公司联合起来投标，这样可以发挥各公司的特长和优势、增大融资能力、分担风险（联带责任），提高整体竞争能力，避免相互间过度竞争。工程所在国承包商参加JV，有利于竞标；也是 冲破地区、行业、国界封锁,拓展市场的有效手段。

联营体的缺点：内部职责、工作范围划分不清时，易产生矛盾；出于各自利益的考虑，投标价格可能偏高；管理层次多，决策慢。

(三)争端解决与索赔

 不怕争议，不怕仲裁，随时做好准备应对争议：

 回顾合同起草和项目历史背景，把握项目目的解决分歧

 从技术局面升至战略局面，友好协商

 非仲裁委员会的第三方协商

 提交DAB / 仲裁前友好解决

 仲裁

（四）合同和商务管理人员具备的条件：

 全面的法律知识（含属地化）

 全面的合同构架、合同关系能力

 较好的外语表达和书写能力

 基本的技术了解（半个专家）

EPC国际工程 第3篇

摘要：在技术的进步下，EPC总承包项目管理模式已经在各类工程的施工中得到了推广和使用，但是，由于我国现代项目管理模式起步较晚，工程承包企业在国际EPC工程的安全管理工作中还存在着一系列的问题。本文主要针对基于国际电力工程EPC模式下的安全管理模式来进行分析。

关键词：国际电力工程；EPC模式；安全管理

从上世纪80年代开始，我国对外承包工程规模就得到了显著的扩大，在这一背景下，我国开始大幅推广EPC总承包项目管理模式，经过了多年的发展，我国大型建筑企业EPC总承包项目模式已经可以实现与国际的接轨。但是，由于我国现代项目管理模式起步较晚，工程承包企业在国际EPC工程的安全管理工作中还存在着一系列的问题，为了实现这一产业的可持续发展，必须要找出其中的问题，并制定出科学的解决对策。那么，基于国际电力工程EPC模式，应该怎样开展安全管理工作呢？

一、对当地法律法规进行详细的分析

在项目投标前期，就需要对项目所在国的实际情况进行详细调查，充分了解项目所在国的社会状况、投资环境、政治稳定情况、自然气候、宗教信仰等问题，在此基础上，搜集与电力工程相关的法律法规，详细梳理各项法律条文，分析其中的推荐性标准与强制性标准，研究其中关于人身安全、工程建设、事故报告赔偿、环境保护、劳动者等相关的规定。此外，还要根据工程的实际要求来分析其中可能出现的安全隐患与安全风险，应用保险、合同以及完善的施工管理措施来降低这些风险。同时，还要对我国的安全管理体系以及当地法律差异进行详细对比，针对对比结果来制定改进方案，为项目的安全实施奠定好基础。

二、对合同条款的分解进行深入研究

海外业主以及分包商是非常注重合同管理工作的，在新项目中标之后，需要掌握业主合同范围与合同内容，尤其是合同中关于安全的条款，需要对其中的规定进行一一分解，通过对合同的分析和研究得出当地与工程安全相关的法律法规。严格遵循合同背靠背原则，根据本地分包商的要求以及项目工程安全标准来撰写安全条款，分析出承包范围中存在的潜在危险，对于可能发生的问题采取合理的处罚以及整治措施，在进场前，需要详细检查安全资料和环境物料，为后续安全分包管理工作的开展提供依据。

三、制定出完善的国际化安全管理体系

一套完善、系统的安全管理体系对于工程的顺利开展有着非常大的影响，不仅可以为项目的健康管理提供依据，还能够有效提升施工企业的国际化管理水平。在制定管理体系时，需要严格遵循OHSAS18001的相关规定，编制出包括应急响应体系、风险预测体系等相关的HSE程序化文件，对现场的操作管理制度进行细化处理，对施工中的起重作业、施工用电作业、应急预案、脚手架的使用等进行详细的规定，为现场安全管理工作的开展提供制度依托。

四、实施全面性分包管理制度

要提升施工管理的质量与安全，其中一个关键性环节就是要选择好分包商，分包商是工程项目的实施主体，其重要性是不可忽视的。在选择分包商时，需要详细检查分包商的安全资格，严格将预审程序深刻落实到实处，根据分包商中的施工技术能力、安全业绩、管理人员素质与财政能力来进行选择。在分包商进场前，需要组织专题会议，落实好分包商需要提供的消防器材、HSE手册、急救人员、急救车等物品，查看劳工许可、人员资质证书、人员体检证明、机械准用证、劳工保险是否完善无误。对于新入厂人员，入厂前必须要按照规定来提供体检证明和身份证复印件，审核合格之后方可进场，在进场后，需要对他们进行二次培训。对于大型车辆、大型设备、特种作业人员，可以要求第三方机构来进行审批，审批合格之后方可使用。

五、提升安全管理体系的实施和运行效果

根据相关要求，在开展工程施工的过程中，需要提前制定好风险预测计划，根据项目的实施特点与工期施工经验来编制好《项目部安全风险预测汇总表》，为风险预测计划的编写提供支持。同时，要针对特定施工项目的风险进行严格的预控，按照经验来做好风险预防与控制工作，对于重大危险项目，则需要定期进行检查，定期监视风险的情况，根据施工环境和施工方案的变更来对风险控制措施进行升级和校正，做到持续性的改进，建造人民满意的工程。

此外，在海外項目中，应急管理工作也是一个重要的环节，因此，项目部需要根据自身的自然与环境特点来制定出科学的应急管理预案，预案内容需要涵盖到火灾、自然灾害、交通事故、人身事故、恐怖袭击、暴乱、罢工等多个方面，并配备好急救车、消防车、急救站等。同时，项目部还要加强与当地消防局、医院、分包商、警察局之间的联系，制定好应急响应网络，提升整体的应急处理能力。

EPC总承包管理模式作为当前最有效的管理模式之一，拥有项目管理对应的功能、组织结构、程序、经验和技术，还具备人力资源、项目资源、方法，能够帮助业主提供最好的项目管理实施方案，从而实现最大的收益。EPC总承包管理模式在电力建设过程中发挥的作用会越来越大，将得到广泛的应用。

参考文献：

[1]熊志平. 两种水利建设项目合同管理模式下变更对比应用分析[J]. 经济研究导刊. 2010（22）

[2]杨振峰. 水利水电工程施工企业“三级三全”合同管理模式的研究与实践[J]. 企业科技与发展. 2009（22）

[3]郑明敏. 关于电力工程项目管理模式创新与应用的探究[J]. 中国新技术新产品. 2012（05）

[4]吴云良，何武全，刘智. 水电工程EPC总承包管理模式及应用[J]. 水资源与水工程学报. 2011（06）

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宣传、新闻宣传评价、舆论监测、新闻发布等新闻宣传工作机制进行建立健全，并在企业全面风险管理中纳入形象安全、舆论风险。同时还应当划定专门的预算保证新闻宣传工作[3]。

（七）强化电力企业宣传联动

通过集聚优势、集中力量、集成资源等措施，全面推动电联桥梁纽带作用的发挥，通过广泛宣传行业发展热点、难点、重点问题，促进新闻宣传行业大格局的实现。在工作中电力企业新闻宣传人员应当秉持一家人理念，通过和其他企业之间开展交流、协作，实现形象共建、责任共担、资源共享的目标。通过多种形式共用构建沟通交流平台，通过联动机制的构建促进突发事件媒体应对机制的科学化发展，进而为企业形象的维护提供保障[4]。

结语：

本文分析了电力企业新闻宣传的作用，并在此基础上探索了电改背景下企业新闻宣传工作的策略。但本文还存在一定局限，希望行业人员能够加强重视，不断强化电力企业新闻宣传工作的水平。

参考文献：

[1]凡利达.建立新闻工作新机制 开创企业宣传新局面——大外宣大平台大合力[J].中国电力企业管理，2010，（6）：66.

[2]尹善蕾.试析电力公司政工干部新闻宣传工作提升对策[J].企业文化（下旬刊），2013，（12）：98-98.DOI：10.

[3]程勇华.浅析电力企业新闻宣传工作[J].科学与财富，2014，（7）：2-2.DOI：10.

国际EPC工程风险分担原则研究 第4篇

1999年,国际咨询工程师联合会(FIDIC)为满足市场需要,出版了《设计、采购、施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》(银皮书)。在此合同条件下,通常是由承包商进行全部设计(Enginering)、采购(Procurement)和施工(Construction),最后提供一个配备完善的设施,“转动钥匙”即可运行[1]。银皮书在关于业主与总承包商之间风险分担条款的规定上与传统的工程合同有很大区别,其全新的风险分担机制体现了市场经济主导下工程建设合同有了新的发展。何伯森对FIDIC出版的四本新合同条件的导读和解析中,对《土木工程施工合同条件》(红皮书)的条款进行了详细讲解,并对银皮书与新红皮书中不同的条款进行了详细解析[2]。Nael G Bunni在对合同风险分担与风险管理的研究中,详细论述了红皮书中的风险分担和银皮书中转嫁的风险[3]。张水波、陈勇强对EPC合同风险分担的原则及各类风险的管理进行了探讨[4]。本文在上述研究基础上,从风险管理的角度出发,对EPC项目的风险分担机制做进一步地深入研究,提出新的风险分担原则,对传统风险分担原则进行了必要的补充和发展。

1 国际工程风险分担原则

国际承包工程中存在各种各样的风险因素,如何在项目参与各方分担这些风险,一直是国际学术界和实业界重点讨论的问题,它直接影响到工程的投标报价、项目实施和争端解决。经过多年的理论研究以及实践,逐渐形成学术界称之为的“激励兼容原则”,即“风险分担应能够激励合同双方努力使己方利益最大化的同时也能有利于完成项目总体目标”,并由此派生出若干具体原则[4~6]。

在上述研究的基础上,本文归纳出:(1)过错责任原则:若该风险的发生归因于该方的过错、缺乏合理的效率或谨慎,则由该方承担此风险。(2)保险原则:若该风险可以通过商业保险进行转移并且在经济上高效可行,则由该方考虑保险费用。(3)管理原则:风险发生前后,哪一方最有能力以较低成本或能更好地被激励,以控制和管理该风险,则风险应该由该方承担。(4)成本原则:谁是管理好风险的最大收益方,或谁是风险发生后的直接受害者,则谁应该承担该风险。(5)在无法运用上述原则时,则应综合考虑双方的财务能力,在一定范围内分别承担。

目前国际知名工程合同范本中,虽然基本围绕上述原则在业主和承包商之间进行风险分担,但具体实施的分担方法各不相同。

2 EPC工程风险分担机制与原则

FIDIC合同一直在不断完善“将每一个风险都分配给能够更容易控制它、承受它、处理它的一方”的风险分担原则。随着国际建设市场的发展,尤其对于私人融资项目,为了能比较准确地预测项目投资的经济可行性,需要一种固定最终价格和竣工日期的合同格式。EPC合同正是基于这种需要产生的,随后在大型工业投资项目,如石油、化工、冶金、建材、电力等工程上得到了广泛应用。私人融资及大型工业设施项目要求财务方面具有可行性和可靠的回报,要求合同比FIDIC传统合同模式提供的风险分担产生的成本有更大的确定性。尽管一个将大部分风险都分配给承包商的固定总价合同意味着业主将为项目支付更高的费用,但却能确保总投资费用的回报率。

EPC项目的风险分担机制决定了其特殊的风险分担原则。在传统合同模式下,业主的风险大致包括:政治风险(如战争、军事政变等)、社会风险(如罢工、内乱等)、经济风险(如物价上涨、汇率波动等)、法律风险(如立法变更)、外界(包括自然)风险等,其余风险由承包商承担;另外,出现不可抗力风险时,业主一般负担承包商的直接损失[7]。与FIDIC其他合同格式相比,EPC合同打破了合同双方风险分担的平衡,风险分担严重向承包商倾斜。承包商在原有风险基础上,不仅要承担经济风险、外界(包括自然)风险,还要承担某些业主过失风险。

2.1 EPC业主过错无责任原则

2.1.1 设计责任的划分

EPC合同模式下,承包商按照业主的预期目标、功能要求和技术标准负责项目的设计工作,并承担相应的设计责任。

业主负责的范围包括:(1)合同中规定由业主负责的或不可变的部分、数据和资料;(2)工程预期目的定义;(3)竣工检验和性能指标;(4)除合同另有说明外,承包商无法核实的部分、数据和资料[1]。其相应地反映在FIDIC-EPC第5.1款“设计义务一般要求”中业主对其提供数据和资料正确性负责的部分。(5)若合同执行过程中规定的规范和标准改变了,法律或业主规定即按新标准或变更执行与处理,详见第5.3款“承包商的承诺”以及第5.4款“技术标准和法规”中的规定。

承包商负责的范围包括:(1)对业主所做的相关设计成果承担审核责任并对其正确性负责,主要体现在第5.1款“设计义务一般要求”中对业主提供的设计成果责任的规定;第4.10款“现场数据”中的规定,即业主对其提供现场地下、水文条件及环境方面的所有资料不承担责任;以及第17.3款“业主的风险”中并未涉及业主对其提供设计成果部分负责的规定。(2)承包商设计文件中出现的错误必须改正,所产生的一切费用和损失自行承担。关于这一点,在FIDIC-EPC条款中有多处涉及到,第5.8款“设计错误”中关于承包商设计错误的规定、第4.7款“放线”、第5.1款“设计义务一般要求”中提到的“错误”责任等。(3)业主对承包商设计文件的审核,并不解除承包商的责任,体现在第5.2款“承包商文件”对承包商设计文件审核的规定中。

2.1.2 设计风险责任的根源

由风险分担的过错责任原则可知:若该风险的发生,归因于该方的过错、缺乏合理的效率或谨慎,则由该方承担此风险。但FIDIC-EPC第5.1款“设计义务一般要求”中明确规定:除业主负责的情况外,业主不应对原包括在合同内的业主要求中的任何错误、不准确或遗漏负责,并不应被认为对任何数据或资料给出了任何准确性或完整性的表示[1]。尽管前期业主已经提供一部分设计成果、资料或数据,并通常包括在合同中,但EPC承包商不仅要对自己的设计负责,更要对业主要求中可能出现的某些错误负责,这显然不符合风险分担的过错责任原则。在EPC招投标阶段,承包商是根据业主的要求和提供的部分设计资料进行初步设计和投标报价的,在无法完全核实业主要求准确性的情况下,由于业主要求中的某些错误而导致项目在实施过程中工期延误、费用增加等风险在所难免。“业主过错无责任”同样存在于业主对承包商设计文件的审核风险中,审核的“版次”、时间和意见是否正确,可能由于业主工作效率低下给承包商带来较大损失,但由于合同缺乏相应的业主责任条款,业主并不由此承担任何责任。

“EPC业主过错无责任原则”特指EPC项目来自业主要求、设计成果、业主审核等方面产生的过错、缺乏合理的效率或谨慎所造成的风险由承包商承担,此原则是由EPC中工程设计(E)部分由承包商负责这一特性决定的。

2.2 EPC承包商无限风险原则

2.2.1 可预见和不可预见困难的责任

采用传统的工程承包合同,总承包商如果在项目实施过程中发现无法预见的不利外部条件,大多数情况下可以向业主提出工期和费用的索赔。而银皮书第4.12款“不可预见的困难”中则明确约定承包商签订合同后,(a)承包商应被认为已取得了对工程可能产生影响或作用的有关风险、意外事件和其它情况的全部必要资料;(b)通过签署合同,承包商接受对预见到的为顺利完成工程产生的所有困难和费用的全部责任;(c)合同价格对任何未预见到的困难或费用不应考虑予以调整[1]。

2.2.2 承包商不可预见困难的风险分担

银皮书第4.12款中条款(a)、(b)的规定可以与合同的第17.3款“业主的风险”的规定放在一起来理解,“一个有经验的总承包商无法预见或无法充分合理防范的自然力的作用”不属于业主的风险,而是承包商已经了解到有可能影响到工程的一切风险因素,包括自然力风险因素。与此相对应的,银皮书第8.4款“竣工时间延长”中去除了“异常不利的气候条件”和“由流行性疾病或政府行为造成的无法预见的人员或物资的短缺”的情形,这些事件所导致的风险被分配给了承包商。事实上有工程经验的人都知道不可预见的困难是项目实施过程中发生可能性最大的风险之一,而异常不利的气候条件则是项目实施过程中对工期影响最大的因素。

银皮书第4.12款中条款(c)的规定可以与合同的第13.8款“因费用波动而调整”的规定放在一起来理解,该规定如下:“当合同价格因劳务、货物以及工程其他投入成本的升降进行调整时,应按照专有条件的规定进行计算”。在国际EPC工程实践中一般不予调整,因此物价上涨、汇率波动的风险常常是由承包商承担。

同时,EPC合同的第17.3款“业主的风险”中,删除了业主使用或占用永久工程之任何部分导致的风险,相应加大了承包商所承担的风险。

由承包商分担不可预见困难而导致的风险,使FIDIC最主要的划分风险的原则,即承包商承担的风险范围以一个有经验的承包商能否合理预见为限在EPC模式中失效[6]。

3 EPC承包商的风险态度

3.1 提高风险管理水平

尽管针对可预见和可识别的风险因素可以做出防范计划,但对未能预见和识别的风险因素做出防范却异常困难,甚至可以说是不可能的。“业主过错无责任原则”和“EPC承包商无限风险原则”是与传统风险分担原则相背离的,也是EPC模式的理念和应用遭到批评的原因之一。虽然高风险意味着业主为补偿风险需要支付更高的风险费,但是这种风险费只能依靠预测,因为即使一个有经验的承包商也不能对不可预见的困难做出一个现实的风险评估。但同时应该看到:根据风险管理理论,未能预见和无法识别的风险毕竟是小概率事件,对大部分工程而言,更重要的是对可能发生风险的识别、分析和管理,看似不合理的风险转嫁方式,却是对承包商风险管理水平及抵抗风险的能力提出更高的挑战。在国际工程市场上风险和利润是并存的,风险管理的关键不仅在于项目风险的大小,更在于是否清楚在合同中自己需要承担的风险以及控制风险的能力。如果承包商善于控制这些风险,就能最大限度地将投标报价中的风险费用转化为利润。

3.2 重视重大风险因素

面对以上两项原则时,一方面承包商在投标阶段应慎重对待业主要求和提供的数据、资料,组织技术人员加以分析、核实,并及时与业主澄清;另一方面做好风险分析,合理预估风险费用,合同谈判中争取对涉及不可预见的外界自然因素、物价上涨、汇率变化、地下工程、技术标准等重大风险因素的相关条款进行重点谈判,最大限度减少承包商所应承担的合同项下的风险。

4 结束语

在以往的国际工程实践中,我国承包商市场竞争的价格优势仅仅体现在人工和设备、材料成本方面,对于风险的态度采取一种“鸵鸟政策”,风险费用没有给予足够的重视,而是寄希望于日后的索赔。而国际EPC工程恰恰要求承包商一方面要充分认识EPC风险分担机制和原则,明确考虑自己需要承担的全部风险,较为准确合理地估算风险费用;另一方面在合同谈判中可以利用风险分担原则影响业主,减少不合理的风险分担,争取获得最大的合同优势。

摘要：从国际总承包工程风险管理的角度出发,结合FIDIC《设计、采购、施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》,探讨了国际EPC/交钥匙工程合同双方风险分担机制和原则。从合同价格模式、现场数据、设计责任、不可预见困难、业主风险等方面,总结出EPC项目新的风险分担原则,即业主过错无责任原则和承包商无限风险原则。在EPC工程实践中,承包商应充分考虑EPC特殊的风险分担机制和风险费用,树立正确的风险态度,重视重大风险因素的应对。

关键词：国际EPC工程,风险分担机制,风险分担原则

参考文献

[1]国际咨询工程师联合会编译.设计施工采购(EPC)/交钥匙工程合同条件[M].北京:机械工业出版社,2007.

[2]张水波,何伯森.FIDIC新版合同条件导读与解析[M].北京:中国建筑工业出版社,2006.

[3]Nael G.Bunni.Risk and Insurance in Construction.Second Edition.London:Spon Press,2003.

[4]张水波,陈勇强.国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理[M].北京:中国电力出版社,2008.

[5]尼尔.G.巴尼.FIDIC系列工程合同范本—编制原理与应用指南[M].中国建筑工业出版社,2008.

[6]石亚西.从FIDIC条款探讨工程总承包与工程项目管理企业的界定[J].建筑经济,2004(3):24-26.

EPC国际工程 第5篇

《国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理》EPC交钥匙合同模式是国际工程承包市场越来越流行的一种建设模式。《国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理》从EPC合同的角度出发，论述了如何管理好国际EPC项目所涉及的各个方面，包括EPC、合同的形成过程、合同双方的主要义务和责任、设计管理、采购管理、施工与试运行管理、分包管理、支付管理、风险与保险管理、索赔与争端管理以及EPC项目经理和关键职员应具备的素质等。在编写结构上，首先论述国际EPC合同中的常见规定并对此进行分析，然后提出EPC承包商相应管理的要求、程序以及应重点注意的问题，并配有相关案例。《国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理》具有一定的理沧性和较强的应用性，对国际工程承包实践具有很强的指导性。

目录

前言

第1章 绪论：国际工程建设模式与EPC总承包

1.1 国际工程建设模式

1.2 国际工程总承包模式及其发展趋势

1.3 国际工程合同的概念与类型

1.4 小结

第2章 国际EPC交钥匙总承包合同的形成过程

2.1 业主选择EPC承包商的原则与方式

2.2 业主选择EPC承包商的过程

2.3 EPC承包商的投标

2.4 EPC合同的谈判与签约

2.5 小结

本章附录

第3章 国际EPC交钥匙总承包合同框架分析

3.1 国际EPC交钥匙合同概述

3.2 国际EPC合同协议书

3.3 EPC合同条件

3.4 EPC合同中“业主的要求”

3.5小结

第4章 国际EPC交钥匙工程合同双方的义务

4.1 概述

4.2 业主的义务

4.3 EPC承包商的义务

4.4 小结

第5章 国际EPC交钥匙工程的设计管理

5.1 设计管理概述

5.2 EPC合同下业主对承包商设计工作的控制

5.3 EPC承包商内部的设计管理

5.4 小结

第6章 国际EPC交钥匙工程的采购管理

6.1 采购管理概述

6.2 国际EPC合同中的采购规定

6.3 EPC承包商内部的采购管理

6.4 国际工程物资采购案例讨论

6.5 小结

第7章 国际EPC交钥匙工程的施工管理

7.1 施工管理概述

7.2 EPC合同关于施工的规定

7.3 EPC承包商内部的施工管理

7.4 小结

第8章 国际EPC交钥匙工程的分包管理

8.1 EPC总承包项目的分包策略

8.2 EPC合同关于分包的规定

8.3 分包商的类型与选择标准

8.4 分包合同与分包工作管理

8.5 小结

第9章 国际EPC交钥匙工程的支付与资金管理

9.1 概述

9.2 EPC合同关于价格和支付的规定

9.3 EPC合同的资金管理

9.4 小结

第10章 国际EPC交钥匙合同的风险与保险 10.1 国际EPC项目风险概述

10.2 国际EPC合同风险类别与风险分担原则 10.3 国际EPC合同的风险分析以及应对 10.4 国际EPC项目的保险

10.5 小结

第11章 国际EPC交钥匙合同的索赔与争议解决 11.1 概述

11.2 工程索赔的合同基础

11.3 承包商的索赔管理

11.4 费用索赔和工期索赔的计算

11.5 索赔报告编写

11.6 合同争议解决

11.7 小结

第12章 国际EPC工程项目经理

12.1 国际EPC承包商项目管理团队的角色 12.2 EPC项目经理的任命方式与条件 12.3 EPC项目经理的管理工作

12.4 优秀项目经理个体素质特征

12.5 优秀项目经理是怎样炼成的12.6 小结

附录1 EPC合同协议书格式（后附参考译文）附录2 联合国工业发展组织交钥匙合同文本 附录3 国际EPC交钥匙工程管理文件清单 附录4 国际知名工程总承包合同范本清单 附录5 国际工程常用技术标准

浅谈EPC工程总承包管理模式 第6篇

关键词：项目管理总承包EPC模式

0 引言

目前建筑业兴起的工程总承包其主要的目的是克服设计、采购、施工相互制约的问题，无论是勘察设计，还是采购施工都能够在總承包工作中有机结合，由于整体统筹规划，增强了建设工程项目管理水平，保证质量，确保项目投产的社会、经济和环境效益达到投资者所期望的目标。

EPC是一种典型的工程总承包模式，虽然目前我国的市场环境和市场主体等方面都不是十分的发达，可以说EPC模式在全国仍然处于摸索阶段，但是EPC模式代表了我国工程总承包的前进方向。因此，本文结合EPC管理模式的特点，根据我国工程管理和市场建设的现状，详细地阐述EPC工程总承包的理念。

1 EPC模式基本特征

所谓EPC总承包，即设计-采购-施工总承包，是指工程总承包企业依照有关合同规定，承担工程项目的设计、采购、施工等方面的工作。并全面负责工程的质量、工期和预算等情况，是一种典型的工程总承包方式。此模式的特征：

1.1 总承包项目通常是大型或特大型的

总承包(EPC)适应于大型、复杂的工程。由于总承包涉及面广项目大、工程量广，仅仅依靠某一个企业是不能够自行完成的，因此必须紧密的联系集团下属各公司，在工程中进行资源的优化配置，进而实现低成本、高速度地完成建造任务。

1.2 总承包项目管理是全过程管理

总承包商应负责工程项目的全过程，无论是设计施工，还是后期的运营维修都应该负责到底。因此，就需要总承包商在设计方案时就要系统性地分析利害关系，从更高的角度来选择最佳的设计方案。

1.3 设计工程师应熟知市场状况

由于设计师在工程总承包中发挥着最为重要的作用，因此，设计工程师在设计之前，应根据市场状况，设计出便于施工、缩短工期，降低成本的设计出来。因此，他们设计的产品不能仅将其设计看成建筑作品，这个设计方案是决定业主能否回收投资并获得效益的关键。

1.4 风险高

因为EPC项目相当复杂，是设计或施工等单项承包所不能比的，故其存在的风险也是相当大地，而总承包项目风险控制难度较大的最主要的原因是它必须面对由设计、采购、施工安装及试运行服务等全过程。

2 EPC模式的优点

2.1 业主易于管理项目

由于承包商承担了全部的设计和工程施工，因此，相对于对业主来说，管理变得就相当的简单，这样便极大地减少了业主的实际工作量。

2.2 集中招标，降低成本

实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，以确保实现项目目标，同时降低成本。

2.3 缩短建设周期

由于已将设计、采购两项消耗时间较多的工作纳入到工程实施合同内，业主可以要求EPC总承包商通过其内部的管理和协调机制，实现项目建设周期较大幅度的缩短。

2.4 多方面的工期保证

在EPC模式下，设计、采购、施工各个阶段是相互搭接的，而传统模式下这三个阶段之间的存在着很大的时间空档，因此，采用此模式可以大大缩短施工的工期。加上工程项目的设计、采购和施工都是由同一家承包商独立完成的，企业内部协调性较高，也可以保证项目在规定的工期内顺利完成。

2.5 有效控制项目预算

由于这种方式已将设计纳入到工程实施合同内，使得这种“控制”能够在保证满足生产、使用要求的前提下得以实现。工程实践也可以证明，通过其他途径降低工程造价是有限的和危险的。对包含工艺设计在内的工厂建设项目来说，这一点表现得更为明显。

2.6 承包商的自由度大

EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势，承包商可以充分发挥自己的管理和技术优势，对工程造价进行合理确定和有效控制，有利于合理使用建设资金，追求最大经济效益。

3 EPC模式的缺点

3.1 无法准确确定合同总价

因为在此阶段并无可作为价格比较基础的、一致的设计方案，业主只能在技术方案的优劣和报价的高低之间作大致的平衡，无法作出准确的判断。

3.2 对总承包的要求比较苛刻

EPC模式要求总承包商要在工程的全过程或者其中的某些阶段中给予全面的负责，因此，对总承包的要求较高，要求总承包单位具有自己的施工、设计能力，同时还要使自身的供应采购能力得以保障。

3.3 项目风险大

对于EPC项目，与传统项目相比，承包商需要承担更广泛的风险和责任，其中最大的风险还是资金风险。因此，如何最大程度的保护自己，把资金风险降到最低，是每个总承包企业考虑的首要问题。

4 设计工作在EPC总承包中的地位

据统计资料，设计阶段对工程造价的影响达到80％左右，而施工阶段影响投资的可能性仅占10％左右，由此可以看出，设计阶段对于投资控制具有主导性的作用。

4.1 准确理解业主方的要求

EPC项目总的要求是承包商提出一项符合业主要求的设计、实施并交给业主运行。因此，为了有好的设计理念以达到业主的要求，要通过各种方式和方法与业主进行全面的交流和沟通，了解业主对与该项目的较为基本的想法，以此为设计提供参考，承包商所做的这一切都是为了满足业主的要求。

4.2 方案设计必须最优化

总承包项目管理应运用全方位的系统评价方法，对各种不同的实施方案进行优化选择，以达到同等功能的前提下实现成本的最低化。因此应该慎重对待总承包项目管理的设计阶段，对设计方案提出系统的意见和建议，以提高设计的可操作性。

4.3 做好统筹规划

在设计阶段一定要做好各方面统筹规划，考虑到影响设计阶段的各种影响因素，不仅要考虑到施工工艺或者是施工流程等是否可行，同时还要从工程的成本和施工的难易程度、功能的优劣等多方面进行分析，通过以上步骤的综合考虑，最终设计出来的方案既能够满足了业主的要求，又有利于施工，同时也具有降低成本的潜在功效。

5 EPC总承包运作方式

5.1 要高度重视合同

总承包项目一定要重视和研究合同。重视合同对协调同业主的关系以及协调同上级部门的关系都非常重要。比如业主提出某项要求，总承包项目部觉得完成起来问题不大，就可以答应为他做额外的工作，从而赢得业主的信赖，为运作好当前项目和承揽今后项目打下良好的基础。

5.2 要严格控制质量

总承包项目的质量控制并不是简单的施工质量控制，它追求的是最终产品的功效、工程整体质量、竣工后保修服务质量是否统一。因此，总承包商首先应做好工程额优化设计和建造的可行性分析；然后具体地控制设备、材料和分部分项工程质量；最后建立起设计、施工、供应三方的长久有效的沟通机制，以强化工程衔接阶段的质量控制。

5.3 完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制

对于企业自身来说，应当重视其自身的组织结构，建立起适合EPC管理的管理机制和组织机构，并多和国外先进的企业交流，加大培养适应于EPC管理需要的新型复合型人才，同时积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。

6 结论

虽然EPC总承包工程项目管理模式存在着一些现实性的缺陷，但是其应用前景还是非常广阔的，我们必须清醒地认识到EPC工程总承包市场将是具有很强吸引力，而且规模庞大的一个市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。

参考文献：

[1]昊之明，卢有杰.项目管理引论.北京：清华大学出版社，2008.

[2]雷俊卿，秦骧远.土木工程项目管理手册.北京：人民交通出版社.2007.

国际工程EPC项目文件管理的研究 第7篇

一、国际工程EPC项目文件的特殊性

首先, 国外工程项目文件必须重视双重法律的存在, 对外承包企业应当遵守工程项目所在国家或者地区的法律, 信守合同, 其经营管理过程中所形成的各类文件的归属和流向, 也同样受到当地法律的约束和管辖。其次, 国际工程项目文件具有文件多样性、内容复杂性等特征。第三, 国际工程项目文件对归档的及时性有更高要求。第四, 国际工程项目文件的易索性和责任的可追溯性程度较高。

二、国际工程EPC项目文件的创新管理

(一) 针对国际工程项目文件受双重法律管辖的特点, 制定相应的企业管理制度。对外承包工程企业文件管理工作涉及多方利益。为了实现对外承包工程企业文件管理的要求目标, 必须从国家层面对文件管理体制进行设计, 扫清对外承包工程企业文件管理的法律障碍和技术障碍, 在充分厘清国内、国外、行业、系统等各方利益结构的前提下, 明确对外承包工程企业文件的权益关系, 建立相应的跨国家、地区和跨行业标准的协调机制, 在国家现有文件管理体制的基础上, 建立对外承包工程企业文件管理的相应体制, 并配套制定对外承包工程企业文件管理制度, 以解决对外承包工程企业文件管理工作中的法律冲突问题。

(二) 针对国际工程文件的多样性和内容的复杂性, 制定完整的文件控制管理系统。我们所承建的项目中, 最多涉及近20多个专业分包商。针对不同的分包商之间的往来信函及文件, 我们制定了具体的文件分类方式, 方便管理工程中所涉及的各类文件:

Correspondence Letter, 主要是供来往信件之用, 信件的主题、编号、发出日期及接收日期、签发人等信息都体现在Correspondence Letter上。

Document Transmittal, 主要是传送来往文件 (除信函之外) 之用, 文件的编号、名称、版次、提交目的、签发人、发出日期及签收人、签收日期等信息都体现在Document Transmittal上。

Submittal, 主要用于提交业主或咨询商以批复材料样品、技术资料的文件格式, 此文件记录材料或技术文件的种类、用途、版次、提交日期、批复日期及咨询商的批复意见。工程中, 几乎所有的材料及技术资料都是用此文件提交, 使其批复状况一目了然。

FON (Field Observation Notice) , 即现场观测通知, 供咨询商发现现场出现问题或存在隐患时, 通知承包商在规定的时间内加以整改, 从而满足工程要求及技术规定。

Distribution List, 用于记录接收到的文件的具体来源、发送人员及部门、项目经理对文件的处理意见、问题负责人和需要采取的行动。

审阅单, 主要针对发出的信件, 记录有文件主送人、文件类型、状态、编制人、审核人、主管批准人、行管翻译及校审人, 最后为文件核准及签发人, 使得每个问题在项目内部均得到良好沟通。

RFI (Request For Information) , 即信息请求, 主要是要求咨询商对一些存在争议或模糊的图纸及技术问题进行澄清的一种文件形式。

MOM (Minutes of Meeting) , 即会议纪要, 通常由标题、与会单位、与会人员、正文、主送、抄送单位构成。会议纪要是会议宗旨、基本精神和所议定事项的概要纪录, 不能随意增减和更改内容, 任何不真实的材料都不得写进会议纪要。

Daily/Weekly/Monthly Report, 即日报、周报、月报。这3类报表能反应项目运行过程中的质量、进度、投资、安全、环保等信息。日报能够提供项目的第一手资料, 使项目决策更加灵活和适应市场变化, 及时调整经营策略, 避免企业损失。通过周报和月报对比, 促进和鞭策各部门做好工作, 积极工作, 不断创新, 带动全体项目员工, 围绕项目既定目标努力工作, 不断进取。

COR (Change Order Request) , 即由业主方引起的工程变更。该变更包括:推迟提交业主应提交的项目;功能描述书的缺陷, 包括差错或遗漏;工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更, 通常表现为工作范围的增减, 是变更控制的主要对象。

CON (Change Order Notice) , 即由总承包商引起的工程变更。此变更涉及对合同有利和不利两方面, 一般包括:设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计是EPC项目的重中之重, 设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。

(三) 在项目运行过程中, 对文件分类进行规范化管理。项目运行过程中, 我们一方面强调文件控制和管理人员注意文件的保存。无论是来自业主、咨询商还是分包商的文件, 都会在行管部门保存现场一份原件, 以备其他各部门在需要时或文件丢失时有案可查。另一方面, 文件控制和管理人员对来往的每个文件, 编制独一无二的、连续后延的检索号, 保证每个文件不重复, 并按照不同的对象按时间先后保存。与此同时, 对每个来往的文件, 都需要将相关信息录入到一个统一的文件查询表中, 此表包括文件的类型和主题, 文件的发出人和接收人, 文件签署时间和签署人, 文件处理状态和批复状态等, 使项目部相关人员需要对某项内容进行查询时, 能够快速了解到文件的状态, 并及时检索到文件的原件, 为问题的解决提供良好的检索功能。最后, 在项目文档资料归档时, 文件人员要严把质量控制关, 签署不全不接收归档。在接受的同时, 认真清点核对。对不符合要求的资料, 通知有关人员在规定的限期内修改。

(四) 在项目运行过程中, 细化文件管理, 保证文件的可追溯性, 及时处理各方争议。项目运行过程中, 由于需要审批的文件太多, 项目人员几乎每时每刻都是在解决问题中度过的, 所以必须保证所有文件涉及的内容责任的可追溯性。有时, 涉及到责任模糊或界面不清的问题时, 业主、咨询商及分包商都会把责任往承包商身上推, 导致我方陷入双面受压的局势。这种时候, 唯一能够解决问题的办法是, 找出当时澄清或解决此问题经过双方签署的文件, 问题自然就明朗和显而易见了。

(五) 加强岗位培训, 着力提升文件管理队伍素质建设。对国际工程项目配备的兼职文件人员, 要进行必要的培训, 协助项目经理按照公司文件管理规定做好项目归档工作, 包括电子文件的收集、积累、整理、登记、归档等, 确保项目归档完整、准确、齐全。要加强从业人员的岗位培训, 确保持证上岗, 使他们注重工作方式, 提高工作效率和效果。文件控制和管理工作是整个项目管理的核心内容之一, 需要和项目内部各部门、业主、咨询商及分包商直接联系和沟通, 在一定程度上, 文件控制和管理人员的工作效率及效果影响着各个部门, 甚至影响到整个项目的进度。所以, 总承包项目的文件控制和文件管理人员, 一定要把提高工作效率作为最基本的任务, 把提高工作效果作为首要任务高度重视、抓实做好。

三、国际工程项目EPC文件管理取得良好效果

我们所承揽的总包项目最长的一个历时3年多。伴随着项目竣工, 我们整理完成了近2000多册珍贵的文件资料既为国际工程总承包项目的文件控制和文件管理积累了宝贵的经验, 又为公司锻炼了一批经验丰富的国际化项目管理人才, 为公司今后承揽EPC项目时提供了很好的文件管理借鉴模式。

EPC国际工程 第8篇

EPC工程总承包合同, 通常适用于地面工程业务, 总包商承担工程设计、采购、施工一揽子服务。此外, 总包商还可能承担对业主人员的技术培训和操作指导, 直至业主指定的工作人员能独立操作生产设备和正常运营管理。EPC合同都有业主起草, 不管其在多大程度上参照FIDIC条款, 还是能找出很多不利于承包商的规定, 下面就是常见的一些风险以及应对策略。

1 关于履约保函的条款

EPC承包合同中一般都有履约保函的约定, 根据FIDIC合同条件, 一般都要求承包商收到中标函后28天内向业主提交无条件不可撤销保函, 保函金额不超过合同金额10%, 担保期限一般为施工期以及保修期, 保修期一般不超过二年, 退还期限一般为业主向承包商颁发履约证书后21天内。实践中有很多的合同的保函金额、工程保修期、保函退还期限都远远高于FIDIC条款的约定, 例如某承包合同约定:履约保函的有效期直到最终接受证明签发之日起6个月。这样的条款不但增加了承包商的成本, 而且延长了工程承包期。因此, 针对合同中履约保函的规定, 一定要从金额、期限方面参照FIDIC进行审查, 如果高于FIDIC条款的规定, 就需要承包商和业主进行谈判, 力争将保函的金额和期限降到最低。

2 关于合同生效日和完工日的条款

实践中, 有很多的合同都规定了具体的某年某月某日为合同的生效日和完工日。但是, 由于合同其它条款可能规定有预付款, 业主交付施工场地等条款, 如果这些条件不能在合同生效日前满足, 势必就对承包商的施工造成很大的影响, 比如, 承包商垫资, 拖延工期等, 所以有时根据合同的具体情况, 建议增加业主交接施工场地, 预付款支付等前提条件作为合同生效的前提条件。关于完工日, 由于地面工程的特殊性, 执行过程中可能由于业主或者不可抗力等原因导致施工期限的增加, 所以固定期限的完工日可能会导致承包商的被动, 建议在完工日后面增加"可以随时延长"等限制条件。

3 关于业主指定分包商的条款

有的业主要求承包商在签署项目合同时, 认可业主草拟的指定分包商的协议格式条款, 并在主合同中约定此指定分包商协议中所有业主的权利、责任和义务均有总包商承受。此条款对承包商而言, 风险较大, 应争取在项目合同生效前, 该指定分包商协议需要由承包商和业主双方商定。另外, 总包商应该确信自己能够控制被指定的分包商, 包括分包的价格以及施工进度等, 如果总包商控制不了, 建议根据具体情况在合同中增加业主对于其指定的分包商的责任, 以免施工过程中总包商夹在业主和分包商中间处于被动。

4 关于施工环境、业主资料的准确性的条款

FIDIC合同条款规定, 雇主应提供地下、水文、环境资料数据, 承包商对此类资料的核实和解释负责, 雇主对此类资料的准确性、充分性和完整性不承担责任。承包商签约接受预见到的工程困难和职责, 合同价不因未预见的困难和费用而调整。实践中几乎所有的合同中也都有关于施工环境和业主提交的资料准确性的条款。合同中一般都约定承包商对现场的施工环境有充分的了解, 不能因为环境的问题向业主提交索赔或者延展工期。此条款看似公平, 但实践中难免会出现一些承包商无法了解的特殊情况, 尤其是EPC总承包下, 业主只有概念设计的情况下此种情况出现的频率更大, 从而造成工程量的增加和工期的延误。

5 时间关键条款

很多合同都有此类条款, 该条款意思是承包商应根据当前公认的工作标准, 以勤奋、安全、有效的方式尽最大努力地在业主规定的日期之前完成项目。此条款看似合理, 但蕴含的风险很大, 因为实践中即使没有此条的明示规定, 承包商也应该按照此条规定的方式履行合同而一旦有此明示规定, 按照惯例, 不管何原因导致项目工期拖延, 承包商均应承担相应责任;并且, 实践执行中, 何为勤奋, 何为有技巧, 何为有效安全等都没有统一的标准, 甲乙双方可能在具体的事情上会产生分歧。因此承包商应坚持:关于工期进度以及违约救济, 合同已有约定, 此条款应整体删除。

6 关于和其它承包商配合作业的条款

在很多合同中, 因为不同的作业可能会相互交叉或者互为前提所以业主都要求承包商配合其它承包商的作业, 这种情况在EPC合同中尤为常见。EPC合同总承包之下, 可能有不同的分包商负责设计采办和施工, 甚至施工都由不同的分包商负责, 在这种情况下, 设计以及采办的进度势必会影响施工的进度, 不同部分的施工甚至也会相互影响, 这种影响可能直接影响到承包商的施工期, 如果总的施工期不变更, 承包商就有违约的风险。因此这种情况下, 承包商一定要争取要求业主负责协调与其它承包商的作业, 并确保不影响承包商的正常施工作业, 否则承包方有权要求业主额外补偿并顺延工期。还以中国铁建麦加轻轨项目为例, 据传中国铁建在项目执行过程中, 多次遭遇分包商和供应商的拖延, 其中包括业主指定的分包商, 在这种情况下, 如果不在合同中约定业主对其指定的分包商负责, 那么由此分包商造成的损失照样由总包商负责。

7 关于违约责任罚款的条款

所有的EPC合同都有因承包商违约而导致业主罚款的条款, 除了一般的规定间接损失不负责之外, 承包商要尽量在合同中规定违约责任的上限, 并且明确违约情形只包括合同中明确的情形, 排除其他法律或者规则隐含的情形。根据FIDIC条款, 最高罚款为合同总额的10%为当前通用的做法, 如果合同规定超出此限额, 建议以FIDIC条款为依据进行协商修改。

8 关于业主或者第三方接管的条款

接管条款一般都约定, 如果承包商在规定的期间内未能纠正缺陷, 业主有权利单独或者雇佣第三方来纠正缺陷以及完成承包商未完成的工作, 费用由承包商负责。此类合同条款隐藏的一个巨大风险就是业主重新雇佣的第三方完成承包商未完成的工作量, 第三方势必会需要一个比较高的价格来完成这部分工作量, 如果费用由承包商负责的话, 承包商势必会遭受不小的损失, 而且这部分损失还不在承包商的控制之下, 业主和第三方可以随意控制。建议此条修改为, 如果由第三方来完成承包商剩余的工作量, 承包商只对报价单中此部分合同价范围内承担责任, 或者建议此条款整体删除, 这样就把损失控制在一个合理的范围。

EPC合同一般都是大金额的合同, 合同涉及的工作量一般比较大, 合同风险点也比较多, 上面仅列出实践中经常出现的若干风险进行了简单分析。针对不同的合同, 除了上面列出的风险点以外, 合同审查人员还应该针对合同中甲乙双方责权利以及风险的承担免责条款、工程量变更条款、固定总价条款索赔条款、工期固定条款, 保留金条款、业主违约条款, 合同终止条款等给予足够的重视, 再结合业主的资信以及实际工程的概况, 综合考虑哪些风险可以接受, 哪些风险可以降低, 哪些风险必须规避, 从而最大限度地维护承包商的利益。

摘要：近年来, 在公司地面工程建设走出去思想的指导下, 越来越多的地面工程队伍走向国际市场, 开展国际工程承包业务。目前, 地面工程国际化业务还处于探索阶段, 项目执行中出现了不少问题, 其中不少是因为合同条款不公平所导致的, 本文就针对EPC合同条款经常出现的问题, 对照FIDIC条款做一简要剖析。

国际EPC工程设备采购管理的研讨 第9篇

EPC (设计、采购、施工总承包) 工程包括工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作。 国际EPC总承包企业需要在不完全熟悉的国际环境中确保设计、采购、施工三方面都顺利开展, 实现整个工程的最终目标。 在国际EPC工程模式下, 探讨设备采购管理环节的工作特点及风险, 提出相关风险控制的建议和措施。

1 EPC模式下的设备采购管理的特点

(1) 成套设备设计、供货与运输周期长, 履约潜在风险大。

(2) 成套设备供货品种繁多, 设备的系统性与成套性要求高。

(3) 设备供货环节多, 信息保障突出。

(4) 成套设备技术性能和质量水平, 必须符合合同要求。

2 EPC模式下设备采购存在的风险

在EPC总承包项目中, 采购环节为项目提供合同规定的设备采购服务。 采购管理是工程总承包管理的一个重要组成部分, 对顺利实现工程项目的质量、工期、造价控制目标起着举足轻重的作用。 但其本身的特点也决定其实施过程中存在较大的风险。

2.1 涉及采购工作的设计风险

设计工作是EPC工程的龙头, 对采购环节的质量、成本及进度有着决定性的作用, 良好的设计管理是顺利实施采购工作的前提。 设计风险主要包括:

(1) 总承包项目成套设备供货的系统设计、 设备选型及厂家资质必须得到业主的认可, 但是因为项目性质及国别的设计理念不同, 国外业主方对设备的标准要求也存在差异。 如果设计过程中对工程中采用的技术标准和规范了解不深入, 特别是设备的制造标准未规定清楚, 很容易造成项目实施过程中的返工和采购成本的增加。

(2) 设备的设计余量过大, 会导致采购价格远超预算价格, 造成项目利润的降低。

2.2 设备价格上涨的风险

对大多数EPC国际工程而言, 合同是固定总价合同, 而设备采购需要经历项目投标、项目合同签订、项目设计到具体实施等一系列过程, 需要经历较长的时间。 设备的价格受政治经济等因素影响, 投标价格与实际采购价将存在较大差异, 可能造成承包企业采购成本大幅增加, 降低项目盈利水平。

2.3 供应商供货的风险

国际EPC工程设备材料品种规格众多, 供货周期较长, 对供应商供货提出了较高的要求。 供货过程中如果出现供应商不能按时交货、 设备运输造成货损、供货设备质量缺陷、现场服务能力弱、竣工资料不能满足业主要求等问题, 将会对工程进度和质量造成巨大的影响。

2.4 外汇汇率波动的风险

如果工程项目中业主支付币种与承包企业采购设备币种不一致, 当汇率变动时采购成本存在发生变化的可能性。

3 EPC工程模式下设备采购管理风险规避措施

工程项目建设的目标是缩短工期、 保证工程质量、控制项目造价、提高工程效益, 可通过对采购环节的综合管理和全过程控制, 避免其实施过程中的风险, 做好项目实施过程中“承上启下”对设计与施工的衔接工作。

3.1 采购过程中的协调管理

(1) 高度重视与业主、海关等机构的沟通与协调。

从EPC工程起始阶段承包企业就需高度重视与业主、海关等机构的沟通与协调, 并积极借鉴兄弟单位的经验, 全面了解业主及所在国家标准、 检验、关税、清关等方面的规定和要求, 避免在设备进口环节、验收环节、交付环节存在的风险。

(2) 协调与技术部门的接口关系。

采购与设计的工作密切配合直接影响采购工作的顺利执行。 设备材料技术规格型号及技术参数的准确性是设备采购工作质量的重要保证。 总承包企业需充分认识设计的重要作用, 协调采购部门与技术部门的接口关系。

在EPC工程项目管理中, 对于采购和设计的接口, 通常是在工程进度计划中统筹安排设计、采购进度, 将采购纳入设计程序, 进行设计工作的同时开展采购工作, 对设备、材料进行跟踪控制, 特别是对关键的长周期设备要提前采购。

对已采购设备的图纸及技术资料, 设备采购部应与设计部密切配合, 沟通好图纸及技术资料的审核和变更, 同时将相关图纸提交业主审核, 做到设备供应商、设计与业主对设备技术文件保持统一认识。 采购部与技术部技术文件流转流程如图1 所示。

(3) 采购工作与施工工作的有效结合。

良好的采购管理, 不仅要满足经济性要求, 还要满足施工进度安排。 采购部门应与施工部门协商, 根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间, 分类提出进度计划方案;在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更, 会对相应采购工作的开展产生影响, 此时施工部门应与采购部门进行充分有效的沟通, 采取“早意识早预防, 早发现早解决”的原则, 把握最佳的时机, 将变更对工程进度和质量的影响降到最低。

3.2 设备采购精细化管理

工程设备采购包括采购计划、采购、催交、检验和运输等环节, 如图2 所示, 要求总承包企业有战略远见, 能够把握各环节的控制要点, 以实现高效的采购管理。

4 结语

随着近年来EPC国际工程业主方对总承包企业采购过程干预加大, 在EPC合同中对采购的规定也越来越多, 设备采购管理的作用越发明显, 采购管理水平的提高对企业核心竞争力的提升有非常重要的意义。

摘要：介绍国际EPC工程模式下设备采购管理的特点, 以及总承包设备采购管理的风险, 提出规避风险的措施及提高设备采购管理水平的相关建议。

关键词：EPC国际工程,总承包企业,采购管理

参考文献

[1]张水波, 陈勇强.国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理[M].北京:中国电力出版社, 2008

[2]蒋良, 罗建红.工程建设项目的采购管理[J].化工设计, 2000, (06)

EPC国际工程 第10篇

EPC/交钥匙总承包模式是国际工程总承包常见的一种形式，是由总承包商承担工程的设计、采购、施工、调试运行等工作，向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，且总承包商对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

EPC总承包合同的施工管理，与传统的施工承包合同有所区别。传统的施工承包合同中，承包商注重于组织施工完成任务，而该EPC总承包合同涉及专业工程多，该新建港口涵盖了从疏浚、水工、道路、设备安装、输变电、消防、房建及相关专业工程。因此，整合多家专业公司，由总承包商统一协调界面和接口，形成一个既有分工又密切联系的团队，这是该EPC项目实施的一大特色。

二、项目概况

沙特某港口EPC项目是中港公司通过国际招投标竞争取的约6亿美元的现汇合同，该项目远离城市，地处沙漠边沿的波斯湾，在一片近岸海域中建设一个能够提供处理杂货、干散货、液体散货和服务码头的港口，并包括相关的基础设施。要用30个月工期在没有任何地质资料、水文资料的情况下，建一座类似项目国内通常需5至7年才能建成的港口，且为打入沙特水工市场合同中标价较低。因此，项目面临着市场竞争、时间工期、经济成本等三重压力。

该EPC合同的执行，采取具有特色的管理模式，组织及领导协调众多专业分包公司形成一个EPC实施团队，通过在商务合同、设计采购、施工协调及资金等方面规范化管理，成功完成了该合同的实施。本文就合同施工管理方面进行简介。

三、EPC项目管理的组织模式

（一）EPC项目总经理部

为执行该EPC合同，总承包商从各部门及驻外机构抽调精兵强将成立了项目总经理部，包括行商务、设计、工程、HSE、行政、财务等职能部门，组织模式为矩阵式组织结构，各部门按职责对EPC合同的执行行使领导、监督、指导和控制功能。

（二）总部“项目后援办”

在项目启动初期，公司总部成立了“后援办”从总部角度对项目的国内采购、设备调遣、人员调遣、技术顾问等方面予以支持和协调，有效地解决了启动初期面临人员紧缺、物质匮乏、设备调遣等各种困难。

四、策划及施工准备

中港作为EPC总承包商，根据合同内容进行了详细的工作分解，主要包括疏浚和吹填、码头、导航设施、道路、消防、输变电站工程、房屋建筑、通讯及机电等专业工程，分成若干个工作包，以分包形式实施。各专业分包商在现场设立了项目经理部或者工作组，由项目总经理部统一部署及协调，形成整体团队，实施该EPC项目。

从项目策划期开始，就对当地的工程环境进行详细调查，包括法律法规、宗教习俗、生活习惯、市场行情等，并编制相应手册指南。合同签订并成立项目总经理部后，立即为主要项目管理人员办理签证，尽快进场投入工作，开始现场大临设施的建设。同时，大型船机设备调遣、报关清关工作相应启动，尽量缩短准备期和调遣时间，为正式施工预留时间。

五、工期进度管理

工期及进度管理是EPC项目管理的核心之一，必须做到总计划可控，节点计划符合并支持总计划，资源与计划相匹配。

（一）总体进度计划

总包工期目标的最终依据是合同工期，即约定的时间内必须向业主交付最终产品。在编制总进度计划时，各分包商的主要负责人员共同参与，对总承包所排计划进行论证、提出意见。同时，在总计划中要充分预计合同执行过程中可能产生的技术、质量、安全及施工进度等问题，事先制定预案，确保总进度计划的顺利实施。总进度计划中对设计、采购及各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间提出明确要求，对关键工序的节点工期纳入分包合同条款。

（二）分包工程节点进度计划

各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工有序、稳步进行。当遇到施工技术、质量等方面问题时，在不影响总计划的情况下，经过总包同意可以适当调整，否则分包单位必须采取赶工措施，确保节点计划的实施。例如该项目的疏浚工作，前期因为船机调遣延迟落后于计划，后通过增加船机配置赶工，曾达单月挖泥520万方产量纪录，保证了节点。一二三号码头施工，也由于各种原因耽误，在业主、咨工都不相信能按节点完成的情况下，码头施工单位公司主要领导亲赴现场坐镇指挥，投入大量资源，日夜赶工如期完成，确保码头按计划投入运营。

六、工程技术及质量管理

（一）管控流程和基本要求

配备足够的专业技术人员，建立完善工程技术及QA/QC管理管理体系，按国际一流标准实施，做到“四化”，即管理信息化、流程标准化、数据图表化、状态实时化。

在设计单位将每批次施工图纸出版交付施工前，总包进行审核，并召集专业分包单位，一起对图纸进行会审，对施工单位设计交底。特别是专业分包商，要求对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位，及时修改，避免因设计缺陷造成质量问题。

每个分项工程开工前，指导分包单位准备施工方案以及检测试验计划，报咨工审核批复后，正式实施。施工过程中，总包安排专人对重点环节施工及验收严格监控，通过过程控制，达到预期的结果。

疏浚、码头、安装、道路、房建各专业分包的施工，配备相应专业技术人员代表总包进行技术及质量监控管理。

（二）材料及设备管理

用于工程的所有材料及设备，其报批申请单必须经咨工或业主批准后方可采购使用。采购的材料设备的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同的要求一致，材料、设备进场后，及时通知咨工检查，通过后入库或使用。

合同对材料及设备标准有严格要求，通常采购国际知名品牌以尽快通过报批节省时间，同时由于沙特市场物资供应匮乏，因此，采购全球化是该项目采购的一个重要特点。国际采购的周期很长，对材料规格型号筛选、询价比对、确认订单、支付预付款、加工生产、海空运及清关等各个环节必须做到全程可控。

（三）工程资料及档案管理

总项目经理部建立了项目文件档案管理系统，收集整理所有的资料及文档。DCC系统通过信息化及数据化管理，并建立文档编码规则，基本能达到预定的“123标准”，即对所要查找的资料，通过模糊条件查询一分钟能从索引找到资料，文档均有纸版原件和电子版，三分钟内能找到原件。

七、安全文明施工管理

（一）项目HSE管理体系

由于该港口规模巨大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包单位的安全生产管理统一纳入总承包商中港公司的HSE管理体系运行，编制项目HSE计划并经咨工及业主批准，作为实施指南。

中港成立了HSE管理部，各分包单位成立相应部门并按1∶50比例配备安全员监督本单位施工人员的安全文明生产。

（二）安全保卫工作

该项目从国内调遣了有大批中国员工赴沙特工作，并在当地雇佣了来自印度、非洲、菲律宾、中东等国家的大量劳工，几千名员工集中居住在自建营地内长达数年，安全保卫工作举足轻重。项目总经理部结合穆斯林国家的法律及宗教习俗，制定了一系列措施及安保制度，如：封闭营区及现场，雇佣国际专业保安公司，人员车辆进出场检查登记，实施区域通行证制度等。对所有员工进场，首先接受总包方的安全及外事教育，创造安全、文明的生活和工作环境。

八、沟通及协调机制

该港口EPC项目所涉专业多，参与建设的分包单位也多，各专业之间、工作面之间存在着众多的接口和界面。良好的沟通和协调机制，是项目实施做到“繁忙而不乱”的重要保障。主要包括项目例会制度、协调及审批制度及综合效益最大化原则。对设计方案、施工场地、工艺流程等原因造成的干扰，通过现场、甚至与各专业分包单位总部进行协调，消防障碍。

九、结语

扎瓦尔港口EPC项目于2011年2月25日成功投入运营，受到业主和沙特社会各界、媒体的广泛赞许。中港作为总承包商全面履约，与分包商共赢，取得良好效益。依托该项目连续中标，成功开辟并扩大了在沙特的市场，为中国企业参与国际竞争闯出了一条路子。总包方在项目实施中，通过商务措施创造宽松外部环境，解决设计问题，及时提交采购及施工依据，根据施工及调试计划和需求，追溯商务及设计环节，这些措施综合按国际一流管理标准实施，是值得总结的经验。

EPC国际工程 第11篇

【关键词】EPC 工程总承包项目合同　风险分析　处理

1. 项目风险的识别

一般地讲，EPC 总承包项目在EPC 合同起草阶段，就应启动项目管理程序进行项目风险的识别、风险的分析和风险的控制等进行研究，制订风险应對、风险控制及处理办法。

我认为，EPC 总承包项目的风险管理重点是工程质量、HSE 管理、项目进度、项目成本等风险，那么EPC 总承包项目如何进行风险识别呢，首先应建立项目风险识别管理体系，确切地讲应该在项目实施的准备阶段，就要求项目管理团队（以下简称：项目组）的设计、采购、施工等管理部门积极参与，分别建立各阶段的风险识别体系。建立该体系的主要目的，首先是判断EPC 工程总承包项目中设计、采购、施工等各个环节存在的各类风险；其次是找出风险源及产生的原因。在项目经理的带领下，项目组要针对项目设计、采购、施工、进度计划、合同草拟等每个具体环节所面临的风险源及产生原因进行识别，可以按照下列步骤进行：

1.1 充分研究项目技术、经济因素。要研究建设项目工程内容及生产规模和建设规模、采用何种专利技术、建设资金来源、概算（或投资）编制办法；了解项目建设的技术条件、质量水平，设备制造、运输、安装条件、施工及吊装方案（尤其是大型设备，如：加氢或加氢裂化反应器、精丙烯塔等）以及采用的标准、规范；了解项目建设工期、EPC 总承包工作范围和业主承担的风险范围等等；更要了解建设项目的背景和业主（或发包方）的资信情况等。针对上述内容分别进行具体分析，可以切实发现找出很多具体的风险因素和风险产生的原因。

1.2 建立项目风险源清单,列出项目在设计、采购、施工等环节中可能出现风险点。设计环节，勘察设计条件、设计文件及深度、设计技术条件、采用的标准和规范、设计主要工程量、概算编制办法及规定等等。如：某EPC 项目延迟焦化装置，由于详勘资料没有描述该装置的储焦池（120m×20m）处于一条地下冲击沟之上，开挖时发现，现场采取了毛石回填的措施增加了费用，所以勘察设计条件也是风险源。采购环节，这个环节的风险源主要研究采购合同法律层面上的风险，例如：仅合同条款方面就有合同标的、合同价款、交付与验收、合同支付与结算等等，有经验的承包商在规避物资采购风险方面会有一些关于“物资采购防范法律风险”的提示性文件，这类文件详细明确地提示了不同阶段及各项工作（或条款）所要防范的风险源，项目组可以根据具体情况参考制订项目自己的清单。施工环节，现场HSE 管理、施工程序、施工分包管理、施工规程及规范、现场条件及措施、大型机具进出场管理、工程进度、施工方案及变更等等。

1.3 风险的归类。首先把项目风险源清单中列举的风险因素按照风险的类型进行分类细化，针对性地制订应对的策略、方法及实现项目目标的措施；其次参照以往项目经验，划分风险等级。对于EPC 总承包项目，项目组的主要任务是项目目标的顺利实现，熟悉的是项目管理体系和控制管理的程序，从这个角度来讲项目的风险可以分类为工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、法律风险、其他风险等。另外，项目风险按照其后果或因素属性还可以分为，经济的、市场的、业主（或发包方）的、自然的、其他风险等等，其归类方式没有固定的模式。也可以根据项目的工程范围、工作内容和项目的特定环境或特殊条件设定和分类，不再赘述。

2. 风险分析

从项目管理的角度项目风险可分为：工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、合同法律风险、其他风险等等。项目组内各部门经理负责组织对这些风险进行分析研究，共同制订风险预防措施和规避风险的办法。为了更好地对项目风险进行分析，各类风险需要了解掌握的重点内容有下述几个方面：

2.1 工程质量风险。了解掌握勘察设计条件、设计技术条件和技术规定、采用的技术标准和规范、主要工程量、施工企业管理和工人的技术水平、业主和监理人员的技术水平、以及现场施工技术方案和条件等。

2.2 HSE（环境、安全、健康）风险。了解业主对HSE 管理的要求、项目HSE 管理体系、项目应急预案等等。项目安全事故是风险的性质是较严重或灾难性的，是项目风险关注的重中之重必须重点防范。

2.3 工期进度风险。了解项目实施计划、关键控制点、施工企业管理水平、施工技术和装备水平、设计采购施工各环节劳动力资源保障情况等等。

2.4 企业信誉风险。调查了解项目业主和分包方的资信情况，了解业主其他项目的管理与支付的情况，了解分包方的履约能力等。

2.5 合同法律风险。研究招标文件，对合同的协议书和一般合同条件、特殊条件、通用条件进行对比分析，重点研究合同条件中的支付条款、税收、外汇币种、价格调整、合同结算等条款，重点分析各种限制性条款，避免合同在签订和履行过程中的不慎带来的损失等等。

3. 风险控制和处理

项目风险控制和处理的方法同风险理论是基本一致的，主要有：风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。

3.1 风险预防，系指事先采取相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。EPC 总承包项目一旦成立，在项目策划书或项目实施计划文件中对项目风险识别、风险分析、风险控制及预防措施是有专篇论述的，项目组各部门经理及主要成员有义务完善风险内容，并按照文件中建议的控制和预防措施，落实到总承包合同、分承包合同及相关的项目实施程序文件中。比如项目的现场签证管理，要求现场专业工程师必须认真核实主要工程量，必要时可针对项目特点，采用颁发项目签证补充规定的方式，重申签证管理要点和工作流程，要求费用控制工程师见证和复核工程量，以避免现场管理不善带来的损失。项目要预防风险，最有效的办法就是建立项目风险管理体系，更加具体的指导项目管理的各种活动，有意识地采取项目风险主动防范的措施。

3.2 风险转移，系指项目以某种方式将部分风险合理地转嫁给他人承担。项目对风险转移采取的方式有三种，一是利用设计分包合同、采购合同和施工分包合同将风险转移给设计分包方、采购供应商和施工分包方；二是将风险转移给项目担保人或担保银行；三是通过购买工程保险和第三者人身伤害险等将风险转移给保险公司，一旦发生损失情况由承保的保险公司承担风险损失。对于EPC总承包项目，业主往往利用强势把属于业主的风险转嫁给总承包方，另一方面项目风险转移给分包也是有限的一般不超过合同额的5%，总承包方风险压力是非常大的，项目组是否能够合理地将风险转移下去或不接受业主风险，需要通过风险分析活动进行决策。项目HSE 方面的风险，为避免意外事故造成的损失，应通过购买保险来转移一部分风险损失。

3.3 风险分散，有外部分散和内部分散两种，外部分散是指通过同外部合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失。风险内部分散是指通过内部调整，将项目风险损失分摊到另外的项目上去，从整体上调整一部分风险损失。一般来讲项目风险在项目投标报价或合同起草谈判阶段应充分预计到的，应避免或尽量减少项目风险分散到别的项目。对于涉及到专利供货商的EPC 项目或涉外（国外）的EPC 项目，可以采用联合投标报价的方式进行，一旦项目发生风险可以把部分风险分散到联合体的另一方，这是目前EPC 总承包项目最常见的风险外部分散处理。

其实，项目的风险防范和规避有很多方式、方法，对于大型的工程公司，有着相对完善的项目管理体系，严格按照项目管理体系的要求和工作程序实施项目管理就可以避免许多风险。确切地讲，项目风险识别与控制是项目组的“日常”工作之一，项目组按照公司项目管理体系文件，针对性的制订项目管理文件和完善风险识别、风险分析、风险控制与处理的管理办法，更好的实现了项目管理的根本目的，同时也是一项保证实现项目效益最大化的有力措施。一个优秀的项目管理团队，当然希望通过风险识别与控制达到的项目管理的最佳效果，实现项目之前制订的项目各项预期目标。

EPC国际工程 第12篇

EPC项目模式(设计—采购—施工/交钥匙模式)是国际工程项目中常见的一种项目模式。EPC项目的参与方关系如图1所示[1]。

在EPC模式中,承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务,有时甚至还包括融资。同传统的DB模式相比,承包商往往承担了更大的责任和风险,业主承担的风险则相对较小。

2 FIDIC合同EPC文本条件简介

FIDIC合同条件文本在国际工程,尤其是在EPC工程得到越来越多的应用,目前已经成为国际上较为通用的合同条件。

FIDIC合同条件DB模式根据风险共担的原则,明确规定在工程施工中凡是通过加强工程管理能够避免和控制其损失的风险由承包商承担;而通过加强工程管理却事先无法预见、发生不可避免的风险则由业主承担。而FIDIC合同文本中《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》中,对于承包商和业主的风险分配进行了一般性的规定,初步明确了双方的风险和义务。

合同指南的编写者在介绍《设计采购施工交钥匙工程合同条件》的主要特点时特别阐明:“根据通用条件,把较多的风险不平衡地分配给承包商。”具体来说,合同条件单方面地把风险分配给承包商的有以下条款:“如果在施工过程中发生不利的物质条件,由此增加的费用全部由承包商承担,由此滞后的工期,承包商应根据合同赔偿雇主的损失。”“当合同价格要根据劳动力、货物以及工程的其他投入成本的升降进行调整时,应按专用条件的规定进行计算。”

换言之,EPC合同的一般条件没有因成本改变调整的具体规定,除非签约双方在专用条件中约定了容许因成本改变调整价格并提出具体方案。否则,承包商将完全承担自基准日至履约完毕整个履约期(含缺陷通知期)的物价上涨风险。

根据《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》,承包商将负责工程实体的全部设计、采购和施工,提供一个配备完善的设施,业主“转动钥匙”即可运行。承包商对于工程质量所负的责任是巨大的,它必须全面符合雇主要求中的各项规定,包括达到工程的各项性能要求。如运营能力、能耗、环保要求等,决无退缩的余地。

同时,EPC合同是总价包干合同,不允许承包商进行调价,风险主要由承包商承担,因而一般工程的造价较高。承包商要对风险进行考虑,并反映在报价中。EPC合同条件为承包商设定了如此苛刻的条件,EPC合同条件在风险分配上已经不平衡地倒向承包商,雇主为此必须付出相应的代价,这样才能形成雇主与承包商彼此权利义务间平衡的对价关系。

在EPC合同条件中指出:雇主应该付出的对价为雇主愿意为项目建设(较DB方式)多付款,作为对承包商承担额外风险的回报。同时合同采用固定总价的定价方式,价款的结算与承包商完成的实际工程量没有关系,按合同规定的付款计划以工程的形象进度为主要付款依据支付工程价款。

3 工程项目财务风险介绍

建设工程承包是一个巨大的风险库。在工程承包过程中,作为合同双方的业主和承包商将面临诸多风险,如社会与政治事件(不良社会治安、战争等)的危害、自然灾害的影响(洪水、地震等)、人为的盗窃或破坏、施工中的各种质量问题以及设计不当引起的工程质量事故等。可以说,风险是时刻存在的。

而项目风险是项目实际结果与预期目标的差异程度,即项目的投资、工期、质量的实际结果与预期的目标投资、目标工期、目标质量水平的差异程度。项目风险可表示为其发生的概率及其后果的函数,可以描述如下[2]:

其中,PR为项目可能存在的差异程度,即项目风险(风险量);P为风险发生的概率,也可以用语言变量表达(模糊语言);I为风险事件发生后的影响程度。

项目的财务风险主要包括利率、汇率、货币兑换和通货膨胀等风险。而国际工程项目的财务风险如表1所示[3]。

同时,由于国际EPC工程工期较长,技术复杂,面临的不确定因素较多,项目还面临着流动性风险。

从工程开工到完工,承包商可投入到工程中的流动资金一直都是影响工程顺利完工的关键因素,一旦承包商的流动资金无力支付工程费用,工程很有可能立刻陷入瘫痪状态,严重影响到工程的质量和按期完成。图2为国际工程项目中常见的流动性风险。

为了量化财务风险,项目上经常使用敏感性分析和NPV(IRR)分析方法,来分析各种财务风险对项目利润和成本的潜在影响。

敏感性分析是一种模型和风险评估程序,通过改变其中的变量,以确定这些变量的变化对于预测结果的影响。因为风险是对偏离期望值的概率和程度的描述,通过对偏离期望值的要素进行分析,可以确定出风险可能带来的损失或收益。而NPV和IRR可以定量计算一定的风险对项目的净现金流和内部收益率带来的影响。

在EPC项目中,项目的参与者众多,承包商要对财务风险进行控制,不仅要和业主做好协调工作,同时还要与建材供应商、分包商和金融机构做好协调,见图3。

4 承包商利用合同进行财务风险管理和控制

风险管理是工程项目管理的核心,始终贯穿于项目的始终。风险管理能力是承包商获取利润的核心能力,尤其是在风险较大的国际EPC工程项目,更是如此。

风险管理是对风险的管理,主要包括风险识别、风险分析和风险应对三个过程。在对风险进行识别和分析的基础上,采取应对的方法,对已经发生和未发生的风险进行控制,来保证项目目标能够实现[4]。

合同是一种契约,是当事人之间依法确定、变更、终止民事权利义务关系的协议。利用合同来约束各方的行为,明确各方的权力和义务是过程中不可缺少的一步。承包商同样需要利用合同来应对项目的财务风险。

1)与业主订立合同,对相关财务风险进行管理[5]。在报价过程中,对风险较大的合同,承包商应根据项目的风险度,适当提高报价中的风险费,为风险作资金准备,以弥补风险发生带来的损失,使合同价格与风险责任相平衡。风险费的金额一般根据风险发生的概率和风险一经发生将要受到的损失确定。与业主协商的合同条款见表2。

2)与建材供应商和设备供应商订立合同。建筑材料的成本一般占到工程项目一半以上,在EPC项目中大约占到3成。而在EPC项目中,设备的成本也要占到工程总成本的3成左右。承包商在这两项的开支具有极大的刚性。材料和设备的价格同通货膨胀率成正相关,通货膨胀率越高,则材料和设备的价格越高,承包商的盈利能力就越低。

为了控制风险,承包商在询价时,不仅要询问当时的价格,更要与建材供应商和设备供应商就未来价格签订意向书达成一致,来控制通货膨胀的影响。一般双方可以签订固定总价合同,这样,承包商的风险就得到了化解和减轻。

3)与分包商订立合同。为了减少承包商的财务风险,一方面要与分包商签订固定总价合同,同时可以增加对于分包商垫资的要求,缓解现金流的压力。

4)与金融机构订立合同。国际工程项目中,银行、保险等金融机构的作用不断增加。EPC项目耗资居多,承包商没有足够的资金单独去完成项目,因此必须与金融机构进行合作,通过贷款,担保,授信等方式来满足项目资金需求。

而为了规避项目的财务风险,承包商可以和金融机构订立相关的合同,达到规避风险的目的,如表3所示[6]。

合同作为现代商业社会的一种合法契约,在应对项目财务风险上也在发挥着越来越大的作用。承包商要学会用合同去应对各种可能出现的情况,从而达到规避风险的目的。同时,承包商还要利用合同来进行项目全过程财务风险管理。项目的财务风险是贯穿整个项目生命周期的,为了应对财务风险,承包商需要时刻关注财务风险,并努力建立预警机制。

承包商需要对项目组织架构进行调整,需要在合同部吸纳财务人员,应对财务风险,对财务风险进行控制。对未来的财务风险进行准备是合同部财务人员的重要工作:

如果借贷成本上升0.5%,项目的利润如何受到影响;

如果本国货币走弱,使从国外进口材料的价格上涨,预测项目利润下降的程度;

如果项目所在国发生严重的通货膨胀,通货膨胀率达到20%,项目的人工和管理费用将要达到如何的水平;

如果项目的贷款来源减少,如何寻找新的资金来源;

如果项目所在国限制利润的汇出,企业应该如何应对。

要完成全过程的财务风险控制,财务人员需要从招投标阶段就介入到合同管理过程中,在合同中,利用财务技巧,将风险合理分配于各个合同中。

参考文献

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