成功跨越范文

成功跨越范文（精选6篇）

成功跨越 第1篇

韩国是全球宽带业务发展最快的国家之一, 在移动宽带业务上同样不落下风。三家移动运营商SKT (SK Telecom) 、LG U+和KT (Korea Telecom) , 从2011年中旬开始陆续开通LTE商用网络。随着智能手机的批量上市, 用户数快速增长, 到2013年7月, 三家运营商的LTE用户数超过2200万。其中, 在2G/3G市场竞争中处于下风的LG U+, 凭借LTE的成功运营, 一举改变弱势地位, 成为移动市场竞争格局中的一匹黑马。

LTE商用前的竞争态势

2011年之前, LG U+仅有一张CDMA网络为用户提供话音和数据业务, 而竞争对手SKT和KT都部署了WCDMA网络, 而且拥有更多的频谱资源。随着移动宽带业务在韩国迅猛发展, LG U+仅靠CDMA网络根本无法实施有效的市场竞争策略, 颓势尽显, 无论是市场份额、智能终端用户的增长还是ARPU值, 都落后于竞争对手。于是, LG U+将希望寄托在LTE上, 决定快速部署一张覆盖全国的LTE网络, 将CDMA用户全部迁移到LTE网络中, 实现跨越式的发展战略, 力争超过SKT和KT成为4G/LTE时代的领导者。

LG U+的LTE战略

为了在LTE上成功地打个翻身仗, LG U+进行了周密的规划, 确立了清晰的LTE发展战略。

争取到有竞争力的频谱资源

LG U+仅有20MHz频谱用于CDMA网络, 大大落后于竞争对手。因此, LG U+努力争取到40MHz频带用于LTE网络建设, 与SKT和KT所拥有的带宽不相上下, 为市场竞争打下坚实基础。

全覆盖战略, 快速部署

LG U+以惊人的速度, 在短短9个月内就实现了LTE在韩国的全境覆盖, 大大超过SKT和KT的网络覆盖水平 (图1) 。更好的覆盖有利于LG U+进行市场推广工作, 发展更多的用户。

与CDMA共站部署LTE基站、超过95%的LTE基站采用光纤拉远型基站以及采用e NB Bank (主单元集中放置) 方案部署, 是LG U+得以快速实现全境覆盖的主要原因。但是, 激进的部署计划、频繁的设计变更导致了网络性能的不稳定。图2显示了网络部署和商用初期发生的各种数据变更情况。

此时, 拥有全球LTE网络工程实施和优化经验的爱立信服务团队发挥了巨大作用。通过与LG U+的相关部门通力协作, 及时发现并解决了网络中的各种问题, 各项网络KPI指标很快趋于稳定 (图3) , 网络性能优秀。

及时推出CDMA/LTE智能终端

LG U+的LTE网络于2011年7月商用, 年底就推出了多款智能手机。LG U+仅有CDMA网络, 在终端上不如SKT和KT有更多的选择。但LG U+还是克服重重困难, 以最快的速度推出CDMA/LTE双频终端。终端没有制约LG U+的市场发展。

更好的业务体验

为了吸引更多的用户成为LG U+的LTE用户, 除了全境覆盖外, 良好的用户体验非常重要。LG U+最终做到了在工程持续实施的同时为用户提供优质的服务, 无论是上、下行速率, 还是延时等性能, 都在市场上保持领先。图4是三家运营商LTE商用初期的全网用户速率对比测试结果。

推动新技术走向市场

为了确立自身在LTE市场上的领先地位, LG U+致力于新技术在商用网中的部署, 打造技术领先的市场形象。2012年8月, 在爱立信的支持下, LG U+率先商用Vo LTE, 为LTE用户提供高清语音服务。2013年7月, 爱立信升级软件实现载波聚合 (CA) 技术, 帮助LG U+成功部署LTE-A网络。LG U+还与爱立信共同开发LTE-A和后LTE-A技术, 如干扰协调、智能立体网等, 为网络的下一步发展做准备。

LG U+获得市场成功

LG U+借助LTE战略的成功, 扭转了市场竞争中的不利局面, 市场份额节节攀升, LTE用户增长速度超过了SKT和KT, ARPU值也开始大幅增长。表现在资本市场上, LG U+的股票价格随着LTE网络的商用成功增长了110% (2012年6月11日至2012年6月11日) , 而同期SKT和KT的股价仅增长70%和30%。

图1 LG U+的LTE覆盖远超竞争对手 (2012年3月, 3家运营商的LTE网络已全部商用)

图2 LG U+网络部署阶段众多的设计变更项

图3 LG U+的LTE网络KPI指标逐渐稳定 (2011年9月~2012年3月)

图4三家运营商LTE网络上下行速率测试对比

跨越次高端白酒成功运作的四大障碍 第2篇

在红花郎、洋河蓝色经典、口子窖等一系列标杆企业的示范带动下，五粮液六和液、泸州老窖9年特曲及珍藏级剑南春等品牌的相继上市，使得次高端区间的品牌组成更加丰富。于是，白酒的群起效应凸现，众多酒企一窝蜂的想分享这块蛋糕。仿佛进军次高端市场成为一个行业的一致行为。而这一行为似乎无关企业的规模和实力、无关企业的组织能力、更无关企业的品牌力。

毋容置疑，200-500元次高端价位区间蕴藏着巨大的机会。然而，这一次高端价格区间有其独特的要求，并不是哪个企业都可以成功运作的。尤其是对那些区域性品牌而言，应充分认识自己。要想通过运作次高端价格区间白酒实现产品全国化，必须突破四大障碍。

一、产品全国化必须要有品牌全国化的价值基础。

品牌作为一种无形资产之所以有价值，不仅在于品牌形成与发展过程中蕴涵的沉淀成本，而且在于它是否能为相关主体带来价值，即是否能为其创造主体带来更高的溢价以及未来稳定的收益，是否能满足使用主体一系列情感和功能效用。它体现在企业通过对品牌的专有和垄断获得的物质文化等综合价值以及消费者通过对品牌的购买和使用获得的功能和情感价值。

一个区域品牌要想成为全国品牌，首先就要看其品牌价值是否已经积累到一定的程度，从而达到质变的结果。如果一个区域白酒品牌的品牌价值尚未沉淀到一定程度，就妄图实现全国化运营，那结果是可想而知的。可以说，目前白酒市场上，已经生产的200-500元次高端价格区间的白酒品牌成千上万，而真正成功的也只有那么几个，这就很好地例证。

为什么众多区域品牌，甚至是区域强势品牌在实现全国化的过程中，都铩羽而归呢?其中最重要的是品牌价值没有积累到一定的程度。简单地说，该品牌也许已经在一定的区域得到广泛的认可，甚至已经具备向外扩展的基础。但是，实现全国化毕竟跨度相当大。一个品牌价值在没有达到全国化的情况下，强制把产品推上市场，结局只有一个，就是无法让消费者认可，被市场无情地淘汰出局。

那么，这些区域强势品牌如何实现品牌价值突破，以实现品牌全国化呢?那就要做好一下几点：

第一，控制好经营成本。

第二，第二，在一定的成本范围内，不断改进产品。

第三，第三，不断提高服务质量。在此基础上，用新的品牌价值去满足顾客对原有产品或服务的更高价值目标的追求。品牌价值的突破可以是更改品牌价值属性，也可以是赋予品牌全新的价值属性，还可以是企业通过品牌的新的经营策略，实现对品牌价值的管理和维护，达到品牌价值创造和价值增值的目的，

通过品牌价值的创造和增值，来提高顾客的感知价值，让顾客觉得喝这个酒物有所值，物有超值。就像送礼就送国酒茅台，商务宴请就用五粮液;品酱香酒就喝“酱香经典”红花郎等。通过提升品牌价值，不仅能够增强顾客的购买信心，提高顾客的忠诚度，而且能够有效地建立竞争对手进入的屏障。

品牌价值作为品牌的核心要素，品牌的先期认知必须可达到全国市场，或者品牌传播认知很容易达到全国市场。只有具备这个先决条件，产品才具有实现全国化市场销售的可能。就拿红花郎来说，红花郎品牌问世前，郎酒已经是一个知名品牌，然后通过高空轰炸和地面落地的营销模式，以慰问驻港部队等营销手段，使消费者对红花郎的品牌认知空前提高。而洋河蓝色经典系列的问世前，洋河大曲的品牌认知早已传遍大江南北。如果没有郎酒、洋河大曲的全国品牌认知，可以肯定地说，红花郎、洋河蓝色经典不会有今天的成就。

因此，企业在准备实现产品全国化之前，一定要认清自己的实际情况，从长远利益考虑发展布局。倘若不考虑自身品牌状况，盲目跟随潮流，抢占次高端价格区间，试图寻求非常规的成长突破，这似乎很难实现。

二、产品全国化必须要有历史运作经验的渠道基础。

渠道作为产品走向消费者的路径，对于一个由区域品牌向全国品牌转化的酒类品牌来说，其作用不可替代。因为企业需要通过渠道走货，而消费者通过渠道的流通功能得到了所需要的产品。而一个区域品牌向全国化转化的过程，本身就是品牌力外延的过程。有一个成熟的渠道，无疑就能加快这一转化的过程，增加成功系数。因此，一个区域品牌要想走向全国，企业要想占据一定市场，即历史绩优市场，还要有历史性的渠道资源，即老经销商网络。

这里所说的历史运作经验的渠道基础主要包含两层意思。一个是自身的老经销网络。这个只有那些老名酒、曾经辉煌过、走向外部市场的品牌。例如洋河，洋河大曲曾经在省外市场风生水起。虽然后来一度沉寂，但是，以前对洋河大曲非常认可的老销售渠道还存在，再利用时自然是事半功倍。另一层意思是新开发的渠道经销商必须具有一定的历史运作经验。这对那些新成长起来的强势区域品牌来说是一条捷径。毕竟，一个区域品牌要走向全国，本身就存在一定的风险，如果再选一个没有大品牌运作经验的渠道商，无疑进一步增加了风险系数。一个品牌如果在实现全国化过程中受挫，想东山再起就困难重重了。

并且，次高端白酒的渠道具有一定的特殊性。课题组研究发现，在次高端产品渠道中，团购占据了60%的市场。这也是现在许多次高端名酒组建团购部的根源所在。然而，团购消费资源具有稀缺性、专有性、隐蔽性，它依赖的是人脉资源、关系资源、权力资源和信息资源。这些资源需要长期的累积。因此，区间品牌要想成功运作次高端价格区间白酒，使产品全国化，那么，借助有历史运作经验的渠道无疑成为最好的选择。

成功跨越人生的第一级台阶 第3篇

感恩，是鹅毛大雪中的送炭之情；感恩，是大雨淋漓中的共伞之情；感恩，是他人有困难时力所能及的帮助之情。无论人的富贵与贫穷，做人——以感恩起步。

有人说，感恩就是在他人困难时伸出帮助的双手；有人说，感恩是在他人饥饿时赠予的美味食物；有人说，感恩是在他人口干舌燥时递上的一杯热饮。而我却认为，感恩只是从身边小事做起。

羊有跪乳之恩，乌鸦有反哺之情。而人，也应该有尽孝之念，莫等到欲尽孝而亲不在。正如巴金所说：我是春蚕，吃的桑叶就要吐丝。春蚕付出了，得到了，获得的正是人们的赞美与钦佩。

花儿不可能一年四季常开不败，月亮也不可能从月初圆到月尾。恰恰因为这生活的缺憾，才使我们有更多的美好的追求。

有一颗感恩的心，这世界就不会山穷水尽，人生就不会黯淡无光，生活就不会没滋没味。

如果我是一朵小花，那我愿傲立在百花丛中，给春天以报恩；如果我是一股清泉，那我愿经历无数挫折，游去沙漠，给裂土以感恩；如果我是一棵茂密的大树，那我愿立在炎热地带，给天涯旅者以感恩，让他们有一阵凉爽的小憩。

生命的意義在于奉献，感恩的意义在于留意生活中的细节。

有这样一则故事：一位名牌大学的毕业生应聘于一家大公司。社长审视着他的脸，出乎意料地问：“你替父母洗过脚吗？”“从来没有过。”青年很老实地回答。接着社长又问他有没有替父母做过什么等等诸如此类的问题，而青年的回答总是两个字：没有。社长只是安慰他别灰心，会有希望的。青年临走时，社长突然对他说：“明天这个时候，请你再来一次。不过有个条件，就是你得给父母洗一次脚，能做到吗？”青年一口答应了。青年家境贫寒，为了供儿子上大学，母亲拼命挣钱，学费虽令人生畏，但母亲毫无怨言。母亲回来后，见儿子要替她洗脚，感到很奇怪：“脚，我还可以洗得动，我自己来吧。”于是儿子将一定要替她洗脚的原委告诉了母亲，母亲这才安静地坐了下来。当青年右手拿着毛巾，左手去握母亲的脚时，他这才发现母亲的那双脚已经像木棒一样僵硬，他不由双手握住母亲的脚潸然泪下……第二天，青年如约去那家公司，对社长说：“现在我才知道母亲为了我受了很大的苦，你使我明白了在学校里没有学过的道理，谢谢你，社长。如果不是你，我还从来没有握过母亲的脚。母亲为我付出了她的一切，从现在起，我一定要好好照顾她，再不能让她受苦了。”社长点了点头，说：“你明天到公司上班吧。”

心怀感恩，阳光将洒遍心灵；心怀感恩，社会将和谐美好；心怀感恩，生命将灿烂辉煌。让我们都怀着一颗感恩的心，去回忆过去，去收获未来。

风中的风铃再次响起来，似乎在唱响一首感恩的歌。人间纷繁芜杂，留住感恩的心，回报你的将是精彩的人生。无须感叹世态炎凉，也不必埋怨命运不幸。如果世界上只剩下阳光，那么世界就会变成沙漠，在越艰难的情况下，就越要挺起脊梁。

人生都是精彩的，只有拥有一颗感恩的心，才能使生命坚强。

当你真正读懂人生的那一刻，你会明白：只要永远怀着一颗感恩的心，那么你就拥有一个绚丽的人生。？誙

成功跨越 第4篇

当一种技术的发展接近其无法突破的技术极限时, 市场上会出现一种或几种互相竞争的新技术, 新技术所蕴含着更多的科学知识, 代表着更高的技术水平, 因此其接替老技术成为主导技术是大势所趋。当然, 一项新技术新工艺的形成需要突破众多科学技术方面的障碍, 因此不同技术发展的S形曲线会出现明显的间断点。间断点既有破坏性, 也有建设性, 既是陷阱, 也是踏板, 面对将要出现的间断点, 不同企业依据其自身情况作出不同的反应, 而这也决定了在今后一个相当长的时间内企业的前途和命运。

1 技术间断点的形成与意义

大量的研究表明, 改进产品和工艺过程所花费的努力与投资效果之间的关系往往呈S形曲线状, 即开始时技术随着投入的增加而缓慢进步, 接着加速, 但之后尽管投入的资金越来越多, 但发展却变得愈发困难, 技术进步的代价越来越高, 渐近技术极限。可以说, 任何一个领域的技术进步最终都受到自然规律的限制, 当技术接近极限, 想要取得些微进步所需费用就将急剧增加。此时就必须采用新的技术, 即从一种技术向另外一种技术转换。而不同技术的S曲线是不相连的, 在一条S曲线与另一新的S曲线开始形成之间, 有一个间断, 称为“技术间断点”或“技术断层”, 它体现了原有技术与新技术间的科技水平的巨大差距, 在近代科技发展史上多次出现。从蒸汽机到内燃机;从晶体管到集成电路;从螺旋桨飞机到喷气式飞机;从天然纤维到人造纤维, 每一新产品的出现都需要在冶金、化学、电力等诸多方面突破原有技术的障碍, 而新技术与成熟技术的S曲线的位置与形状有很大的不同, 要创新就必须成功跨越不同技术间的间断点[1]。如图1。

技术间断点的出现有众多具有必然性, 而每一次技术间断的最终结果是新技术完全或部分取代旧技术, 创造出新的产品、市场或产业, 从而促进经济、科技、社会的巨大进步。同时应该看到技术间断点是现代企业面临的最具毁灭性的挑战, 有的企业难以成功地跨过间断点生存下来, 它们可能丢失了市场份额, 也可能失去企业的独立性[2]。在电子学领域, 当从真空管到晶体管这

一剧烈地跳跃出现之后, 紧接着是一系列间断点, 如晶体管让位于集成电路, 再到微处理器。在海运方面, 由原来的散装转变为集装箱也是一种重要的间断点, 因为它使码头装卸效率、船舱利用率和航运方式都大为改观。上述每一个技术间断都导致竞争易位, 技术领先者变成了失败者。

2 跨越技术间断点失败的原因

尽管间断点具有如此重要的战略作用, 但很少有人能较好地处理好这些频率不断提高的事件, 不少企业由于技术决策失误而陷入困境。失误的原因很多, 其中传统管理方式中的一些问题, 如缺少超前思维, 管理层思想保守误读市场信号以及受困于原有企业文化等造成了企业在判断不同技术S曲线的距离时出现失误, 进而造成了错误的技术管理政策。

2.1 技术转换水平低

技术管理的水平高低体现在企业能否向具有优越的改进潜力的新技术进行平稳和适时的转换, 换句话说, 即有效地跨越间断点。这种能力可能是解决R&D生产率衰减和竞争地位受侵蚀这一难题的唯一途径。可在很多技术领先的企业中, 管理当局由于思维上不习惯考虑技术极限和系统地测度技术性能的各种变化, 几乎总是高估现行技术进一步改进的潜力, 企业容易认为发生在S曲线中间的快速进步将继续进行。对一个对称的S曲线, 当R&D生产率达到它的最大值时, 技术改进的潜力一般还剩一半。当老技术仍具有许多潜力时, 就开始投资于一项新技术从经济上看似乎是违背常理的。但由于从容地开发一项新技术需5~10年时间, 因此, 这常常是R&D焦点转换的最好时间。错过这一时机, 可能对企业短期的利润并无大的影响, 但无疑会侵蚀企业生存发展的根基。

2.2 误读市场信号

轻视新的竞争对手市场渗透信号的倾向, 是另一种常见的代价昂贵的错误。新产品一般都是在市场空缺中引入的, 这时产品具有较高的竞争力, 因为这种空缺可能看起来太小或者与核心市场没有足够的联系, 因此, 不足以立刻激起行业领先者的竞争性反应。但即使是在一个成长中的市场中, 当防御型生产者的销售开始变得稳定在某个水平时, 管理当局也往往把这种信号误认为是预料中的市场成熟。随着替代过程的势头形成, 企业实际销售开始下跌。最后, 随着挑战者深深的渗入其市场腹地, 利润迅速被侵蚀, 防御者才刚刚开始感到威胁的严重性, 但为时已晚。此外, 一些有利于本公司成熟产品的顾客意见调查也会使管理者忽视竞争产品的威胁。这是因为顾客极少能对可能要求他们大大改变其行为方式的新产品作出最好的评价, 变化是痛苦的, 特别是根本性创新带来的冲击。这也会使企业降低对可能出现的新技术的评价, 而追加对成熟技术的资金投入。

2.3 难以逾越企业文化障碍

文化障碍对成功的技术转换来说特别难以克服, 因为它们是些定性而非定量的问题。长期在某一行业经营的企业, 必定围绕其技术组织生产经营活动, 不可避免地用技术体系、管理体系、组织措施来保障企业活动的目标, 从而形成企业特有的文化。因此, 技术会深深植根于企业文化中, 企业文化也会有力的保证技术的实施和效率。但是, 这种文化一旦形成, 就具有相当大的稳定性, 要改变它是不容易的。有许多负责研究开发的副总经理, 曾经由于成功地知道企业进入新技术领域而赢得了声誉, 在面临新技术机会时往往不愿轻易放弃自己的喜好。这常常对企业造成致命的伤害。

3 技术转换的成功举措

企业沿着一条S曲线所取得的技术进步终归会有尽头, 新的技术会出现, 新旧技术之间的间断点是一个跨越难度很大的陷阱, 它是现代企业所面临的最严峻的考验。但每个间断点都以某种方式改变了竞争的根本规则, 为竞争者们创造了新的竞争框架。成功地开发利用这些间断点的企业, 常常能在竞争对手认识到所发生的事情并且作出反应之前就使竞争地位上升一个较大台阶[3]。如上个世纪20年代美国通用汽车公司以新式雪佛兰轿车对抗式样陈旧的福特T型车并取得成功, 成为美国第一大汽车公司。这是因为福特公司面对不断变化的市场, 坚持其廉价策略, 拒绝作出包括汽车发动机、汽车颜色等方面的改变, 面对技术发展出现的间断而不愿创新, 因而销量大减。此外, 日本在机床行业中从普通机床到数控机床这一过渡中, 及时推出小型、低成本的数控机床, 很受欢迎, 占有了该行业的2/3的市场分额。

间断点为企业提高竞争地位和创造消费者价值提供了独特的机会。一些企业的做法对成功跨越技术间断点, 取得市场领先地位, 很有启发。

3.1 采取合理的公司管理模式

企业高级管理层要领导组织跨过根本性的技术变化这一间断点, 就应该重新设定管理优先级。在20世纪80年代, 在大多数美、日企业, 企业总裁是技术选择的最终决定者, 是他最终决定是否从旧的技术向新的技术转移资源, 是他控制了S曲线转移的步伐, 决定着R&D费用转移的速率、资本支出转向新技术的速率、市场努力的重新定位, 甚至经理人员的重新配置。但面临着几十、上百个大大小小的项目组成的R&D计划时, 总裁不能保证最有效地把焦点放在具有最大潜力的技术选择方案上, 这就有可能损害企业的未来。这样, 提高负责研究开发的副总裁在公司内的地位就成为企业赢得技术竞争的关键了。他必须与高层战略规划者和企业财务官员建立良好的关系, 对企业技术政策的制订和执行进行周密的部署, 在诸如“企业R&D的投资水平, 企业的技术源, 竞争介入的时机选择”等方面拥有充分的话语权。这样才能有充裕的时间和精力为向新技术的过渡进行充分的准备, 使间断点成为企业发展中的一个机会而非陷阱。20世纪90年代, 在美国的许多高技术企业, 负责技术创新的副总裁 (CTO) 已取得了显赫的地位, 它甚至成为升任总裁的必经之路。

3.2 确认领航式用户

企业确定技术间断点的位置, 开始进行新旧技术转换的困难之大一方面在于竞争者如果引入一项新技术必须放弃许多东西, 即转换成本大;另一方面在于新技术新产品具有很大的市场风险, 即市场是否对新产品有足够的需求以及其该需求产生的大致时间, 否则花费巨资发展新技术新工艺进而依其生产的新产品没有足够的市场, 这会给企业造成不可挽回的损失。可以说, 提前准确理解用户需求一直是产品创新取得成功的一个实质性问题。然而, 现在的市场研究分析方法, 对非常新的产品和具有快速变化的产品种类 (如高科技产品) 一般不太可靠。当决策者面临是否应该在某个时间选择开发新技术, 研制新产品而犹豫时, 采用征求产品或工艺创新“领航式用户”的意见这一方法, 为准确确定快速变化领域中新产品用户的需要特征提供了新思路。

领航式用户被定义为在技术或市场变化某个方面领先于市场和其他用户的用户, 一般他们都处于产业、技术的前沿, 其需要在未来市场上将具有一般性、通用性, 因此可以被当作是市场研究中的需要测试试验室[4]。领航式用户可以被系统的确认, 在许多情况下, 工业品制造商的某个产品类型只有几个或几十个潜在顾客, 企业从中确认哪些用户可以从新的解决方法中获得较高的净福利。在确认领航式用户后, 为其创造一种环境, 使之与未来用户面临的环境相似, 并给用户以足够的时间和空间充分使用新产品, 进而将来自领航式用户的数据和具有商业价值的产品新属性和新产品概念概括进创新研究分析之中, 对即将出现的创新需要进行分析。如该项新技术或新产品所获评价很低, 前景黯淡, 那么是否有必要花费很大的人力物力进行该项创新就的确需要认真考虑了。美国铱星公司的铱星系统被美国的《大众科学》将其列为年度百项最佳科技成果之一, 其高科技含量是谁也否认不了的。但其研制及运行耗资巨大, 因而收费高昂, 造成顾客群体过小, 且其超前技术无法得到周边产业技术的支持, 最终导致铱星公司破产。失败原因很多, 无疑, 未能采取有效的市场测度方法而贸然进行朝前的技术创新是其中很重要的一个方面。

3.3 采取开放创新的精益研发模式

内部判定间断点的位置和产生时间是手段, 成功地跨越或者说踏上新的技术曲线则是目的。这里面获取新的技术的能力决定着企业是否可以领先于其他竞争对手踏上一条生命力较强, 更趋陡峭的S曲线。传统观念认为, 研发活动关系企业核心事业的竞争力, 因此企业必须要发展自主的研发能力, 牢牢把握技术专利, 积极投入大笔资金进行基础研究。但目前产品技术日趋复杂, 几乎没有任何一家大型公司足以承担所有技术的研发工作, 因此企业开始转向精益研发, 采取开放创新与有效运用外部资源的做法。也就是说, 研发资源与创新构想不完全来自于企业内部, 企业可以采取外包研究、合作研究、技术转让等方式取得所需要的各项知识与技术, 同时企业的创新成果也不一定要由企业本身来使用, 企业可以采取技术授权、技术转让、内部创业等方式, 尽可能为企业创造最多的回报。

采取精益研发战略的公司, 其内部研发活动的定位与功能将会发生变化。这些公司知道创新的来源不应局限于内部, 企业应学习充分运用外部资源来进行创新。他们未来将更着重于技术信息来源的发掘、外包研究管理、技术资源的整合与运用等。倡导开放创新观念的加州伯克利大学教授Henry Chesbrough主张, 任何公司研发经费占到营业额的5%以上, 都应该要积极采取引进外部研发资源的做法[5]。图2对精益研发观念模式进行描述。

企业采取开放创新观念的精益研发模式无疑使企业能有更多途径及时了解本行业的新技术新装备, 这一方面有利于企业及早判定是否应采用有一定风险的技术替代成熟的原有技术, 即测定技术间断点的位置, 同时为跨越间断点的方式提供了更多的选择, 提高了安全系数。

3.4 形成主导设计

当企业及其竞争对手面临创新的技术目标选择时, 就像在一条原有技术曲线向新的曲线进行跳跃, 但是却发现前面并非一条曲线, 而有几条曲线, 其位置、形状各不相同, 不同的公司依据自己的情况作出了不同的选择, 当然其所获得的效益也差异很大。要保证自己选择的曲线生命力旺盛使本公司能够依其方向顺利前行获取利润, 完成一次成功的技术断层跨越, 其关键是使自己的创新技术成为主导设计, 否则即使实现了技术曲线的跨越, 也会发现新技术S曲线生命力太弱, 最后这次尝试只能以失败告终。

主导设计是在技术与市场不确定条件下形成的企业和顾客共同期望的一种产品技术结构, 它的出现提供了一个稳定的产业标准。用阿特巴克的话说, 主导设计是“在一个产品族中的主导设计是获得市场认可的设计, 是竞争对手和其他创新者都必须跟随的设计, 如果他们想在这一产业发展的话。”[6]因此, 当一个企业的技术被选择作为主导设计的时候, 不仅意味着企业在短期内赢得近乎垄断的利益, 而且企业也处于行业未来发展的有利位置, 极大地影响将来几代产品的走向。但是, 如果企业支持的技术没有作为主导设计, 它可能被迫采用主导技术, 这将严重丧失在自己原创技术上的投资成本、学习成本和品牌, 更糟的是可能被市场拒之门外。主导设计技术要具有快速响应市场需求的功能, 并且具有较强的兼容性。苹果电脑是一种技术性能非常优越的电脑, 但它的设计由于兼容性差而没有成为当今市场上主导设计, 倒是后来IBM的PC机成为主导设计, 成为计算机产业的龙头企业。此外, 微软的视窗操作系统 (Windows) 也是主导设计的最典型代表。因为视窗已经成为个人计算机操作系统的标准架构, 因此所有软件公司开发的产品都必须要设法与视窗兼容, 否则就很难具有市场吸引力。当其竞争对手也掌握该主导设计技术时, 领导企业早已越过S曲线利润最高的中间部分, 开始着手下一次技术跨越了。

4 结束语

由于技术间断点的出现标志着一种根本性的技术范式的转变, 它重新定义整个产业, 为企业提供了创新的大好机会。但“如果还按原有的方式经营企业, 往往会带来灾难, 而且很可能是灭顶之灾。至少公司将失去它的领导地位。若一旦失去再想恢复几乎是不可能的”[7]。因此当企业处在一条技术S曲线中段时就一定要着手测定和技术极限的距离, 即技术间断点会出现的大致时间, 并建立必要的知识基础和设计投资计划, 借此进入一个新的更高技术水平的技术轨道, 以求得生存发展的新机会。

参考文献

[1].陈伟.创新管理[M].北京:商务印书馆, 2006:147~150

[2].陈劲.永续发展——企业技术创新透析[M].北京:科学出版社, 2001:187~190

[3].Hippel Eric Von.The Sources of Innovation[M].Oxford:Oxford University Prss, 1988:148~150

[4].Marco Iansiti.Real-world R&D:Jumping the prod-uct generation gap[J].Harvard Business Review, 1993, 12 (5) :10~12

[5].F T Rothaermel.Technological discontinuities and thenature of competition[J].Technology Analysis&StrategicManagement, 2000, 12 (2) :50~55

[6].阿特巴克.把握创新[M].北京:清华大学出版社, 1999:267~268

成功跨越 第5篇

人类大脑由几十亿个神经元组成, 轴突的总长度约为170 000 km。每当产生一个想法的时候, 大脑就会产生与其相关联的、微弱但清晰的电信号。这些电脉冲由神经元之间的化学反应产生, 因此是可以记录和测量的。此前的研究, 是将这些脑电波输入计算机, 借助计算机接收这些信号继而做出响应或做出一系列动作。在最新的研究中, 科学家将电脑界面替换成另外一个人的大脑。

在此次研究最初的测试中, 一位位于印度特里凡德琅的志愿者借助脑电图记录设备将“你好 (hola) ”和“再见 (ciao) ”这两个单词, 发给了远在法国斯特拉斯堡的实验人员。这两句问候语首先被转换成为二进制进行发送, 法国方面的计算机在收到这些信号后, 先对其进行解码, 然后再用电刺激将其输入到接收者的意识当中。这些信息在接收者的视觉看来就像一道闪光一样。这种闪光具有逐次性, 使接收者能够理解其中所包含的信息。

在第一次实验获得成功以后, 研究人员紧接着又在一个位于西班牙和一个位于法国的志愿者身上进行了类似的实验。

第二次实验的总错误率仅为15%, 其中5%的差错来自编码端, 10%的差错来自解码端。

据英国《每日邮报》网站近日报道, 这项技术是由西班牙巴塞罗那大学、法国阿克斯卢姆机器人技术公司、美国哈佛医学院和西班牙巴塞罗纳星实验室联合开发。研究人员称这是人类首次“几乎直接”地通过大脑收发信息, 并预计在不远的将来, 借助计算机人脑之间这种“直接的”交流将成为常态, 人脑与计算机之间的交流也将成为现实。

成功跨越 第6篇

一、意外的惊喜

临近寒假时, 我们学校所有的体育教师都参加了《中国学校体育》杂志组织的“教育教学案例评比”活动。说实话, 当时交稿时, 心里一点儿底都没有, 可还是抱着试试看的态度参加了。大年三十我接到了同事李老师的电话:“姚老师, 告诉你个好消息!”“什么好消息呀?”“我的案例评比得了一等奖!”“恭喜你呀!”高兴片刻后, 我很失落, 因为我的案例肯定没戏了。开学第一天的大会上, 我们的教研组长上台发言, 当她介绍教科研成果时, 提到我的案例也获三等奖了, 顿时我兴奋无比, 就像中了大奖一样, 因为那对我来说是一份意外的惊喜。

二、无形的压力

每当在办公室里听到其他教师谈他们的论文获奖或发表时, 总是产生一种羡慕甚至崇拜的心理, 特别是绩效工资实行后, 学校都会统计每位教师的教科研成果, 看到其他同事的论文发表或获奖栏填得满满时, 总是产生一种无形的压力, 都怪自己努力不够, 暗下决心一定要向他们学习, 争取赶上他们。

三、一语点醒梦中人

工作闲暇时, 我会阅读一些杂志, 每当看到一篇篇美文佳作时, 常常感叹:“要是我哪天也能写出这样的文章该多好啊!”每次受到心灵碰撞后都会有动笔的冲动, 每次开始动手写作时, 总是苦于不知该从何写起, 有时盯着题目半个小时都不知如何下笔。

在一次同事的婚宴上, 有几个刚参加工作的青年教师向写作高手请教写作秘诀, 他说:“其实写作没有你们想像得那么难, 就像平时用电饭煲煮饭一样, 多煮几次就能熟能生巧啦!”当时我听到这句话时, 幡然醒悟, 原来自己觉得神圣而又捉摸不透的论文竟然是这样出炉的。

四、行动是关键

有人说过这样一句话:努力不一定成功, 但不努力永远不会成功。也正是这句话一直鼓励着我前行。我在工作之余开始积极参加各类杂志的投稿。功夫不费有心人, 最近, 终于在杂志上看到了我的点滴话语。这次获奖也是一样。