成品油批发企业

成品油批发企业（精选4篇）

成品油批发企业 第1篇

药品是特殊商品, 其质量关系着人们的生命健康, 这就要求药品在生产、经营和使用的每一过程中必须保证安全性和有效性。长期以来, 我国医药流通领域一直采用“统购包销、逐级调拨”的三级批发经营管理模式, 严格控制药品的流通。现代医药批发经营企业通过减少生产企业所要直接面对的小额订单, 降低生产企业成本, 同时减轻零售店直接面对生产厂家的负担, 有效降低药品在流通过程中的费用。因此, 医药批发经营企业处在药品流通中极为重要的枢纽地位。

1.1 药品批发经营企业分类。

1.1.1按制度的形态构成分类。按企业制度的形态可将企业分成业主制企业、合伙制企业和公司制企业。企业制度是法律高速的结果, 所以这种分类方法划分而成的企业类型也称法律形式。公司制企业又分为有限责任公司和股份有限公司。1.1.2按经营规模分类。根据国家对药品批发经营企业的分类标准, 按营业额大小把企业分为三类:小型企业, 营业额在3000万以下的;中型企业, 营业额超过3000万而未达到两亿的;大型企业, 营业额大于两亿的。

1.2 药品批发经营企业的主要经营模式。

1.2.1医疗机构销售模式。药品批发经营企业应有专业的负责医疗机构销售的人员, 充分利用医院网络资源, 帮助供应商的临床品种进入各医疗单位。1.2.2专业推广模式。直接与厂家合作, 邀请知名专家、业界资深人士搞学术推广活动, 促进各方沟通, 增强友谊, 有效促进药品的推广活动, 与供应商、分销商进行密切交流, 共同研究、分析、开发市场, 形成供应商-批发经营商-客户三点一线的供应链关系。1.2.3“商业调拨”模式。借助社会第三方物流公司强大的网络资源将药品批量发往全国各地。例如九州通、丰科城等大型医药物流企业。调查得知, 这样的物流企业设有商务部、仓储部, 直接隶属于公司总经理之下, 主要负责药品物流调拨活动, 有效拓展公司的销售网络, 通过微小价差提高公司产品销量。

2 人员配备

目前, 医药专业技术人员多集中在药厂和医院, 流通领域里的技术人员很少。由于商业企业竞争激烈, 利润低, 经营状况好的企业在这方面做的还好, 而一些小的企业却不愿意在这方面过多投入, 药学人员的工资待遇不高, 一定程度上也阻碍了公司的发展。以下选出某市具有代表性的三种企业进行调查分析, 结果如下:大型医药企业有员工111人, 执业药师有8人, 大专以上学历的占80%;中型医药企业有员工43人, 执业药师有3人, 大专以上学历的占81%;小型医药企业有员工21人, 而执业药师有2人, 大专以上学历的占70%。可以看出, 从事药品批发经营工作的人员虽多, 但有医药相关专业知识的人员却不多, 其中执业、从业药师等技术人员在总员工中所占比例少之甚少, 这点正好说明医药批发经营企业人员的配备能力不强。

3 设备使用情况

部分企业硬件设备配备良好, 但因考虑到每日的开销或因使用起来比较繁琐, 还不能充分使用。如为了省电, 仓储温湿度不达标, 干湿温度计不注水, 达不到测量要求等。由此可见, 建立和完善科学监管的保障体系是必要的。

4 药品批发经营企业存在的主要问题

我国现有大多数医药商业的规模与实力相差甚远, 就医药流通领域来说, 普遍存在着企业规模小、机制僵化、费用高、效益低等问题。而作为医药批发经营企业重要组成部分的民营企业, 在外资企业、国有大型企业、连锁药店等的多重挤压下, 生存问题日益突出。在某市中小型药品批发经营企业占95%, 而这些小规模的批发经营企业普遍存在以下问题:

4.1“小、多、乱”。

4.2 营销模式缺乏创新意识。

4.3 人员素质不高。

4.4 设备未有效利用导致药品质量问题。

4.5 物流模式陈旧导致企业运营资金缺乏。

4.6 经营产品单一导致企业竞争力薄弱。

5 对策与建议

医药市场的正常运转维系在药品质量安全的基础上。这决定了这个行业有着自己独特的发展规律。通过对药品批发经营企业现状调查研究, 推测我国药品市场环境的变化, 把握医药市场的特点, 运用科学的营销手段, 增强企业的核心竞争力, 使我国医药批发经营企业得到发展。

5.1 有效并购。

中小型批发经营企业占用政府对大型企业的经济扶植资源, 同时还浪费人力、物力资源, 影响大中型企业发展。企业并购是解决这一问题的有效方法, 使药品批发经营企业具备良好的网络覆盖能力和专业的学术推广能力。

5.2 引进高素质人才。

现代的市场竞争实质就是人才竞争, 一旦管理缺位, 很难为企业创造更高的价值。坚持引进人才, 对现有人才加强岗前、岗中培训, 建立有效的竞争激励机制, 能者上、庸者下, 有效提高员工的服务水平及相互竞争意识, 适应新形势、新环境, 使公司得到发展。

5.3 物流管理。

药品批发经营企业充当物流服务角色是由传统服务模式向现代服务模式转变的必然选择。要实现这种转变, 必须进行改造。首先要实现规模经济, 把药品批发经营企业作为中间体, 使流通中的运营成本低于自营成本, 在服务的即时性、省时性、全面性、资金周转及信息灵通等方面优于自我运营。然后企业应该根据自身的情况采取不同的服务模式, 配备完整的物流体系, 使药品以最快速度到达终端客户。

5.4 有效管理终端客户, 健全网络。

加快药品流通是医药批发经营企业生存和成功的关键, 这样, 不仅提高送货效率, 降低库存成本, 更主要是可以增加资金流通, 拥有更多的终端客户, 形成客户网络。

5.5 扩大市场占有率。

市场竞争日益加剧, 药品同质性高, 差别化小, 医药企业必须建立特色产品, 树立企业的品牌效应。现在批发经营企业的销售呈现出区域个性化, 销售渠道也变得复杂, 差异化竞争成为各企业重中之重, 寻找发展商机, 扩大市场占有率则成为我国医药批发经营企业的共同选择。

5.6 集中经营, 做好区域分销。

目前企业多存在规模小、资金缺乏、经营成本高、经营品种不多、管理滞后等问题, 这就决定了企业采用集中化战略、向“小而专, 小而精, 小而优, 小而特”的方向发展。

6 结论

通过本文的调查研究得知, 药品批发经营企业存在问题诸多, 设备暂未有效利用, 相关制度的执行和管理不到位, 由此, 企业自身要提高认识, 抛弃传统的思维定势、管理理念及运作机制。完善和加强政府对中小型企业的监督管理, 规范中小型药品批发经营企业, 组织进行有效并购。

参考文献

[1]江守国, 王念祥.规范管理是药品零售企业生存、发展的唯一途径[J].齐鲁药事, 2006, 4.

[2]林湘玉.浅谈药品批发经营企业的经营创新[J].海峡药学, 2005, 17 (17) :169-171.

[3]张新华.发展药品零售连锁保障公众用药安全[J].中国食品药品监督论坛, 2009:25

成品油批发企业 第2篇

第一章

总则

一、为严格事故管理，根据有关法律、法规、标准，结合本单位具体情况，特制定本规定。

二、规定适用于本单位所有岗位。

第二章

事故分类与分级

一、事故分类

1、火灾事故：在生产过程中，由于各种原因引起的火灾并造成人员伤亡或物资财产损失的事故。

2、爆炸事故：在生产过程中，由于各种原因引起的爆炸并造成人员伤亡或财产损失的事故。

3、设备事故：由于设计、制造、安装、施工、使用、检查、维修、管理等原因，造成机械、动力、电讯、仪器（仪表）、容器、运输设备，管理等设备及建筑物等损坏或造成损失或影响生产的事故。

4、生产事故：由于指挥错误或者违反工艺操作规程和劳动纪律，造成停（减）产，以及跑料、串料的事故。

5、交通事故：车辆在行驶过程中，由于违反交通规则或因机械设备故障灯造成车辆损坏，物资财产损失或人身伤亡的事故。

6、人身事故：工作时间再生产岗位劳动过程中，除上述五类事故外，发生的与工作有关的人身伤亡或急性中毒事故。

二、下列事故为本企业一般事故：

1、轻伤；

2、一次事故直接经济损失10万元以下；

3、一次跑油量小雨1吨；

4、一般火灾（经济损失在3万元以下）；

5、一次事故造成停产，影响销量50%以下。

三、下列事事故为重大事故：

1、一次事故造成重伤1-2人；

2、一次事故造成伤亡1人；

3、一次事故直接经济损失在10万元以上；

4、一次跑油量1吨以上；

5、一次事故造成停产，影响销量50%以上。

四、重伤标准按劳动部《关于重伤事故范围的意见》执行。

五、事故经济损失包括直接经济损失和间接经济损失：

1、直接经济损失：人身伤亡后支出的费用，善后费用及财产损失价值。

2、间接经济损失：停产、减产损失价值。停产期限计算，从事故发生至完全恢复正式生产止，停产损失按企业产品的计划成品计算，多系统停产损失按各企业计划成本计算。

第三章

事故报告

事故发生后，当事人或发现人应立即报告油库领导，发生火灾应先报火警，需进行人员抢救的也同时报火警并简要说明情况。

第四章

现场处理

一、发生伤亡事故或中毒事故，必须保护好事故现场并迅速抢险救灾，防止事故蔓延扩大。

二、除为防止事故扩大，防止发生二次灾害，生产工艺需要做紧急处理的，仅为防止事故扩大需水、电、汽、风等工程紧急恢复者外，其主事故现场必须封闭，并设置警戒线。封闭现场由企业安全负责人负责。现场封闭后，除单位领导、消防人员、安全人员外，其他人员未经安全负责人允许不得进入。

三、现场解除封闭由单位领导下令解除。

第五章

事故调查

一、各类事故的调查主管人员为：

1、人身事故的调查员由安全员负责；

2、火灾、爆炸事故的调查由安全员负责；

3、设备事故的调查由设备员负责；

4、生产事故的调查由生产主管领导负责；

5、交通事故的调查由交通主管领导负责；

6、发生中毒事故的安全员为主调查，区职防所配合；

7、其他未列入以上六条的事故，由各级主管领导负责、第六章

事故的处理

一、事故处理要坚持“四不放过”原则，即：事故原因没有查清不放过；事故责任没有严肃处理不放过；广大职工没有受到教育不放过；防范措施没有落实不放过。

二、下列情况，必须严肃处理：

1、对工作不负责任，违反劳动记录，不严格执行各项规章制度，造成事故的主要责任者；

2、对已列入安全技术措施项目，不按期实施，又不采取应急措施，而造成事故的主要责任者；

3、对违章指挥，强令冒险作业，劝阻不听造成事故的主要责任者；

4、对忽视劳动条件，消减劳动保护措施而造成事故的主要责任者；

5、对设备长期失修，带病运转，又不采取紧急措施而造成事故的主要责任者；

利丰模式对我国批发企业的启示 第3篇

香港利丰集团公司成立于1906年, 利丰公司。利丰公司最初主要从事商品的倒买, 同时充当内地与外国之间, 供应商与零售商之间的桥梁。利丰, 在100年间, 从一个小规模的华资贸易公司, 转变成为了在全世界四十多个国家拥有七十家分公司及办事处的国际化公司, 年营业额已经超过135亿美元。利丰集团已然从一个简单的采购代理转变成一个全球性的供应链管理者, 并且在当今多变的外部环境中不断地完善, 改进并增强和扩充这种供应链, 形成了当今世界消费品领域独特的核心竞争优势。

二、利丰模式发展路径

1. 采购代理与采购公司

最初的利丰经营着最基本的批发业务, 利丰作为沟通客户与供应商之间桥梁, 并能获得15%的佣金, 充当一个简单的贸易中间人的角色。1969年, 利丰的营运额为7, 100万港元, 到1973年便增长到1.89亿港元, 年增长达28%。70年代, 已成为了一个区域性的采购公司, 其业务也从单纯的采购向供应链的上、下游延伸。

2. 无疆界生产商

利丰一般会将一件产品分割成不同的部分, 在不同的国家做完, 然后集中到一个生产地组装。80年代后, 利丰又转变为无疆界生产计划管理者与实施者。利丰依据客户要求, 为其完整得制定生产计划, 从前端到后端以致提供一个成品制造商。在这样的生产模式下, 利丰将高附加值服务集中在香港, 而将附加值较低的业务外包出去, 从而使得整条供应链全球化。

3. 虚拟生产商

上世纪80年代, 随着香港的生产成本增加, 其竞争力逐渐丧失, 这种情况下, 利丰公司开始在全球范围内分散生产活动。利丰将价值链的不同环节安排在世界范围内成本最优区位, 形成新模式;利丰会与海外客户直接签订合同, 成为客户的供应商, 同时把生产任务外包, 而利丰会则主要从事产品设计、采购、管控、物流等价值链中的支持性工作, 并统筹整个生产过程。

4. 全球供应链服务提供商

作为跨区域跨行业的供应链管理者, 客户可得到全球所有产品和市场咨询, 同时利丰也可以整合全球的资源优势给客户。近年随着欧美客户的拓展, 利丰回应市场的能力也将不断提高。利丰虽然不自置生产设备, 但通过对众多以优质为本、且具成本效益的制造商进行有效对的管理与整合, 全面满足客户在快捷采购服务方面的严格要求。

5. 拓展采购代理业务

美国当地时间2010年1月28日, 利丰同全球最大零售商沃尔玛签订采购协议, 由利丰在全球范围内为沃尔玛采购商品, 从而降低顾客消费成本, 提高消费体验。利丰与沃尔玛的成功合作, 可以视为强强联合的典范。

三、利丰模式对批发企业的启示

首先, 现代物流企业需要准确的战略定位。这需要企业寻找当前企业最需要实现的商业目标是什么, 并向顾客提供怎样的价值, 同时思考不选择做其他活动的原因是什么。企业的资源永远都是有限的, 现代批发企业不可能把有限的资源分配到无限的环节当中, 通过对自身战略的梳理和未来的规划, 企业可以充分利用自身的有限资源, 发挥无限作用。利丰集团的每次转变, 虽然简单的方向调整, 但有了既定的且明确方向, 企业可以将自身的资源集中, 最大化企业的价值和利益。

其次, 另一种创造价值的方式是资源和能力的整合, 有效的重组可以降低交易成本。利丰每一次的转变都是整合原有资源或者有效添加, 通过这种方式, 不但吸引了更多的优质客户, 同时创造了更多的企业价值, 。一揽子的服务集成商最重要的地方便是可以节约其成本, 一个有力的依据便是沃尔玛外包其全球采购业务从而获得价值的提升。自我供应链的建立, 亦或是进入他人供应链, 都是企业生存的必然选择, 而批发环节通常是整个供应链运行的主导, 通过对供应链管理, 可以减少总成本并有效提高效率。

最后, 现代商业一个核心资源就是信息资源, 在供应链的管理中, 对信息流、资金流、物流的整合往往是通过高效的信息系统搭建来实现的。只有一套完整的管控体系与机制, 才能以最低的的成本, 在最短的时间内为客户完成采购。在这个过程中, 以IT系统支持下的供应链管理就能够使得信息流、资金流以及物流更通畅, 从而提高整体的供应链效率。利丰的IT系统通过整合公司的内外部信息, 随时与生产商、客户以及相关物流公司等一系列业务伙伴保持沟通与联系, 提高了对供应链成员的反馈速度, 并以此获得合作伙伴的信任, 从而建立起更紧密的关系。此外, 利丰还会根据客户不同的实际需要, 搭建系统内不同的模块, 以快速准确的实现供应链的有效管理。稳定可靠的IT系统是服务型批发企业的物质基础, 无论是消费者信息由下游向上游传递, 还是生产设计信息从上游传递到下游, 都需要IT系统的支撑。同时, 为了避免长鞭效应的发生, IT系统的搭建也显得十分有必要。也只有精准可靠的IT系统, 才能摆脱供应链中经常发生的长鞭效应问题, 解决零供矛盾。

参考文献

[1]刘林燕, 宋华.利丰模式的演进与发展[J].盈利模式, 2013.

成品油批发企业 第4篇

【发布文号】商务部公告2007年第49号 【发布日期】2007-05-23 【生效日期】2007-05-23 【失效日期】 【所属类别】政策参考 【文件来源】商务部

商务部公告2007年第49号

关于成品油批发、仓储经营资格许可的公告

依据《行政许可法》和《成品油市场管理办法》（商务部令2006年第23号）的有关规定，经审核，赋予中海石油炼化有限责任公司、中海石油炼化有限责任公司销售分公司、中化国际石油公司、中化国际石油广东有限公司、中化国际石油江苏有限公司、中化国际石油浙江有限公司、四川陆地石油销售有限责任公司、芜湖市二环石油有限公司成品油批发经营资格，赋予中海石油炼化有限责任公司、中海石油炼化有限责任公司销售分公司成品油仓储经营资格，注销四川广汉新广实业发展有限公司成品油批发经营资格。

特此公告

中华人民共和国商务部

二○○七年五月二十三日