面试总不成功的原因是什么

面试总不成功的原因是什么（精选10篇）

面试总不成功的原因是什么 第1篇

如果你能得到企业面试的机会，这是一个好的开始!一定程度上说明你的简历或求职信起了作用，你的第一印象还不错，但有些朋友在经历了简历筛选合格，面试一轮、两轮后就没了音信，这其中的原因究竟在哪些方面呢?

1、缺乏准确的定位

看起来，你可能太像一个“综合型人才”，什么都能干，各方面都懂一点，但什么都不精，你也说不清楚你到底想干什么，什么地方适合你，没有准确的定位，你就会表现的很随便，谈话没有重点，用人单位自然认为你缺乏明确的目标，你需要认真的做一下求职目标分析，搞清楚你到底想干什么，适合干什么。

2、你太过推销自己

求职就是一个自我推销过程，你太想做成这一单，在推销自己的过程中可能表现过分，太着急、太渴望得到这份工作，结果是会被认为身陷绝境，别无选择，设计一份有影响力的、以成就为中心的简历，利用简历完成大部分推销事务，面试的时候，多倾听、多理解，说要说到恰如其分。

3、背景调查后把你否决了

你向用人单位推荐谁做为你的证明人?你知道他们会说些什么?你告诉他们该说些什么了吗?他们有你的简历吗?在用人单位调查之前，你提醒他们了吗?一定要向用人单位提供相关的推荐资料。工程师喜欢同其他工程师谈谈，而律师则可能喜欢同其他律师谈话，记住，不要滥用推荐资料。

4、薪酬要求不合适

不要以你之前的工资作为确定你薪酬要求的标准。人才市场的行情可能已经变了，具备你这样技能的人可能已经是供大于求，做一个快速的薪酬调查和基本的了解，了解看看现在的岗位市场价(岗位薪酬)是多少，侧面问问公司准备为这个岗位付多少钱，在薪酬问题上保持适当的灵活性，你可能给面试官的感觉是只关心薪酬和待遇，而不太关心你能给企业创造什么价值。

5、可能很难和你打交道

在一两次面试的过程中，HR可能会有很多机会发现你的弱点、性格缺陷和不良习惯，例如：傲慢、缺乏耐心等等。你必须表现得容易相处、密切配合、充分协作。

面试总不成功的原因是什么 第2篇

“真不二价”是其经商精髓之一，即货真价实，价格稳定。

本质上，老干妈的一切市场行为和奇迹，都是依托其强有力产品而存在的，它用产品为消费者提供了极致的用户体验。老干妈在产品上做出了硬功夫，让低门槛、易跟随的佐餐酱品类有了门槛。

1.味道即王道，恰到好处的复合口感和最普世口味的抢占。

食品之争，最重要的是口味之争，口味之争首先是抢占最普世的口味。老干妈很好的平衡了辣和香，让最大多数消费者接受，以至于很多消费者一段时间不吃，都会非常惦记。

2.品味虽贵必不敢减物力，严格到苛刻的原材料把控。

老干妈所用辣椒原料，主产地在遵义，遵义辣椒，曾为出口免检产品。当地为陶华碧供货的收购大户给说，只有我们欠过她的钱，她从不欠我们。给她的辣椒，却谁也不敢大意，只要出一次错，以后再想与她交道就难了。当地给她的辣椒，全部要剪蒂，一只只剪，这样拣剪过的辣椒，再分装，就没有杂质了。

3.保证客户价值，把品质稳定做到极致。

高度稳定的产品品质成了一般企业难以企及的竞争力。老干妈独特而稳定的口味，也是其餐饮渠道的强大支撑。

4.低价不是低质，创造极致的客户体验。

低端绝对不是低质。紧紧把握这一点的企业，才有可能成为市场的老大。

中国企业常常做的一件事就是产品取得市场认可之后“降成本”，最终导致质变，被消费者抛弃。

老干妈用过硬的产品力，横空劈出一道鸿沟，没有门槛，老干妈给你造一个门槛。

老干妈成功的原因二、定价也是定位：占位最有利价格区域

以老干妈的主打产品风味豆豉和鸡油辣椒为例，其主要规格为210g和280g，其中210g规格锁定8元左右价位，280g占据9元左右价位(不同终端价格有一定差别)，其他主要产品根据规格不同，大多也集中在7-10元的主流消费区间。基于老干妈的强势品牌力，其他品牌只能选择价格避让.

这就造成了调味酱行业定价难，低于老干妈没利润，高过老干妈没市场。老干妈的价格一直非常稳定，坚守价格定位，价格涨幅微乎其微，不给对手可乘之机。

老干妈成功的原因三、消费者心智占领：广告的本质目的

老干妈看似没有做过广告，但其已经完成了消费者心智的占领。

1.从学生入手，最容易唤起的消费记忆。

老干妈起家于学校附近的素粉店，无意中已经开始了消费者心智的占领。同时，由于老干妈的产品本身物美价廉，作为佐餐酱美味又极为下饭，经济不足的学生群体是其主要消费群体之一，口味的培养和消费者心智教育很好融合，很多留学生都把老干妈称为家乡的味道。

2.品牌符号化。

老干妈多年来的坚持，其包装和瓶贴已经固化为最深入消费者内心的品牌符号，甚至成为这一品类的代表符号。

3.舌尖上的中国名片。

现在，老干妈又早于很多产品，开始走出国门，产品遍布30多个国家和地区。在国外老干妈被称为“留学生必备”，“家的味道”，也受到很多外国消费者的喜爱。

老干妈成功的原因四、市场布局：从区域战略根据地到全国扩张

广州是老干妈最先爆发的区域市场，而后逐步扩张到全国。老干妈和一般企业的区别就在于，绝大部分企业是经过市场分析选择区域战略根据地，而老干妈是通过自然选择，首先爆发了广州市场。在最适宜的地方扎根生长。以广州为代表，大量农民工进城，老干妈正符合了他们的口味和价位，于是首先在广州市场取得销量爆发。继而逐渐实现全国扩张。

老干妈成功的原因五、现款现货：硬通货下的经销商策略

老干妈的经销商策略极为强势：

1.先打款后发货，现货现款。

2.以火车皮为单位，量小不发货。

3.没有政策支持。老干妈没有广告，没有活动。

4.大区域布局，一年一次经销商会。远少于一般企业的经销商会议。

那么问题来了，老干妈如此强势的经销商策略，底气何在?经销商为什么会接受这些“霸道”的规矩?原因还在产品上，老干妈把产品做成了硬通货，只要能拿到货，就不愁卖，而且流通速度快，风险小，是经销商利润的可靠保障。

老干妈成功的原因六、渠道网络：无所不在的深度和广度

两千年初，老干妈只选择大区域经销商，并负责物流运输，区域经销商为了达到销售目的，就必须进行二批的开发布局，逐渐形成了经销网络遍布区域，便利店、商超，甚至菜市场的局面，老干妈产品随处可见，现在更是走出国门，进入国际市场。

面试总不成功的原因是什么 第3篇

今天我分享的主题是如何借助电子商务在中国的发展,去创造一个纯互联网化的品牌。讲这个话题之前,我想先说一说义乌。义乌是一个非常了不起的地方,创造过商业的奇迹。对于快消品这个领域放任70后这一代人来说,义乌是一个朝圣地,每一个创业者都会来义乌寻找商品。今天三只松鼠是卖坚果的,十几年前我也是卖坚果的,那时我每年会来义乌三到五次,寻找更好的货品和供应商。十几年过去了,我们来得很少了,但是有些事情没有改变,依旧有一些义乌周边的优秀供应商给我们供应产品。

回想那些年,当时比现在的创业过程更难。那个年代,我们没有办法让商品轻易进入商超渠道,没有那么多资金去做央视、卫视的广告,这两个难点使我们在夹缝中求生存。我们用九年时间,通过每个区域的专卖店,再加上传统的团队化业务模式,做到两个亿,非常不容易,非常累。

三只松鼠的四个成功秘诀

一、抓住机会

2011年的时候,我发现了电子商务上的商机,2012年创立了三只松鼠。那个时候很多人认为坚果是一片红海,我却认为是一片蓝海。2012年整个中国电子商务进入了第二个时期的崛起,我们可以理解为是一个消费的升级和品位的升级,带来我们三只松鼠的机会。

2012年,85后成为主流消费群体,他们在网上的需求已经不局限于过去第一代电商创造的那些淘品牌,和每个创业者贡献的这些并非质量非常优秀的产品,他们需要更多更好的产品。这里面一个最大的风口在哪里?就是2012年淘宝演变为一个中国电商的主流渠道。但是淘宝所有的这些产品,所有的线下的很好的供应商、优质的大佬们,并没有将他们的主流产品放到阿里和电子商务这个平台上来。所以消费者的需求是得不到升级的。

坚果这个行业也是一样,也有一些大佬的品牌,比如上海的来伊份、洽洽。过去很多人吃的是瓜子,到这个时代变成了对坚果的需求。2012年我们摆脱了线下,创造了这样一个坚果的品牌。我经常说,如果这一条不能占到,哪怕是今天我们再去创立一个三只松鼠或者几只松鼠,都是很难成功的。

二、情感连接

第二重要的是,你怎样用互联网的方法和用户建立起情感的联系。过去的传播路径为什么说很难,因为你要通过更巨额的广告费用去接入费用更高、价格更高昂的渠道,但互联网让这一切变得更加容易。比如我们可以轻松地在网上注册一个店,创造一个跟用户更多交流的品牌。我们调侃自己是动漫界食品做得最好的,食品界当中动漫做得最好的。这两者跨界到一起,是年轻人非常喜爱的。你在网上下了单,我们的快递箱被称为“鼠小箱”,演绎的是一个鼠小箱与你之间的故事,或者是鼠小箱的快递之旅。消费者看到这个短信、收到包裹,都会发生情感上的变化。

三只松鼠上一年销售收入25亿,在天猫及京东的店铺的访客人数达到了1.2亿,这个1.2亿不是很重要,重要的是我们跟一千万人有过沟通和交流。我们公司有三到五百名的客服,扮演着小松鼠的角色,和一千万人建立了沟通和交流。试想一下,以当今的广告成本,做一次沟通和交流,你需要花多少钱?过去我们很少在广告方面投入。大家可能也看到,去年下半年投放了很多广告。没有错,如果说创业几年有没有后悔的事,我觉得后悔的就是去年投放的广告太多。不是说广告太多,我们应该用更好的方式去替代广告。最好的营销一定不能让消费者看出营销的痕迹。

三、改造供应链

第三重要的是,我们这个行业的商业环境的底层是什么?毫不夸张的说,我们的产品相对商超等传统渠道的产品成本降低了30%以上。换一个算法,从创业到现在,我们卖出了大概40多亿的坚果,我们在这一项替用户省了10个亿。

我们把产品的流通效率进行了很大的改变。用俗话讲,坚果是一个容易产生哈拉味的产品,容易过氧化。通过电商的方式,又恰恰解决了产品的新鲜度的问题,这是过去坚果行业在线下不能做成一个几十亿级别的企业的核心原因。今天我们用互联网+解决问题的时候,可以看得很清晰。但是在那个时候,我们把这些底层的事情纳入到我们整个商业模式的一部分。更为重要的是,我们每年与一千万人进行沟通,建立了情感联系,我们的购买力超过了两千三百万,二次回头率超过51%。

还有品质上的控制,这是最为重要的。我们应该是在淘宝商家或者整个电商商家当中做得最早的,我们能够把每天产生的几万条评价用技术加上人肉的方式逐一建立起可追溯,也就是每一个供应商都能够知道他供的这批货的用户的反馈是什么。如果说我们是一个纯粹的电子商务品牌,一个在网上卖坚果的品牌,我们希望别人对我们的称呼是什么?我们希望是基于互联网的食品产业的平台企业,希望是链接生产者和消费者的一座桥梁,并且未来一切规则和平台化,也就是说未来希望采购的这批货的价格不是公司的采购人员决定,也不是我决定,而是千千万万的消费者的一套机制,决定了这批货的价格,这才是未来真正的生态平台。

四、看不见的营销

第四,我在线下做了很多年,也非常痛恨营销这个词。我一直说,最好的营销就是看不见营销。四年来,我们不管从百度指数还是从各界媒体的报道,大家会发现(负面的很少),你一定会认为是我们PR做得很好,但是可以告诉大家,我们根本没有PR团队。我认为,真正的PR里里外外透出的是一个真实的企业,你做出的很多创新吸引人们来探索了解。

其次,大家可能知道我们有很强大的客服队伍,销售指标是我们对客服考核的次要指标,我们考核的是跟用户的黏性和沟通。还有一些接触点,我们内部称为触点营销。比如在包裹里放置的打动年轻人的很小的玩意儿,还有由于客服独特的聊天方式,会导致每一个用户成为我们的一个传播员。好的营销就是要植入到无形当中,让人家愿意说。这些做起来难不难?也可以理解为很难,也可以理解为不难。不难就是要把每个细节、每个购物链都用不同的方法在触点上优化,并且建立这样一个企业文化,企业员工达成一致的行为,就可以做成这样的事情。

刚才分享的这四点,就是我们过去四年来所做的,今年我们的销售收入大概会超过40亿,我认为以上是比较重要的原因。

下一个风口在哪里?

所有企业都会认为没必要每一年都去定战略,每一年都进行颠覆式创新。实际上每个时代的变革,再快也不会以年为单位。在我们公司拒绝谈很多的战略,拒绝谈从无到有的创新,我们更愿意谈改良。今年我们企业马上要跨过四年,进入第五年。我们确实要想一下,下一个阶段我们这些电商品牌的风口应该在哪里?

第一个风口,其实大家很清楚,就是电商的崛起。下一个风口,我一直在说,1.0的用户体验,就是服务的升级。什么是服务的升级?更确切地讲应该是以极大的价格优势,妥协其他的一些服务或者倒逼其他的服务。价格足够低,物流不完善,我可以包容,服务不完善我可以包容,因为价格在买这个单。而2.0的用户体验,应该是娱乐化战略。我们必须想一下,过去一年发生了哪些事情。这些事情,一个是网红,一个是IP,一个是二次元。我听到这些词汇,压根儿没有听懂,害得我去百度百科。IP,我以为是IP地址,一看,是知识产权。二次元我就更不懂了,二次元是什么?上次人家问马云二次元是什么,马云说他也不知道。但是我们没有马云的本事,不懂技术还把技术做得很好。我后来百度了一下,二次元这个东西,只要是假想的都叫二次元,这是我的一个总结,否则的话我们要追溯它的历史,日本当年是二维动漫构建的世界,这样就很累。

为什么会有这几个词?难道过去没有吗?网红,过去没有网络时代,四大美女就是网红;IP,四大名著就是IP;二次元,西游记就是二次元的开创者。那为什么在这个时代被宣扬成这样,让大家全身心地研究。我觉得这本身是客观存在的,只是今天互联网技术带来的变化,使传播、社交方式变了,使每一个寻找内容获取内容的方式改变了,使更多人的内容可以自制出来,被更多人找到,这是一点。第二点,也凸显了中国在商业消费这个领域,从物质的满足到精神的升华的需要。就像院线超过440亿,所有做手机、电视的都在说一个事,下一个风口就是电影。这样一个节点给我们带来这样的机会,但是我们客观看待这样一种现象,它只是一个现象。

如果以这样的方法来说三只松鼠,三只松鼠是不是一个网红?我认为三只松鼠在很早的时候就是网红了。网红不是说你把papi酱请来,植入一个坚果,人们就买坚果了。所以一定要把这些植入到企业当中去,三只松鼠这个品牌的名字就是网红,三只松鼠的几百个客服就是网红,我们客服当中有很多的角色扮演,维持一个群体。这个群体的特征是什么?喜欢喊皇帝,喊陛下,喊大王的。比如我们有一个客服,他的旺旺签名是这样写的,“钓鱼岛是中国的,苍井空是世界的。我是有蛋蛋的鼠小蛋,欢迎调侃我”。这不是网红吗?诞生于网络,利用网络影响他人,这就是网红。我们是不是有IP的?从诞生的时候开始就是,三只松鼠,加上三个鲜明的形象,引起网络用户的喜欢。我们大谈IP的时候,IP贡献内容很重要,但是更为重要的是,因为知识产权是独有性的,你对它的投资永远是最大的回报。刚才我们的定义是假想的都是二次元,为什么三只松鼠在那么短的时间里得到那么多人的喜爱?原因是我们给用户提供了虚构的假想的场景。每个用户来,我们的客服都姓鼠,我们喊你主人,我们说的是松鼠和主人的故事,这就是二次元。所以最好的营销是看不见的营销,我们希望有营而没有销,这是我们企业的特点。

未来是2.0式的娱乐化战略,我们希望给用户带来快乐,这是我们的使命。我们认为现在的娱乐化营销有点偏颇,占住了《我是歌手》《爸爸去哪儿》,这就是营销?不是,只是广告软一点。如何让你的产品和服务给人带来快乐?我想起马云说一句话,不要说是文化产业的,而是说搞娱乐的。我让我们的员工也这样考虑问题,不要认为你是上班,你自己要很娱乐。所以你会发现,三只松鼠的很多部门,每周六的时候都在自己搞活动。我们甚至内部还要组建文工团,自己不快乐,你的主人能快乐吗?所以新的一年和过去的五年,我们提倡娱乐化的战略,这是一个立体化的战略。我个人不太认同电子商务一定是全渠道,我认为全渠道是在全立体的下面,渠道只是一个供给的买卖的关系。如果非要分线上和线下,我认为线下只有一个功能,就是体验,线上只有一个功能,就是销售。现在说我们多开一些店,用户购物更加便利,没有错,但是随着电商、物流的发展,不用多少年后,很多产品几个小时就可以到。如果只是购买一个产品,没有必要到这个地方来,通过网上更好。

线上是这样一个功能,线下就是体验。体验就有娱乐化的气息,你把产品放到那里,看一眼产品怎么样,根本不叫体验,试用一下也不叫体验。所以我在想,未来立体化之后,我们坚持的策略是什么?就是品牌IP化,第二个,品牌人格化,去构建我们未来的全方位全立体无死角的立体化娱乐体验。刚才讲品牌IP化和人格化品牌IP化很好理解,把它进行文化产业的升级,使三只松鼠成为一部大片,成为一个真正的IP。人格化是指所有的三只松鼠的每一位员工,不管是后勤的、生产线的工人还是什么员工,所有人都要虚拟成一个品牌的一个部分,从这两方面构建娱乐化的战略。

面试总不成功的原因是什么 第4篇

答：我不知道是你出了毛病，还是你们的父母太过自私了。如果一个人的爱情和父母的要求出现了不可调和的矛盾，肯定有一方是极端自私的。你母亲真的爱你吗?如果你真的相信妈妈对你是真爱，那么你的幸福怎么会以你距她远近为条件，会以让你放弃感情为代价呢?你扪心自问：和男友的爱情是真爱还是假爱?如果是真心相爱，什么理由能成为你们走在一起的障碍?他的孝顺，你的孝顺，难道必须以你们牺牲爱情为代价吗?

问：我和女友认识快6年了。我大学毕业后就工作，而她现在还在读研究生。她一直对我很好，我认为我们之间没有很深的隔膜。但在最近一年，我们在一起或者打电话常常吵架，在许多问题和观点上都不一致，她不止一次说要跟我分手，但很快又会说抱歉。有时候我气急了真想狠心分手，但最终还是忍住了。我不知道我还能坚持多久，找一个学历比自己高的女友，真的很难走到底吗?

答：你面对的问题不在于找的女朋友学历太高，而是你们双方如何看待学历高低。如果爱情不能超越客观及物质条件，那就不是爱而是等价交换了。如果比你学历高会成为她的资本和筹码，那么她这种潜在的歧视你能忍耐多久?她每一次闹分手，接下来再道歉，会不会是抉择中的犹豫不决?而你不过是她悬而未决前的一个临时替补?你不妨设想一下，现在有一个比你条件更好的男士在她的生活中出现，她还会向你道歉还会不甘心跟你分手吗7你要想清楚这个问题，应该不是很难。

马云创业成功的原因是什么 第5篇

2)没有背景,你一样可以成为首富。

3)努力很重要,趋势更重要.

4)长相不重要,智慧才重要.

5)不能拼爹,可以拼命.

6)没读名校,一样可以成为名人.

7)不要认为你的起点太低,成为首富也仅仅只需要.

8)你不相信的事,并不等于不存在.

9)不要打击正在努力的人,万一他成功了呢.

10)跟对了人,你不创业也一样可以成为百万,甚至亿万富翁.

11)老板不一定是专家,但一定要懂得用专家.

12)坚持很重要,但一定要方向正确.

13)有钱别放在银行,投资有潜力的人回报更高.

14)别抱怨环境、抱怨社会的不公平,首富曾经也跟你一样.

15)如果你不是富二代,那么通过自己的努力成为富一代.

16)有钱没什么了不起,都是为有能力的人服务的.

17)你求财很难,财求你很容易,关键是让别人看到你的成绩.

18)大多数是看钱做事,只有极少数人看事投钱.

19)失败在成功前是包袱,在成功后是财富.

20)你今天不为明天投资,明天为会今天后悔.

21)观众永远拿不到金牌,只要参赛者才有可能获得回报.

22)一个人的财富,只要是凭真本事赚来的,再多也不会有人嫉妒.

23)大多数只会关注你今天的成果,却很少人关注你昨天的辛劳.

24)当你成功以后,你会发现一切的辛苦劳累都有价值的.

25)老板要会推销梦想,你既要向投资者推销,也要向客户和员工推销

26)只要是你认可的事,即使受到100次打击,也要做101的努力.

27)要想赢得面子,必须获得票子.

28)成功的企业没有失败的员工,成功的团队没有失败的个人.

29)你不要害怕别人的嘲笑,谁笑到最后才是真正的赢家.

商鞅变法成功的原因是什么 第6篇

主要还是任何深刻彻底的变法无不是从积贫积弱之国开始。

一、商鞅变法顺应了历史发展的潮流。春秋战国时期是奴隶制崩溃、封建制确立的大变革时期，商鞅变法顺应了时代的要求和历史发展的潮流，是为变法成功的根本原因。

二、商鞅变法得到了统治者的支持。

三、商鞅确立了“治世不一道，便国不法古”正确的变法指导思想，改革态度坚决，取信于民。

四、商鞅不顾个人安危,敢于同旧势力坚决斗争。

商鞅变法历史意义

秦灭六国商鞅的变法以统一度量衡、废除井田制、推行重农抑商、实行法制、奖励军功、建立郡县制等为主要内容，还制定了许多优惠激励措施，如减轻农业税，增产粟帛的农民可以免除徭役，有余粮上交者可以得到官爵，提高粮食的价格，官不得违法而害农，等等。与此同时，对其他可能影响农业生产的，社会活动则给予抑制，如禁止商人经营粮食买卖，提高酒肉的征税以使其价格上升从而限制经营商牟取厚利，加重商人的赋税负担，商人及其奴隶都要服徭役，至于奢侈品的生产和销售，更是遭到严令封杀。

商鞅变法以法律形式废除奴隶制的土地制度，开阡陌，肯定了封建土地所有制的合法性;打破了奴隶主世袭贵族的特权，确定了封建等级制度，发展和壮大了地主阶级政治势力;中央集权的实行，巩固了地主阶级对劳动人民的统治;发展了封建经济，壮大了地主阶级经济力量;方便了税收和交换。

在秦孝公的支持下，加强思想统治，新法得到推行。在土地所有制方面，基本废除以井田制为基础的封建领主所有制，确立以私有制为基础的地主土地所有制;在政治方面，基本废除了分封制，确立了郡县制。秦国从落后国家，一跃而为“兵革大强，诸侯畏惧”的强国，出现了“家给人足，民勇于公战，怯于私斗，乡邑大治”的局面。

陈欧创业成功的原因是什么 第7篇

为什么说陈欧是屌丝电商创始人?陈欧是以男神形象展示在大众面前的，16岁就读南洋理工，斯坦福MBA毕业，长相帅气，尤其在自己代言的陈欧体广泛传播之后，在女生心里引起强烈共鸣，怎么也算不上屌丝。在聚美的发展之中，一直面临更为强大对手的压制，聚美在资金和资源上均不占优势，尤其面对李静掌控的乐蜂网和阿里湖南卫视合资的嗨淘网的高压竞争，在短短两年内聚美就实现了彻底超越，并迫使乐蜂在红杉的主导下纳入唯品会旗下，从这个角度上，陈欧无疑是个屌丝。

聚美应该是陈欧的第二次创业了，早在南洋理工求学期间，因为学习的是计算机专业，陈欧跟师弟刘辉创立了现在已经是全球知名的在线游戏平台，FrestL加入，后来担任CEO，由于两人存在一定的矛盾，在彻底被加控制后，陈欧将股份卖给了FrestL，后者将其更名为Garena，并迅速在东南亚流行起来，应该说GG的创业过程锻炼了陈欧，也让其最终走上了持续创业的路线，之后陈欧留学美国，就读斯坦福大学MBA，让其商业理念得到进一步的提升。

因为陈欧的家境不错，当得知陈欧在新加坡创业搞游戏时，父母有些难过，他们一直希望陈欧能够考到博士，然后回国做一番事业，留学美国得到了父母的充分支持，但是陈欧已经闲不住了，在斯坦福期间认识了戴雨森，这是陈欧最重要的合作伙伴，加上仍然在Garena的刘辉，三个人组成了创业团队，陈欧懂管理和市场，刘辉懂技术，戴雨森懂视觉，因为之前游戏创业的经验，当初的商业计划书还是游戏内置广告的商业模式，打动了天使投资人徐小平，基于对陈欧个人的信任，徐小平投了万美金，一百多万人民币，三人创立了一家游戏广告公司，几个月时间钱就花光了，三个创始人在痛定思痛之后，决定转型，当时团购已经大火了，仓促间就成立了团美网，后更名为聚美，开始以化妆品限时特卖作为商业模式，这时候化妆品特卖的电商也有好几家，为了区别于对手，陈欧决定30天无理由退货，这是赢得客户信任的基础，凭借不错的经营业绩和创始人的海外光环，红杉注资500万美金给聚美。

陈欧创业成功的原因是什么?笔者曾经跟陈欧沟通过，为什么要把自己当做娱乐名人，到处参加各个电视台的活动，还要自己代言，从开始跟韩庚的双代言模式，到后来发明陈欧体，到完全自己代言，陈欧告诉我是为了省钱，参加电视台得到免费的曝光机会，最后受益的都是公司，包括参加湖南卫视的娱乐节目，参加非你莫属的招聘节目，利用微博提高自身影响力等等，省去了大量的推广费用，沟通时他还很羡慕刘强东，认为奶茶事件对京东知名度的提升是有帮助的，可惜自己不敢太过炒作，不然聚美的知名度也可以提升了。

发明陈欧体不是偶然的，实际上陈欧体是陈欧深思熟虑的结果，他具有市场的高度敏感性，什么人在聚美上买化妆品?大部分不是白富美，她们更喜欢高档的专柜，聚美的用户多为中低收入的年轻女性用户为主，她们生活在都市里，收入有限，但是渴望美好的爱情，希望能够通过有限的收入打扮自己，而且她们更需要得到社会的认同，如何触动此类目标用户群的内心，引起她们在情感上的共鸣?一旦做到了，聚美就可以搅起巨大的口碑，让用户的忠诚度在情感认同的基础上提升，在这个问题上我也跟陈欧有过沟通，陈欧体是如何出炉的?陈欧告诉我，陈欧体的广告语和广告设计方案都是自己定的，自己写广告语，自己出镜，让副总裁刘惠璞在广告片中出演土豪，被一个女孩子抛弃了，投奔了男屌丝

陈欧体以“励志”和“自尊”为核心寓意，彻底打动了依然在打拼中的目标用户群，让聚美跟陈欧体相关联，这是多少广告费都达不到的效果，因为广告就怕主题散乱，几个系列片，每个一个寓意，最后用户连广告内容都记不清楚了，更不会有什么共鸣，陈欧体落在运营数字上，就是口碑作用巨大，新客成本大幅降低，而老客户的忠诚度和购买频率在增加，这是聚美品牌营销的秘密：情感共鸣》价值互动和传播》营销效果提升+用户沉淀。

再次重温一下陈欧每个字敲打出来的陈欧体：你只闻到我的香水，却没看到我的汗水;你有你的规则，我有我的选择;你否定我的现在，我决定我的未来;你嘲笑我一无所有，不配去爱，我可怜你总是等待;你可以轻视我们的年轻，我们会证明这是谁的时代。梦想，注定是孤独的旅行，路上少不了质疑和嘲笑，但，那又怎样?哪怕遍体鳞伤，也要活得漂亮。我是陈欧，我为自己代言。

陈欧体火了，陈欧自己也火了，聚美也火了，这是20的聚美，所以到了，聚美搞三周年大促，差点让聚美死无葬身之地，聚美搞301大促，陈欧自己想着能卖一个亿就行了，相宜本草当时备货700万，都感觉有点多，实际上大促第一天还好，但是第二天凌晨服务器就瘫痪了，一直瘫痪了一整天，等着上网下订单的用户根本就上不去，造成严重危机，第三天好不容易服务器回归正常了，但是由于订单太过，两天卖了平时两个月的库存，彻底爆仓了，现有的人手根本发不完，根本没有做好危机处理预案，很多用户一直等了十几天还没有收到货，好像陈欧一直在天上，一下子就掉进了冰窟里，微博上数不清的人开始大骂陈欧是骗子，只知道忽悠人，只会上电视卖弄，没有什么真才实学，聚美的口碑也一夜之间掉进了冰点，失去用户的耐心是很可怕的，我跟陈欧沟通，他说那个时期对他非常阴暗，好几个晚上睡不好，到底怎么办?物流和技术体系同时发病到瘫痪的状态，负责人肯定是要背责任的，历史上从ebay到京东，出现严重宕机的时候，都无一例外的更换技术负责人，京东大批引入技术高管，ebay当时出现问题时，惠特曼也是挖了强人加盟，这时候老的技术负责人不可避免的，要么调换工作，要么出局，而陈欧在徐小平的建议下，也开始思考引入外来高管，弥补创始人的短板，虽然聚美技术和物流负责人是自己的老搭档，也是自己GG和聚美的共同创始人刘辉，关于这个问题，我也问过陈欧，经过危机之后，聚美引入了技术和物流等各条线的副总裁，那么如何在创业元老和外聘高管之间形成妥协?陈欧说老员工肯定还是要尊重的，但是一切还是以公司利益为导向，确实不称职的也没有办法.......共同创始人是兄弟，这种处理更难。

经过血与痛的高层换血之后，聚美开始走向正规，除了营销和核心高管的明确分工，陈欧利用一年的时间进行自有品牌的建设，自有品牌主要以面膜等标准化产品为主，采用贴牌模式，目前销售额占据整体销售收入的15%左右，但是毛利占据1/3，陈欧说目标是20%，再多了会影响聚美的平台形象，能够贴牌的品种是有限的，屈臣氏的自有品牌能占据25%，莎莎更高，因为购买体验有利于更多护理产品采用贴牌方式，但是电商不同;除了自营品牌之外，聚美通过跟部分经销商的独家合作获取高额利润，跟陈欧沟通，一直强调一个叫“水宝宝”的产品，说聚美独家买断大陆经营了，未来可能一年能卖几个亿，买断经营能够绕开跟对手的价格战，获取有保障的利润空间，目前是聚美的重点发展方向;还有一部分毛利来自流量变现，聚美的用户群非常忠诚，流量巨大，特卖属性在化妆品和服装上比较明显，化妆品聚美做的比较深，服装最近一年在积极布局，但是还是供应商发货，聚美只赚取流量变现的费用，就是佣金，目前每月也有六七百万的量了，虽然赶超唯品会不太现实，但是基本形成全品类的特卖架构，让目标用户能得到更多的特卖品种选择，在轻运营的基础上适当变现，是最可行的路线;以上三类产品保持了高毛利的态势，至于占据化妆品一半的知名化妆品品牌，还处于充分竞争阶段，是以价格战为主，跟乐蜂网、京东和天猫等竞争，维持动态低价，是吸引用户和保持用户粘性的核心品类。

以上主要来自跟陈欧的一次会面，谈话中陈欧身上具有一种屌丝气息，思考问题比较深刻，很多事情身兼一线，也是屌丝电商创始人的代表。写完刘强东和陈欧之后，下一次将写美团的王兴，作为屌丝电商创始人的第三篇，王兴主导下的美团在两年时间里高歌猛进，实现了从老三到控制性老大的转变，团购份额从不到10%到接近6成，依靠的是狼性的团队管理。

对成功至关重要的情商要质是什么 第8篇

我的研究显示, 情商也是人生取得成功的重要因素。

我用一个故事来向大家介绍“情商”。

我曾有幸见到美国第42任总统比尔克林顿, 他当时看出我很紧张, 那么他对此作何反应呢?他注视我的眼睛, 用力和我握了握手。他对我报以微笑, 那是一种特别暖人的微笑。而相比之下, 我虽也在笑, 却仍难掩紧张之感。接着, 他说了个有趣的故事, 仿佛我们是久别重逢的故交 (虽然那是我们第一次见面) 。他能感知我的焦虑情绪, 并且有效地平复了我的心情, 显示其卓越的掌控能力。

克林顿总统实际地展示了有关情商的四种能力:

感知自己和他人情绪的能力。

利用情绪帮助自己思考的能力。

了解情绪产生以及波动方式的能力。

控制自己和他人情绪以获取正面成效的能力。

情商到底是指什么?

首先, 它是指我们准确感知情绪的能力, 这是一项最基本的技能。你需要充分准确的情感数据来帮你做出正确的决定。

其次, 利用情绪助你思考、决策也是情商的组成部分。这种观点会让人们感到诧异, 因为一直以来, 我们被灌输的思想都是情绪会影响决定, 情感会干扰理智。

这些情况确实会发生, 但是研究结果显示, 情绪对于思想也会产生积极的影响。打个比方, 人在情绪有些低落时编辑文章其实更容易发现错误, 文章质量更高;尽管忧伤时更容易发现错误, 但我们也发现, 心情舒畅能让人更富创造力。

情商的第三种能力是指了解情绪及其产生缘由的能力, 这能帮助你预知未来。这种能力被称之为“情感预测”, 掌握它后你可以准确预测自己或者别人对未来事物的看法。

与情商有关的第四种能力也是幸福生活的关键因素, 即控制自己和他人情绪的能力。

比方说, 人们很容易动怒, 但是如何以一种聪明、有效的方式来表达愤怒也是需要技巧的。我们都遇到过这样的情况, 有人在公共场合说话激怒我们。但是如果我们情绪失控并当场反驳, 那么在别人眼里, 通常有问题的是我们。

我并非说动怒就站不住脚, 恰恰相反, 我是想说, 面对这种情绪, 我们总有更好或者更糟的处理方式。与其为怒气左右, 不如控制、引导这些怒气来实现积极的效果。

事实表明, 我们完全可以对这些情商能力进行评测。我和我的同事一直在组织有关情商评估的测试, 在对人们进行测试时, 我们发现测试的分数可以预知生活中的一些重要结果:

情商测试分数高的人生活更加富足, 我所指的富足是指在生活中拥有更多的挚友。

情商测试分数高的人一起工作时, 团队的产出更加高效。

情商测试分数较高的人往往有更多善举, 比如, 即使没有任何回报, 也会帮助邻里, 为社区无私贡献。

好消息是, 如果缺乏部分情感能力, 你完全可以通过学习来获得。如果你不善于感知别人的情绪, 那么你可以先学着感知别人的基本情绪。比方说, 为了更多地了解对方的情绪, 你可以问一些能帮你搜集信息的问题, 如“我刚才说的, 你有什么不太赞成的地方吗?”

2013年五月, 习近平主席在演讲的时候强调了情商的重要性, 对此我感到高兴。而且中国学者已经开始执笔讨论成为领导人需具备的情商潜质。

情商的重要一部分是面对阻力和压力百折不挠

我想和大家分享我自己生活中的一件事, 这事关于我认为对成功至关重要的某个情商要质面对阻力和压力百折不挠。

虽然现在全世界都在讨论情商这个话题, 这个术语也经常出现在各类杂志的封面, 但是最初我们是历经了多年的迷茫和探索后才最终得以发表那批最早关于这个话题的文章。

1987年, 我和我的搭档杰克梅耶都还是青年心理学家。一天, 他过来帮我粉刷我和妻子玛塔刚购置的新房, 玛塔那天也在场。我们一边刷墙, 一边讨论心理学研究。

在给客厅墙壁上第二层涂料时, 杰克哀叹, 智商理论从未系统关注过情绪;我也抱怨, 那些研究人类情绪的学者, 似乎对人们处理自身和他人情绪的不同方式兴趣了了。

情商的概念就此诞生。

我们开始讨论情商的概念, 包括其基本能力应体现在哪些方面、这些能力对人们有何帮助, 同时我们考虑是否该就此写篇论文。

1988年, 文章草稿初具雏形, 标题再简单不过“情商”。在听取同事朋友的建议后, 我们把论文投到了心理学顶级期刊。我无法描述当时我们收到冷淡回复后的心情, 审稿人要么坚称我们描述的事物完全没有“一种智力”的样子, 要么觉得关注个体差异无益于情绪研究领域。

但我们坚持了下来同时我们也时刻寻求帮助。我们找到一位耶鲁资深同事, 杰罗姆辛格教授, 请他建言。杰罗姆读完文章, 不仅提了许多深刻见解, 还表示愿意将其发表在他主编的杂志《想象、认知和人格》上。

尽管“情商”一词在1990年我们的文章出版前已时常出现, 但普遍认为, 我们在论文中首次对这个术语的科学定义及其系统使用给出了说明。

即便在论文被采纳和发表后, 同事们的看法仍趋于消极, 从“那是个彻头彻尾的坏主意”到“发表那种文章是无法取得终身教职的”等, 评论不一而足。时光荏苒, 距那篇论文发表已经过去了近25个春秋, 我和杰克引以为傲的是, 那篇论文现在依然是《想象、认知和人格》所刊发文章中被引用次数最多的。根据谷歌学术搜索数据显示, 文章被引次数超过5000次, 对心理学界来说, 这是个很大的数字了!

我能取得今日成就的原因之一就在于, 甘冒一定的学术风险并且坚持不懈, 我鼓励各位也这样做。

那么, 在各位即将扬帆起航, 踏上新的人生旅途之际, 我对大家有何期许呢?

首先, 运用你们的才智智商和情商一起为推动社会美好做贡献, 同时要明白教育是一项终生事业, 你们可以在今后的岁月中磨砺自己、提高情商, 从而成为一名更优秀的领导、更合格的公民, 乃至更负责的父母、更贤良的朋友、更体贴的伴侣。

其次, 要勇于坚持自己的信念, 勇于追求自己的理想。新观念在当今“创意经济”的社会尤为重要, 开拓新思路意味着承担风险而面对风险, 就需要在批评者极力试图劝你放弃的时候坚持到底。

21世纪号召年轻一代尤其是中美两国的青年精英积极应对气候变化、疫病根除等一系列当前极富挑战性的全球议题。希望年轻一代加深认识, 构筑持久和平;充分运用才智与毅力, 做到学以致用。

注:本文作者系耶鲁大学校长。本文为其在上海交通大学做的有关情商学习的演讲。

准确感知情绪的能力;

利用情绪帮助思考与决策的能力;

了解情绪及其产生缘由的能力;

你的伤口为什么总不愈合 第9篇

如果某段时间，你发现自己的身体状况频出：

伤口总不能愈合；皮肤瘙痒不止；梦境怪异；

第三次碰见同一个人，却总也记不住他的名字；

做事需要开清单列出一二三四，最后却连写了清单这事也彻底忘记，

感觉就像患上早期的阿尔茨海默症……

不至崩溃，就是心累，感觉背负了一个巨大包袱在前行。

这时候，你该让自己放松一下了。

你的记忆频频出现空白点

处于压力下时，你的肾上腺释放出一种叫皮质醇的荷尔蒙，它能阻碍你的记忆力，使其更难调取储存的记忆，包括某人的姓名，以及你把手机放在了哪里。如果再加上熬夜和失眠，你的记忆唤起会更难。这都是因为，在睡眠中，你的大脑会将你白天所见所闻所学重播一遍并将其转换成长期储存，如果你睡眠不足或睡得太晚，你的皮质醇水平就会处于阻碍记忆力的状态，扰乱你记忆的信息解码过程。

你的伤口仿佛永远不能愈合

不论是指关节被小刀割伤、摔跤跌破了膝盖，还是脚上长了一个凶险的水泡，如果你身心负担过重，你会发现，康复总是很缓慢。原因在于，身体受伤之后，你的免疫系统会马上启动，发出信号，制造出胶原质，形成血凝块，补充细胞，抵抗病菌，保护身体。但是，当你处于压力之下时，你身体里一种叫糖皮质激素的化学物质的水平就会升高，而它可压制你的免疫系統，使康复变得缓慢。研究者发现，那些肩负着照顾痴呆亲属的责任的人，比起普通人群，受伤后康复的速度要慢24%。

每到周六你的头就开始痛

过完奔波劳碌的一周之后，有个不用上班的周六简直是上帝赐给你的一份厚礼。你睡懒觉睡到 11点，吃个慵懒的早午餐，然后……颅内开始抽痛。就连医生也不知道为何会如此：偏头疼常常在一段时间的压力被减轻后扣动扳机，而不是在压力正当头时被触发。

你的皮肤瘙痒不停

皮肤是一个动态的器官，它与压力有着千丝万缕的互动关系。身体有创口或是病菌感染，皮肤的神经末端就会向大脑释放一种叫神经肽的化学信号：“我有麻烦了。”然后你会感觉到瘙痒。怪异的是，一个阴森森逼近的交货死期或者一个安排过满的日程表，也能激活同样的信使—导致炎症，使你的皮肤瘙痒。

你的梦境紧张诡异

如果某一段时间你的梦境变得古里古怪的，一会儿是气氛诡异的场景，一会儿是被人喊打喊杀，那你真的需要多点闭眼休息了。压力很大又缺少睡眠的人通常会做一些很紧张的梦，相反，如果你没有压力，睡眠也充足，梦境舒缓美好的几率会大很多。

你的胃肠开始抗议

压力可以改变肠道分泌物并减缓或加速消化，导致恶心反胃、胃疼、便秘、腹泻、胃食道逆流等相关症状。如果你在改善饮食和注意睡眠后胃肠道问题依然存在，甚至愈演愈烈，那就要检讨自己是否正处于巨大的压力之中。压力还有更深远的后果：它带来 的焦虑情绪会扰乱消化秩序，导致微生物菌 群发生变化，进而影响你的整个免疫系统、你的体重，甚至你的情绪。

生活爱出幺蛾子，但你总有办法控制它

压力源源不绝，只要活着就没有终止的一天。但是，你每给自己一个喘气的间歇，就是把自己从压力下解救了一把，哪怕是一分钟的休息也能安抚你的自律神经，给你时间去从压力状态中恢复过来——

如果你有 1分钟，那就深呼吸

有压力的时候，我们会不由自主地呼吸急促、变浅或是扼住呼吸。而深长的腹式呼吸能增加氧气吸入，制造平静感。

如果你有 2分钟，那就吃点巧克力

研究发现，连续两周每天吃一点黑巧克力，能减少体内的压力荷尔蒙。如果不想血糖增高什么的，那就别吃太多，每天一小块就够——吃的时候不要做别的事，集中精神体会口中苦苦的丝滑感。

如果你有 3分钟，那就看看雪花的图片

雪花，或是一只鹦鹉螺、一支蕨类植物枝条的照片。这类图形被称作“分形图案”，能帮助大脑放松。

据研究，细看这类图片，人的压力反应比观看一幅普通图片要慢44%。

如果你有 10分钟，那就做点手工

研究发现，做手工能帮助那些正在照顾罹癌亲属的人们神经放松。压力大的时候，不妨试试织毛衣或者折纸什么的。不会织毛衣？那就先找本涂色书来画一下吧。

如果你有 15分钟，那就喝一杯茶

研究发现，洋甘菊茶有减轻焦虑的作用，红茶也能影响大脑使其放松。绿茶更是含有一种氨基酸衍生物茶氨酸，这种物质能影响 α脑电波，激发放松感。如果你正处于一个压力重重的时期，试试连续六周每天喝四杯绿茶，可能在不知不觉中就感觉轻松了呢。

如果你有 20分钟，那就出去走走

轻度的户外运动能极大地提升人的情绪和能量，其中走路是最好的一种。走路能增加你身体内降肾上腺素的水平，而降肾上腺素是一种能帮助大脑对付压力的化学物质。没事的时候就走起来吧！

麦当劳成功的原因是什么 第10篇

简单来说，就是将一套行之有效的运营方法，制作成相应的工作标准和工作手册，让终端按照这套标准、流程来运营，让终端从“无序”走向“有序”，从“粗放”管理走向“科学”管理，从“成效低下”走向“高效盈利”。

为什么要进行终端运营的规范化?

迈入，很多客户朋友都提出了以下的经营管理困惑：

1. 终端销售人员的技能和经验参差不齐;

2. 主管不懂如何有效培养新员工，团队整体竞争力难以高效提升;

3. 前线团队的招聘和培养速度跟不上开店的脚步;

4. 在客流量减少和客户购买欲望不强烈的情况下，如何提高整体销售团队的业绩;

而终端规范化则能够为企业打造一支具备战斗力和凝聚力的前线军团，从而一一解决以上困惑。提到终端运营的规范化，不得不提到这一领域的标杆—麦当劳。

麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在世界上大约超过3万间分店，分布在全球121个国家和地区，市值近1000亿美元。麦当劳的创始人罗·克罗克说，连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，迅速发展成为全球快餐业的龙头老大，其成功的关键就是数十年如一日的规范化管理。麦当劳在经营的过程中，总结出一套科学合理的制造规范化快餐店的方法和程序，以及店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法快速扩张。

终端规范化管理对于连锁经营的企业来说具体有哪些作用呢?

1. 让企业理念获得贯彻执行，增强企业竞争力

麦当劳为了把其著名的企业理念QSCV(质量、服务、清洁、价值)能够在连锁店中贯彻执行，制定了完善的麦当劳运营手册，将每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。正是“QSCV”的贯彻，使麦当劳成为全球连锁餐厅的老大哥。

2. 为客户提供统一、高质的产品和服务

到过麦当劳的人都知道，在全世界任何一家麦当劳分店，你所得到的汉堡和服务几乎都是一样的。这是因为麦当劳在食材采购、食品制作、服务流程等各方面都制定了详细的步骤和方法，并且通过培训、考核等方法确保各连锁店落实。

3. 快速提升运营管理的效率

麦当劳运营手册和标准中给出的是一套已通过实践证明的、有效的、可复制的运营模式，可以保证它的连锁店从开店之初就能“走在最正确的道路上”，避免走弯路，快速提升运营管理的效率。

4. 实现快速复制和扩张

麦当劳全球35,000家餐厅中，有80%都由当地被特许人持有及管理。这是由于麦当劳的规范化运营方案卓有成效，能够真正帮助特许经营店复制麦当劳的成功，使得麦当劳最终能利用其响亮的品牌以特许经营的方法实现了快速的扩张。

如何进行终端的规范化?

具体来说，终端的规范化应该包括制定终端运营的工作手册和工作标准两个方面。工作手册涵盖具体的工作流程、步骤以及所需的技巧，是告诉终端“如何做”的文件。工作标准是指出怎样才算作达到了企业认可的“标准”，以及用于评核终端运营是否达标的工具，是告诉终端“做得怎么样”的工具。

对于要先编写工作手册还是工作标准，这里没有绝对的先后次序，两者都是来源于企业的经营理念和成功经验。根据以往的终端规划化咨询项目中总结出的经验，通常，我们会根据企业的实际情况给出针对性的建议。

以香港的某领先珠宝品牌为例，从开始，我们就协助这家企业制定内地终端店铺的销售服务标准。然而，随着市场竞争的激烈与企业的快速发展，客户企业迫切需要为终端团队提供详细、明晰的工作指引，以使终端达至规范、高效运营。因此，我门从开始为其制定终端的销售服务工作手册，为企业的高速发展夯实基础。

而针对一些完全没有工作标准，但是又希望迫切强化终端“内功”、打造具战斗力团队的客户企业，我们会通过半年到一年的项目来完成两个核心任务，包括为客户打造工作标准以及编写工作手册。

由于工作手册和工作标准两者是“同根生”的关系，我们在这里先以工作标准为例，讲解如何订立终端运营标准。而整体如何构建终端规范化体系的原理，我们会另行讲解。

认识工作标准的类型

要建立终端的工作标准，首先要了解工作标准有哪些类型。为了让大家更清晰理解工作标准，我们以连锁零售型企业作为范例。如果按照工作的类型来分，可以分为内务工作标准和销售服务标准。如果按照服务的客户对象来区分，可以分为大众客户销售服务标准和VIP客户销售服务标准。如果按照标准的评分模式，可以分为多级标准和两级标准。

根据以往我们为多个企业打造终端规范化体系的丰富经验，我们发现评分模式是在订立标准中最难的一个环节。因此，我们将就多级型和两级型的评分模式进行分享。多级型的标准指的是对于每一个评分项，会按照达到标准的程度给出多个评分选择，例如1-5分、好中差等，两级型的标准指的是对于每个评分项，都只给出“是/否”两个选择。

企业在建立终端规范的时候，应根据自身的标准化程度来选择合适的标准模式。以下是两者的差异性：

制定终端标准的步骤

1. 前期调研及分析

一套标准必须要配合企业发展的现状以及市场发展的情况才能发挥最好的效用。每一次我们在为企业终端制定标准前，都会先进行深入的前期调研及分析，调研的方面包括：

2. 制定标准初稿及试行

根据前期调研及分析的结果，制定出合理的终端运营标准后，还需要对标准进行试行。试行的目标是对标准的实际适用程度进行测评，一个科学合理的标准，其达标的难度应该是符合正态分布的，即大部分终端都能够达到“合格线”，同时小部分做得好的终端能够达到“优秀”，也会有小部分做的不好的终端不合格。若大部分终端都不能合格，则证明这个标准定高了，若大部分终端都能达到优秀，则证明这个标准定低了。

3. 修订标准及推广

我们不能期望只要把标准打印出来发下去，大家就能自觉、准确的执行标准。所以根据试行的结果，对终端运营的标准进行修订后，需要对新标准进行推广。推广的目标是让各方人员(包括管理层及终端人员)认识标准的重要性，愿意推行新标准，同时正确理解新标准的各项规定。推行的方式可以通过专门培训、宣讲会、例会学习等多种方式结合。

4. 实行标准及督导

为了确保终端能够正确执行新的标准，除了靠终端人员本身的努力外，还需要有督导人员的监督和指导作为保障。

麦当劳成功的原因:克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司)

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV(Quality——汉堡包质优味美、营养全面;Service——服务快速敏捷、热情周到;Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人;Value——价格合理、优质方便)为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店(特许经营总部)统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间，并且拒绝使用添加剂;另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢?唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9%收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。

克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点：

其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大;但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。(加盟商的规模)

其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。

其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。

1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

四、麦当劳的特许经营

据资料介绍，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美的零售额的一半，并且大部分连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系统化，从而提高竞争力。随着竞争的加剧，各种技术的提高，信息的收集，网络工程及电子商务的发展以及建立全国或全球性的经营方式，单凭中小企业和孤立的小企业很难解决。

麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。

事实证明，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，很少受到社会经济状况的影响，从而增强了抵御各种经营风险的能力。

连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力。

连锁经营是一个“双赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合，有经验的出经验，有钱的出钱，有力的出力。这种“双赢”策略是资源配置的最高境界。同时，对国家的经济发展也起着不可低估的作用。随着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而且连锁经营的突出作用就表现在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所在行业的整体服务水平。

正是基于此，在当今世界上这种新型营销方式已成为最流行的企业扩张和个人创业的重要途径之一。它适应了社会化生产和现代消费变化的客观规模要求，通过低成本扩张实现规模化经营，通过标准化服务实现科学化管理，是一种高效率的经营方式。

连锁经营，从形式上看，有直营连锁、特许连锁和自由连锁。到目前为止，中国麦当劳店都是清一色的直营店，没有一家特许店。“麦当劳一直未在中国推广特许加盟事业，并非特别冷落中国的投资者，而是在耐心等待时机的成熟”，“时机成熟的标志是什么呢?就是两条:第一，必须确保中国的加盟者从第一代开始就能赚钱;第二，必须同时确保麦当劳也能获利。如果目前的经济、市场环境不足以实现这两条，那我们就宁愿暂不做。因为‘双赢’是麦当劳发展加盟店的一个铁的原则。”麦当劳高层如是说。在他们看来，以往的是麦当劳开发中国市场的前期阶段，这个阶段麦当劳的首要目标还不是赢利，而是市场的培育。当麦当劳在中国几个城市的店铺网络尚未达到一定规模时，它就不能将成本控制在令人满意的水平。在这样的条件下倘若过早地推广特许店，一旦加盟者无利可图，那座灿烂的金色拱门就会在人们的失望中坍塌。随着消费者品牌意识的增强及合同契约法规的日渐完善，麦当劳吸纳中国民间资本的时机正在一天天临近。同样肯德基在特许方面亦是小心谨慎，最近出台了一种加盟方案，把一家成熟赚钱的店直接卖给加盟者，以保证加盟者一开始就赚钱。

五、麦当劳的盈利模式

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90%。

美国的麦当劳(McDonalds)原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的企业。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。麦当劳总部干得更多的事情，是琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。

麦当劳在中国开设的第一家分店，是北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还根本不知道土地是个金娃娃，后来碰上了王府井改造，麦当劳仅因拆迁的土地补偿就大赚了一把，那一刻人们才知道麦当劳投资房地产眼光之犀利。

六、麦当劳经营管理

(一)明确的经营理念与规范化管理

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value)，即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟)，即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C)，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。

(二)严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

(三)完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(HamburgerUniversity)完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程(BOC)，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等;另一种是高级操作讲习课程(AOC)，主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。

(四)联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3%-4%。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

(五)相互制约、共莱共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点:其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担;其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突)。麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

七、麦当劳网络投入

麦当劳公司最近选用了CorporateYahoo!(企业雅虎)为其建立了门户网站，以解决其庞大的后勤管理问题，即为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商提供对信息系统的访问能力。

“公司的目标是使这一门户成为员工开展日常工作的地方。”首席信息官兼高级副总裁DaveWeick说，建立公司网站可以满足公司对“统一架构”的需求，使用户能够访问其涉及众多国际运作部门的内部系统。