【行政体系】如何构建合适的行政体系？

如何构建合适的行政体系？编者按：行政体系的构建和优化，是资深行政人的重要功底。如何构建合适的行政体系？大中台、小前台模式如何？行政体系构建有哪 4 个步骤？又有哪些核心注意点？本文为你深度揭秘，助你思考行政体系的构建与优化。 一、企业的两类组织架构企业组织架构构建和变革，归根到底，是为了解决业务发展与权责分配的问题。一般有两种类型：第一种是很多企业容易出现的情况，就是所谓的“面对着上级，背对着顾客” 的组织结构。这种结构太普遍了，大部分的金字塔架构都会产生这样的情况。在这种情况下，员工更关心上级的脸色和看法，一切以上级的意志为核心。也可能都非常敬业，但只对部门的业绩负责，公司的业绩他们不管。最后导致市场中真正要重视的“客户导向”在这个结构中成了一句口号。当然，这样的结构在中小型公司非常有用，可以有效地增加灵活性，领导高瞻远瞩，下属只要做好自己的事情，很多企业因此活了下来。第二种情况就是从互联网企业开始流行的“大中台，小前台”的模式了。这种模式就是为了解决大企业病——“赢了 KPI，输了业务”而产生的。大企业病的主要原因很多，如部门的孤岛效应或者叫业务墙、部门墙。“大中台，小前台”模式的核心理念就是，让懂业务的人指挥资源，将原本分散在各条线上的公线资源全部回收成为一个“航空母舰类型的火力中枢”。前台负责创新和业务的人员成为“独当一面的特种部队”，当“特种部门”做业务需要资源的时候，由中台这个“航母”提供火力资源。这样的好处是能减少大量在传统架构中要解决的层层审批与沟通带来的效能降低的成本。但同时也需要评估综合风险，减少资源分配中存在的广撒网现象，避免 OKR（目标与关键成果法）评价导致的成功率下降的问题。当然，一个模式有优势就一定有劣势。对于“大中台，小前台”这个模式来说， 也有其需要探索解决的问题。（1）前台和中台的冲突。当前台需求无法从中台满足时，是中台设法支持还是前台自己搞呢？如果是前者，中台如何做好资源的平衡工作？如果是后者， 前台的架构膨胀只是时间问题。当然，你也可以参考风投模式，确认好投资总额后，前台对预算负责，中台则根据前台的业务进度，分批投放资源。（2）如何判断前台的创新是否靠谱。现在就说快速迭代，小步试错。那小步试错就不容易发现前台业务的风险，因为你看到的数据是优化过的。当然，也可以参考风投做投前评估与阶段测试来解决。 二、行政架构如何做到与时俱进目前部分互联网公司已经将行政部门的架构变成了“大中台，小前台”。比如，某互联网巨头企业的人事行政已经在启动一场深刻的组织变革，方向和上面的“支撑平台+战斗小分队”的模式类似。他们将人事行政原来的架构打散了，然后按照不同的客户来划分团队，后面再加上支撑平台。这样的变革，是先合并，再拆分，将团队做小。因为小才灵活，才有活力，才能快速应对客户需求。除了平时支持业务线，根据不同业务线的不同项目需求，临时自由组合成不同样式的支持体系，保证能力匹配， 这个可能才是未来行政应该有的组织架构。关于行政管理体系的建设，由于每家公司的出发点、目标、维度、粒度都不一样，因此需求和手法也不一样。但简单来说，就是标准流程/规范＋对标＋ 企业实际情况。行政管理体系是一系列不同系统的组合，具有多维度、连续性和持续性， 遵循 PDCA [即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）， 持续改进模型]闭环自我驱动的特点。我打算从几个维度来进行说明，让大家了解行政管理体系建设中需要注意的点。行政管理体系的建立有两种主要模式，一种是以服务/产品为基础的，这就是现在典型的行政体系，有岗位说明、有流程标准、有评价体系、有相应的考核和激励制度等。另一种是以业务为基础的，这样的模式更灵活，特点是有基础的流程与表单、有根据业务需求快速迭代的行政服务与产品、有楼宇管家、有行政业务伙伴、有基于数据的改善等。 三、行政体系的建设阶段-具体事务维度从具体事务的维度看，行政管理体系的建设可以分成三个阶段。第一个阶段是通过整合具体的行政服务/管理工作，来搭建体系的框架，它包括大量...