联想企业文化的建设

联想企业文化的建设（精选6篇）

联想企业文化的建设 第1篇

联想企业文化的“联想”

2008-11-0

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2000年11月，联想成立了CCSE(联想文化整理工程)小组，并借助国务院发展研究中心、浙江大学等外脑的力量，对联想文化做了一次全面的整合、提升，历时一年。深入地分析了联想企业文化的发展模式，并推出了以创业为核心背景的企业文化。

螺旋发展模型

联想人认为企业管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程就是将企业的恶性问题变为良性问题，将主要矛盾变为次要矛盾。这首先是承认矛盾的存在，看清问题的两面性；然后想办法解决和改善。企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。美国著名咨询专家爱迪思在1989年提出了企业生命周期理论，认为企业在不同的发展阶段要选择恰当的管理风格，进一步发展了竞争性文化价值模型。

联想以竞争性文化价值模型为基础，设计了自己的螺旋发展模型。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，每种文化导向对应该时期为主的竞争力。导向虽然不同，但目的都是为了形成具有竞争力的企业文化。每个象限都对应着所倡导的文化，在企业发展的不同阶段和不同的历史条件下，这四种文化导向的强弱有所不同，因而表现为各时期企业竞争力的发展有主次之分。

企业文化的发展一般都有螺旋式上升的发展趋势：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。创新导向、目标导向都偏重向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。向外部的文化导向直接体现出企业的竞争力，而内部的文化导向是间接地反映企业的竞争力，无论是外部还内部的文化导向，判断是否有效的根本标准是：能否促进企业的核心竞争力。

联想的企业文化有历史发展性，它的形成过程是符合企业文化螺旋发展模式的，即在每个发展阶段形成某种导向文化，该文化又引导企业发展竞争力。而这些导向文化有自己的发展模式，与企业的发展实情紧密相扣，有着明显的四种导向轨迹的螺旋上升趋势。联想今天的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”，分别与目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向相对应，是在联想的不同发展期中积累形成的。

目标导向——服务文化

创业早期，企业还处在求生存的阶段，但是联想就已经以服务客户为目标导向。把客户放在至上的位置，围绕为客户提供更高的价值经营，获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。

联想提出“客户就是皇后”的理念，把服务客户放到了企业经营的重要位置。客户的利益是至上的，一般称“顾客就是上帝”，而联想别出心裁地称客户为皇后，一是因为皇帝太威严，有距离感；二是皇帝也要听皇后的，皇后的位置更不可忽视。

早期的联想还提出了“求实进取”，这是最早进入联想文化的理念，在当时少有企业文化提法的情况下，这是不同寻常的事。同时，联想还提出“做公司就是做人”、“5%的希望变成100%的现实”等积极的观念，为促进企业的发展起到了很大的作用。

规则导向——严格文化

1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。

适应发展的需要，杨元庆在1997年提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，是对管理地进一步规范。在管理会议上宣布后，研究联想的现况，发现联想存在八大问题：员工素质有待提高、没有明确工作目标、用人没规划、对待批评与投诉态度不对、责任心不强、工作效率不高、工作热情不够和缺乏活力。只有根治了这些弊病，企业才可能集中能力打造核心能力，所以严格管理是势在必行。

通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。

支持导向——亲情文化

1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。联想高级副总裁王晓岩在推进ERP建设的过程中，发现人与人之间、部门与部门之间存在沟通的障碍，缺乏理解和信任导致工作配合困难，杨元庆也看到了问题的严重性。

在2000年5月，联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无„总‟称谓”。从杨元庆算起，电脑公司有200多位“总”，级别也有三、四层之分。要拉近与员工的距离，就从取消称呼“总”开始。杨元庆首先带头，对员工说：“请叫我元庆。”

规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，人心齐了，企业能力也就上去了。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。

创新导向——创新文化

服务文化、严格文化、亲情文化代表了联想过去和现在的文化主流，而创新文化是面向未来。

推出创新文化有三个理由：一是老业务的危机，过去是靠创新获得了竞争优势，今天更需要创新来保住领先的位置；二是新业务的危机，联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务自然需要创新；三是人的需要，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。

联想一直在不断地创新，如今将其上升到一个新的高度，是为了适应新时期、新格局的需要。

新文化的核心

通过对企业文化发展模式的分析，联想重新整合了企业文化，在已有文化的基础上，推出了符合时代发展的新文化，这次新文化是联想企业文化的一次提升。

企业文化是企业为达到经营目的而产生，并在企业的经营过程中共同遵循、反映企业意志的价值理念。这些价值理念是长期经营过程中，由众多的理念共同构建而成，通过各种方式显现出来。联想文化是联想经营管理深层次的反映，通过积累总结而成，是联想在各个阶段的文化的精华。新文化汲取了过去文化的精髓，也提出了符合企业发展需要的新理念，共同构建了新的企业文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新

企业精神——求实、进取、创新

企业道德——诚信为本

做事风格——认真、严格、主动、高效

做人风格——平等、信任、欣赏、亲情

企业使命——为客户，提供信息技术工具和服务，使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

核心目标——高科技的联想，服务的联想，国际化的联想

新文化的核心理念一部分是从企业的发展过程中总结而来，一部分是从企业发展需要出发而来。总结而来的部分是企业发展历程中的理念闪光点，它的形成过程也正是联想核心竞争力成长的过程，是核心竞争力的构建。发展需要产生的部分是审时度势而提出的，是核心竞争力进一步发展的需要，是核心竞争力的提升。

从理论上看，健康的企业文化框架应该是菱形，联想的企业文化框架也正是一个菱形，说明联想的企业文化发展模式是合理的。企业文化螺旋发展模型是联想文化发展的基本框架，为联想的企业文化总结了历史经验、指明了发展方向。

联想企业文化的建设 第2篇

—以联想集团为例

姓名 马婷婷 学号 110104190225 专业班级 工商管理1102班

联想集团企业文化建设实施状况与对策建议

摘 要 2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。联想集团成功收购世界500强企业IBM的PC业务，并在新的财年获得盈利，不得不说这是中国的经营性企业走的相当漂亮的一步。中国企业在某个特定的时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持这种优势。如果说短期的优势可以凭借点子、概念、创意获得的话，那么长期优势则必须依靠企业文化。中国国有企业如何建设符合自身发展的企业文化关键要看企业如何进行企业文化的改革与创新。

关键词：联想集团；文化建设；建议和对策 联想集团文化建设分析

1.1 联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，拥有员工14000余人，从1996年至今联想电脑的市场份额一直位居国内市场销量第一。2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。1.2 联想集团的文化建设内容

联想集团文化建设历程 联想企业文化建设的发展历程是一种螺旋式的发展历程，即创新导向—目标导向—规则导向—支持导向—高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。

联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拼搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对

内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。

现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。

企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。

联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工 联想集团文化建设存在的问题和原因分析

2.1 联想集团文化建设存在的问题

骄傲和自以为是 这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然，认为自己无所不

能，自己的一切都是正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感觉良好的习惯，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是，即便问题真的出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。这种错误的认识正是由于联想企业的文化建设取得过很大的成就。

在调查中，一位联想管理干部透露，这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。联想之所以把手机的目标定得很高，把未来想得很乐观，全然不顾当时的市场竞争状况，主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者没什么不同！他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路！结果，在做了一段时间后才发现，原来手机在营销模式上与PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后还不得不回到传统的老路上来。

缺乏执行力 过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。

提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员向我们说到：“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客

户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”

封闭排外 封闭排外是联想文化最受诟病的地方。在调查中，一位联想员工认为，联想之所以没有获得应有的突破，很大程度上是由于它的封闭和故步自封。联想很少接受自外面的新鲜血液。

联想封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这很容易培养员工的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；同时，它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；此外，它还很容易产生一种近亲繁殖的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新很难孵化。

2.2 联想集团文化建设问题的产生原因

过于强调结果导向和成员行为的一致性 这种文化不容易支持一种强调创新的氛围。尽管在初期和一般情况下，这种取向可以帮助企业发现并迅速抓获有利于自己的市场机会，并站稳脚跟，而这又会强化它的上述取向；但是当企业渡过生存期后，它就极可能就衍变成一种中短期任务导向的文化，对所有不能产生中短期商业利益的东西持忽略或抵制态度。在这样的文化氛围里，着眼于中长期甚至只是方向性的技术研究和其他任何“不切实际”的想法，就很难生存下去。

过于强调“管理三要素” 为了使团体具有战斗力，联想发展出了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在两个前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企业的发动机；二是队伍只是而且必定是这个班子借以实现战斗任务的手段。

强调“管理三要素”的结果是，公司会把自己依赖在这些“班子”身上，因而会想尽一切办法来留住、笼络他们。

对稳重的过分看重

在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。而在他的语录中，最有名的除了“管理三要素”、“贸工技”，可能就是下面的两条了：一是“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”二是关于什么事能做的一般原则，“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”

一位对联想研究较深的专家认为，这两条语录实际上潜含着一种求稳的基调，这在联想创业初期动荡险恶的环境中发挥了重要作用，使联想在总体上走了一条比较顺的路；但它在总体上是排斥风险和不确定，尤其是当联想业务发展到一定数量级后，大多数企业家都有的守业心理会加剧它的这种倾向。这种策略取向固然可以使公司少冒风险，在稳健的状态中发展，但联想可能就此失去成为伟

就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。联想集团企业文化建设问题的建议和对策

要足够重视企业文化 就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。选择变革的适当时机

根据管理大师罗宾斯的研究，四种情景下变革最有利：一是大规模危机出现，二是高级领导职位易人，三是组织新而小（渗透力较弱），四是组织文化弱。对现在的联想，第一条是适用的，后面三种情况都可以创造，尤其是第三和第四种。尽管现有的联想体系不具备这样的条件，但可以将一部分业务作为试点，并完全独立运营。联想这次新的调整中透露出要将IT服务等新业务独立出去运营的想法，似乎是不错的选择，但必须确保其在文化影响上的完全独立，否则很可能只会复制出一个个小联想。制定和详细规划

过去联想的文化变革似乎都是在“头痛医头脚痛医脚”，每次变革似乎都是在不变革难以保证业务高效推进的情况下不得已为之的，而很少是通过对环境进行评估后而进行的主动选择。有两点肯定是值得注意的：一是整个PC业的利润会越来越薄，戴尔等国外公司对联想的压力会越来越大；二是未来的几年服务会成为IT业的主题，联想必须努力以最低的成本满足用户的个性化需求。与之相应，一种灵活适应性（以领导力、用户、投资者和员工为导向）的文化可能比较合适。

激发创新因素 由于联想文化的核心元素是服从、目标导向、现实主义（意味着与短期目标无关的东西都可能被排斥）和保守

（“找路论”），因此，必须通过激发一种创新文化来对其进行化解。在现有的PC业务上很难激发创新，必须借助于完全独立于PC外的新业务，比如让服务完全独立运作，以便重回创业时代。

总结 目经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想人的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。

作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！

那么，联想，现在就把针线藏起来，拿出砍刀吧！

参考文献

联想企业文化的建设 第3篇

关键词：企业文化,内部控制,案例

1 企业文化与企业内部控制制度的关系

所谓企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神及在此基础上形成的行为规范的总称。包括企业的核心价值观, 正直与道德观, 诚实守信, 经营理念, 管理哲学, 企业精神和社会形象等, 是企业的灵魂。而由美国COSO委员会在其《内部控制整体框架》报告中指出:“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程。”它通过一套硬性的条文规定来约束和规范企业各部门、各个员工的行为, 为企业实现经营目标, 减少经营风险服务。内部控制制度是企业文化培育、传承和发展的有效保证。任何一个企业文化观念的形成都有几个必经的阶段, 从企业成立时期, 价值观的初步建立, 到成长期, 企业文化的识别和扬弃, 领导的培育, 再到成熟阶段, 员工的学习与传承, 可以看到仅仅依靠众多员工的道德品格来规范是不可能的。这时就需要一个健全完善的内部控制制度发挥其刚性作用将企业文化细化为员工的行为准则, 指导员工工作, 减少理念上的冲突与矛盾, 辅助文化观念的传播。

2 “企业文化与内部控制制度的相互影响促进企业发展”案例

2.1 案例简介

联想集团公司:是一家极富创新性的国际化的科技公司, 由联想及原IBM个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企业, 联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务, 帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始, 联想电脑销量位居中国国内市场首位, 近几年更是发展迅速, 已跃居世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月, 联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。正是由于联想两代人一直视优秀的联想文化为其核心竞争力, 为企业提供了精神支柱, 也成就了联想百年老店。

2.2 案例分析

(1) 塑造企业核心价值观, 提升企业凝聚力。

核心价值观是企业文化建设的核心和起点, 凝聚着董事、监事、高管和全体员工的思想观念, 使大家朝着一个方向去努力, 反映出企业行为和价值取向。而联想将“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”作为自己的核心价值观。其中, “服务客户”被放在16个字的最前面;在联想使命中, “为客户”是联想四大使命中的第一个。联想将远景规划成, “高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。如今, 联想在深化服务的同时, 将服务提到一个新的高度培养“服务文化”。联想认为, 服务分两个层级。较低一层的是售中服务、售后服务、24小时热线、上门维修等, 这方面的改进较容易, 且已被绝大多数企业认识到。较高层级的是售前服务, 就是站在客户的角度研究如何将用户的理念、用户的思维模式、用户的行为方式注入到产品的设计过程中去, 尽量减少售后问题。为保障在两个层级上都能做好, 联想提出“客户体验”计划, 将“客户体验”视为服务转型的通行证。“精准求实”中“精准”并不是“刻舟求剑”, 它是在尊重规范和标准, 纪律严明的同时, 做到在做任何事时一定要考虑事情的实质意义。运用于制度建设中, 如果以目标导向定的目标考核体系, 使得自己与部门发生了矛盾, 联想就会考虑这个体系是否合理, 如果定得太过刚性, 可以适当调整。“求实”就是在管理中做到实事求是。在20世纪80年代初期很多公司实行分权体制, 公司很快地发展起来, 但是也导致了很多公司没有制定统一的战略, 而联想在初期建立起来的“大船结构”非常适合当时所强调的高度紧密的管理, 有利于集中有限的资源于公司的核心业务。后来, 公司开始向事业部体制转换, 2001年向子公司体制转换。这些管理体制的调整都是基于联想在特定历史时期的特点做出的。通过这一系列的调整, 极大地调动了员工的积极性, 这也是对于国内企业管理理念的创新。“诚信共享”做到注重信誉, 坦诚相待, 尊重他人, 注重平等, 分享远景, 相互协作, 共享资源, 共同发展, 采用民主型管理方式。让诚信成为制度规范、流程透明的最佳土壤, 滋养了联想宽宏刚健的文化品格。

(2) 打造以技术创新为核心的品牌。

“最成功的品牌不需要任何描述, 它本身就代表一种语言。”这是美国当代设计大师, IBM设计者的总结。品牌的魅力, 远远超过产品本身, 品牌的目的是与顾客建立一种亲情的联系, 在感情的互动中, 让一次顾客变为终身顾客。所以, 在联想成立之初, 品牌制胜的思想就已朦朦胧胧的在指导联想人, 并为之奋斗了。在20世纪80年代, 市场运作不规范, 有很多欺诈行为。联想非常注意诚信, 不骗人, 不去说不落实的话。因为在联想的品牌中“诚信”是核心。同时, 对于联想品牌的提升和推广, 公司采取了很多好的方式, 例如20世纪90年代初期国内每年都会有技术展示会, 公司会积极地寻找展位, 请专家、技术人员参与, 把它作为一个品牌大事来推广企业形象;当联想要向海外发展, 公司全员到人民大会堂去开誓师大会;2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited时, 大到上百条生产线, 数以千计的渠道、维修点, 楼顶标示、上万名员工, 小到一个纸杯、一个胸卡, 都与品牌切换密不可分, 联想要求每一个员工必须密切配合, 并给予新品牌内涵充分的支撑。另外, 香港圣诞晚会和国内年终的答谢对于推广和提升企业形象也有很好的作用。一个企业的品牌不仅仅是企业的字号, 还是通过企业的规章、制度、文化、理念、市场行为集中反映这个企业提倡什么、引导大家做什么, 什么允许、什么不允许。现在的联想也面临着新的变化, 以前集中精力在IT制造业, 发展到今天需要进行转型, 并且在产品层面上要赋予新的内涵, 而联想品牌的内涵也面临着再丰富的问题, 从企业内部的战略调整上来丰富企业的品牌内涵, 要通过有效的渠道让受众认识和感觉得到新的内涵。

(3) 充分体现以人为本, 把员工个人追求融入到企业长远发展之中。

柳传志曾提出:“作为联想的管理者, 在设计企业的时候就要考虑企业的发展是否代表了员工的利益, 应该考虑如何为员工提供各种成长的空间, 如何通过自己的努力得到物质和精神的回报。联想的业务不断发展将给员工带来广阔前景, 为各类员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台, 这些也是其他企业无法与联想相比的地方。”联想尊重人才与知识, 采用“一个没有天花板的舞台”的用人观, 让员工尽情展示知识与才干, 让有能力的能脱颖而出。同时采用多层级培训方式, 新员工加入联想后, 公司为每一个新员工指定一名指导人, 一般是直线经理或部门资深员工, 为新员工提供个性化指导。

联想的企业家文化与整合的出路 第4篇

联想集团在《新联想新世纪 联想2006年总结》中高调宣示，“联想已经成为中国经济全球化的一个坐标，成为中国企业冲向海外的象征，更寄托了国人对中国企业国际化的期冀”。然而，通过对联想整合IBM PC的观察，我们却发现联想收购后文化整合乏力。受此影响，美国市场从盈利转为亏损，今年又不得不宣布裁员1000人，3月份又遭逢20.5万块电池召回的命运，而电池制造商三洋紧接着发表声明，错误不在三洋。

局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受采访时的一番话给出了答案。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说：“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。

当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。联想集团年度总结高调宣示的东西与现实向着两个纬度延伸，与核心人物面见记者所显示出的谨慎与忐忑也恰成对比。联想全球化的每一步，不管这一步是成功还是不成功，都是一笔财富，值得咀嚼回味。

一道无形的坎

联想虽然在形式上已经很全球化了，但是依然缺乏一个全球化的治理结构。

现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等等都已经很深刻的全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。与这种转变相适应，公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器了。由此，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为公司经营管理正确方向的代表。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。

在美国专门有这样的私人股权资本或是私人股本基金，每时每刻都在市场上搜寻目标。一旦发现上市公司的公司资产与公司利润脱节，就发起收购该上市公司。收购完成后首先在全球公开招聘懂行的独立董事，形成一个强有力的董事会，然后再改组上市公司经营班子。待公司效益扭转以后，再把上市公司出售，去搜寻下一个猎物。新加坡的淡马锡，虽是国有股一股独大，但是因为抓住了在全球公开招聘懂行的独立董事这一条，形成了一个公司治理的公器，保证了国有资产的效益独步市场。

在1997年亚洲金融危机最严重的时刻，韩国的三星月亏损2亿多美元，公司滑到了崩溃的边缘。在那恐怖的日子里，李健熙更深入一步反思的是公司体制。当时三星董事会100个董事是清一色的高管。李健熙痛苦地发现，那些生死弟兄，多的是跟风的愚忠，少的是基于事实的独立判断，习慣的长期积累豢养了他这个当家人的自以为是。李健熙发现欧美一流公司，多把公司当作一个公器来经营管理，董事会毫无例外的是对全球开放的一个平台。于是，三星洗心革面，经过几次调整，到现在是外部独立董事占多数的治理结构了。

但中国公司普遍没有意识到这个问题。热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制，更没有把企业当作公器。

建立没有家族的“家族企业”，这样一种认识，左右了联想，也左右了杨元庆。这使联想在自己个人的认知水平之外，还找不到可资利用的智源。当局者很容易会感受到一种工具的不适应，而且会很自然地从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的工具，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。从这个角度上说，联想的敏捷供应链危机，实际上是公司治理上的难题，是企业思维的难题。

联想又到了一个转折点：要么抓住契机自觉进化，要么就这样平庸下去，任凭戴尔、惠普等盘踞在上面盛气凌人。当然，还有宏基。当年IBM找上门去探讨并入宏基的可能性，被深入研究后的宏基拒绝了。今天宏基在美国表现非凡，已经直逼联想的市场份额。据Cartner预测，2007年宏基很有可能取代新联想而进军三甲。当年拒绝收购IBMPC，不必用收购的品牌，而用自主品牌的市场表现直接超越IBM PC，怕是宏基早就拟定的一个“国策”。

通过“新世纪新联想”的高调，深入探析柳传志所说的“煎熬”和杨元庆命名的“险峰”，我们发现联想收购IBM PC后，又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。

联想的企业家文化

今日之政客个个都算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此把政客与企业家划上等号。

政客特别注重形式，一个饭局、一个会议上的座次，可能使他们耿耿于怀。形式就是他们的生命，一如京剧，一个老俗套的故事，可以演上几百年而不衰。张艺谋可能是抓住了中国文化的这一特征，他把一切为了形式的文化推向了极致，因此特别具有票房号召力。

在张艺谋那里，形式可以大于内容，如《十面埋伏》），形式也可以谋杀内容，如《满城尽带黄金甲》。政客也是如此。他们在一些场合，常常表现出内心感受的另一面。企业家如果也染上这样的习性，就很难存活了。企业家是这样一个族群，他为了企业帝国的壮大，绝对不会去恪守形式，甚至可以不要自尊。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。要想成功，就要具备特殊的战斗力。企业家进行的战斗，是一次次“回归零”的过程。不管他先前何等成功，什么时候他不能回归零了，他开始自以为是了，那也就到了他向下滑行的时候了。

杨元庆所遭遇的正是这样一种境况。他靠他的营销专业成绩，一飞冲天。可是到了新的位置上，他猛然发现，政治上的平衡要比专业上的精专更为重要。公司机构大了什么事都有人具体负责，慢慢地他就被环境推向非专业的方向发展了。

杨元庆的误区代表了大多数中国企业家的心态。他们在公司做大执掌乾坤以后，意识到要授权，要有所转变，但是大多数却向着非专业化的政治平衡方向转变，而没有意识到应该向着专业化的方向转变，即转变为一个有胆识的战略专家。国际一流公司的领导人，毫无例外都是这方面的战略专家。战略专家被新环境赋予了新的规定性，这就是刻骨铭心预定的目标，对途径和方法无限度无边界。杨元庆不该忘却的，始终应该盯住的是目标，而不是固守那些为了达成目标的手段。战略专家并不是掌握了绝世本领的人，而是那些随时准备扬弃自己的人，准备花一生时间去认真学习的人。最忌讳的是自认为掌握了必胜的法宝，掌握了真理，企业家应该有着根深蒂固的敬畏，时刻警醒着事物昙花一现的本质。没有人比企业家更勇敢、更诚实、更诚恳、更愿意做出牺牲，更说实话。因为他们知道只有正确把握事物的走向，才能最终通向成功。实现目标的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放弃。

对企业家来说，没有最好的东西，只有起点。所有成型的东西，只能是起点，不是恪守的教条。有了这样的基本准备，就可以进入真正的成就专家之路了。在失败中摸索前进，这一点容易做到。在胜利中舍弃前行，却要有一点更高的要求和准备了。从失败走向成功容易，而从成功走向更大的成功不容易。不容易的节点是要放弃那些成功的东西。他们是那样成功，任何放弃之类的奇谈怪论，都注定要遭遇更强大的反扑。

联想的企业文化 第5篇

传播2班 叶汀 080640228

企业背景

联想集团是中国信息产业领域多元化发展的大型企业集团。业务涉及个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品；信息服务、软件、系统集成及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面。产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等领域不可少的信息技术手段。

1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

1994年，在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

1996年，位居中国电脑市场销量第一。

1999年，实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。

2000年，主动应变进行大规模业务重组，从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司。

2002年，营业额达到202亿港币，联想电脑的市场份额达27.3%；《财富》杂志公布的中国上市企业百强里，联想集团位列第六；“联想”品牌价值荣登中国前五，品牌价值达到198.32亿元；申请国家专利572件（其中，发明专利占到50%以上），被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业；当年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五（其中消费电脑世界排名第三）；荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。

2003年，营业额达30亿美元；个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五；《亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies”(最佳管理公司)的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名；至3月底，已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一名。

2004年，成为中国第一家国际奥委会全球合作伙伴；至9月份，已连续18个季度获得亚太市场第一名；12月份，宣布收购IBM全球台式电脑及笔记本电脑业务。

联想自1984年以来，走过一条曲折的道路，更取得了令世人瞩目的斐然成绩。这些佳绩的赢得，与其优秀的企业文化是分不开的。优秀的企业文化是企业的核心竞争力所在，是企业在激烈市场竞争中屡屡胜出的基因。不断创新发展的历程，为联想积淀了宝贵的文化财富。行家用“12345”高度概括了联想的企业文化与管理思想的内涵（注：“1”是指“一种文化”；“2”是指“两种意识”；“3”是指“3个三”；“4”是指“4个四”；“5”是指“五个转变”）。

一、“一种文化”

建立统一的企业文化，即统一思想、统一行动、统一形象。把以人为本、客户至上作为企业文化的主旋律。秉持“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”的核心理念，通过达成企业目标来实现员工个人理想和高素质生活的追求。也即，联想人的个人追求只有统一于实现联想发展目标之中，才有可能得到实现；联想发展了，就会给予联想人创造更好的成长机会，提供更大的发展舞台；联想赋予每个联想人均等的发展机会，人人都有相当的平台，人人都有成功的机会。

二、“两种意识”

两种意识，即客户意识和经营意识。

（一）客户意识。联想把使命浓缩成“四为”：为客户——联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工——创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东——回报股东长远利益；为社会——服务社会文明进步。一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展，以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务，深受了中国用户的喜爱。对待最终客户，无微不至，尽善尽美，如关注员工在服务送货上门时，是否能做到及时和有效等；对待合作伙伴，细致入微，互惠互利，如在发货运输上是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑，甚至对待部门间合作及上下级关系方面，无不从细微中体现素质与真情。

（二）经营意识。这集中体现在“开源”和“节流”方面。“开源”是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱。“节流”是如何促使资源利用最大化，用最少的资源办成最多的事情，用最少的投入办到企业产出最多。

三、“3个三”

3个三，即管理三要素、做事三准则、处理投诉三原则。

（一）管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”。柳传志先生认为，“建班子”的主要内容是“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素”；“定战略”的主要内容是确定长远目标、决定大致分几个阶段、当前的目标是什么、选什么道路到达和行进中要不要调整方向；“带队伍”的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等”。

（二）做事三准则：“如果有规定，坚决按规定办”、“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”、“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”这是在联想公司做任何事情，都必须遵守的准则，决不允许做事随心所欲，自以为是。公司有规定的，尽管是否认同，或合理与否都要按规定执行，不能因为觉得不合理就可以蔑视变通执行。对不合理的规定提出修改意见是每个联想人的权利、责任和义务。

（三）处理投诉三原则：

第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许找任何借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。

第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改讲的措施”。这里体现了联想对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么?为什么会造成这个问题?根源在什么地方?采取什么措施办法拔掉这个根源等，就是一件事一定要把它问到底，一定要把它做到底。

四、“4个四”

第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四一“问题沟通四步骤”。

（一）联想精神：求实进取。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

（二）联想四天条：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。

（三）管理风格四要求：认真、严格、主动、高效。“认真”，首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）。“严格”，建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

“主动”，主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。“高效”，首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

（四）沟通四步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

五、“五个转变”

一是由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二是由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三是由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”(内、外)负责；四是由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五是由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化的定量管理。

联想文化建设 第6篇

-----柳传志点评哈佛案例

联想“企业策略”人选美国哈佛商学院MBA课程案例。4月12日，联想集团董事局主席刘传志亲赴哈佛MBA授课现场，就联想案例分析课程进行点评。记者近日在联想总部就此话题采访了柳传志。

柳传志告诉记者，此番选中联想案例的是哈佛商学院竞争与战略研究室“区域性战略”课题。案例的运筹和制作进行了一年多的时间最终定名为《科技传奇在中国》，案例分早期创业、国外产品的侵入、联想对科技和竞争的反应、联想电脑、神州数码等5个专题对联想管理策略进行探讨。谈及因何入选，柳传志认为有两个原因，一是中国PC制造业成绩比较好，即使在世界市场也走在前面，而联想在其中占有30%份额，影响力不容忽视。二是联想在香港股市表现稳定，投资人对联想股市表现评价较高，这体现了联想国际性公司的实力。同时，柳传志认为哈佛选中联想显示出国外企业对中国市场的倾心。另一方面，联想同意入选案例，有着基于人力资源方面的考虑，希望能借此从哈佛、麻省理工大学等一流院校吸引到更多人才加盟联想。

对于联想能够入选世界一流教材柳传志并不太吃惊，他提出，此番联想是作为亚太地区策略研究案例入选的，而联想其实还应有更强的实力进入全球性策略研究的课题。