《阿米巴模式》读书报告

《阿米巴模式》读书报告（精选14篇）

《阿米巴模式》读书报告 第1篇

《阿米巴模式》读书报告

阿米巴——具有哲学思维的经营管理模式，起源于日本京瓷的成功和日航的重建，被称为企业管理的革命，由日本稻盛和夫创建。阿米巴推行赋权式管理，将企业发展方向传递给每位员工，激发所有员工的热情，以促使企业高效运行，顺利达成经营目标。现将本人阅读此书的一些体会总结如下：

一、阿米巴的企业哲学：“作为人，何谓正确”，把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。阿米巴模式成功的关键即是其正确的企业哲学和经营理念：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”把人类实际需求作为企业经营理念是一场意识的革命，道理简单但并非所有企业都能做到。现实中很多企业以“利润最大化”、“每股收益最大化”作为现实的利益追求，社会精神文明的发展往往是博弈论的“公共地”。我们越来越意识到“不看做得有多好，应看走得有多远”，现代企业着眼长远目标，重视社会长远发展，能够更多的引入阿米巴经营理念，相信其发展的步伐将更为稳健。

二、凝聚智慧，全员参与经营。

阿米巴经营是一种全员参与、凝聚全体员工智慧的经营模式。每个员工都是公司经营的参与者，每个阿米巴由几个员工组成，每位阿米巴成员必需充分发挥各自的特长、相互配合、取长补短，以形成一个个精锐小队伍。阿米巴这种组织结构的创新，使每个阿米巴成为了员工智慧的集合，调动所有人的工作积极性，为每个员工提供施展才能的舞台。我国现行越来越多企业实行员工持股，也是一种激发全体 员工激情的经营策略，然而组织结构的改革创新也需壮士断腕，方可成就其持续发展的经营目标。

三、组织核算、培养目标意识。阿米巴经营被称为小集体部门核算制度，每个阿米巴的盈利情况都一目了然。“单位时间核算”每人每小时创造的附加值，是阿米巴经营目标，是激发基层员工活力的秘密武器。员工达成目标的成就感以及促使阿米巴之间进行竞争。单位时间指标有利于公司内部产生一种积极向上的竞争意识，这种竞争机制不断改善经营体制。“单位时间核算”可以说是阿米巴经营的伟大创新，将管理会计的应用发挥得淋漓尽致。也让我不禁联想起《经济学的思维》，将一种思维方式运用得无边无界。

组织核算量化管理效果，运用到其他行业个体组织中如何？我司作为项目投资建设企业，不同职能部门的业绩成果总让管理层无法同等而视。部分职能部门的工作成果总是能显而易见，而有些综合性、后勤保障性部门的工作业绩无法言表，无法得到公正的评价。将阿米巴小组织的核算思维应用到职能部门业绩评价中，以合理的方式量化其工作效率和效果，提供科学、合理的考评依据，必定是企业管理上的一大提升。

四、透明经营，高效决策。

扁平化组织结构是实现透明经营的手段，加强组织成员间的信息交流，使管理层及时把握公司现状，能够迅度做出有利决策，抢先抓住机遇。传统企业通常存在管理链条冗长，信息流通不畅，决策不够及时有效等问题。而过度的追求扁平化，横向管理幅度过度扩张也有可能超出管理者的能力，部门之间横向调整困难、信息流通不畅，导 致问题悬而不决。故阿米巴管理不是追求片面的扁平化、缩短管理链条，而是将业务细分，把整合性业务划分成阿米巴，精确核算每个阿米巴，一级级汇总成整个公司，以达到准确的信息反馈、透明化的经营管理。而这种透明化不仅是有利于经营管理决策，同样有利于每个阿米巴领导人以及阿米巴成员。

五、管理会计作为赋权工具。

近年来实现组织结构扁平化受到企业广泛重视，中层管理者作为企业的中坚力量必须要担当改革创新的领头人，故关于中层管理赋权的呼声越来越高。然而阿米巴经营则是从最基层开始，源源不断的地培养下一代改革创新的领头人，是一套针对所有员工的赋权体系。阿米巴经营也被称作是一套管理会计体系，参与经营的阿米巴员工能够亲自及时地计算出核算数值、清楚地找到改善措施。创造单位时间核算模式，计算单位时间员工创造的附加价值，衡量员工为公司所作贡献。使每个阿米巴为公司整体利益而努力奋斗，充分挖掘阿米巴经营的实力。

阿米巴[アメーバ]，在日语中又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。通过阅读《阿米巴模式》一书，深受其经营哲学所启示，其操作模式不可能被所有行业复制，但其管理思维可以被广泛运用。现代经济的飞速发展，经营模式的不断变幻，企业如何增强生命力、探索可持续化的发展道路，绝非易事。阿米巴是全球企业经营管理的一大贡献。

《阿米巴模式》读书报告 第2篇

70年代邓小平访问米国以后，看到了中国与米国的巨大差距，因此着力改变，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手从农村入手，“包产到户，联产承包责任制”一下子就将近10亿中国人的积极性调动起来了，那几年中国农民估计是建国后幸福感最强的时代。包产到户其实也是“阿米巴”思想的一种。后来邓也看到了只有物质鼓励是不够的，因此强调物质文明和精神文明要两手抓两手都要硬，但是在巨大的利益面前“档”的管理者的连带关系(裤裆的蕾丝花边)都只抓一只手了。因此精神文明和道德建设就这样耽误下来了。但是不可否认这种责任到人，自负盈亏，自主经营的思想是中国改革开放的最初认识和改革取得成功的原动力。

后来改革的火种传到了企业界，计件制也借用了一部分这种“阿米巴”经营的思想，多劳多得，调动基层人员的积极性，提高产量。我也曾经在这种计件制企业里面做过，生产线上员工就像个机器人一样埋头苦干，表情呆滞而又痛苦。

阿米巴模式——管理会计的创新 第3篇

目前我国企业,尤其是中小型企业面临着诸多的挑战,随着我国劳动力低成本的优势不断削弱,一方面,大量消耗资源、不计环境成本的发展模式难以为继,传统的发展优势不断缩水,企业面临着生产成本和各种费用的不断攀高;另一方面, 国际环境也不容乐观。 新兴市场国家加快产业升级,与我国在传统国际市场展开竞争,使我国面临着发达国家抢占战略制高点和发展中国家抢占传统市场的双重压力。一些缺乏优势竞争力的企业陷入销售额低下、效益不断下降的困境。面对如此严峻的形势,我国企业只有进行大胆创新, 才有可能在市场上获得一席之地, 而引入阿米巴模式,能够为我国企业带来新的契机。

二、阿米巴经营模式

阿米巴经营理念出自于阿米巴这种单细胞生物, 它的一大特点在于, 阿米巴能够随着环境的变化来调整和改变身体的形态以适应当前的环境。 稻盛和夫从这一生物现象中总结提取出了阿米巴经营理念, 并运用于京都陶瓷和KDDI公司的创办和发展上。

阿米巴经营模式也是基于西方的SBU管理模式进行进一步分化而形成的。 其基本理念是根据产品、工序、客户或者地区等将组织分为不同的独立经营、 独立核算的小集体,每个小集体成为阿米巴。 它在SBU的基础上进行了更加精细的“Mini-SBU量化分权”和“Cell-SBU量化分权”。其中,每个阿米巴作为一个利润中心独立经营。阿米巴经营模式不同于以往的管理会计模式在于, 过去的管理模式仅仅注重企业内部的工序、流程,强调对于企业内部的管理、降低生产过程中的成本, 而阿米巴模式则更强调增加产品的价值。它的核心理念是:建立与市场直接挂钩的部门核算制度;培养具有经营者意识的人才;实现全员参与的经营。 通过建立部门核算制度-单位时间核算制,作为衡量经营状况的重要指标。主要通过总产值、费用、总时间来进行衡量,运用于每个阿米巴中, 能够了解到每个组织的经营状况、业绩。企业可以通过三个方面提高单位时间核算,增加产品的附加值。将单位时间核算运用到每个阿米巴中,能够及时掌握每个组织每天完成的情况, 并且利用单位时间核算衡量能够提高员工的意识和生产效率。另一方面,在成本控制方面,阿米巴与传统的管理会计不同的是采用售价还原法,即市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。 以往我们用标准成本然后加成品和半成品的价格进行决策,而“价格决定经营” 是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本, 进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、 工程作业和原材料的采购。 所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购,再到产品的生产这一系列的经营决策。

总的来说,阿米巴通过将外部市场竞争机制引用到每个阿米巴中的每个流程、工序中,更好地传递了市场信息,外部市场竞争焦点和竞争规则能够投射到企业内部每个运行部分,促使企业和外部保持高水平的联动。 同时,能够促使全体员工真正参与到企业的经营活动中,企业内部每个阿米巴都可以相当于外部的小的企业, 各部分都参与到企业的经营中,每个阿米巴都有优秀的人才进行领导,这样也为企业培养了更多的未来的管理人才。

三、京都陶瓷的阿米巴式管理会计

不同于财务会计上的会计原则的规定, 京瓷会计原则主要有:对应原则;双重确认原则;完美主义原则;肌肉型经营原则;提高核算原则;现金本位原则;透明经营原则。将这几项原则运用到每个阿米巴中, 实时追踪货物或赊购款的进程;加强各个部门或者各个岗位的相互监督;对于经营目标的完成情况要求贯彻完美主义, 因为如果第一次就允许达到99%即可,那么下次在下次再下下次都是99%,结果就99%×99%×99%×99%×99%×99%×… (五十次方)=0.60;必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产,实现费用的最小化和销售的最大化, 即及时对资产进行检查和处理,使其能够为企业健康发展提供动力;努力提升自有资本比率,保证自己的现金流量,强调了现金流量对一个企业具有的造血功能;企业的经营要实现透明公开,让员工都能够真实地了解到企业经营的状况, 建立企业与员工之间相互信赖的关系。

基于以上的会计原则,京瓷运用阿米巴的单位时间核算制度和售价还原法,设置简易的内部报表,费用支出精细化和透明化,使企业能够掌握每一分钱的去向,这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状,所设科目简单易懂, 这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。企业在通过核算制度进行核算时,主要通过收入、费用、部门总的时间三个方面来作为业绩的评价标准。

总的来说,阿米巴模式是基于PDCA的基础上,加入了单位时间核算表的一个循环过程。分为制定计划、执行计划、检查结果和行动四个步骤。 针对不同的组织,不同的阿米巴会存在不同的行动计划、标准制定、惩奖措施。但是每个阿米巴的计划、目标都要符合整个企业的行动目标和愿景,促使更多的甚至是全体员工参与到企业的经营建设中来。

四、阿米巴在我国企业中的运用

目前,我国企业运用管理会计大致有四种状态:第一种是“不知未做”;第二种是“不知在做”,即不知道管理会计是什么,但在实践中运用了管理会计的技术方法,这种状态在我国单位中比较普遍;第三种是“已知未做”,即知道什么是管理会计,但在实践中没有加以运用。基于我国管理会计的发展与西方国家以及日本企业的差距, 阿米巴模式作为管理会计的创新和发展的产物, 在我国企业扎根是存在一定困难的, 但是企业可以从阿米巴理念中吸收到有利于企业自身持续发展的部分进行改良, 建立适合本土管理会计发展的体系。 笔者认为我国企业可以从下几个方面学习或者进行尝试: 从经营层次来讲, 建立一条公司最优化的利益链,以其中一个组织(阿米巴)的提速引起其他的阿米巴的连锁反应;阿米巴经营的一个原则就是经营透明化,要求每个阿米巴能够快速、准确、完备地收集和统计各种各样的经营信息,并在第二天开工之前反馈给阿米巴成员,同时,让公司管理层准确地了解经营现场的动态信息; 经营层次最重要的一点就是有效的划定责任中心, 与以往的管理会计划分不同的是,阿米巴模式将一个阿米巴中的销售部门、制造部门和研发部门全部划分为利润中心, 进行内部价格转移交易。销售价格由每个阿米巴领导人协商确定。通过建立内部买卖机制,加强技术部门的市场意识和成本控制意识,减少低效率的研发。从管理层次来讲,尽管阿米巴将市场协调方式导入企业内部,但是管理仍然起着基础性作用。阿米巴组织作为一个独立核算自主经营的单位, 其内部也需要大量的计划、组织、指挥协调和控制,否则企业就变成了一个集市,而各阿米巴就变成了集市上相互交易的小摊贩。因此,在实施阿米巴经营的企业内部,管理协调仍然是主导性的协调方式。 我国企业要想真正地将阿米巴模式很好地融入到企业的内部管理中, 最重要的是需要塑造一个关心企业整体发展、注重配合协作精神的组织,宣扬合作文化,企业可以将“对其他阿米巴的贡献”“对整体利益的贡献”等指标纳入考核体系, 从而让企业内部的每个员工能围绕着共同的目标而努力,互相学习,密切协作,在自主经营的过程中较好地平衡利己与利他,兼顾好局部利益与整体利益、短期利益与长期利益。 总而言之,就是要将企业目标、每个阿米巴的目标和每个成员的目标三位一体。

参考文献

[1].谢德建.阿米巴经营模式与企业转型变革之困[J].企业管理,2014,(09):89-91.

[2] .王秀萍,朱艳.基于阿米巴模式的绩效指标体系探讨[J].财会通讯,2014,(28):12-14.

[3] .李浩澜,包政.中国企业如何应用阿米巴模式[J].企业管理,2015,(07):16-18.

《阿米巴模式》读书报告 第4篇

关键词：阿米巴；经营模式；国有企业；应用；分析

一、阿米巴经营模式的主要思想及特点

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。由稻盛和夫接手经营的日本京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展，主要依赖的就是推行“阿米巴经营模式”。其哲学思想是敬天爱人、知行合一；其方法层面的主要思想是管理会计。通过思想与方法的统一实现组织目标与员工目标的高度统一。

京瓷公司的阿米巴经营就是在生产过程中将整个组织根据产品类别、流程工序等不同划分很多个生产小组，它们是组织的基层单位，也是最小的生产单位，每个小组都按企业来运营，主要有五个方面的特点：一是自主经营、自主核算、自负盈亏，每个生产小组自主制定计划、自主进行业绩考核、自主内部管理等；二是一个阿米巴小组仅负责一道工序；三是以最少的必要人数组成一个阿米巴单元；四是大小、组合可以随时变化，工序变化、工作量变化、业务类比变化等在人数、人员重新组合等方面都会随之改变，不是一成不变的固定组合和规模；五是量化赋权、时时价值核算制，每个员工都可以随时了解到自己的创造价值和对公司的贡献。

这种经营模式充分降低了内部协调成本，每个生产小组具有充分的授权，不用中层管理者再去协调沟通；每个员工的创造价值与利润紧密相关，大大激发了基层员工降本增效的主动性，培养员工的利润意识；独立运营核算，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点，能够提高全体员工参与经营的积极性。阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。

二、阿米巴经营模式在我国部分企业中的应用分析

在互联网时代，无论是电商企业还是传统企业，都在经营模式、管理方式、制度创新等方面寻求突破，谁能在市场竞争中立足不败，取决于找到适合自身发展特点的经营模式。一览英才网将旗下的不同行业的招聘网站和不同地区的招聘网站划分为一个个独立的单元，然后分配任命不同的阿米巴领导来对整个独立团队的营运负责，专门负责一个行业或一个区域。每一个阿米巴不仅要对其财务指标负责，还要对其他的指标负责，他们的财务指标的十六字方针很值得思考：量入为出，零基预算，独立核算，分灶吃饭。韩衣都舍在经营过程中找到了了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式打破传统的直线职能制，从各流程环节抽调人员组成小组，每个小组对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。这种划小核算单元，责权利统一的方式，让韩都衣舍从2008年销售额300万元做到了2014年的15亿元。同时韩都衣舍有着自己独特的花名企业文化，所有会议室都用名山命名，员工都以《本草纲目》中的药材为花名，像阿里巴巴公司的武侠文化一样，容易令公司氛围更为活波、有趣。

三、国有企业内部存在的主要问题

（一）等级制文化的无形约束

虽说国有企业大都提倡以人为本，致力于维护彼此信任、平等沟通、团结协作、公平竞争的员工关系，但是不可否认在现行管理体制下，领导与员工之间的关系依然是雇主关系，是领导与被领导关系，而非合作伙伴关系；权威命令依然大于信任示范。有时因为信息不对称，员工对领导的决策不认可，但又屈服于等级关系不得不服从和执行，这样容易导致员工产生机会主义行为。

（二）管理层级较多，决策受限

国有企业大多为集团公司，在层级设置上有集团公司总部，下有直属单位，直属单位再有下设分子公司等等，内部信息传递路线长，决策程序上环节较多、受限也较多；同时同一单位内部部门之间目标并非一致，有时缺乏信息交流，不利于作出决策并保持一致行动；内部协调沟通工作量大，效率较低；组织系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新环境、新市场不易及时做出反应。管理层级较多，公开高度透明的内部经营环境不易形成。

（三）一般员工经营意识和主动行为意识较弱

相比民营企业，国有企业有着独特的资源和经营环境，企业中的大部分员工尤其是职能部门的员工，几乎感受不到市场竞争的激烈和产品销售的压力，大都是在稳定的工作节奏下，按部就班完成岗位工作，投入事务性工作的时间远大于开展创造性工作的时间，加之企业内部薪酬制度与绩效业绩脱钩或是不能完全客观反映员工的付出与回报，一般员工基本没有经营意识，缺乏主动作为、自发创造、关注市场、自我加压的意识，也就谈不上如何降本增效、如何创造更多价值。满足个人私利是人类行为的基本前提。如果企业能够建立满足员工自利的动力机制，即按照自己的自由意志行动，但是出于明智的自利目的，能够预见到为他人利益工作而充分获得的回报或报酬，就可以大大激发员工的工作热情和积极性，我们天天喊的口号团结协作、爱岗敬业、主人翁精神等等自然落到实处。

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四、阿米巴经营模式在国有企业中的应用思考

（一）切不可照搬阿米巴经营模式

阿米巴经营对企业的基础管理水平要求很高。将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个独立核算的“阿米巴”本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟，内部各单位可以重新拆装而不影响整体的运行状况。国内企业的基础管理水平与京瓷有着很大的差距，企业管理者的经验、能力，特别是在“经营哲学”上与稻盛和夫先生存在很大的差距，同时京瓷公司所处的日本文化，有利于阿米巴经营模式的运行，但是当前国有企业及其所处的社会经济市场环境信任机制并不完善，管理基础较为薄弱，进行“伤筋动骨”的拆装组合只会适得其反。对于国有企业而言应当借鉴阿米巴经营模式的管理思路。

（二）着力构建内部信任、知行合一的企业文化

敬天爱人、知行合一的哲学思想是阿米巴经营模式的理论支撑。阿米巴经营模式不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式，要推行阿米巴经营模式，首先从理念和文化上下功夫。诚信是作为一个人应该具有的基本素质，也是作为一个企业应该塑造的基本文化。作为经营者，要相信员工能力的同时，要有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。加强员工教育，树立经营者理念，打造信任文化，领导与员工上下知行合一，这样才能有利于企业内部重要经营信息的交流和传递，员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体的一员。尤其是作为国有企业的管理者，更要做一个行得正、坐得稳的人。管理者榜样的正能量，是一种无形却相当强大的力量，管理者唯有做一个行得正、坐得稳的人，管好自己，知行合一，才能耳濡目染让员工发自内心的敬佩，激发员工内在的动力，员工队伍才能有强大的执行力。

（三）结合实际划分组织单元

试点是国有企业开展重大工作的常用方法。推行阿米巴经营模式或运用其理论思想，也需要根据企业实际，选择某条产品线或某项业务开展试点，突破管理层级设置，减少内耗，以业务或项目或小组为单元，以此找出适合自身发展特点的阿米巴经营模式。同时对试点阿米巴时常检查其是否符合工作特性，尤其是工作流程。现代企业经营越来越重视灵活性和速度，如果阿米巴单元的分割和工作实际不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题，必须果断分裂或合并、重组，同时要由的阿米巴领导人来做，允许反复检测，其他部门或工作平台给予大力支持。阿米巴单元不是一次性划分完成后就万事大吉了，而是需要根据企业内外部环境变化不断调整优化，即回归阿米巴变形虫的本质。

参考文献：

[1]耿得科.京瓷公司阿米巴经营的制度经济学分析[J].日本学论坛.2007.3.

[2]丛龙峰.韩都衣舍：小组制背后的管理能力[J].人力资源开发与管理.2015.10.

阿米巴模式读书心得 第5篇

第一，阿米巴经营是以经营数据为基础的的数据化管理，阿米巴是一种比传统财务数据管理更高一级的反映现场及时情况的数据管理。

中小零散企业为节约成本采取报表外包形式。将制作损益表等财务报表的工作外包，每周或每个月汇总一次销售凭证和经费开支的支出凭证，交给外部的税理师或注册会计师事务所，会计事务所整理出公司的所有凭证，制作出损益表。大企业引进了电脑系统，各个现场都把各自的数据输入该系统，这些数据又被传输到财务部门的电脑，并被自动统计和结算。大多数公司最多把“本月结果”传达到董事一级，而现场人员却一无所知，所以有些公司的第一线人员根本不了解公司的现状。

一开始的时候，阿米巴领导只把业绩数据填人表中，不久添加了月初的规划数据。现在，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。

各阿米巴根据这一“单位时间”指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。也就是说，每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。

第二，阿米巴“单位时间”管理是一种数据的收敛过程，同时比较准确及时地反映了“剩余价值”的产生过程。

大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算，把它作为会计管理方式。这是管理工厂的会计方法，在产品的成本管理、库存评价和制造部门的业绩评价等方面发挥着重要的作用。

先计算上一年度的成本，然后发出指令，如“因为上一年度的成本是这些，所以本年度的成本要比上一年度减少一成”。接到了这一指令的制造部门设定了比上一年度减少一成的成本目标，并努力在这个范围内生产产品。但是，制造部门即使在目标成本内生产出了产品，也只不过是尽到了自己的责任，所以完全没有自己创造出利润的意识。其次，产品完成之后，销售部门以标准成本从制造部门接收产品，然后在该产品的成本上附加佣金部分，以此决定售价进行销售。这些全靠销售人员的才干和责任心。但阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。而且，由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位，阿米巴有责任尽量降低成本，以使产品的售价能够产出利润。也就是说，并非按照指定的标准成本生产产品，而是根据市场价格，通过各自的钻研创意来降低成本，创造出更多的利润，这才是制造部门阿米巴的使命。

因此，员工人数占绝大多数的制造部门，只知道自己生产产品的成本的一般企业，与采用阿米巴经营方式的企业，其员工的核算意识有天壤之别。

采用阿米巴经营方式的制造部门，并不是以标准成本方式单纯地追求完成成本指标，而是体现了制造商原本的使命，即着眼于通过自身的钻研创新采创造出产品的附加价值。从这一点来看，阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理会计思想，是一种崭新的经营体系。第三，通过核算表，阿米巴经营数据及时反馈经营细节和进度、成本。

阿米巴的第一线，应该对产品种类、材料、制造工序、设备、生产技术以及率领该阿米巴的领导和工作气氛都了如指掌。所以，只要光看单位时间核算表，阿米巴的工作情况、部门的现状以及现在面临的问题都能如同影像一般浮现在眼前。单位时间核算表就会告诉我一切。

为了对阿米巴了如指掌，关键是如何划分单位时间核算表的经费项目。在一般的企业结算表中，经常可以发现杂费的金额要高于其他的经费开支项目。原本杂费就是由各种各样的经费开支所组成，而且因为其金额小于其他项目，所以才被称之为杂费，如果是不可忽视的大笔金额时，就不会把它笼统地捆绑在一起。后面还会讲到，单位时间核算表的项目要比普通结算表的统计项目详细得多，因此能够准确地把握经营现状。

公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职所开展业务的结果，即“收入”、“经费开支”、“时间等部门业绩必须准确地统计在该表中。准确地反映出经：的实际状况，可以使阿米巴领导和成员具备对于数据的：任感，从而萌生出对于工作的激情。

阿米巴经营读书心得 第6篇

一、阿米巴经营的目的是实现全员参与经营。

阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。在京瓷企业，每位员工都是经营者，也都懂经营，都可以充分发挥各自的特长，取长补短，相互配合，全员参与，凝聚全体员工智慧，从而使企业蓬勃发展。

在京瓷企业，每个部门甚至每到工序，都可以成为一个独立的阿米巴，各个阿米巴都具备经营意识和成本意识，通过把经营权下放，来激发所有员工的潜力，从而提升整个企业的利润。对于我们物业行业，尤其是索克公司，项目多员工多，光靠公司的几位领导，几个专业部门、几个财务来保证所有项目的正常运转和利润提升，确实难度比较大，我们可以借鉴阿米巴模式，每个项目就是一个独立的阿米巴，甚至每个项目的每个部门都可以成为一个阿米巴，在公司进行合理授权后，所有项目的员工都可以了解项目的运营情况，项目的预算收入，营造“自主经营、自负盈亏、自我发展”的运营模式，培养项目经理的经营者意识，形成项目部全员参与经营的氛围，减少各级管控成本，优化物业服务流程，降低物业服务成本，提高项目利润。

所有员工都与项目的经营和发展息息相关，都为项目的服务提升和利润提升群策群力，都明白自身的努力给项目带来的影响和利润。其实每个项目不是没有人才，而是人才的能力还没有得到充分的发挥，不要无视基层员工的力量和能力，一旦变成经营者，任何人都可能发挥出无穷的潜力。

二、使用单位时间核算衡量业绩。

单位时间核算是京瓷企业实行的一种管理会计体系，他用利润除以总的劳动时间来作为衡量核算的指标，这种方式可以让员工更加直观地了解自己每小时所创造的附加价值。这种核算浅显易懂，凡是使用单位时间核算表的活动，其目标和结果都是用金额来表示，这样，员工自然会理解哪怕一个螺丝都是钱的道理，钱是最简单明了，也是使人印象最深刻的东西，通过用金额来表示的核算表，负责人很容易感知自己部门为全公司作出的贡献，也会切实感受到自己正经营者一个阿米巴。

在企业的日常经营中特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以在企业中引进“单位时间核算表”，其计算公式：单位时间附加值=(营业收入-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体按日完成m.i1766.com目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下一步应该如何处理。

在日常工作中，不再需要等待财务部门在每月底根据各项数据进行繁琐的

月度财务总结和成本分析，在阿米巴经营模式下，各阿米巴当天的业绩在第二天就可以进行反馈，也是决策者更早一步知道经营的结果，企业经营和开车架船是一个道理，都是越早察觉危机就能越快的采取措施。在阿米巴经营模式下，负责数据汇总的是现场员工，这样可以激发他们对自己的工作结果承担起更加强烈的责任。

我们要把这种意识渗透到每位员工身上，让所有的基层员工都知道当月的预算金额和截止当天的实际成绩，从而让他们主动采取措施来寻找完成目标的途径，从而大大提高工作效率。

三、阿米巴经营模式的PDCA循环。

阿米巴实施的PDCA循环(Plan-Do-Check-Action),分别是计划-执行-检查-处理。这个循环是在大多数企业中都执行过或者正在执行的。循环的每一个步骤并非流于形式，而是有效进行的，并且深深根植到所有员工的意识中。各个阿米巴都有周而复始、认认真真的实施PDCA循环。

首先我们要确定一个目标，根据目标分解为具体的年度计划和月度计划，逐一制定对策，如在何处执行、由谁负责、如何完成等，必须非常明确。

下面就进行DO-执行阶段，执行就是具体运做，实现计划中的内容，京瓷企业在这一环节有个特点就是重视现场，所有的负责人必须各个岗位亲临现场，亲自确认，这样才能搜集各类信息，发现问题及时作出调整。第三阶段检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。

根据上一阶段的原始记录和数据，运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较，确认并分析其中的差距。

最后一步处理。对检查的结果进行处理。对已被证明的有成效的措施模式化或者标准化，以便进行推广;对于效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结，并将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环，进行下一个循环的改善。PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法，适用于每个企业每个项目每个阿米巴。

通过这个循环系统，企业不断分析现状、发现问题、找出原因、解决问题，进而实现企业业绩的腾飞，PDCA循环每循环一次都会有螺旋上升，每一轮PDCA循环结束，就意味着经过一次PDCA循环，企业面对的一些问题被解决了，企业的经营水平提高了，紧接着讲上一轮遗留的问题进行总结，提出新的目标，进行下一轮PDCA循环。

这样周而复始地无限循环改善，最终将企业打造成一个超群的企业，其中员工的作用是不可或缺的，因为员工是PDCA循环的主要参与者。

阿米巴经营是一个精益求精的修炼过程，想要将企业的经营做到极致，导入PDCA循环系统是每个企业持续经营、良好经营的保障，而员工的行为、态度是PDCA良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定要有正确的工作态度和积极的工作行动，在工作中尽情释放正能量，让阿米巴经营PDCA永无止境的良性循环下去。

阿米巴经营读书心得 第7篇

并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

想象一下，如果你读一本书，使用它，并建立一个合理的阿米巴团队。那商业太简单了。一个伟大的管理模式学的太简单了。

事实上，任何理论都不能在一本书里解决。一本书，只是一种启蒙，让我们对它的概述有一个初步的了解，然后开始进一步的研究。从这个角度看，这本书是合格的，但不幸的是，它只是启蒙，没有更深入的感情和技术上的内容。

管理咨询公司和咨询顾问对企业非常有用。我记得华为花了很多钱邀请IBM来设计管理模式，成就了华为的腾飞。

阿米巴管理咨询团队也帮助许多企业实现业绩增长。因此，如果可能的话，在咨询公司工作是学习管理思维的好方法。另一种方法是聘请顾问来帮助公司改善管理风格。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴业务和相关的管理思想。

事实上，虽然这本书在实质方法上没有具体的建议，但在思想上仍然具有借鉴意义。例如，书中介绍了成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式为100~100分。思维方式直接决定一个人能否取得成功，能取得多大的成就。当你是积极的，你是正向的，你会得到积极的结果，反之亦然。

其实，工作多了，生活也是一样的，思考的方式决定了一个人是否幸福、充实和快乐。

阿米巴经营读书心得 第8篇

试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。

管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的改进。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。

实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。

阿米巴经营读书心得 第9篇

阿米巴，又称变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变把公司分解成若干个小集体管理，让这些小集体独立核算。

京瓷创业初期，在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下，让稻盛深切体会到成本的重要性。随着“阿米巴经营”管理体系的实行，京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。企业里的活动，虽然决策在上司，但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，公司对市场的变化就能做出迅捷反应。

目前，巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段，此经营模式亦可取其精华去其糟粕。

“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品，即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。

阿米巴经营读书心得 第10篇

阿米巴经营读书笔记摘抄好词：

量化授权、独立核算、内部定价、推倒“部门墙”、经营原则、循环改善、经营哲学、经营意识、预防风险。

阿米巴经营读书笔记摘抄好句及感悟：

1、阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。

赏析：阿米巴经营的核心是让每一位员工成为主角，让他们变得主动和积极，参与到公司的经营活动当中，提升经营业绩，也让个体变得有用武之地。

2、在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步作出贡献。

赏析：这句话富含了深刻人文主义情怀，有一种达则兼济天下、穷则独善其身的思想，阿米巴经营的追求物质财富，为员工谋福利，让精神生活变得更加有美好，但也同时为全人类和社会做出贡献，为推动社会的进步贡献一份力量。

3、“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。

赏析：用最小的经营成本及高效的经营效率创造最大的销售额，这是稻盛和夫的经营理念，本着这种原则，作者创造了自己人生的辉煌，也给全世界的企业家们提供了学习的典范。

4、“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

赏析：一个公司往往是非常庞大的，拥有大量的员工和各种各样的组织，而阿米巴就是将组织门进行再次划分，变成一个个独立单元，让每一个单元都发光发热，拥有业绩目标和计划，然后这些阿米巴单元一起发挥作用，就创造了巨大的财富。

5、直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。

阿米巴经营读书笔记 第11篇

今年汤总又精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，只有做大做强区域，形成稳固的市场优势，才能促进企业的发展;门店自主就是门店在经营管理上要自主运营，依据不同的市场属性，确实市场定位和优化商品组合，从而达成最佳业绩;员工自强就是员工要充分发挥自己的才智为企业服好务，发扬主人翁精神自强不息、发奋图强。

区域自治就是集团公司分成多个独立核算的区域来经营，各个区域就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化;目前我们在区域自治这方面要大胆地摸索和尝试。在竞争日益激烈的商业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模的同时去做强区域，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个区域的规模能够讯速地扩大做强，那么集团公司的规模自然就扩大做强了。所以今年伊始，汤总提出的区域自治、门店自主、员工自强，就是要求我们以各个区域为一个小的团队，去转变观念，把每一个区域当做一个个小的公司来经营。这就要求各区域的负责人要有独立核算的意识，要有长远的经营意识。这就是阿米巴经营模式的具体表现形式。

当然，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。

《阿米巴经营》读书心得 第12篇

姓名：沈莉

一级部门：总装

二级部门：运管部

岗位：成本控制

花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》，感概颇深。以前很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神。《阿米巴经营》的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来。

所谓的“阿米巴经营”就是本着“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现“全员参与经营”。以不断提高单位时间的附加值，进而实现“销售额最大化和经费最小化”。

阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原理，将各事业单位市场化。就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联系在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的PC板、柔性抗裂砂浆等。

内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关。但是也存在很多问题有待解决。最主要的就是定价问题。因为各阿米巴之间独

评选业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益，而故意抬高价格。生产部门为了自身效益，也会故意压低价格。如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况，这是一个难题，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重。同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米巴之间的盈利。

即使这样，现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生影响公司整体利益的事件。稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于所有行业，所以这一难题，也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案。

在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为GC、TC、RC、MC、AC等。通读了阿米巴经营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破碎，无法完成公司的使命，就会造成浪费，所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好。如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体方针，就不需要再细分成各小阿米巴。同样，如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司

使命，也必须贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情，将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展。

在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司一直强调要用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心。如果一个企业连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手里，无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会制造技术。而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是长久发展的关键。所以我们尽量避免外包，而是应该在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我们的AC、MC等。

阿米巴经营读书笔记 第13篇

稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，20xx年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。

稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢?”

这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。

稻盛和夫阿米巴经营读书笔记 第14篇

稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”

这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。

一般来说，大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值就是激励员工的动力。

因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。

稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”

只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需；同时还要考虑房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题；家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上，其实这就是阿米巴经营。