关于举办人人都是班组长座谈会

关于举办人人都是班组长座谈会（精选7篇）

关于举办人人都是班组长座谈会 第1篇

关于举办“人人都是班组长”管理经验专题讲座的通知

各单位，各部门：

矿创建的“人人都是班组长”管理模式，2011年底，荣获由中华全国总工会、国务院国资委研究中心、工人出版社、班组建设杂志和班组建设协会联合颁发的“中国2011新班组建设最佳超越奖”。2012年5月，在第六届高峰论坛上，荣获了“新班组建设最佳安全标杆奖”。2013年1月15日，国家安全监督管理总局下发了《关于贯彻落实<关于印发国投塔山煤矿班组建设经验材料的通知>的意见》。

司基层区队班组对“人人都是班组长”管理经验的理解和掌握，根据神东煤炭集团公司整体安排，将“人人都是班组长”管理模式负责人邀请到神东矿区开展专题讲座，具体培训事宜通知如下：

一、讲座时间

2013年8月29日上午，8:30—11：30，7:50开始入场。

二、讲座地点

文体中心影剧院

三、听讲人员

组建设分管领导、机关科室负责人、区队长、班组长2名，各相关部门班组建设负责人。

四、讲座内容

人人都是班组长”管理经验。一是巩固全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。二是深化七大人本激励机制，即实

施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、连锁等活动，激发每个员工活力。三是发展两大展示平台，即例会平台和透明化看板平台。四是健全五大管理模式，包括全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例管理模式和文化化育模式。五是以“三全参与”（全员、全方位、全过程）班组管理为核心，促进班组建设活动；以“三方”（原班组长、轮值班组长、轮值班委）为依托，实现班组民主化管理；以“三有”（有责、有权、有利）为手段，实现班组人本化管理；以“三型”（和谐型、学习型、安全型）为目的，实现班组现代化管理，真正推进全员管理，推动班组建设向工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化的方向发展。在此基础之上，要进一步向规范化、精益化发展，确保新班组建设做到“五有”：有模式、有标准、有教练、有知识库和有新高度。

五、主讲人

苏传云：“人人都是班组长”管理模式创始人，国投大同能源有限公司副矿长

六、相关要求

（一）新闻中心要做好全程录像的工作，制作成光盘，便于未能参加讲座的人员进行学习；

（二）参会人员要着白色半袖和深色裤子参加，自行携带好记录本和笔。

（三）为加强本次专题讲座的组织和现场纪律，对本次专题讲座进行考核，将考核结果纳入到三季度班组建设考核当中。

1、加分内容：对听讲人员制定激励政策，单位一把手参加讲座的加5分，生产矿长或生产领导参加的加3分，生产副总参加的加1分，各科室主任、区队长参加的加0.2/人，班长参加的加0.1/人。

2、扣分内容：单位无分管领导参加扣5分，现场组织不好，出现迟到、早退、大声喧哗的扣2分/次。

（四）各单位、各部门务必于8月27日上午11：00之前，将本单位参加讲座的人员上报至生产管理部刘英杰业务平台邮箱。

关于举办人人都是班组长座谈会 第2篇

内容：人人都是班组长

国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限公司（以下简称国投大同公司）的一座现代化高效矿井，由原来30万/吨的地方小煤矿改扩建成，2008年8月投产，设计生产能力240万/吨，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名（含选煤厂）。为适应矿井发展需要，预防事故的发生，国投塔山煤矿从2011年开始大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组建设模式，实现班组全员、全方位、全过程管理。2011年以来杜绝了死亡事故，综合绩效创全国煤炭行业一流水平。

一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立 国投塔山煤矿投产后零敲碎打的事故一直不断，分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份，人员素质参差不齐，安全基层基础管理薄弱，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业的健康发展。

2011年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论，对传统班组管理模式进行饿了深入分析和思考，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、战斗力、创造力没有得到充分发挥，为此，国投大同公司及塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组管理模式，引入体现以人为本、实现名著管理的轮值管理体系，穿心实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。

二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即：一个体制、两大平台、四项机制。

（一）构建一个班组轮值管理的组织体制。

班组轮值管理的组织体制是保留原有班组长的基础上，建立1名轮值班长，若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，有各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”，减少饿了抵触情绪，避免了形式，确保班组轮值管理具有深厚的群众基础和旺盛的生命力。轮值管理的主要职责和任务分别是：

1、轮值班长。协助班长做好当班日常工作，主要任务是组织召开班前会、班后会，安排当班工作任务，分到人，组织现场生产质量管理，排查治理安全隐患和问题，评议当班人员工作表现，提出当班工分的分配意见，具有安全管理全、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。

2、班委会。一般由安全委员，学习委员、活力委员、和谐委员等组成，在轮值班长领导下，分工明确，团结协作。安全委员负责组织安全技能学习，风险预控讲习，现场安全提醒，教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、提问互答、图纸展示、课堂讲解等方式，学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号或开展班组集体活动等方式，提振士气，缓解压力，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐气氛。

3、轮值班管理小组。根据轮值班委的数量，将班组人员平均划分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度规定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。

（二）搭建班组轮流管理的两大平台

1、例会平台。借组班组每日班前、班后会，在轮值班组长的主持下，组织安全、学习、士气、和谐等班委委员，有针对性地开展班组日常管理的有效平台。

2、看板平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，2011年以来该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的警示作用。

（三）建立四项班组轮值管理长效机制

1、分享评议机制。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评议考核，强调的事培养主动学、动脑筋的学习，突出“议”、重在“悟”。在分享评议中相互借鉴、取长补短、相互提高。

2、竞争激励机制。按照公开、公平、竞争、择优、及时等原则，由伦值班长、轮值班委和班长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约等活动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，再次基础上评选出区队、矿井、公司等层级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励粗竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。

3、责任连锁机制。为落实班组安全生产责任制，建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全责任连锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联接的组织和组员要与其共同承担责任，实现了人人都是安全监督员。

4、制度公约机制。班组制度公约就是遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认，大大提高了制度执行力。

三、“人人都是班组长”班组建设模式取得的成效。

“人人都是班组长”的班组建设模式，是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新、，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式，创建了安全型、学习型、和谐型班组，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、加强了队伍建设、提升了管理水平和综合实力，为煤矿安全生产和企业发展奠定了牢固的“基石”。安全生产形势持续转好，“三违”次数由2010年的363例，减少到2012年的35例，2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6%、10%、26%。

人人都是班组长 第3篇

山西大同，地下500米深处。

顶板上一排排灯管照射出的亮光，在幽深巷道里那如同凝滞般的黑暗面前显得苍白无力，到了人的肩膀处就戛然而止。手持式强光矿灯照耀下，仅能露出一小块圆圆的、湿湿的水泥地面，显然是时常有人冲刷，有些地段还有积水。绵延不断的液压支柱廊道中，一群矿工灵活地侧身穿梭而过。目力可及的范围内，弥漫着黑暗和逼仄带来的巨大精神压力。

没有下过煤矿的人，很难想象里面是怎样的压抑和危险。“老话常说，矿工就是四块石头中间夹着那块肉。”国投大同能源有限责任公司副总经理杨天宇说。

国投大同能源有限责任公司（以下简称国投大同）是国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭有限公司的控股企业，主要经营塔山煤电一体化项目。公司下属单位有国投塔山煤矿、国投大同电厂和铁路装车站。尽管生产设备和操作流程早已实现了现代化，但危险如同矿井中的黑暗一样，屡驱不散。为了降低安全风险，2010年下半年起，国投大同公司联合北京八九点管理咨询公司，开展了旨在加强基础管理的系列活动.其核心为班组长轮值制度，即所有的班组成员都要在固定时限内，承担起班组长的管理责任和权力，并享受相应待遇。同时，按照以人为本的指导原则，积极激发每一位员工的潜能。

这项活动开展以来，不仅在安全方面实现了较大突破——2011年、2012年国投塔山煤矿连续实现了零死亡、零重伤、零轻伤的“三零”目标，而且使得人员综合素质和员工归属感明显提升，煤炭行业普遍面临的人员流失状况得到了根本扭转。

国投塔山煤矿的上述实践引起了煤炭行业主管部门和同行业企业的关注，至今已有数十家煤炭企业前往进行调研、学习。2013年1月15日，国家安监总局、国家煤监局、中国煤炭协会、中国能源化工学会联合下发文件，向全国煤炭行业推荐国投大同煤矿的班组建设经验。2013年4月18日，山西省煤炭工业厅召集了全省32个煤矿试点单位的66名矿长和班组管理负责人，在国投大同公司召开“人人都是班组长”试点单位培训班。中国煤炭协会也在该矿举办了两期“乌金蓝领工程”班组长素质提升强化现场培训班。与会人士表示，希望通过这样的培训，进一步将塔山煤矿在班组建设方面的成功经验推广到更多的煤炭企业。

管理“以人为本”

2010年4月的长沙，空气中弥漫着山茶的香气和初夏的焦躁。坐在班组建设学习班的课堂上，时任国投大同公司副总经理曹亚东显得有些焦虑。

年设计产能为240万吨的塔山煤矿2008年9月28日投产以来，运转总体虽然比较顺畅，但一直存在一些安全隐患。前不久，甚至还发生了人身伤亡的惨剧。痛定思痛，国投大同公司经营班子一致认为，根源在于班组建设。

“现在的多数煤矿已经实现了高度机械化作业，也需要大批高素质的矿工和现代化的基层管理方式。但实际上，大多数煤矿还远远没有实现。“在台上讲课的北京八九点咨询公司CEO江广营认为，矿工素质亟待提高和管理方法亟待改进是国内大多数煤矿需要解决的难题，也是多数安全问题的关键原因。

出于对江广营观点的认可，会后曹亚东向公司经营班子做了详细汇报，时任总经理现任董事长的马占田非常重视，立即将八九点公司团队请到了大同。

江广营观察发现，与国内其他煤矿一样，塔山煤矿工人大多数没有受过系统文化教育，安全意识也比较薄弱。班组长们是从农民工生产骨干中和优秀技术工人中选拔至基层管理岗位的，除了自身管理观念的陈旧、管理能力的不足外，管理方法也比较简单、粗放，负激励过频成为班组良性运转的隐患，员工自嘲煤矿管理“只会罚不会奖”。

由于塔山煤矿组建时间短，上述问题更加突出。几百名矿工分别来自全国14个省市，流动性很强。“往往放一个假期，好多员工就不来了。”国投大同副总杨天宇透露，2008年流失人员就超过60人，流失率超过10%。

基于这样的现实，江广营提出：“大同煤矿工人需要通过现代化班组建设，完成从被管理者到管理者的转型，从而系统性地解决塔山煤矿面临的问题。但决不能仅仅围绕班组建设而谈班组建设，应该用系统思维看待这一问题。”所谓系统思维，就是认识到班组建设是其他一切管理的落地抓手，而班组中的员工则是这个抓手着力的重中之重。“没有人的现代化，就不可能实现企业的现代化。没有现代化的班组建设模式，就不可能实现人的现代化。”

根据上述问题，公司经营班子与北京八九点咨询公司制定了一整套计划，力图通过对标最佳实践、紧跟方针政策、紧密联系实际等手段，扭转塔山煤矿这种管理依赖个人、传统的陈旧做法。国投大同随即组织了塔山煤矿98名班组长和中层干部，分两期进行了前期培训，由江广营及其团队为其讲述班组建设新理念和管理新工具。

2011年开始，一场静悄悄的革命在国投塔山煤矿开始了。

全员参与、七大机制

“现在，请轮值班长交接红帽子！”

在国投塔山煤矿掘进区生产班的班前会上，一名矿工将一顶红色的安全帽递给了对面的矿工。

在井下，红色安全帽是班组长身份的象征。接过红帽子的普通矿工将在若干天内成为这个班组的轮值班长，具体时长则由各班组自行确定。在轮值期间，他将全面担负起班组长的管理职责。

轮值制度只是“人人都是班组长”的七大机制中的一项。 另六项机制分别为“赛马、荣誉、分享、评议、活力、链锁”。“所谓荣誉机制，就是班组内部用评议的方式，选择出每天的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，累计为月度、季度、年度之星，并据此累计量最多者为年度先进工作者或者企业标兵。”国投大同公司的董事长马占田说，“开始，还担心大家评奖时实行轮流坐庄，实际这种情况并没有出现。评选的结果和我们旁观的感受是基本一致的。”

更关键的是，基层员工对这项改革表现出了莫大的兴趣。

“在传统的管理结构中，火车跑得快，全凭车头带。现在则是动车组式的管理方法，每一个人都是管理者，每一个人都在发力推动班组向前。”江广营总结这一管理模式的最大特点。选煤厂生产厂长孙光炬则表示：“原来都是领导制定制度，班组长负责宣读执行，员工只有听命的份儿，不公平、不公正、不透明。现在所有的制度都是全员参与制定，参与管理，一体遵照执行，避免了干群矛盾，提升了管理效率。”

2011年开始，上述改革在各区队的推进很快取得了良好的效果。“推进前，综采区在区队之间的评比中总是垫底，试点后一下子冲到了最前端。”一名副矿长称赞道 。

在正确认识的基础上，七大机制较好地做到了以人为本、全员参与，更关键的是采取了工学模式。“所谓工学模式，就是以标杆为师，以实践为师，以工作为师。”据统计，两年来轮值班长的合格率达到了80%以上，积极性持续高涨。他们中的三名优秀代表已经被提拔为区队长。

随着员工业务能力的提升，国投大同的运营更加稳定、效益稳步提升。在保障安全的前提下，生产效率、营业收入和员工收入屡创新高，取得了良好的经济效益和社会效益。2013年4月开始，国投大同进一步扩大了轮值范围，各区副区长已开始轮值区长。

矿工的觉醒

在塔山煤矿的食堂里，所有人安静而斯文，偶有交谈声音也很小。“此前，这里跟别的煤矿食堂一样，大家吃饭时喧嚣如市。喝酒划拳，高声呼喝，遍地酒瓶和烟蒂，直至深夜，餐厅都不能正常下班。”在马占田看来，这样的变化就是基层班组建设的功劳。

由于特殊的作业环境，煤矿工人性情豪放甚至粗野，“吃饭喝酒打老婆”是不少煤矿工人家庭的真实写照。

“不少人叫我们‘煤黑子’，甚至我们自己都看不起自己。”郭文权，是综采区生产班的矿工。2003年非典肆虐期间，他是小汤山医院执勤的武警战士，并因此荣立集体三等功，妻子则是小汤山医院的一名护士。复员后，小两口回到了大同。从光荣的英雄战士到矿工，郭文权很长时间难以接受，情绪低落，下了班经常打麻将、喝酒。夫妻时常争执。班组建设开始后，郭文权像变了一个人一样。妻子的学历高一些，他就经常向妻子学习文化，跟孩子坐在一起比学习、比提高。

在年终的文艺晚会上，郭文权夫妇还把发生在自己身上的变化搬上了舞台。演出赢得了雷鸣般的掌声，也引起了工人的强烈共鸣和好评。

当班组长的压力也是动力。“班组的家属都说家里更和谐了，自己老公更爱学习了。”原来国投塔山煤矿的图书室里，多数是武侠小说等消遣类书籍，现在在多数员工的强烈要求下，科技类书籍成为了主导。马占田认为，“人人都是班组长”的班组建设对员工素质的提高比送进大学培训效果还好，因为接地气。

“都说国有企业有优越性，那么国有企业的优越性究竟体现在哪？”马占田总结说，“依我说，不仅仅是更好的工资福利待遇，更重要的是人性得以升华，人格得到尊重，主观能动性得到更好发挥，工人阶级的主人翁地位得到充分保障。”

从这一角度上说，“人人都是班组长”与新中国成立初期的鞍钢宪法中“两参一改三结合”的精神实质颇多相似。

山西煤炭管理局副局长徐占成到塔山煤矿考察时，听了马占田的汇报后半信半疑，于是亲自下井。升井后他赞不绝口：“老马，可不简单哪！塔山煤矿的做法使职工权益得到了更好的保障，是社会主义制度下尊重人权的生动实践。”

人人都是班组长轮值程序 第4篇

1、队长进入会议室，班长队长互相敬礼，队长说：请坐下，请班长主持会议。

2、班长开始点名。

3、点名后向队长汇报出勤情况。

4、队长说：正常进行。

5、班长说：请生活委员带领大家入井宣誓。

6、生活委员说：请全体起立，请举起右手；

我宣誓：为了自己的生命安全，为了家庭的幸福团圆，我一定时刻牢记安全，自学遵守安全规章制度，严格执行安全技术措施，坚决做到不违章、不违纪、不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害，上标准岗，干标准活。生活委员说：请坐下

7、班长对当班工作进行安排。

8、班长说：请安全委员讲事故案例。

9、班长说：请学习委员带领大家学习安全知识。

10、班长说：请生活委员讲笑话。

人人都是班组长学习方案1 第5篇

经验材料的学习培训方案

根据晋煤劳发【2012】323号《关于印发国投塔山煤矿“人人都是班组长”班组管理办法经验材料的通知》要求，从公司实际出发制定以下学习培训方案。

一、成立考核领导组

组长：杨津灵胡振宇

常务副组长：武跃平闫焕彪

副组长：曲长春 李强冯卫平刘秉富

赵永林 赵建平徐向明赵俊杰

成员：安监处、劳资科、调度室、职工学校、生产科等相关部门负责人及队组负责人。

下设管理考核办公室：（办公室设在安监处）主任：宋恩鹏任卫平

副主任：周志刚贺海军

成员：安监处、职工学校全体科员 办公室职责：

1、巡查各单位、队组组织学习情况，做好过程监督。

2、拟定学习培训计划，积极组织落实。

3、组织学习培训考试工作，并进行打分汇总考核。

二、目的进一步促进公司安全生产管理水平，提高职工队

伍素质，加强班组凝聚力和战斗力。

三、学习内容

国投塔山煤矿“人人都是班组长”班组管理办法经验材料。

四、学习单位：

生产科室：生产科、地测科、运输区、机电区、通风区、探放区、调度室、安监处。

生产队组：综采一队、综采二队、综掘一队、综掘二队、开拓队、准备队。

辅助队组：上机电队、下机电队、皮带队、运输队、通风队、防尘队、监测监控队、探放队。

地面单位：洗煤厂、机修厂、工贸公司、多经公司、汽运公司。

五、学习形式

1、宣传部利用电视台进行宣传学习，以党支部为单位访谈学习体会和感受。

2、生产业务科区、地面生产单位和生产、辅助队组以党支部为单位组织学习和讨论，并结合我公司实际情况形成合理化建议报安监处综合科汇总，同时各队组根据自身班组建设情况进行借鉴学习，以班组为单位写出心得体会。

3、各队组在班前会、周五例会中进行专项学习，要求月内人人参加培训学习，覆盖率达到100%。

六、学习要求

1、各参与学习单位、队组以党支部制定各自学习方案，做到有要求、有重点、有考核，举一反三，吸取经验，落实到位。

2、做好学习记录，建立专项学习签到簿，并有专人负责实施。

3、参加学习人员必须建立专项学习个人记录本。

4、安监处负责编制学习培训考试卷，职工学校参与，5月10日前完成。

七、考核办法

1、未按规定组织学习的单位、队组党政负责人核减30%安全绩效。

2、对组织学习差的单位、队组，处罚相关责任人500元。

3、参会职工未建立专项学习记录本的发现一人次处罚个人100元。

人人都是班组长班组建设实施方案 第6篇

一、成立领导组

组长矿长

副组长分管安全、技术、调度、机电、通风、地测工作的主要领导

成员通风队、机电队、运输队、综掘队、探水队、地测队等所属各班组

二、“人人都是班组长”班组建设的总体目标

以人为本，全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能，真正实现学习型、安全型、和谐型班组，并将管理工作下沉到班组，安全文化生根到班组，安全生产战略落地到班组，从而实现“零轻伤、零重伤、零死亡”的三零目标，达到真正的人本安全。

三、“人人都是班组长”班组管理的模式

1、确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。

2、建立七大人本激励机制：实施竞赛、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。

竞赛机制：给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。

荣誉机制：通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

分享机制：在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。

轮值机制：班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给予一定的处罚。

评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生，员工每班所得工分和评议产生每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队成员的贡献，实现评议别人，激励自身。

活力机制：由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神活力，缓解压力，激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。

链锁机制：一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁制度。

3、建立例会展示平台

例会平台指的是班前会和班后会平台。

班前会：由轮值班组长主持，讲工作计划、安全事项，学习措施，分配工作，提振士气，关注职工情绪;

班后会：由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评。在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。

4、健全五大管理模式：全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式

全员管理模式：轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。

团队学习模式：学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。

心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动。每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟”，在体验中学会换位思考，在实践中被促动，在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“身边的人讲身边的事”。案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”，以“说想法、说看法、说做法”，实现教育方法的大道至简。通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。

文化化育模式： “文”即形成班组统一的文化理念，“化”即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中。班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是要通过“文化道场透明化、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。

建设安全型、学习型、和谐型班组。

四、“人人都是班组长”班组全员管理模式的“三个三”特色

“人人都是班组长”全员管理模式“三个三”的特点，以先进的理念为先导，以实现人的价值为平台，是具有特色鲜明，机制健全，管理精细，民主科学的创新班组管理模式。

(一)以“三方”为依托，实现班组民主化管理

“三方”是指原班组长、轮值班组长、班委，每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。

原班组长--班组的教练和主心骨

原班组长职责：为保持工作的.连续和一贯性，班长仍然对每班全权负责;让轮值班长靠前指挥，行使各项权利，但保持对轮值班长决定的否决权，在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。

实行班组长轮值后，原班组长管理角色、管理风格发生转变，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。班组长扮演的角色不再是班组的工头角色，而更多的是教练角色。

轮值班组长--人人都是班组长

轮值班组长职责：协助班长做好全班的全部工作;组织当班的班前会、班后会;安排轮值当班的工作;检查和组织处理当班的安全问题;协调当班现场的工作合作;对当班人员的工作表现进行讲评;提出当班工分的分配意见;与班委、班长共同管理班组。

每个员工都有当轮值班组长体验的机会，当了轮值班组长，每天要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。操的心多了，开始思考了，大局意识有了，换位思考有了，理解多了，和谐多了，能力也得到了锻炼。

但是，轮值班组长并不是代替班长，其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍。轮值班组长制度赋予了每个人管理的责任，是激活每个人的责任感、荣誉感的有效方式。通过轮值，从被管理者到管理者的角色转变，实现了人人担当，人人实践，人人创新，人人成长，每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。

同时，充分应用“赛马机制”，采取教育培训提高个人素质、锻炼强化技能、宣传激励树立标杆等方法，每月对班组长的业绩进行考核评价。民主评选产生当月的最佳轮值班组长，给予表彰奖励。对不合格的轮值班组长，给予批评和一定的处罚。

“班委建设”--人人都是管理者

班组管理，人人参与。除了轮值班组长外，还有一大特色就是“班委会”。煤矿各个队根据自己的特色，建立形式多样的“班委会”，如学习委员、士气委员、安全委员、和谐委员等。实施班委制后，每天的班前、班后会大变样。以往班会很简单，主要是班组长谈工作，现在不同了，有了活力委员，班前会先喊出班组口号或者讲个笑话、做个游戏，活跃气氛;有了安全委员，进行每天的安全提醒、安全案例分析;有了学习委员，进行每日一题的学习和分析;有了和谐委员，班组内部沟通、工作协调得以加强，相互配合更加紧密。这些做法既能丰富班会内容，又可以活跃班会气氛，从而有效地调动了员工参与管理的积极性。

(二)以“三有”为手段，实现班组人本化管理

为了激活每一个员工的价值潜能，调动每一名轮值班组长的工作积极性，明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利。

有责：轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任(正式班组长负主要责任)。

有权：轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权。

有利：轮值班组长合格，享受班组长当班的薪酬待遇，班委合格享受一定的奖励待遇。

“三有”轮值形式，最大限度地激发了每一个员工的内在动力，使每一个员工由被动执行变为主动参与，激励由被管理者向管理者的角色转变，每个员工在不断的轮值角色转换过程中，转变心态，提高了个人素质。

(三)以“三型”为目标，实现班组现代化管理

建设“安全性、学习型、和谐型”班组，是推行“人人都是班组长”全员管理模式的主要目标，更是班组建设的最终落脚点。

1、安全型班组建设

人人都是安全员，安全管理时时抓、处处抓、事事抓，真正实现全员、全方位、全过程管理。安全是煤矿的核心，在安全管理上重心逐渐下移。从安监站抓安全到队、班组抓安全，再到全员抓安全，逐渐实现了班组安全管理的全员参与。

安全技能天天学--安全建设以提升班组员工安全技能和素养为核心。为了提升基层人员的安全意识，各队组每天开展“每日一题”学习，开展各岗位的经验“绝活”交流，由大家轮值讲课，在讲课的过程中再学习强化，自身素质得到进一步提高。

安全案例班班分析--班前班后会上轮值“安全委员”每日提出“标杆案例、问题案例、事故案例”，人人讲安全案例。同时，将案例贴在班组的目视化看板里，用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，自我警示，自我教育。全员安全意识将得以极大提高。

风险预控个个参与--每一个风险点都是大家集思广益，你一条、我一条日积月累形成的。

安全提醒人人实施--每天下井前的安全提醒，安全宣誓，由轮值班组长、轮值安全委员来组织，每天上井后的安全总结、分析点评也由轮值人员来主持。

各队、各班组开展安全生产教育、员工安全誓言、“全家福”照片展示、“安全家书”、“群众井口安全监督工作站”等主题活动，以理念渗透引领安全管理，以亲情文化促进安全生产，以温馨祝福凝聚人心，保障安全。

2、学习型班组建设

人员素质提升是一切工作的基础。面对碾焉煤矿新企业、新工人的特点，我矿要狠抓学习型班组建设，将学习日常化、全员化。学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试，形成了以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。

我矿将突出“工作学习化、学习工作化”，学习和培训方式由“我说你听”转向“互动参与、相互讨论，从课堂转向现场，从重理论转向理论、操作并举”，把班前、班后会变为学习课堂，把作业现场变为培训课堂。每天由轮值的学习委员在班前或班后会上组织“每日一课题”、“每日一提问”、”“哲学题目”、“绝活分享”等，建设以班组为单位的互动学习型“分享机制”。

3、和谐型班组建设

班组和谐建设简单来说，包括三个层次：员工与企业的和谐、员工与班组的和谐、员工与员工之间的和谐。我矿将主要采用了以下方法：

以轮值为核心，实现岗位换位思考。不和谐是因为不理解，不理解是因为所处位置不一样。班组长及员工之间进行轮值管理体验，员工与员工之间进行轮岗体验，促进换位思考，增强理解，是促进班组和谐的核心方法。轮值班组长制度，让基层员工充分体验管理的角色。每天进行工作安排、工分打分、安全监督，通过体验实现了换位思考，了解到班组管理的难处，培养了大局意识。各工种之间的岗位轮换，使大家了解到各岗位的不易，减少了相互抱怨。

以评议为基础，实现管理决策公开化。打破班组管理的一言堂，充分发挥评议机制的作用。班组长抛出议题，将班组管理中遇到的问题、难点，如班组之星评选的标准、工分评分等管理中较难处理的问题置于桌面，经班组员工共同讨论得出解决方案。这样既发挥了每个人的潜能，同时也保证了公平、公正、透明。如原来的工分由班组长个人评定，经常会有班员感觉不公的现象出现。现在工分由轮值班组长、委员和正式班组长共同商议评定。这一举措为每位员工搭建了平等竞争的平台和锻炼学习的讲台，增强了员工的责任感和使命感。

以活动为平台，增强团队情感沟通。除了工作上的交流外，我们还要将班组建设的触角延伸到工作之外。煤矿班组员工多来自五湖四海，业余生活比较单调。为丰富班组员工的业余文化生活，增进员工之间的情感沟通，要经常性开展班组集体活动，如矿、区队层面组织军训、拓展训练、篮球比赛，班组层面经常组织集体聚餐等活动，有效增强了团队凝聚力。

加强员工关怀，提升员工幸福感。我们将在和谐型班组建设中坚持以人为本的管理理念，“两堂一舍”(餐厅、浴室、公寓)逐步实行宾馆酒店化管理，实现员工的归宿感;逐步提高职工的收入，实现员工的价值感;实行员工公费在职培训的制度，提高员工的整体素质，实现员工与企业的共同成长感;开展大量的班组文化活动，丰富员工的精神生活，实现员工的幸福感。

五、实施步骤

(一)宣传发动阶段和物资材料准备阶段(5月1日----6月底)

各涉及队组分别对本方案进行认真细致的研读和分析，充分掌握其中的内涵和精神实质，然后通过在队组中进行充分的贯彻培训，让每一位员工都知道我们要干什么，要怎么做，这样做的目的和意义，这样才能为此次活动做好充分的准备工作，俗话说：良好的开端是成功的一半么，所以我们要做好成功的基础工作。这也是这次活动顺利开展的关键所在。

在学习贯彻方案的同时，各队组要成立队部并组建起自己的班前、班后会会议室，会议室内配齐所用的桌椅、VCD、电视机、饮水机、文件柜、办公桌等硬件设施，悬挂张贴有关的规章制度牌板、全家福照片专栏、文件资料夹、文件报刊架、安全警示教育光盘、安全教育书籍、笔记本、笔、纸、入井誓词牌、点名册、桌牌等等软件资料和表格。会议室内安全标语、牌板、警示语合理张贴和悬挂，营造出浓烈的班组安全文化氛围，形成一定的班组建设合力。

(二)试运行阶段(7月份-9月底)

根据方案所要求的模式，开始我矿“人人都是班组长”班组建设和运作，力求通过三个月的时间，让我矿的班组管理法逐步走向成熟、走向规范，并在运作过程中进一步摸索更为先进的、行之有效的安全管理经验和方法，向干中学、学中干再次引深、再次完善。

六、在“人人都是班组长”先进班组管理法运行成熟后，我们将会取得的如下成效

新班组建设是一项管理变革工程，是一项文化重塑工程，是一项员工素质提升工程，是一项实效工程。希望在开展新班组建设以后，明显的变化要表现在以下几个方面：

1、管理理念会出现新变化

每个人的责任感、荣誉感和成就感得到了激活，员工的积极性、主动性空前高涨，个人价值得以最大限度的体现。员工以矿为家，人人担责，人人思考，人人创新。

2、安全生产会有新突破

安全“零伤亡”、生产效益成倍上升、生产成本逐步下降等良性循环。

3、经济效益会有新提升

工人积极性、主动性空前提高。在保障安全的前提下，产量和效益实现双赢，员工平均工资增长将大幅提高，取得了良好的经济效益和社会效益。

4、生产现场出现新面貌

作业现场环境从脏乱差到整齐、干净、有序，发生显著变化。实行班组长轮值等先进班组管理法后，工作现场将实现了动态达标，标准化工作迈上新台阶。做到了有无参观一个样，有无检查一个样，每天每班一个样，绝不会因为参观检查而停产整顿。安全质量标准化工作大全面一级也会指日可待。

5、人员素质也会有更大的新提升

一是员工潜能激活，心智改善，工作作风发生根本转变。变推卸责任为主动担当，变被动执行为创新思考，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。二是员工整体素质全面提升。三是班组技术革新取得丰硕成果。

关于举办人人都是班组长座谈会 第7篇

为了进一步推动我队“人人都是班组长”活动，加强现场安全管理，抓好班组安全，提高全队班组安全管理水平，切实把我队班组安全作为安全生产的第一道防线，促进安全生产持续稳定，我队在充分学习公司班组建设经验的前提下，将开展“人人都是班组长”班组建设活动，特制定推进方案如下：

一、成立推进小组 组 长：张玉锁

副组长：刘文军 李建斌 王世伟 韩保贵 成 员：各班组长、轮值班组长

二、总体目标

以人为本，全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能，真正实现学习型、安全型、和谐型班组，并将管理工作下沉到班组，安全文化生根到班组，安全生产战略落地到班组，从而实现安全生产无事故的总体目标，达到真正的人本安全。

三、班组管理模式

1、确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。

2、建立七大人本激励机制：实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。

（1）赛马机制：给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。

（2）荣誉机制：通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

（3）分享机制：在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。

（4）轮值机制：班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给予一定的处罚。

（5）评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生，员工每班所得工分和评议产生每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队成员的贡献，实现评议别人，激励自身。

（6）活力机制：由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、喊口号、掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神活力，缓解压力，激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。

（7）链锁机制：一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁制度。

3、建立两大展示平台：例会平台、透明化看板平台。例会平台指的是班前会和班后会平台。

班前会：由轮值班组长主持，讲工作计划、安全事项，学习措施，分配工作，提振士气，关注职工情绪； 班后会：由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评。在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。

透明化管理平台指的是内容透明化。通过上板，实现激励评价公开化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现问题分享目视化；通过表扬批评上板，实现荣誉价值传播化。

4、健全五大管理模式：全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式

全员管理模式：轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。

团队学习模式：学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。

心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动。每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟”，在体验中学会换位思考，在实践中被促动，在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“身边的人讲身边的事”。案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”，以“说想法、说看法、说做法”，实现教育方法的大道至简。通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。

文化化育模式：“文”即形成班组统一的文化理念，“化”即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中。班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是要通过“文化道场透明化、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。

5、建设“安全性、学习型、和谐型”班组，是推行“人人都是班组长”全员管理模式的主要目标，更是班组建设的最终落脚点。

人人都是安全员，安全管理时时抓、处处抓、事事抓，真正实现全员、全方位、全过程管理。安全是煤矿的核心，在安全管理上重心逐渐下移。从安监站抓安全到队、班组抓安全，再到全员抓安全，逐渐实现了班组安全管理的全员参与。

安全技能天天学——安全建设以提升班组员工安全技能和素养为核心。为了提升基层人员的安全意识，各队组每天开展“每日一题”学习，开展各岗位的经验“绝活”交流，由大家轮值讲课，在讲课的过程中再学习强化，自身素质得到进一步提高。

安全案例班班分析——班前班后会上轮值“安全委员”每日提出“标杆案例、问题案例、事故案例”，人人讲安全案例。同时，将案例贴在班组的目视化看板里，用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，自我警示，自我教育。全员安全意识将得以极大提高。

风险预控个个参与——每一个风险点都是大家集思广益，你一条、我一条日积月累形成的。

安全提醒人人实施——每天下井前的安全提醒，安全宣誓，由轮值班组长、轮值安全委员来组织，每天上井后的安全总结、分析点评也由轮值人员来主持。

特色的目视化看板。以看板为载体，将班组管理透明、问题透明、绩效透明、荣誉透明、考勤透明、制度透明，有效地促进了人人都监督的班组自主管理。队、班组看板由班组自主设计、全员参与更新，不仅仅起到公示的作用，也是班组参与管理和固化班组管理模式的重要载体。以评议为基础，实现管理决策公开化。打破班组管理的一言堂，充分发挥评议机制的作用。班组长抛出议题，将班组管理中遇到的问题、难点问题臵于桌面，经班组员工共同讨论得出解决方案。这样既发挥了每个人的潜能，同时也保证了公平、公正、透明。

四、实施步骤

（一）宣传发动阶段和物资材料准备阶段（8月10日--8月底）

1、各涉及队组分别对本方案进行认真细致的研读和分析，充分掌握其中的内涵和精神实质，然后通过在队组中进行充分的贯彻培训，让每一位员工都知道我们要干什么、要怎么做，这样做的目的和意义，这样才能为此次活动做好充分的准备工作，俗话说：良好的开端是成功的一半么，所以我们要做好成功的基础工作，这也是这次活动顺利开展的关键所在。

2、在学习贯彻方案的同时，会议室内配齐所用的桌椅、饮水机、文件柜、办公桌等硬件设施，悬挂张贴有关的规章制度牌板、文件资料夹、文件报刊架、安全警示教育光盘、安全教育书籍、笔记本、笔、纸、入井誓词牌、点名册、桌牌等等软件资料和表格。会议室内安全标语、牌板、警示语合理张贴和悬挂，营造出浓烈的班组安全文化氛围，形成一定的班组建设合力。

（二）试运行阶段（9月1日--11月底）

根据方案所要求的模式，开始我队“人人都是班组长”班组建设和运作，力求通过三个月的时间，让我队的班组管理法逐步走向成熟、走向规范，并在运作过程中进一步摸索更为先进的、行之有效的安全管理经验和方法，向干中学、学中干再次引深、再次完善。