《地产集团设计管理制度》

《地产集团设计管理制度》（精选6篇）

《地产集团设计管理制度》 第1篇

地产集团设计管理制度

目 录

第一章 总则....................................................................................1 第二章 设计方案审批权限划分.....................................................1 第三章 方案设计管理.....................................................................6 第四章 扩初设计管理...................................................................20 第五章 方案调整申报及审批.......................................................22 第六章 施工图设计管理...............................................................27 第七章 设计材料定板管理...........................................................33 第八章 设计变更管理...................................................................35 第九章 设计监督管理...................................................................37 第十章 设计报建和招标技术资料、销售资料管理....................40 第十一章 设计服务管理................................................................42 第十二章 设计标准管理................................................................45 第十三章 其他...............................................................................45

第一章 总则

第一条 本制度适用于地产集团建筑设计院、装修设计院、园林设计院、设计成本质量控制中心及地区公司总工室的设计管理工作。

第二条 各部门主要职责：

1、建筑设计院负责地产集团项目的规划方案和单体方案设计，并对土建报建图、施工图进行监管及考核。

2、装修设计院负责地产集团项目的室内装修方案和施工图设计。

3、园林设计院负责地产集团项目的园林规划方案和施工图设计。

4、设计成本质量控制中心负责对地产集团建设项目涉及重大质量成本的设计方案进行控制，对建筑设计院、装修设计院、园林设计院进行设计业务监督、考核。

5、地区公司总工室负责本地区项目报建图、施工图设计以及相应的设计服务。

6、建筑设计院、装修设计院、园林设计院、设计成本质量控制中心负责对地区公司总工室进行指导、监督、考核、培训等设计管理工作。

第二章 设计方案审批权限划分

第三条 建筑设计院设计方案审批权限

一、报地产集团董事长审批的方案

1、小区规划方案；

2、超高层地标综合体项目定位；

3、超高层公建和商业综合体平立面方案；

4、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案。建筑设计院完成后，经地产集团总规划师审核，报地产集团董事长审批后执行。

二、报地产集团总规划师审批的方案

1、小区项目定位；

2、小区竖向设计条件；

3、小区地下室范围方案；

4、住宅新户型单体平立面和外立面材料方案；

5、重要公建平立面方案；

6、重要公建和超高层公建外立面材料方案、泛光照明方案、绿建方案及幕墙方案；

7、规划已批复的二手项目规划方案。

第1~6项由建筑设计院完成，报地产集团总规划师审批后执行；规划已批复的二手项目规划方案由建筑设计院复核后报地产集团总规划师审批。其中住宅新户型单体平立面方案、重要公建平立面方案、规划已批复的二手项目规划方案需报地产集团董事长备案。

三、报建筑设计院院长审批的方案

1、小区住宅屋顶选型方案；

2、小区公建配套及物业管理规划设计条件；

3、小型公建平立面方案、外立面材料方案；

4、已有户型、公建的标准化及优化方案；

5、电梯选型标准。

四、报建筑设计院分管院领导审批的方案

1、社区商业平立面和外立面材料方案；

2、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用；

3、标准电梯选型方案和非标电梯选型方案；

4、单体扩初设计条件；

5、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、200米及以上超高层公建项目的扩初设计图及单体施工图。第四条 装修设计院设计方案审批权限

一、报地产集团董事长审批的方案

1、住宅新交楼标准装修方案；

2、未标准化的重要公建装修方案。

装修设计院完成后，报地产集团董事长审批后执行。

二、报装修设计院院长审批的方案

1、公建装修档次定位；

2、重要公建装修软装方案；

3、小型公建装修方案；

4、示范单位装修方案和装修材料方案。

三、报装修设计院分管院领导审批的方案

1、示范单位软装方案；

2、已标准化样板房软装方案的选用；

3、已标准化的公建装修方案和装修材料方案及软装方案的选用；

4、小型公建装修材料方案和软装方案；

5、独立的回迁房和公租房等非商品房装修方案和材料方案；

6、住宅及公建单体装修施工图；

7、室内专业设计（灯光、舞台、音响和酒窖等）方案及施工图。第五条 园林设计院设计方案审批权限

一、报地产集团总规划师审批的方案

1、首期园林规划方案；

2、超高层地标综合体及大型商业综合体园林规划方案；

3、重要公建区园林规划方案；

4、园林新标准化重要方案类研发成果。

二、报园林设计院院长审批的方案

1、非首期园林规划方案；

2、临时销售区园林规划方案；

3、红线外有销售展示需求的园林规划方案；

4、未标准化的材料样板方案及雕塑小品方案；

5、园林新标准化非重要方案类研发成果。

三、报园林设计院分管院领导审批的方案

1、已标准化的园林方案的选用；

2、标准材料样板方案及雕塑小品方案选用；

3、中小学及幼儿园园林标准方案及套用；

4、红线外无销售展示需求的园林规划方案；

5、植物种植方案；

6、独立的回迁房和公租房等非商品房园林方案；

7、园建及绿化施工图。

第六条 设计成本质量控制中心设计方案审批权限

一、报设计成本质量控制中心总经理审批的方案

1、住宅、非超高层公建项目涉及重大质量成本的以下10项设计方案：

基础方案、超限的主体结构方案、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、新技术新产品方案、大型项目声光电方案、预估造价超过300万元（含）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含）的结构加固设计方案。

2、超高层公建、超高层地标综合体项目涉及重大质量成本的以下11项设计方案：

竖向方案、地下室平面方案、楼盖体系方案、幕墙方案、塔楼核心筒方案、安评中间报告、结构体系方案、基础型式、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。

二、报设计成本质量控制中心分管副总经理审批的方案

1、住宅、非超高层公建项目的以下16项设计方案：

岩土工程勘察方案、钢筋含量控制指标、大跨度结构方案及用钢量控制指标、地下室结构方案、市政道路方案、小区室外综合管网方案、小区永久用电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区污水处理方案、小区排洪方案、主跨超过20m的桥梁结构方案、重要公建空调方案、重要公建热水方案、重要公建供配电方案、住宅小区及重要公建智能化方案。

2、超高层公建、超高层地标综合体项目的以下13项设计方案： 岩土工程勘察方案、风洞试验范围、风洞试验方案、建筑消防方案、火灾自动报警方案、室外综合管网方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、智能化方案、影音系统方案、消防性能化分析报告、绿色建筑设计方案。3、200米及以上超高层公建项目施工图、主跨超过20m的桥梁结构施工图、大型项目声光电施工图、园林设计标准及标准化施工图、智能化施工图。

4、复杂基坑及边坡支护、堤坝、港口码头、填海造地等专项工程设计方案及施工图。

5、预估造价超过300万元（含）的场地地基处理施工图、预估造价超过100万元（含）的结构加固施工图。第七条 地区公司总工室设计方案审批权限

一、报地区公司主管设计领导审批的方案

1、小区人防规划方案；

2、小区建筑泛光照明方案；

3、小区公建配套及物业管理规划方案；

4、小区公建配套（换热站、配电房、垃圾站等）、小区教育配套（幼儿园、小学、中学）的单体建筑方案、外立面材料方案、装修方案、装修材料方案；

5、独立的回迁房和公租房等非商品房平立面方案及外立面材料方案；

6、非商品房、非自持物业、公建配套、教育配套的非标电梯选型方案；

7、非超限的主体结构方案、主跨不超过20米的桥梁结构方案、一般基坑及边坡支护方案、预估造价少于300万元的场地地基处理设计方案、预估造价少于100万元的结构加固设计方案；

8、住宅小型中央空调方案、住宅集中热水方案；

9、园林水处理方案；

10、独立设备用房、垃圾房、临时样板房的基础方案；

11、小型公建的钢筋含量控制指标、空调方案、热水方案、供配电方案、智能化方案；

12、规划报建图、需会签的销售资料和招标资料。

二、报地区公司总工室主任审批的方案

1、非规划类报建图（含单体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷、装修、园林等）；

2、项目单体土建施工图；

3、独立的回迁房和公租房等非商品房装修施工图；

4、小型公建智能化施工图；

5、专项工程设计施工图（含主跨不超过20m的桥梁结构、一般

基坑及边坡支护等）；

6、预估造价少于300万元的场地地基处理施工图、预估造价少于100万元的结构加固施工图；

7、道路、小区综合管网、外水、外电、燃气、热力施工图；

8、建筑设计院、装修设计院和园林设计院下发的施工图。

第三章 方案设计管理

第八条 规划方案设计

1、新项目签约后，相关部门须完成的工作：

（1）地区公司投资部收集项目相关资料，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后，通过信息化系统将《新地块开展规划设计的申请报告》和附件（详附件1）上报地产集团投资中心，地产集团投资中心确认资料齐全，由投资中心总经理24小时内审批同意后，立即通知建筑设计院、管理及监察中心、营销中心。

如附件1中设计条件提供缺失的，每项扣罚地区公司投资部经理1000元，地区公司董事长（或主持工作一把手）2000元。建筑设计院考核。

（2）地区公司营销部须对项目及周边楼盘产品类型、开盘时间、去化率、商业及配套配臵（原则不少于4个楼盘）等情况进行充分调研，完成项目成本及利润测算，形成《项目定位报告》，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后通过信息化系统报地产集团营销中心和商业集团等相关部门审核并通过。

地产集团营销中心将审核通过后的《项目定位报告》于《新地块开展规划设计的申请报告》审批通过48小时内报营销中心总经理审批后转建筑设计院。凡涉及商业项目的，需由商业集团直管副总裁审批后转建筑设计院。对于重大项目营销中心或商业集团须组织人员进行现场调研。

（3）地区公司总工室须对地区公司投资部提供的附件1进行复核，并于《新地块开展规划设计的申请报告》审批通过后24小时内向建筑设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件（详附件2）。

如地区公司总工室发现投资部提供的附件1中设计条件缺失或有误的，每项扣罚地区公司投资部经办人600元、投资部经理1000

元。造成严重影响的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。总工室考核。

如附件2中设计条件提供缺失或有误的，每项扣罚地区公司总工室责任工程师400元，总工室主任600元，主管设计领导1000元。造成严重影响的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。建筑设计院考核。

2、建筑设计院在《新地块开展规划设计的申请报告》审批后，马上开展规划设计：24小时内安排设计师实地考察项目地形地貌、周边交通、当地房地产市场、当地住宅使用习惯等情况；3天内结合现场踏勘调研情况和营销中心和商业集团等相关部门审批通过的《项目定位报告》及地区公司总工室提供的规划设计条件，组织专题会议讨论后形成《小区项目定位》，报地产集团总规划师审批；7天内完成小区规划方案设计，由地产集团总规划师审核并组织向地产集团董事长汇报。审批通过后下发地区公司执行,并抄送管理及监察中心、营销中心等相关部门开展后续工作。

在《新地块开展规划设计的申请报告》审批通过后，针对场地高差＞30m或整体场地坡度＞25%等地形条件复杂的项目，地区公司总工室应再书面通知设计成本质量控制中心，设计成本质量控制中心在收到通知后24小时内，安排设计师现场实地踏勘；3天内结合踏勘情况形成场地规划利用风险评估报告交建筑设计院等相关部门。

地产集团总规划师在取得建筑设计院报审的《小区项目定位》后24小时内审批，涉及重大项目的，地产集团总规划师需组织地区公司、营销中心、商业集团、建筑设计院等相关部门进行讨论后确定。

建筑设计院于《小区项目定位》审批后，组织相关总建筑师及设计师进行项目讨论，确定项目设计方向。项目总建筑师根据讨论意见完成方案后再组织方案讨论并按规定上报。项目分期建设划分应组织管理及监察中心参与讨论。

上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第九条 小区建筑泛光照明方案设计

1、建筑设计院在住宅小区屋顶选型方案中明确泛光照明设计范

围，原则上开盘展示区的小区大门、综合楼、影城、临时售楼部、商业街、大门两侧塔楼及商业裙楼需设计泛光照明。

2、标准公建如小区大门、综合楼、运动中心、影城、商业街、美食街、酒吧街、临时售楼部等由建筑设计院下发标准泛光照明方案。

3、地区公司总工室按照建筑设计院下发的《小区楼盘建筑泛光照明设计指引》完成设计,报地区公司主管设计领导审批后实施，同时抄送建筑设计院备案；若因政府或营销需求增加小区泛光设计范围，须再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后实施，同时抄送建筑设计院备案；此外，超出《小区楼盘建筑泛光照明设计指引》要求的，须再报建筑设计院审核、建筑设计院分管院领导审批后下发。建筑设计院每月按10%的比例进行抽查。

未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。违反设计标准的，每次扣罚总工室责任工程师500元，总工室主任300元，主管设计领导200元。情节严重的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。

应报未报的，每项扣罚总工室责任工程师200元，总工室主任300元，主管设计领导500元。如因应报未报导致出现重大设计错误，给予地区公司相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。建筑设计院考核。

第十条 小区公建配套及物业管理规划设计条件

新项目地下室范围及竖向设计条件通过审批后3天内，建筑设计院完成小区公建配套及物业管理规划设计条件，经物业管理中心48小时内会签，报建筑设计院院长审批后，下发地区公司。

会签意见每延迟1小时，扣罚物业管理中心相关责任人15元。建筑设计院考核。

第十一条 商业和酒店等重要公建平面方案设计

1、商业综合体平面方案由建筑设计院完成，组织商业集团、营销中心、设计成本质量控制中心进行利益最大化讨论及审核。商业集团、营销中心、设计成本质量控制中心须于72小时内会签意见，报地产集团总规划师审核并组织向地产集团董事长汇报。地产集团总规

划师根据情况组织相关人员讨论。

2、社区商业平面方案由建筑设计院完成，组织营销中心、设计成本质量控制中心进行利益最大化讨论及审核。营销中心、设计成本质量控制中心须设专人于24小时内会签意见，再报建筑设计院分管院领导审批。建筑设计院分管院领导根据情况组织讨论，各部门专人必须在规定时间内参会。

3、酒店、影城等由集团相关部门经营、管理的重要公建平面方案，由建筑设计院完成后组织经营、管理部门进行讨论及审核。经营、管理部门于48小时内会签意见，报建筑设计院院长审批。建筑设计院院长根据情况组织讨论。

4、会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，建筑设计院考核。未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元。建筑设计院考核。

第十二条 小区竖向设计条件、地下室范围方案、小区住宅屋顶选型方案、大型项目声光电方案、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案等由建筑设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。

第十三条 住宅新交楼标准装修方案设计

住宅新交楼标准装修方案由装修设计院完成，效果图方案设计完成后组织地产集团相关部门（营销中心、招投标中心、物业管理中心、售后服务中心、管理及监察中心、材料设备公司、建筑设计院等）进行评审、讨论，再报地产集团董事长审批，同意后完成施工图设计及实体样板房施工，完成后再组织上述相关部门评审、讨论，并对实体样板房进行优化及整改，直至地产集团董事长同意后下发执行。

装修设计院分管院领导根据情况组织讨论，未按要求组织的，每次扣罚装修设计院分管院领导300元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元，装修设计院考核。

第十四条 酒店、影城等重要公建装修方案设计

酒店、影城等重要公建装修方案由装修设计院完成，组织经营管理部门进行讨论、审核并于24小时内会签意见，再按审批权限报批。装修

设计院分管院领导根据情况组织讨论，相关部门必须在规定时间内参会。

会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，装修设计院考核。未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元。装修设计院考核。

第十五条 软装方案设计

公建软装方案由装修设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。其中，已标准化的公建项目软装方案，由地区公司总工室组织外委设计单位参考装修设计院下发的参考方案完成设计，地区公司首次采用的，审核后报装修设计院审查通过后实施；地区公司非首次采用的，由地区公司组织完成并审核后下发实施，装修设计院按20%的比例抽查。未报审直接实施的，每次扣罚总工室责任工程师400元，总工室主任600元,主管设计领导1000元。装修设计院考核。

住宅、公寓、办公样板房及示范单位的软装方案由地产集团营销中心组织软装单位完成标准方案设计，与装修设计院共同审核通过后下发地区公司执行。

上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十六条 其他装修方案、装修材料方案由装修设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。

上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十七条 园林方案设计

1、首期园林规划方案、超高层地标综合体及大型商业综合体园林规划方案、重要公建区园林规划方案完成后，经园林设计院院长审核，交地区公司总工室48小时内报地区公司董事长（或主持工作一把手）会签意见，再报地产集团总规划师审批通过后下发；

2、非首期园林规划方案、临时销售区园林规划方案、红线外有销售展示需求的园林规划方案完成后，经园林设计院分管院领导审核，交地区公司总工室48小时内报主管设计领导会签意见，再报园林设计院院长审批通过后下发；

3、中小学及幼儿园园林规划方案由地区公司会签反馈当地教育部门的意见后报园林设计院分管院领导审批通过后下发；

4、商业区域园林规划方案经商业集团会签意见后按审批权限报批通过后下发；

5、独立的回迁房和公租房等非商品房园林方案、已标准化园林方案的选用、红线外无销售展示需求的园林规划方案、植物种植方案、标准材料样板方案及雕塑小品方案的选用报园林设计院分管院领导审批通过后下发。

上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。会签意见每延迟1小时，扣罚总工室相关责任人15元。园林设计院考核。

第十八条 项目用地红线外区域需进行园林景观设计、道路及河道周边环境改造的，由地区公司总工室负责立项，涉及营销展示要求的由地区公司营销部会签，涉及土地合同、合作协议、规划条件等约定的由地区公司投资部会签，经主管设计领导审核后，按红线外设计造价标准，总预算100万元以下（含100万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；总预算100万元以上、200万元以下（含200万元）的，涉及营销展示要求的由地产集团营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议、规划条件等约定的由地产集团投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由地产集团管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批。总预算200万元以上的，再报地产集团分管领导审批。上述审批通过后由园林设计院统一设计。

第十九条 涉及重大质量成本的设计方案须报设计成本质量控制中心审批通过后实施。

1、住宅、非超高层公建项目的26项设计方案：岩土工程勘察方案、基础方案、超限的主体结构方案、钢筋含量控制指标、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区永久用电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区污水处理方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、重要公建空调方案、重要公建热水方案、重要公建供配电方案、主跨超过20m的桥梁结构方案、市政道路方案、新技术新产品方案、住宅小区及重要公建智能化方案、大

型项目声光电方案、预估造价超过300万元（含）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含）的结构加固设计方案。

其中大型项目声光电方案由建筑设计院报审，其余方案由地区公司总工室报审。

设计方案审批时限分为岩土工程勘察方案2天，小区竖向设计方案及地下室平面方案4天，智能化方案及超限的主体结构方案7天，其他方案均为3天。

2、100~200米超高层公建项目的19项设计方案由地区公司总工室负责报审：岩土工程勘察方案、绿色建筑设计方案、竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。

设计方案审批时限分为岩土工程勘察方案2天，竖向方案4天，其他方案均为7天。

3、200~300米超高层公建、超高层地标综合体项目的 24项设计方案由建筑设计院负责报审：岩土工程勘察方案、绿色建筑设计方案、竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、风洞试验范围、风洞试验方案、安评中间报告、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。

设计方案审批时限分为岩土工程勘察方案2天，竖向方案4天，风洞试验范围、风洞试验方案及楼盖体系方案5天，安评中间报告及结构体系方案10天，其他方案均为7天。

4、除岩土工程勘察方案、首期综合管网方案外，应报未报或未按审批意见执行的，扣罚责任工程师400元、部门负责人600元、分管领导1000元。造成严重质量问题及较大成本浪费的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职处分。设计成本质量控制中心考核。

设计方案审批超过审批时限的，每延迟1天，扣罚责任工程师

100元、分管副总经理50元。管理及监察中心考核。

第二十条 已标准化公建项目涉及质量成本的设计方案审批

1、地区公司在省级行政区域内首次采用的已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼等）的基础方案、钢筋含量控制指标、空调方案、热水方案、供配电方案、智能化方案报设计成本质量控制中心审批后实施。

2、地区公司在省级行政区域内非首次采用的已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼等）的基础方案及当地有特殊要求的设备方案仍须报设计成本质量控制中心审批后实施，其它方案由地区公司主管设计领导审批后实施，同时报设计成本质量控制中心备案，设计成本质量控制中心按10%的比例抽查。

未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。

设计方案存在错误的，每次扣罚总工室责任工程师500元、总工室主任300元，主管设计领导200元。设计成本质量控制中心考核。

3、标准大门的基础方案需报设计成本质量控制中心审批后实施，标准大门的其它方案由地区公司主管设计领导审批后实施。

第二十一条 涉及以下质量成本的设计方案由地区公司主管设计领导审批通过后实施。

住宅小型中央空调方案、住宅集中热水方案、独立设备用房和垃圾房及临时样板房的基础方案、非超限的主体结构方案、主跨不超过20米的桥梁结构方案、一般基坑及边坡支护方案、预估造价少于300万元的场地地基处理设计方案、预估造价少于100万元的结构加固设计方案、园林水处理设计方案以及小型公建的钢筋含量控制指标、空调方案、热水方案、供配电方案、智能化方案由地区公司主管设计领导审批后实施，同时报送设计成本质量控制中心备案，设计成本质量控制中心按10%的比例抽查。

未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。

设计方案存在错误的，每次扣罚总工室责任工程师500元、总工

室主任300元，主管设计领导200元。设计成本质量控制中心考核。

第二十二条 设计成本质量控制中心审批的方案导致小区主要路网调整、单体入户方向变化、地下车库出入口位臵变化、楼宇层数变化、建筑位臵移动等规划调整，经设计成本质量控制中心首席建筑总工程师审核后，交建筑设计院分管院领导24小时内审核，报设计成本质量控制中心总经理审批后实施，同时抄送建筑设计院备案；涉及规划布局、建筑效果发生重大变化的，建筑设计院分管院领导同意后报建筑设计院院长审核，再报设计成本质量控制中心总经理审核，最后报地产集团直管副总裁审批后实施。

未按要求备案的，每次扣罚设计成本质量控制中心总经理300元。审批方案导致规划调整或建筑效果发生重大变化而未交建筑设计院审核的，每次扣罚设计成本质量控制中心责任工程师1000元、首席建筑总工600元、总经理400元。情节严重的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除的处分。建筑设计院考核。

建筑设计院未按时审核的，每延迟1小时，扣罚建筑设计院分管院领导15元。设计成本质量控制中心考核。

第二十三条 岩土工程勘察设计管理

1、地区公司总工室负责汇总建设项目场地附近勘察资料及场地内的管线、地下构筑物等资料，地区公司开发部、工程部等相关部门配合收集，总工室负责组织编制勘察任务书及勘探点布臵图。

2、初勘方案、详勘方案、施工勘察（超前钻）方案、基坑工程勘察方案、边坡工程勘察方案、地质灾害危险性评估方案、场地地震安全性评价方案等7个岩土工程勘察方案报设计成本质量控制中心审批通过后实施。

未经审批下发先行施工或未按审批的方案执行的，给予责任工程师降三级工资、地区公司总工室主任或建筑设计院超高层设计管理部负责人降两级工资、地区公司主管设计领导或建筑设计院分管院领导降一级工资处分。情节严重的，给予相关责任人降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。

3、地区公司总工室负责对勘察大纲进行审核。未审核的，扣罚

总工室责任工程师600元、总工室主任400元。设计成本质量控制中心考核。

4、地区公司总工室下发勘察任务书、勘探点布臵图及勘察大纲。

5、地区公司总工室负责组织工程部、工程技术部、勘察单位进行勘察大纲技术交底。应组织未组织的，每次扣罚总工室主任300元,工程技术部考核；应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元，总工室考核。

6、对超高层建筑或特殊场地（如严重湿陷性黄土、盐渍岩土、深厚软土、岩溶发育等），收到勘察报告7天内，地区公司主管设计领导组织相关部门、当地岩土工程专家（至少3名）对勘察报告进行评审，由总工室确定评审报告，并下发工程部指导现场施工，同时抄送设计成本质量控制中心、预决算部及工程技术部备案；其中涉及严重不良地质场地（采空区、地裂缝、滑坡区、断裂带等）的，地区公司总工室通知设计成本质量控制中心参加，并由设计成本质量控制中心确定评审报告。

应组织未组织评审及未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。

应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元。地区公司总工室考核。

第二十四条 钢筋含量控制管理

1、对于已标准化住宅及公建单体，设计成本质量控制中心按照地级市制定《主体钢筋含量控制指标》下发地区公司执行。

2、地区公司总工室在设计合同签订前，应将主体及地下室结构的钢筋含量控制指标报设计成本质量控制中心审批。其中，已标准化住宅及公建单体主体钢筋含量在控制指标范围内的，由地区公司总工室报地区公司主管设计领导审批后实施，同时抄送设计成本质量控制中心备案；超出控制指标范围的，须再报设计成本质量控制中心审批。

未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。违反设计标准的，每次扣罚总工室责任工程师500元，总工室主任300元，主管设计领导200元。情节严重的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。应报未报的，扣罚总工室责任工程师400元、总工室主任600元、主管设计领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

3、地区公司合同管理部应将钢筋含量审批指标纳入设计合同，设计合同应设臵超标扣罚设计费条款。未将钢筋含量审批指标纳入设计合同的，扣罚合同管理部负责人1000元、主管合同领导600元。合同管理中心考核。

4、施工图下发前，地区公司总工室应将施工图提交预决算部进行钢筋含量测算，预决算部应在总工室提供电子版图纸7天内提交钢筋含量测算结果。测算结果在不超审批指标5%的，施工图可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。

未进行钢筋含量测算或延迟提交测算结果的，扣罚预决算部经理500元、主管预决算领导300元。设计成本质量控制中心考核。

未进行钢筋含量备案的，扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。

5、钢筋含量测算结果超出审批指标的，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析及优化设计，优化后仍超出审批指标5%的，应重新报设计成本质量控制中心审批。未报审的，扣罚总工室责任工程师400元、总工室主任600元、主管设计领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

6、单体施工图设计费结算时，地区公司总工室应取得预决算部提供的钢筋含量、用钢量指标，按照合同条款支付设计费。如钢筋含量、用钢量指标超出审批指标，应按合同条款扣罚设计单位设计费。钢筋含量、用钢量超标未按合同扣罚设计单位设计费的，扣罚总工室主任1000元、主管设计领导600元。合同管理中心考核。

7、设计成本质量控制中心每两月对钢筋含量控制情况进行检查及考核。钢筋含量备案数据虚假的，扣罚总工室责任工程师1000元、总工室主任600元、主管设计领导400元。对钢筋含量超过审批指标5%的项目，给予总工室相关责任人扣罚、降薪、降职、免职处分。设计成本质量控制中心考核。

第二十五条 地区公司总工室在竖向设计条件下发后2天内组织设计成本质量控制中心、建筑设计院、工程部、工程技术部及外委设计院相关专业负责人到现场踏勘。

如占地面积不超过10万平米、地势平坦、场地简单的项目，设计成本质量控制中心、建筑设计院可不参与现场踏勘。

应组织未组织的，扣罚总工室主任300元，工程技术部考核。应到未到的，扣罚相关部门责任人300元，总工室考核。

地区公司总工室按照建筑设计院下发的设计条件完成地下室平面方案、竖向方案，报设计成本质量控制中心审批后实施，设计成本质量控制中心须在方案审批通过后3天内将审批方案抄送建筑设计院，各地区公司总工室和建筑设计院应按其审批通过的方案进行后续设计工作，如对终审方案有异议时，须在收到批复方案后7天内报地产集团直管副总裁裁定。若设计成本质量控制中心审批通过的方案存在错误，则追究审批及设计相关技术人员责任；若建筑设计院未于规定时限内发现设计错误，则追究建筑设计院相关技术人员责任。

地区公司总工室须将竖向施工图及土石方量测算结果报设计成本质量控制中心备案。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。

第二十六条 地区公司总工室完成小区智能化方案报设计成本质量控制中心审批，设计成本质量控制中心需交物业管理中心24小时内会签意见。超过会签时限的，每延迟1小时，扣罚专项负责人15元。设计成本质量控制中心考核。

第二十七条 小区综合管网控制管理

1、地区总工室组织完成小区永久用电方案、小区永久用水方案、小区采暖方案并报设计成本质量控制中心审批通过后实施。

2、地区公司总工室在小区规划方案下发后35天内，结合首期园林规划方案、小区永久用电方案、小区永久用水方案、小区采暖方案和销售展示区范围、销售动线等资料完成首期室外综合管网方案并报设计成本质量控制中心审批。城市盘首期以外室外综合管网方案应在首期基础动工后4个月内完成室外综合管线方案报审，天下盘根据项目开发建设需求报审。

方案报审每延迟1天，扣罚总工室责任工程师100元、总工室主任50元。设计成本质量控制中心考核。

设计成本质量控制中心3天内审批完成，小区室外综合管网方案须由园林设计院24小时内会签意见。超过会签时限的，每延迟1小时，扣罚相关责任人15元。设计成本质量控制中心考核。设计成本质量控制中心超过审批时限的，每延迟1天，扣罚责任工程师100元、分管副总经理50元。管理及监察中心考核。

3、首期小区室外综合管网方案报审通过后，地区公司总工室应在20天内组织完成首期各专项管网预留预埋施工图设计，纳入地区公司月度计划考核。

第二十八条 专项工程设计方案

1、专项工程设计方案包括基坑及边坡支护、堤坝、港口码头、填海造地工程等。

除设计施工捆绑招标的基坑支护工程及边坡支护工程外，地区公司总工室应组织有相关专业资质的外委设计院进行专项工程方案设计。

2、地区公司工程部负责提供项目施工组织方案、周边环境条件给总工室，地区公司开发部负责提供当地气象资料、海域潮汐波浪等资料给总工室，地区公司总工室负责将上述资料及设计要求、设计条件、地勘报告等相关设计资料给外委设计院，并组织外委设计院进行现场踏勘。

3、地区公司总工室负责组织管理及监察部、工程技术部、工程部等相关责任部门对专项工程设计方案进行评审，必要时邀请社会专家（至少3名）参加，复杂基坑及边坡支护、堤坝、港口码头、填海造地等专项工程，设计成本质量控制中心参加评审并确定设计方案。

4、上述工作地区公司工程部、开发部未提供相关资料的，扣罚责任部门负责人300元，地区总工室考核；应组织未组织踏勘或评审的，扣罚地区总工室主任300元，工程技术部考核；应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元。地区公司总工室考核。

第二十九条 独立的回迁房和公租房等非商品房设计管理

1、平立面方案及外立面材料方案由地区公司总工室按照经济合理原则进行设计，经地区公司主管设计领导审批后下发实施；如土地合同或投资协议等明确其建造标准须同商品房的，经地产集团投资中

心确认，再报地产集团建筑设计院审核、建筑设计院院长审批后实施。

土建施工图由地区公司总工室组织完成，经地区公司总工室主任审核通过后实施。

地区公司自行审批的非商品房平立面及外立面方案、土建施工图须抄送建筑设计院备案，建筑设计院按10%比例抽查。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元；建筑设计院考核。

2、装修方案由地区公司总工室完成，经地区公司主管设计领导同意报装修设计院,由分管院领导审批后下发实施。装修施工图由地区公司总工室组织完成，经地区公司总工室主任审核通过后实施；如土地合同或投资协议等明确其建造标准须同商品房的，装修方案及装修施工图由装修设计院负责完成并下发。

地区公司自行审批的装修施工图须抄送装修设计院备案，装修设计院按10%比例抽查。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元；装修设计院考核。

3、园林方案由园林设计院完成，经地区公司主管设计领导会签，报分管院领导审批后下发。园林施工图由园林设计院完成，报分管院领导审批后下发。

4、涉及重大质量成本的设计方案按第十九条至第二十一条规定执行。第三十条 非标电梯设计管理

1、非商品房、非自持物业、公建配套、教育配套的非标电梯选型方案由地区公司总工室确定，报地区公司主管设计领导审批后实施，同时抄送建筑设计院备案。建筑设计院每月按10%的比例进行抽查。

2、建筑设计院设计方案为非标电梯的，其选型方案由建筑设计院确定，报建筑设计院分管院领导审批通过后实施。

3、商品房、自持物业、按商品房要求建设的回迁房，其非标电梯方案原则上需同时满足三个电梯战略合作厂家的技术要求；其他的非标电梯方案需按照经济合理原则同时满足三个电梯厂家的技术要求。

未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。未按要求选型的，每次扣罚责任工程师500元，相关部门负责人300元，主管设计领导200元。情节严重的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职

处分。建筑设计院考核。

第三十一条 小区公建配套及物业管理规划方案

小区公建配套及物业管理规划设计条件下发后30天内，总工室完成小区公建配套及物业管理规划方案，组织工程部、开发部、营销部、物业公司进行研讨，报地区公司主管设计领导审批，并在规划报建图等后续设计中予以落实。方案审批通过后24小时内抄报建筑设计院、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、园林设计院、物业管理中心。如确定的方案涉及规划调整，须报建筑设计院审批后执行。

应组织未组织的，每次扣罚总工室主任300元。工程技术部考核。应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元。总工室考核。未按要求在规划报建图等后续设计中予以落实的，扣罚总工室责任工程师1000元，总工室主任600元，主管设计领导400元；情节严重的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分。建筑设计院考核。

第三十二条 小区人防规划方案

小区人防规划方案由地区公司总工室完成，报地区公司主管设计领导审批后实施。如涉及首期项目须设人防的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后，报设计成本质量控制中心审批；如涉及易地建设人防或需缴纳人防工程易地建设费的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后，报设计成本质量控制中心、管理及监察中心共同审核，再报地产集团设计直管副总裁审核，最终报地产集团分管领导审批。

应报未报的，每次扣罚地区总工室专业工程师400元，总工室主任600元，设计主管领导1000元，导致出现重大设计错误的，视情节严重给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。设计成本质量控制中心考核。

第三十三条 建筑设计院、设计成本质量控制中心应参加由政府部门组织的超高层公建项目结构超限专项审查会议及消防性能化审查会议。应参加未参加，扣罚相关部门责任人300元，总工室考核。

第四章 扩初设计管理

第三十四条 单体扩初设计条件由建筑设计院负责完成，报建筑

设计院分管院领导审批后下发地区公司。其中公建天花高度及门洞设计要求由装修设计院完成，经装修设计院分管院领导同意后提交建筑设计院纳入公建单体扩初设计条件。纳入月度计划，管理及监察中心考核。

单体扩初设计条件如出现错漏的，每项扣罚责任工程师40元，责任总工20元，部门负责人10元。对集团利益造成重大影响的，给予相关责任人降薪、降职、免职、开除的处分。建筑设计院考核。

第三十五条 单体扩初报审图

1、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的扩初报审图由建筑设计院组织完成，报分管院领导审批后下发；

其他公建项目的扩初报审图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，审核通过后报建筑设计院审查；

地区公司首次采用的已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼、小区大门等），需报审单体扩初报审图，同一省级行政区域后续相同项目扩初报审图不需报审。住宅项目不需报审单体扩初报审图。

2、审图依据

国家规范、地方规定、政府批文、集团设计方案和设计要求及标准、设计成本质量控制中心方案审批意见。

3、审查原则

重点审核建筑平面功能、立面效果、天花净高、结构布臵、设备用房及设备系统等内容。

4、扩初图报审管理

（1）公建项目扩初报审图应在扩初设计完成后且施工图设计开展前报建筑设计院审核。扩初审核时间为7天。

扩初审核每延迟1天，扣罚建筑设计院责任工程师100元，部门负责人50元。管理及监察中心考核。

地区公司应报未报的，每项扣罚总工室责任工程师200元，总工室主任300元，地区公司主管设计领导500元。如因应报未报导致出现重大设计错误，给予地区公司相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。建筑设计院考核。

（2）地区公司报审资料应确保准确完整，关键报审资料缺漏的，应在2天内补齐。每延迟1天，扣罚总工室责任工程师100元，总工室主任50元，建筑设计院考核。

（3）建筑设计院扩初审核只审一次，地区公司总工室在收到建筑设计院扩初审核意见后3天内，组织建筑设计院、外委设计单位进行三方审核意见交底会，并负责组织外委设计单位在施工图设计阶段落实审核意见。

应组织未组织的，每次扣罚总工室主任300元。建筑设计院考核。建筑设计院在施工图审查阶段发现未按扩初审核意见修改的，每处扣罚总工室责任工程师40元，总工室主任20元。建筑设计院考核。

5、扩初图审查质量管理

地区公司总工室报审的每套扩初图，建筑、结构各专业错误数量不得超过20处，其他各专业错误数量不得超过15处。超过上述数量的，每超1处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。建筑设计院考核。

第五章 方案调整申报及审批

第三十六条 规划方案调整

各地区公司或地产集团经营部门如要求对建筑设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。

1、因营销原因导致的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团营销中心直管副总裁审批后转建筑设计院处理。

2、因开发报建类原因导致的，经地区公司主管设计领导同意转建筑设计院处理。涉及没有政府行政部门书面意见且造成集团利益受损的，须再报地产集团管理及监察中心分管副总经理审批后转建筑设计院处理。

3、因地产集团经营部门经营需求导致的，由地区公司主管设计领导会签意见后，报其地产集团直管副总裁同意后转建筑设计院处理。

4、其他原因导致的调整,经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。

上述规划方案调整，如涉及规划布局基本不变、标准户型替换、商住比不变、容积率不变，由建筑设计院审核后，报分管院领导审批，并抄报地产集团直管副总裁备案;其他规划方案调整须再经建筑设计院院长审核后，报地产集团直管副总裁审批；如涉及容积率减少、商住比发生重大变化或规划布局发生重大变化而造成集团利益受损的，须再报地产集团分管领导审批后执行。

规划调整后，小区竖向设计条件和小区地下室范围方案的相应调整，由建筑设计院完成后，报分管院领导审批，并抄报建筑设计院院长备案。

未按要求备案的，每次扣罚建筑设计院责任部门负责人300元。建筑设计院考核。

未按规定流程报批的，每次扣罚总工室责任工程师400元，总工室主任600元，主管设计领导1000元。建筑设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次扣罚总工室责任工程师1000元，总工室主任2000元，主管设计领导3000元。属于方案性较大调整的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分。建筑设计院考核。

规划方案产生较大调整如属于建筑设计院设计失误的，扣罚建筑设计院相关责任人1000元；如属于地区公司规划设计条件提供错误的，每次扣罚条件提供责任部门经理1000元，责任部门主管领导2000元。属重大责任事故的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分。建筑设计院考核。

第三十七条 单体方案调整

各地区公司或地产集团经营部门如要求对建筑设计院下发的单体方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。

1、因营销原因导致的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团营销中心直管副总裁审批后转建筑设计院处理。

2、因开发报建类原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；涉及重要公建平面方案重大调整的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。

3、因地产集团经营部门经营需求导致的，由地区公司主管设计

领导会签意见后，须再报其集团直管副总裁同意后转建筑设计院处理。

4、其他原因导致的调整，经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理。

上述单体方案调整，按以下规定进行处理：

（1）涉及社区商业平立面方案调整的，由地区公司总工室按《标准社区商业及公建配套平面方案设计要点》修改完成后，报地区公司主管设计领导审批后实施，抄送建筑设计院备案；超出标准范围的，须再报建筑设计院审核，分管院领导审批后实施。建筑设计院按10%比例抽查。

（2）其他单体方案调整由建筑设计院审核后，报建筑设计院分管院领导审批；涉及对集团下发平面、立面、立面材料方案重大调整、对造价影响较大的标准做法调整，再报建筑设计院院长审批；重要公建、超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改的，再报地产集团总规划师审批后执行；对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收，再报地产集团分管领导审批后执行；300米以上的超高层地标综合体平立面方案重大修改，须再报地产集团董事长审批。

第三十八条 装修方案调整

各地区公司或地产集团经营部门如要求对装修设计院下发的装修方案进行调整，按以下规定进行申报及审批：

1、因开发报建等原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转装修设计院处理。

2、因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设计领导会签意见后报其地产集团直管副总裁同意后转装修设计院处理。

3、凡涉及平面功能调整的，按建筑设计院《方案调整申报审批》流程执行，装修设计院按调整后的平面方案相应调整。

上述装修方案调整，由装修设计院审批；涉及对地产集团董事长审批的方案作重大调整的，须再报地产集团董事长审批后执行。

第三十九条 园林方案调整

1、各地区公司如需对园林设计院下发的园林方案进行调整，经地区公司主管设计领导同意后转园林设计院处理；涉及非规划调整导

致的园林规划方案重大调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团直管副总裁审批后转园林设计院处理。

2、如因规划调整导致园林方案调整的，园林设计院根据建筑设计院审批的规划调整方案相应调整。

上述方案调整，由园林设计院审批；涉及对地产集团总规划师审批的方案作重大调整的，须再报地产集团总规划师审批后执行。

第四十条 地区公司总工室、园林设计院、建筑设计院如对设计成本质量控制中心审批通过的设计方案作较大调整或者涉及较大质量安全问题、涉及较大成本问题、涉及不按设计标准执行的，须报设计成本质量控制中心审批；其他非方案性的局部调整由相关部门完成后报地区公司主管设计领导或分管院领导审批后实施，抄送设计成本质量控制中心备案。

第四十一条 地区公司如需对设计成本质量控制中心审批通过的地下室平面方案进行调整，由地区公司总工室按设计成本质量控制中心编制的《地下车库设计标准》及审批的单位车位面积控制指标要求修改完成，报地区公司主管设计领导审批后实施，并抄送设计成本质量控制中心备案；涉及重大平面方案调整、涉及重大质量安全问题、超出标准要求或单位车位面积控制指标要求的，须再报设计成本质量控制中心审批后实施。

第四十二条 地区公司如需对设计成本质量控制中心审批通过的首期工程基础方案进行调整，在基础选型、基础持力层等关键要素不变，保证安全、工期的前提下，工程量增加不超过5%的由地区公司总工室完成后报主管设计领导审批后实施，并抄送设计成本质量控制备案；工程量增加超过5%的，须报设计成本质量控制中心审批后实施。

第四十三条 地区公司应按照设计成本质量控制中心审批通过的小区永久用电方案、永久用水方案、采暖方案进行报建，尽最大努力仍达不到的，须在不影响按时交楼的前提下提出解决方案，其中变压器总安装容量应由地区公司开发部将开发工作情况、当地供电部门负荷指标规定、周边楼盘负荷指标情况等形成呈批报告；涉及方案成本增加不超过5%的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批并抄

送管理及监察中心、设计成本质量控制中心备案；涉及方案成本增加超过5%的，报管理及监察中心、设计成本质量控制中心审核后报地产集团设计直管副总裁审批；涉及方案成本增加超过10%的须再报地产集团分管领导审批。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。

事后发现未尽最大努力实现公司利益最大化的，给予分管开发领导和开发部经理降一级工资以上处分。没有及时提出解决方案，导致交楼延误的，给予分管开发领导和开发部经理降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。

设计成本质量控制中心根据各地报建实施结果完善各地区小区永久用电方案、永久用水方案、采暖方案设计标准下发地区公司。

地区公司取得供电部门用电负荷批文后7天内须报设计成本质量控制中心备案。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。

第四十四条 单体方案、装修方案、园林方案、重大质量成本方案，未按要求备案的，每次扣罚责任部门负责人300元。方案审批部门对调整备案的设计方案按10%的比例抽查。抽查发现方案调整违反设计标准的，每次扣罚责任部门专业工程师500元，部门负责人300元，部门分管领导200元。属于方案性较大调整的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。方案审批部门考核。

未按规定流程报批的，每次扣罚责任部门专业工程师400元，责任部门负责人600元，责任部门分管领导1000元。方案审批部门考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次扣罚责任部门负责人1000元，责任部门负责人2000元，责任部门分管领导3000元。属于方案性较大调整的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分。方案审批部门考核。

方案调整如属于相关部门设计失误导致的，每次扣罚相关责任人500元，责任部门负责人300元。如属于地区公司设计条件提供错误导致的，每次扣罚总工室责任工程师500元，总工室主任300元。情节严重的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分。

方案审批部门考核。

第六章 施工图设计管理

第四十五条 住宅项目单体施工图

1、住宅项目单体施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，并对施工图审核，报地区公司总工室主任审批后下发实施；建筑设计院负责对地区公司总工室下发的单体施工图进行全面审查并考核。

2、审图依据

国家规范、地方规定、政府批文、集团设计方案和设计要求及标准、设计成本质量控制中心方案审批意见。

3、总工室施工图审核及报审管理

（1）地区公司总工室应组织各责任工程师对外委施工图进行专业审核、相关专业会签，并出具书面审核意见，同时协调将审核意见在施工图中予以完善，报总工室主任同意后下发。

（2）地区公司总工室下发施工图3天内将施工图、施工图审核意见发建筑设计院地区图审部备案，按制度进行图纸会审并根据会审意见及时下发设计变更。

（3）地区公司总工室在《高层住宅施工图主要设计节点的计划模板》中的“会审问题设计变更完成时间”节点后1天内向建筑设计院地区图审部报审施工图，报审资料包含关键资料、图纸会审记录、设计变更等。未按时间要求备案、报审或关键资料缺漏的，每延迟1天，扣罚总工室责任工程师100元，总工室主任50元，建筑设计院考核。

4、施工图审查管理

（1）建筑设计院地区图审部负责对地区公司总工室报审的施工图及施工图审核意见等资料进行全面审查，在15日内出具全面审查意见，下发地区公司总工室。每延迟1天，扣罚责任工程师100元，部门负责人50元，管理及监察中心考核。

（2）施工图审查质量考核

1）地区公司总工室报审的每套施工图，建筑、结构各专业错误数量不得超过15处，其他各专业错误数量不得超过10处。超过上述数量的，每超1处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室分管主任

10元。建筑设计院考核。

2）建筑设计院在施工图审查中发现后期项目同类设计错误重复出现超过3处以上的，每超1处，扣罚总工室责任工程师40元、总工室主任20元。建筑设计院考核。

（3）对于建筑设计院提出的施工图审核意见，地区公司总工室须于3日内组织外委设计单位进行回复，其中涉及质量安全的问题，地区公司总工室必须于10日内组织外委设计单位确认修改意见并下发设计变更，同时反馈建筑设计院。

未在规定时间内落实的，每项延迟1天，扣罚总工室责任工程师100元，总工室主任50元。建筑设计院考核。

施工图中存在质量安全设计错误造成损失的,给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职处分。建筑设计院考核。

对于其他审查意见，地区公司总工室可综合考虑工程建设进度、问题严重程度及项目影响等因素，自行决定是否协调外委设计单位进行设计变更。

第四十六条 公建项目单体施工图

1、建筑高度200米及以上超高层公建、超高层地标综合体的单体施工图由建筑设计院组织完成并审核、设计成本质量控制中心审查后下发实施。

标准化公建第一个实施项目由建筑设计院组织完成并审核后下发实施。

其他公建项目施工图由地区公司总工室组织完成并审核、建筑设计院审查后下发实施。

地区公司在省级行政区域内非首次采用的已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼、小区大门等）的施工图由地区公司组织完成并审核后下发实施，建筑设计院按10%的比例抽查。

2、审图依据

国家规范、地方规定、政府批文、集团设计方案和设计要求及标准、设计成本质量控制中心方案审批意见。

3、施工图审核及报审管理

（1）施工图直管部门应组织各专业对外委施工图进行专业审核、相关专业会签，并出具书面审核意见，同时协调将审核意见在施工图中予以完善。

（2）施工图直管部门在外委设计单位完善施工图后，3天内将施工图及施工图审核意见报施工图审查部门审查。

应报未报的，每项扣罚施工图直管部门责任工程师200元，部门负责人300元，部门负责人上一级领导500元，导致出现重大设计错误，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。施工图审查部门考核。

（3）报审资料应确保准确完整，报审关键资料缺漏的，应在2天内补齐。每延迟1天，扣罚施工图直管部门责任工程师100元，部门负责人50元。施工图审查部门考核。

4、施工图审查管理

（1）施工图审查部门应对施工图及施工图审核意见进行全面审查，于收齐关键资料15日内出具全面审查意见并下发。每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师100元，部门负责人50元，管理及监察中心考核。

（2）施工图审查质量考核

建筑高度200米以下的公建施工图由地区公司总工室负责报审，各专业错误数量不得超过30处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。未按审批设计方案执行的，在施工图审核中未提出的，每发现一处，扣罚责任工程师200元。建筑设计院考核。

建筑高度200米及以上的公建施工图由建筑设计院负责报审，各专业错误数量不得超过50处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚责任部门专业工程师20元、责任总工10元、责任部门负责人10元。未按审批设计方案执行的，在施工图审核中未提出的，每发现一处，扣罚责任部门专业工程师200元、责任总工100元。设计成本质量控制中心考核。

对审查意见中涉及质量安全的问题，施工图直管部门应协调外委设计院10日内完成图纸修改或下发设计变更，同时反馈施工图审查部门。未按时落实的，每项每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师

100元、部门负责人50元。施工图审查部门考核。

施工图直管部门应协调外委设计院10日内完成图纸修改或下发设计变更，同时反馈施工图审查部门。未按时落实的，每项每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师100元、部门负责人50元。施工图审查部门考核。

针对施工图中涉及质量安全的设计错误造成损失的，给予各级责任人加重扣罚、降薪、降职、免职处分。施工图审查部门考核。

第四十七条 大型项目的声光电施工图由建筑设计院组织完成并审核，经设计成本质量控制中心审查通过后实施。审查时限为10天。每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师100元，部门负责人50元，管理及监察中心考核。

应报未报的，扣罚责任部门专业工程师200元，部门负责人300元、分管院领导500元。设计成本质量控制中心考核。

第四十八条 建筑设计院每月根据各地区公司施工图质量、设计变更、方案调整的综合得分进行设计质量排名和奖罚。

第四十九条 智能化施工图

住宅小区、重要公建项目及100~200m超高层公建项目智能化施工图由地区公司总工室报设计成本质量控制中心审查后实施。审查时限为10天。

每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师100元，部门负责人50元，管理及监察中心考核。

住宅项目每套图纸错误数量不得超过5处，重要公建项目不得超过10处，100~200m超高层公建项目不得超过30处。

超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。设计成本质量控制中心考核。

地区公司在省级行政区域内非首次设计已标准化重要公建项目（运动中心、影城等）、小型公建的智能化施工图不需报审，由地区公司总工室参照首次报审的审批意见自行审核后实施。设计成本质量控制中心按10%的比例抽查。

抽查发现错误数量超过5处的，每超一处扣罚总工室责任工程师

20元、总工室主任10元。设计成本质量控制中心考核。

第五十条 专项工程施工图

1、对于复杂基坑及边坡支护、堤坝、主跨超过20m的桥梁结构、港口码头、填海造地等重大专项工程施工图，由地区公司总工室组织完成并审核，报设计成本质量控制中心审批后实施。审查时限为7天。

2、其他的专项工程施工图（含主跨不超过20m的桥梁结构、一般基坑及边坡支护等），由地区公司总工室组织完成并审核后实施。设计成本质量控制中心每月按20%比例抽查。

应报未报的，每项扣罚总工室责任工程师200元，总工室主任300元，主管设计领导500元，导致出现重大设计错误，给予加重处罚。设计成本质量控制中心考核。

未按规定进行抽查或抽查比例不足的，每项扣罚设计成本质量控制中心分管副总经理300元、中心总经理200元。管理及监察中心考核。

审批每延迟1天，扣罚设计成本质量控制中心责任工程师100元，责任总工50元、分管副总经理25元，管理及监察中心考核。

每套图纸错误数量不得超过10处。超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。设计成本质量控制中心考核。

第五十一条 装修施工图

1、住宅样板房及豪装交楼装修施工图、商业综合体装修施工图、重要公建装修施工图、标准化公建第一个实施项目的装修施工图，由装修设计院负责完成并下发给地区公司总工室。

2、已标准化的公建项目装修施工图，由地区公司总工室组织外委设计单位参考装修设计院下发的参考装修施工图完成设计，地区公司首次采用的，审核后报装修设计院审查通过后实施，审查时间为7天。地区公司非首次采用的，由地区公司组织完成并审核后下发实施，装修设计院按20%的比例抽查。

3、地区公司在省级行政区域内非首次设计已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼、小区大门等）的装修施工图不需报审，由地区公司总工室参照首次报审的审批意见自行审核后实施。装修设

计院按10%的比例抽查。

4、公建装修设备施工图管理

（1）建筑设计院直管公建项目的装修设备施工图由建筑设计院组织完成审核后报分管院领导审批后下发。

（2）其他公建装修设备施工图由地区公司总工室组织完成并审核，报建筑设计院审查通过后实施，审查时间为7天。

（3）地区公司在省级行政区域内非首次设计已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼、小区大门等）的装修设备施工图不需报审，由地区公司总工室参照首次报审的审批意见自行审核后实施。建筑设计院按10%的比例抽查。

5、审图依据：国家规范、地方规定、政府批文、设计方案和设计要求及标准。

审查时间延迟的，每延迟1天，扣罚责任工程师100元，部门负责人50元。管理及监察中心考核。

应报未报的，每次扣罚总工室责任工程师200元，总工室主任300元，主管设计领导500元。审查部门考核。

地区公司报审的施工图各专业错误数量不得超过30处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。审查部门考核。

第五十二条 园林施工图

园建及绿化施工图由园林设计院负责完成，报分管院领导审批后下发。纳入月度计划考核。管理及监察中心考核。

园林水处理施工图由地区公司总工室完成，报总工室主任审批后实施，同时抄送园林设计院备案，园林设计院每月按10%的比例进行抽查。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。园林设计院考核。

园林设计标准及标准化施工图由园林设计院完成并审核，报设计成本质量控制中心审查后实施，审查时限为10天。

审查每延迟1天，扣罚审查部门责任工程师100元，分管领导50元，管理及监察中心考核。

应报未报的，每次扣罚责任部门专业工程师200元，部门负责人

300元，责任部门分管领导500元。审查部门考核。

第五十三条 小区公建配套（换热站、配电房、垃圾站等）、小区教育配套（幼儿园、小学、中学）的单体建筑施工图、装修施工图由地区公司总工室组织完成并审核，报总工室主任审批后下发。

第五十四条 地区公司总工室收到建筑设计院下发的200米以上超高层公建报建图和土建施工图、装修设计院下发的装修施工图、园林设计院下发的园林施工图等须审核并检查资料完整性；所有图纸（含设计变更）必须通过地区公司总工室登记盖章存档后下发。否则每套图纸扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。

第七章 设计材料定板管理

第五十五条 全国性材料设备定义

由地产集团统一招标、签订年度合同或框架协议，材料公司、地区公司、下属公司或施工单位负责采购（地产集团指定品牌价格）供应的材料设备。

第五十六条 全国性材料设备配臵、类别及档次定位

1、对于新的设计标准，由相关设计院制定材料设备配臵列表，发至材料公司及相关使用部门，各部门独立收集市场上同等档次相关产品信息，填写材料设备配臵列表。

2、相关设计院汇总各部门材料设备配臵后，组织材料公司、地产集团招投标中心、管理及监察中心及相关使用部门召开研讨会，对标准材料配臵、甲供材料类别、材料档次定位进行研讨，并形成相关报告报地产集团分管领导审批。

第五十七条 全国性材料设备选型及研发样板定板

1、标准材料配臵、材料类别、材料档次定位审批通过后，已有合作伙伴的，由材料公司提供不少于三家单位联系方式；没有合作伙伴的，由材料公司组织地产集团招投标中心、相关设计院及使用单位背靠背调研提供不少于三家符合档次定位的产品品牌。

2、由地产集团招标领导小组从中筛选出不少于三家单位，亲自或指定专人发函联系报备。

3、相关设计院根据材料类别档次，选定不少于三个品牌完成样

板研发工作。所选材料应选择市场通用产品，杜绝唯一性、不可仿制或有专利材料。

4、相关设计院组织材料公司、地产集团招投标中心、管理及监察中心及相关使用部门对研发样板进行评审，通过评审后报地产集团分管领导审批，再由材料公司负责组织厂家提供研发样板，相关设计院签名或盖章确认。

第五十八条 非全国性材料设备配臵、类别及档次定位 由相关设计院或地区公司总工室制定材料设备配臵列表，收集市场上同等档次相关产品信息，组织相关使用部门召开研讨会，对材料设备配臵档次定位进行研讨，并形成相关报告报院长或地区公司主管设计领导审批。

第五十九条 非全国性材料设备选型及招标样板定板

1、标准材料配臵、材料类别、材料档次定位审批通过后，由各设计院或地区公司总工室组织技术人员对材料设备选型和招标样板进行评审，报院领导或地区公司主管设计领导审批。招标材料方案审批权限按相应方案审批权限执行。

2、有品牌标识的，选定不少于三个参考品牌。没有品牌标识的，选定一个通用参考样板或提供相关通用技术参数。所选材料设备应选择市场通用产品，杜绝唯一性、不可仿制或有专利材料。

第六十条 非全国性材料施工样板定板

地区公司总工室根据各设计院下发的非全国性材料招标样板确定施工样板，报总工室主任审批。

第六十一条 集团重点工程材料设备配臵、类别及档次定位 由各设计院按最恰当定位和设计效果优先为原则制定材料设备配臵列表，收集市场上最匹配档次定位相关产品信息，组织相关部门召开研讨会，对材料设备配臵档次定位进行研讨，并形成相关报告报地产集团招投标中心直管副总裁审批。重要空间原则上选用世界上最顶级的产品。

第六十二条 集团重点工程材料设备选型及招标样板定板

1、标准材料配臵、材料类别、材料档次定位审批通过后，由各设计院组织总工程师等技术人员对材料设备选型和招标样板进行评

审，报院长审批，涉及重要空间或大批量使用的，经地产集团设计直管副总裁审核，再报地产集团招投标中心直管副总裁确定。

2、有品牌标识的，选用档次最匹配的产品。没有品牌标识的，选用质量好、效果佳的产品。所选材料设备应选择市场上可靠、成熟、有成功案例的产品。

3、各设计院对选用的材料设备应进行充分调研，了解其施工工艺和供货周期等相关信息，必要时组织实地考察。

第六十三条 集团重点工程材料施工样板定板由各设计院专业总工负责。

第六十四条 材料样板管理

1、全国性材料归档原始样板：由供货单位、材料公司/招投标中心、相关设计院/使用单位三方签名或盖章确认两套样板，由材料公司/招投标中心及供货单位分别归档保存一套。

2、全国性材料验收原始样板：由供货单位、材料公司/招投标中心、相关设计院/使用单位三方签名或盖章确认，由地区公司总工室/使用单位、供货单位及验收部门等各保存一套。

3、非全国性材料施工样板：由施工单位、总工室、工程部三方签名或盖章确认三套样板，由各单位分别归档保存一套。

4、重点工程材料施工样板：由供货单位、各设计院、现场指挥部三方签名或盖章确认两套样板，由供货单位、现场指挥部各归档保存一套。

第八章 设计变更管理

第六十五条 地区公司总工室为设计变更的责任部门，设计变更最终由地区公司总工室下发。设计变更涉及对集团设计方案及设计标准调整的，须先按方案调整审批规定处理。

第六十六条 施工图设计变更管理

1、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更：

1）设计变更内容与销售资料不一致。2）设计变更内容导致销售面积发生变化。

3）设计变更内容与报建图不一致。4）设计变更严重延误工程的工期。5）设计变更造成工程造价增加＞20万元。（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。

2、设计变更审批权限：

（1）非集团直管项目的一级设计变更由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，二级设计变更由地区公司主管设计领导审批。

（2）集团直管项目的一级设计变更需经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报集团直管部门一把手审批，二级设计变更需经地区公司主管设计领导审核后，报集团直管部门分管院领导审批。

3、设计变更的申报流程

（1）经办人须在ERP管理系统提报《施工图设计变更申报表》。（2）根据需要营销部、开发部、工程部、预决算部等相关部门会签。

（3）根据变更级别报相应领导审批。

（4）集团直管部门发起的设计变更由总工室会签并组织地区相关部门会签、地区公司领导审核。

4、设计变更的申报会签要求

（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。

（3）预估工程造价增加超过20万元的设计变更，需预决算部核算会签。

（4）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。（5）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。

5、审批通过后统一由总工室发至工程部、预决算部、工程技术部，同时抄送集团相关部门及会签部门。

未按施工图设计变更申报流程执行的，每项扣罚责任部门专业工程师300元，责任部门负责人200元。总工室负责的由工程技术部考核，集团直管部门负责的由管理及监察中心考核。

第六十七条 设计变更及图纸会审记录作为施工图的一部分，均为结算依据，严禁采用函件、图纸覆盖图纸形式下发。

若发现违规操作或应出未出设计变更的，每发现一次扣罚责任部门专业工程师200元，责任部门负责人300元，责任部门主管领导500元；情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分，管理及监察中心考核。

第六十八条 设计变更审查管理

1、建筑设计院、装修设计院每月对地区公司总工室的设计变更进行审查。

2、设计成本质量控制中心每月对建筑设计院直管的200米及以上超高层公建、超高层地标综合体项目设计变更进行审查，对建筑设计院其他直管项目、装修设计院、园林设计院、地区公司总工室的各类设计变更按10%比例进行抽查。

未按要求组织审查或抽查的，扣罚责任部门负责人300元，责任部门分管领导200元，管理及监察中心考核。

第六十九条 设计变更质量考核

1、对同类设计问题重复出现的设计变更，超过5处以上的，每超1处，扣罚责任部门专业工程师100元、部门负责人200元、责任部门分管领导300元。审查部门考核。

2、经审核、审查后设计变更仍存在设计错误的，每处扣罚责任部门专业工程师100元、部门负责人50元。设计成本质量控制中心考核。

3、经审核、审查、抽查后仍发生因设计类原因导致对工程建设造成重大延误及重大损失的设计变更，给予各级部门分管领导、部门负责人及责任工程师扣罚、降薪、降职、免职的处分。管理及监察中心考核。

第九章 设计监督管理

第七十条 设计成本质量控制中心对建筑设计院完成的设计业务进行审查及考核。

1、每月对新户型平面方案、新的重要公建平面方案、规划方案按10%比例进行抽查。对违反规划设计原则或设计标准的，每处扣罚责任部门工程师100元、责任总工50元、责任部门负责人25元。

2、每月对住宅、公建设计条件按10%比例进行抽查，对超高层公建、超高层地标综合体设计条件进行审查。设计条件存在错误的，每处扣罚责任部门专业工程师40元、责任总工20元、责任部门负责人10元。

3、每月对经建筑设计院审查后的住宅和公建施工图按10%比例进行抽查，建筑高度100~200米超高层公建项目施工图、公建装修设备施工图按10%比例进行抽查。

4、住宅项目每套图纸建筑、结构专业错误数量不得超过5处，其他各专业不得超过3处；公建项目每套图纸建筑、结构专业错误数量不得超过25处，其他各专业不得超过20处；公建装修设备施工图每套图纸各专业错误数量不得超过20处。

超过上述数量的，每超一处，扣罚责任部门专业工程师40元、责任总工20元、责任部门负责人10元。

未按审批设计方案执行的，在施工图审核中未提出的，每发现一处，扣罚责任部门专业工程师200元，责任总工100元。

对审查意见中涉及质量安全的问题，施工图直管部门应协调外委设计院10日内完成图纸修改或下发设计变更，同时反馈施工图审查部门。未按时落实的，每项每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师100元、责任部门负责人50元。

第七十一条 设计成本质量控制中心每月对装修设计院下发的装修施工图按10%比例进行抽查及考核。

1、住宅项目每套图纸错误数量不得超过5处，公建项目每套图纸错误数量不得超过25处，超过上述数量的，每超一处扣罚责任部门专业工程师40元、责任总工20元、责任部门负责人10元。

2、装修施工图出现与设计依据不符、违反设计标准等问题的，每处扣罚责任部门专业工程师100元，责任总工50元、责任部门负责人25元。

第七十二条 设计成本质量控制中心每月对园林设计院下发的园建施工图和绿化施工图按10%比例进行抽查及考核。

1、园建施工图各专业错误数量每套不得超过10处，涉及公建区

的园建施工图各专业错误数量每套不得超过20处；绿化施工图每套不得超过10处。超过上述数量的，每超一处扣罚责任部门专业工程师40元、责任总工20元、责任部门负责人10元。

2、园建施工图和绿化施工图出现与设计依据不符、违反设计标准等问题的，每处扣罚责任部门专业工程师100元，责任总工50元、责任部门负责人25元。

第七十三条 设计成本质量控制中心对地区公司总工室完成的设计业务进行审查及考核。

1、每季度对地区公司的勘察报告（含勘察大纲）按5%比例进行抽查。

勘察报告提供的地基承载力、抗浮设计水位、土工试验等重要参数不合理的，扣罚总工室责任工程师300元、总工室主任100元。设计成本质量控制中心考核。

岩芯采取率严重偏低的，扣罚工程部责任工程师1000元、项目经理600元、工程部经理400元。工程技术部考核。

2、每月对地区公司的小区综合管网施工图按10%比例进行抽查。各专业错误数量每套不得超过10处，超过上述数量的，每超一处扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。

3、每季度对地区公司的道路施工图按10%比例进行抽查。未按设计标准造成浪费，给予总工室责任工程师500元、总工室主任300元，主管设计领导200元。

第七十四条 设计成本质量控制中心未按规定进行审查、抽查或抽查比例不足的，每项扣罚分管副总经理300元、中心总经理200元。管理及监察中心考核。

对于住宅、公建项目施工图，设计成本质量控制中心应在收齐资料15日内完成抽查工作，其他施工图审查、抽查应在当月完成。超过审查时限的，每延迟1天，扣罚责任工程师100元、责任总工50元、分管副总经理25元。管理及监察中心考核。

设计成本质量控制中心在审查或抽查过程中发现严重设计质量问题或较大成本浪费的，给予各级责任人扣罚、降薪、降职、免职处

分。设计成本质量控制中心考核。

经审核、审查、抽查后仍发生严重设计质量问题或较大成本浪费的，给予各级责任人加重扣罚、降薪、降职、免职处分。管理及监察中心考核。

第七十五条 图纸台账管理

1、地区公司总工室、建筑设计院、装修设计院、园林设计院、设计成本质量控制中心应建立各类图纸（方案、设计条件、报建图、扩初图、施工图、设计变更、需会签的销售资料和招标技术资料等）台账。

2、地区公司总工室每月25日抄送建筑设计院的台账是施工图下发台账、设计变更下发台账，规划报建图台账、单体报建图台账、需会签的销售资料台账、需会签的招标技术资料台账；抄送装修设计院的台账是施工图下发台账、设计变更下发台账；抄送设计成本质量控制中心的台账是施工图下发台账、设计变更下发台账、勘察报告台账、设计方案审批台账。

3、建筑设计院每月25日抄送设计成本质量控制中心的台账是新项目规划方案下发台账、新研发单体平面方案台账、设计条件下发台账、施工图审核台账。

4、装修设计院每月25日抄送设计成本质量控制中心的台账是施工图下发台账、设计变更下发台账。

5、园林设计院每月25日抄送设计成本质量控制中心的台账是设计方案下发台账、施工图下发台账、设计变更下发台账。

6、设计成本质量控制中心每月25日将设计方案审核台账抄送建筑设计院。

7、未按时报送的，每次扣罚相关责任部门负责人300元。接收部门考核。

8、对于地区公司总工室为规避设计质量月度考核对台账弄虚作假的，一经查实，给予主管设计领导、总工室主任降一级工资以上的处罚，情节严重的，给予降职、免职的处分。建筑设计院考核。

第十章 设计报建和招标技术资料、销售资料管理

第七十六条 地区公司总工室应组织对所负责的报建图（含规划、40

单体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷等）、需会签的销售资料和招标技术资料进行专业校审，报总工室主任审批后下发，其中规划类报建图、需会签的销售资料和招标资料须再报地区公司主管设计领导审批后下发。未按要求组织校审的，每次扣罚总工室主任300元，建筑设计院考核。建筑设计院每月抽查上月完成工作的10%，其中涉及需会签的销售资料由装修设计院参与审核。未按要求组织抽查的，扣罚建筑设计院或装修设计院部门负责人300元，分管院领导200元，管理及监察中心考核。

第七十七条 地区公司总工室必须严格按照审批的方案进行报建及实施，确保方案图、报建图、施工图、销售资料一致：对外委设计单位的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计单位的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，每次扣罚总工室责任工程师500元，总工室主任300元，主管设计领导200元，情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分，建筑设计院考核。建筑设计院每月抽查上月完成各类工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚建筑设计院部门负责人300元，分管院领导200元，管理及监察中心考核。

第七十八条 地区公司开发部应将经政府部门批复的总规报建图及单体报建图（批文和盖章蓝图的复印件），在批复确认后3天内提供给总工室，总工室在收到后3天内报建筑设计院备案。

未按时提供的，每次扣罚地区公司开发部经办人500元，开发部经理300元。如因开发部未及时提供报建批复给总工室，造成严重后果的，视情节严重给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核，管理及监察中心抽查。

未报备的，每次扣罚总工室主任300元，建筑设计院考核。第七十九条 对于需采用的新技术和需会签的招标技术资料，技术部门应确保技术要求的准确，考虑技术的成熟性和通用性（至少满足3个及以上品牌或厂家选择），杜绝唯一性、不可仿制或专利产品或变相指定唯一品牌。如有违反，每次给予技术责任人降一级工资以上的处分。造成严重后果的，视情节严重给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。

建筑设计院考核。此外，对于需采用的新技术，技术部门还应联合招标采购部门调研新技术产品供货周期和生产供应能力供上级领导决策。

第十一章 设计服务管理

第八十条 地区公司总工室须组织外委设计单位参加各类图纸会审和施工阶段各项验收工作，验收工作重点是基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、地下室顶板、底板和主体结构标准层及屋顶验筋、建筑放线、三层会验、设备调试及验收、竣工验收。未按要求组织的，每次扣罚总工室主任300元。工程技术部考核。

第八十一条 地区公司总工室须对每期工程土建施工阶段、样板房装修施工阶段、豪装交楼装修施工阶段、园建及绿化施工阶段、室外管网及道路施工阶段检查现场按图施工情况，每月5日前将上月现场检查情况分别抄送建筑设计院、装修设计院、园林设计院。

发现现场未按图施工的，每项扣罚工程部责任工程师300元，项目经理200元，工程部经理100元。情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核。

未按要求进行现场检查的，每次扣罚总工室主任 200元,工程技术部考核。由建筑设计院、装修设计院、园林设计院分别负责抽查，每发现一次扣罚总工室主任400元。

第八十二条 三层会验

1、每期工程各类户型三层楼面结构完成后50天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、地暖预埋、燃气管线、门洞尺寸等）。洋房第一个标准层完成后，每种户型的别墅主体进度最快的楼栋砌筑完成后、其他同户型的楼栋未砌筑前，参考进行。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会验过程中工程部工程师须使用工程管理系统对会验场景进行拍照、上传。

2、每期工程第三层砖砌体完成且达到会验条件，工程部应当天通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织或未按要求参会的，扣罚责任部门负责人500元。管理及

监察部考核。

3、完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门及预决算部，如有修改，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。

4、三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。

5、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。

第八十三条 地区公司总工室进行的规划方案调整、单体方案调整、装修方案调整、设计变更，如对销售、报建等工作有影响的，需在调整、变更审批通过后24小时内书面通知销售、开发等相关部门。

第八十四条 楼盘开售前，地区公司总工室应对可能影响销售、交楼的配套用房和设备用房（如泵房、变电站、变配电房、发电机房、换热站、垃圾站、公共卫生间、化粪池、烟道、送排风出地面竖井、地下车库出入口、突出外墙明显的立面装饰线等）等楼盘信息书面通知地区公司营销部、开发部、招投标部、合同管理部、工程部、物业公司。未按要求执行的，每次扣罚总工室主任300元，主管设计领导200元，地区公司营销部考核。

第八十五条 现场设计问题的处理

现场设计问题由工程部通过EMS系统发至总工室，总工室按以下要求处理：

总工室24小时内必须有明确的处理意见发至现场，每超1小时，扣罚总工室主任15元。

总工室48小时内必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，每超1小时，扣罚总工室主任15元。

总工室7天内必须下发正式变更图到现场，每延迟1天，扣罚总工室主任15元。工程技术部考核。

第八十六条 建筑设计院参加直管项目的图纸会审和施工阶段关

键环节验收工作（试桩、地下室顶板、底板和主体结构标准层及屋顶验筋、设备调试及验收、竣工验收）。

建筑设计院应对新户型、新标准外立面首个实施项目和重要公建实施效果跟踪管理，参加现场外立面施工样板的确板、三层会验工作，派人检查现场按图施工情况。

未按要求参加的，每次扣罚建筑设计院责任部门负责人300元。总工室考核。

第八十七条 装修设计院参加住宅、公建新装修标准首个实施项目和重点项目的装修图纸会审，派人检查现场按图施工情况，重点对装修放线、基层施工、饰面施工三个关键装修施工环节进行跟踪。

未按要求参加的，每次扣罚装修设计院责任部门负责人300元。总工室考核。

第八十八条 各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林设计院负责，其余由地区公司总工室负责。园林设计院参加展示区园建、绿化和重点项目的图纸会审，派人检查现场按图施工情况，重点对勘察场地、材料确板、主雕塑泥稿或小样确认、主要饰面铺贴施工、重点景观树选型及施工、竣工验收等环节进行跟踪。

未按要求参加的，每次扣罚园林设计院责任部门负责人300元。总工室考核。

第八十九条 设计成本质量控制中心对复杂基坑及边坡支护、堤坝、港口码头、填海造地等专项工程施工进行跟踪落实情况，对其中技术特别复杂的重大工程需派人现场指导、监督。

第九十条 施工过程中重大技术问题处理

施工过程中涉及质量安全的重大技术问题，由地区公司主管工程领导组织管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程部等相关部门进行处理，设计成本质量控制中心牵头确定技术处理意见，涉及特别严重的安全质量事故，需再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作，并在施工过程中派人现场指导、监督。

第九十一条 社会专家的聘请管理

1、涉及重大技术问题处理，各部门可邀请社会专家参加。

2、涉及建筑设计院直管项目的，由建筑设计院院长圈定专家人选；此外，涉及由设计成本质量控制中心牵头确定方案的，由设计成本质量控制中心总经理圈定专家人选；其他的由地区公司总工室牵头确定方案的，由地区公司主管设计领导圈定专家人选。

3、社会专家应专业对口、在该领域有成功的业绩，来源优先依次为规范参编人员、政府专家库内专家、行业内公认专家等。

如聘请的社会专家不符合要求的，给予圈定负责人每次扣罚3000元以上处分。管理及监察中心考核。

第十二章 设计标准管理

第九十二条 建筑设计院、装修设计院、园林设计院、设计成本质量控制中心根据本部门负责的工作内容制定设计要求及标准；对本部门负责编制的设计要求及标准、技术要求进行编制、修订、解释工作；参与地产集团年度材料设备技术要求编制以及技术标评审工作。

第九十三条 每年第四季度由地产集团设计直管副总裁组织建筑设计院、装修设计院、园林设计院、设计成本质量控制中心、管理及监察中心、营销中心、物业集团、地区公司总工室各专业代表等相关部门对设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。

第九十四条 每季度建筑设计院、装修设计院、营销中心对市面上畅销楼盘户型进行收集，每年第一季度由建筑设计院组织装修设计院、营销中心、物业管理中心等对标准户型进行优化；由装修设计院组织建筑设计院、营销中心、物业管理中心、管理及监察中心、材料公司对住宅交楼装修标准的施工工艺、细部处理等进行优化；由园林设计院组织营销中心、物业管理中心、管理及监察中心、材料公司对园林设计标准的元素选型、施工工艺、细部处理等进行优化。

第十三章 其他

第九十五条 设计招标

1、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目从规划到单体施工图等由建筑设计院负

责组织设计招标；

2、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、商业综合体、非标准化公建项目的装修设计由装修设计院负责组织设计招标；

3、各地区项目园林外委设计由园林设计院负责组织设计招标。

4、建筑高度100~200米超高层公建项目从方案深化设计、报建图设计、单体施工图设计、装修设备施工图设计由地区公司负责组织招标及定标。

5、地区施工图设计单位及其设计团队须报建筑设计院进行资格审查，审查合格后方可参与投标。违反规定的，每次扣罚招投标部部门负责人600元，地区公司招投标主管领导1000元。如造成设计质量低下的，给予加重扣罚、降薪、降至、免职处分。第一招投标中心考核。

第九十六条 每年第二季度建筑设计院联合装修设计院牵头园林设计院、设计成本质量控制中心、物业管理中心、营销中心、售后服务中心、商业集团、材料公司等相关部门对上一年度新开盘和新增交楼项目进行设计回访。

未按要求组织的，每次扣罚建筑设计院或装修设计院分管院领导300元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元，由建筑设计院和装修设计院分别考核。

第九十七条 装修设计院负责设计研发基地的管理，对新装修交楼标准、新材料、新技术等进行实体研发。

第九十八条 装修设计院检测中心对地产集团各单位第三方合作检测机构进行资格审查及相关检测数据收集，整合各项检测数据，进行大数据分析，制定恒大精装修工程主要材料环保准入标准。

第九十九条 设计信息化应用

1、设计要求、设计标准、项目资料文件、材料样板信息、新技术新材料信息、合作单位信息、规范图集等资料通过ERP系统设计资源库实现资料下发、存储、共享、查阅。其中合作单位信息库仅对相关业务部门开通查阅权限。

2、建筑设计院和装修设计院规划方案、扩初设计条件、装修施

工图、各类审核意见等文件的下发，以及地区项目扩初图、施工图、调整申报等报审均通过ERP系统项目资料库实现文件下发和报审，自动生成基础台账，以ERP系统内出具的考核报表作为各项工作的考核依据。

3、ERP设计管理系统中的设计资料一旦下发原则上不得随意修改，如确需修改，须经责任部门负责人审批后方可实施，每月形成设计资料替换台账并纳入考核，因替换文件造成严重后果的，给予相关责任部门负责人、责任工程师问责、降薪、降职的处罚。建筑设计院考核。

本制度自发文之日起执行，如有以往制度与本制度不一致的，以本制度为准。

备注：

（1）超高层地标综合体是指含有建筑高度在300米及300米以上公建的综合商业。

（2）商业综合体是指按5万m2和10万m2商业综合体业态配臵标准设计的大型综合商业。

（3）社区商业是指住宅裙楼商业和除商业综合体以外的其他小型综合商业。

（4）住宅新标准化外立面、新标准户型、新装修标准的首个实施项目是指在地产系统内第一个实施的项目，具体以建筑设计院或装修设计院在下发设计条件时明确为准。

附件1：《新地块开展规划设计的申请报告》附件

附件2：新项目必需的规划设计条件 1)项目区位图；

2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目用地红线图及现状地形图； 5)地块内、周边现状情况及照片；

6)当地取得楼栋预售证需达到工程进度要求； 7)项目周边市政道路设计标高。

1)项目区位图；

2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目自身及周边日照要求； 5)项目用地红线图及现状地形图； 6)地块内、周边现状情况及照片；

7)当地城市规划技术规定文件及当地相关规范；（已进入城市不需重复提供）

8)当地取得楼栋预售证需达到工程进度要求； 9)当地结构抗震设防烈度； 10)项目周边市政道路设计标高。

《地产集团设计管理制度》 第2篇

目 录

第一章 总

则................................................................................1 第二章 设计方案审批权限划分.....................................................1 第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章方案设计管理.....................................................................2 扩初设计管理.....................................................................4 方案调整申报审批.............................................................5 施工图设计管理.................................................................6 设计变更管理.....................................................................8 设计报建管理及设计服务...............................................10 其 它................................................................................12

第一章 总

则

第一条 本制度适用于集团设计院及地区公司的设计管理工作。第二条 集团设计院负责集团地产项目的规划和单体设计及审核，制定各项设计标准，并对地区公司总工室进行管理、指导、监督、检查、考核。

第三条 地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。

第二章 设计方案审批权限划分

第四条 报集团董事局主席审批的方案

1、小区规划方案；

2、超高层地标综合体项目定位；

3、超高层公建和商业综合体平立面方案；

4、住宅新交楼标准装修方案；

5、未标准化的重要公建装修方案；

6、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案。集团设计院完成后，由相关集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报。第五条 报集团总规划师审批的方案

1、小区项目定位；

2、小区竖向设计条件；

3、小区地下室范围方案；

4、小区建筑泛光照明方案；

5、住宅新户型单体平立面和外立面材料方案；

6、社区商业平立面和外立面材料及泛光照明方案；

7、重要公建平立面和外立面材料及泛光照明方案；

8、超高层公建电梯选型和绿建标准及幕墙方案；

9、大型专业游乐设施选型方案；

10、公建装修档次定位；

11、住宅新交楼标准装修材料方案；

12、已标准化的住宅交楼标准装修方案及其材料方案的优化；

13、示范单位装修方案和装修材料方案及软装方案；

14、重要公建装修方案和装修材料方案及软装方案。

集团设计院完成后，报相关集团总规划师审批，其中住宅新户型单体平面方案和重要公建平立面方案需报集团董事局主席备案。

第六条 报集团设计院院长审批的方案

1、小区住宅屋顶选型方案；

2、已有户型的标准化及优化方案；

3、已有公建的标准化及优化方案；

4、小型公建平立面及外立面材料方案；

5、公建和住宅电梯选型标准。

第七条 报集团设计院分管院领导审批的方案

1、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用；

2、单体扩初设计条件；

3、公建单体扩初设计图；

4、公建单体施工图；

5、普通公建装修方案和装修材料方案及软装方案；

6、已有标准化的公建装修方案和装修材料方案及软装方案的套用；

7、室内专业设计(灯光、舞台、酒窖和大型音响等)方案及施工图；

8、单体装修施工图。

第八条 报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批的方案

1、小区公建配套、教育配套（幼儿园、小学、中学）单体方案图；

2、独立的回迁房和公租房等非商品房单体方案图。上述文件均需抄送集团设计院备案。第九条 报地区公司主管设计领导审批的方案

1、小区公建配套、教育配套（幼儿园、小学、中学）单体施工图；

2、独立的回迁房和公租房等非商品房单体施工图；

3、各类报建图、施工图、需会签的销售资料和招标资料。上述文件均需抄送集团设计院备案。

第三章 方案设计管理

第十条 规划方案设计

1、新项目土地摘牌前，相关部门须完成的工作

（1）地区公司投资部通过信息化系统将《新地块开展规划设计的申请报告》和附件（详附件1）经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后上报集团投资中心，集团投资中心确认资料齐全，由直管副总裁审批并明确规划方案完成时间后转集团设计院。

如附件1中设计条件提供缺失的，每项扣罚地区公司投资部经理1000元，地区公司董事长（或主持工作一把手）2000元。集团设计院考核。

（2）集团营销中心和商业集团等相关部门审核地区公司上报的《项目定位报告》，报直管副总裁审批后转集团设计院。

（3）地区公司总工室须对地区公司投资部提供的附件1进行复核，并于《新地块开展规划设计的申请报告》审批通过后24小时内向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件（详附件2）。

如地区公司总工室发现投资部提供的附件1中设计条件有误的，每项扣罚地区公司投资部经办人1000元、投资部经理500元。总工室考核。

如附件2中设计条件提供缺失或有误的，每项扣罚地区公司总工室主任500元，地区公司主管设计领导1000元。集团设计院考核。

2、集团设计院收到《新地块开展规划设计的申请报告》和《项目定位报告》及地区公司提供的规划设计条件，启动规划方案设计。

3、集团设计院完成规划方案后，由集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报，审批通过后下发地区公司执行。

4、小区竖向设计条件、地下室范围方案、小区住宅屋顶选型方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。

上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十一条 单体方案设计

项目单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、泛光照明方案、装修方案、装修材料方案、公建软装方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。

上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十二条 社区商业平面方案由集团设计院完成，分别交营销中心、设计成本质量控制中心专人24小时内会签意见，再报集团总规划师审批。会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，集团设计院考核。集团总规划师根据情况组织讨论，专人必须在规定时间内参会，未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚1000元。集团设计院考核。

第十三条 商业综合体平面方案由集团设计院完成，分别交商业集团、营

销中心、设计成本质量控制中心72小时内会签意见，报集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报。会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，集团设计院考核。

集团总规划师根据情况组织相关人员讨论，未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚1000元。集团设计院考核。

第十四条 软装方案设计

公建软装方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。其中，综合楼、运动中心软装方案由地区公司按集团设计院下发的标准方案深化，报集团设计院审核通过后执行；未报审直接实施的，每次扣罚地区公司总工室主任500元,地区公司主管设计领导1000元。集团设计院考核。

住宅、公寓、办公样板房及示范单位的软装方案由集团营销中心组织软装单位完成标准方案设计，与集团设计院共同审核通过后下发地区公司执行。

第四章 扩初设计管理

第十五条 单体扩初设计条件由集团设计院负责完成，报分管院领导审批后下发地区公司。纳入月度计划，管理及监察中心考核。

单体扩初设计条件如出现错漏缺失，每次扣罚责任工程师100元，部门经理50元。集团设计院考核。

第十六条 单体扩初设计图

1、住宅单体扩初设计图不需报集团设计院审核。

2、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的扩初设计图由集团设计院组织完成，集团设计院分管院领导审批后下发；其它公建项目的扩初设计图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，初步审核通过后，报集团设计院审核；地区公司首次采用的已标准化公建项目，需报审单体扩初图，同一地区公司后续相同项目扩初设计图不需报审。

地区公司应报未报的，每项扣罚地区公司总工室主任300元，地区公司主管设计领导500元。集团设计院考核。

集团设计院扩初审核时间为5天，每延迟1天，扣罚集团设计院分管院领导50元，部门经理50元，专业工程师100元。管理及监察中心考核。

对于报审图纸质量较差的地区公司，地区公司总工室主任收到集团设计院通知及审核意见3天内组织外委设计单位项目总负责、各专业设计人员到集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每项延迟1天，扣罚地区公司总工室主任50元，地区公司主管设计领导100元。集团设计院考核。

3、扩初审核依据：扩初图是否符合设计方案、设计条件及集团设计标准。

第五章 方案调整申报审批

第十七条 规划方案调整

各地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。

（1）如容积率、商住比没有发生变化而标准户型比发生变化的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团营销中心直管副总裁审批后转集团设计院处理。

（2）如容积率减少或商住比发生重大变化而造成集团利益受损的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团工程建设系统分管领导审批后转集团设计院处理。

（3）其它由地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后直接报集团设计院处理。

按上述程序，所有规划方案调整，集团设计院审核完成后，经集团总规划师审核通过，并由其再组织报集团工程建设系统分管领导审批后执行。

未按规定流程报批的，每次扣罚地区公司总工室主任500元，地区公司主管设计领导1000元，集团设计院考核。

规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每次扣罚集团设计院相关责任人1000元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每次扣罚条件提供责任部门经理1000元，责任部门主管领导2000元，地区公司董事长（或主持工作一把手）3000元。属重大责任事故的，给予降三级工资以上处分。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予地区公司总工室主任、地区公司主管设计领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降三级以上工资的处罚。集团设计院考核。

第十八条 单体方案调整

各地区公司如因当地消防报建、节能审查、超限审查、扩初审查、施工图审查等各类报建原因对集团设计院下发的单体平立面方案及设计要求等进行局部调整，由地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后报集团设计院审核完成。局部调整的，集团设计院自行审批；涉及平立面重大修改的，经集团总规划师审批后执行，其中涉及超高层公建和商业综合体平立面方案重大修改的，需再报集团工程建设系统分管领导审批,其中建筑高度超过200米及以上超高层公建重大修改需再报董事局主席审批。

属集团设计院设计失误的，每次扣罚相关责任人500元。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予地区公司总工室专业负责人、总工室主任、地区公司主管设计领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）扣罚500元。属于方案性较大调整的，给予降薪、降职、免职以上的处罚。集团设计院考核。

第六章 施工图设计管理

第十九条 住宅项目单体施工图

1、住宅项目单体施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，并对施工图审核，报地区公司主管设计领导审批后下发实施；集团设计院负责对地区公司总工室下发的施工图进行全面审查并考核。

2、审图依据

国家规范、地方规定、政府批文、集团设计方案和设计要求及标准、设计成本质量控制中心方案审批意见。

3、施工图审核管理

（1）地区公司总工室在外委设计单位完成施工图设计后，20天内审核完成并出具书面审核意见。未按时完成的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。

（2）地区公司总工室审核完成后10天内，组织外委设计单位对施工图审核意见进行协调落实，并在施工图中予以完善后下发。

未按时落实的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。（3）地区公司总工室在下发施工图后，3天内将施工图及施工图审

核意见报集团设计院审查。未按时间要求报审或关键资料缺漏的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任50元，集团设计院考核。

（4）地区公司总工室应建立各项目施工图审核台账，每月25日前报集团设计院，抄送设计成本质量控制中心。

未按时报送的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。

4、施工图审查管理

（1）集团设计院负责对地区公司总工室报审的施工图及施工图审核意见进行全面审查，于收齐关键资料15日内出具全面审查意见，下发地区公司总工室。每延迟1天，扣罚部门负责人50元，总工室考核。

（2）施工图审查质量考核

1）地区公司总工室报审的每套施工图，建筑、结构各专业错误数量不得超过15处，其它各专业错误数量不得超过10处。超过上述数量的，每超1处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。

2）集团设计院在施工图审查中发现后期项目同类设计错误重复出现超过3处以上的，每超1处，扣罚地区公司总工室责任工程师50元、总工室主任及主管设计领导各30元。集团设计院考核。（3）对于集团设计院提出的施工图审核意见，地区公司总工室须于3日内组织外委设计单位进行回复，其中涉及质量安全的问题，地区公司总工室必须于10日内组织外委设计单位确认修改意见并下发设计变更，同时反馈集团设计院。

未在规定时间内落实的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任及责任工程师各50元，地区公司主管设计领导30元。集团设计院考核。

对于其他审查意见，地区公司总工室可综合考虑工程建设进度、问题严重程度及项目影响等因素，自行决定是否协调外委设计单位进行设计变更。

第二十条 公建项目单体施工图

标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的单体施工图由集团设计院组织完成，分管院领导审批后下发；其它公建项目施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，初步审核通过后，报集团设计院审核,审核时间为5天。

审核依据：是否符合扩初设计条件及集团设计标准。

地区公司应报未报审的，每次扣罚总工室主任300元，地区公司主管设计领导500元。集团设计院考核。

集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体施工图扣罚集团设计院分管院领导200元，管理及监察中心考核。扣罚部门经理100元，专业总工100元，专业工程师200元。集团设计院考核。

地区公司报审的施工图，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过10处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。

第二十一条 装修施工图

1、住宅样板房及豪装交楼装修施工图、标准化公建第一个实施项目的装修施工图，由集团设计院负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核。管理及监察中心考核。

2、已标准化的公建，其装修施工图由地区公司总工室组织外委设计单位参考集团设计院下发的参考图完成设计，经初步审核后，报集团设计院审批。

装修施工图的考核办法按单体施工图考核办法执行。第二十二条 其它

1、地区公司总工室对集团设计院住宅施工图审核意见有重大异议时，由设计成本质量控制中心组织会议裁决。当集团设计院对设计成本质量控制中心住宅施工图审核意见有重大异议时，由集团直管副总裁裁决。

2、集团设计院每季度针对设计质量、设计变更等问题召开原因分析总结会议，形成会议纪要，抄送地区公司总工室及设计成本质量控制中心。

第七章 设计变更管理

第二十三条 地区公司总工室为设计变更的责任部门。

第二十四条 设计变更作为施工图的一部分，严禁采用函件、图纸覆盖图纸形式下发，需严格按照设计变更格式执行。

若发现违规操作或应出未出设计变更的，每发现一次扣罚地区公司总工室责任工程师1000元，总工室主任、主管设计领导各2000元，情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分，工程技术部考核。集团设计院负责抽查，每发现一次给予地区公司总工室主任、主管设计领导、工程技术部经理各降一级工资的处罚，情节严重的，给予加重扣罚、降职、免职处分。

第二十五条 设计变更质量考核

1、对同类设计问题重复出现的设计变更，超过3处以上的，每超1处，扣罚地区公司总工室责任工程师50元、总工室主任30元、主管设计领导30元。集团设计院考核。

2、经审核、审查后仍发生对工程建设造成重大延误及重大损失的设计变更，给予集团设计院分管院领导、部门负责人及审核工程师扣罚、降薪、降职、免职的处分。设计成本质量控制中心考核。

3、经审核、审查、抽查后仍发现重大设计变更的，给予地区公司总工室、集团设计院、设计成本质量控制中心各级部门负责人及责任工程师扣罚、降薪、降职、免职的处分。管理及监察中心考核。

第二十六条 地区公司应建立图纸及相关设计变更的台账，所有图纸必须通过地区公司总工室登记盖章后下发。否则每套扣罚总工室主任50元。工程技术部考核。

第二十七条 总工室应组织外委设计单位参加主体土建施工图图纸会审，每期图纸会审中，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

地区公司总工室应将施工图图纸会审记录15天内报集团设计院备案。未按时间要求报备的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任15元，集团设计院考核。

第二十八条 施工图设计变更审批

1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。

2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更：

1）设计变更内容与销售资料不一致。2）设计变更内容导致销售面积发生变化。3）设计变更内容与报建图不一致。4）设计变更严重延误工程的工期。5）设计变更造成工程造价增加＞5万元。（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。

3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；二级设计变更由地区公司主管设计领导审批。

4、设计变更的申报流程

（1）总工室经办人在ERP管理系统提报《地区公司施工图设计变更申报表》。

（2）根据需要营销部、开发部、工程部、预决算部等相关部门会签。（3）根据变更级别报相应领导审批。

5、设计变更的申报会签要求

（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。

（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。（3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。（4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。

6、审批通过后发至工程部、预决算部、工程技术部，同时抄送集团设计院及会签相关部门。

未按施工图设计变更申报流程执行的，每项扣罚地区公司总工室责任工程师200元，总工室主任、主管设计领导各100元。工程技术部考核。

第八章 设计报建管理和设计服务

第二十九条 地区公司总工室应组织对所负责的方案图、报建图（含规划、单体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷等）、施工图、需会签的销售资料和招标资料进行专业校对、分管主任审核，报地区公司主管设计领导审批后执行，其中方案图需再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。未按要求组织校审的，每次扣罚分管主任200元，集团设计院考核。集团设计院每月抽查上月完成工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院分管院领导200元，部门经理300元，管理及监察中心考核。

第三十条 地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有调整必须按程序报集团审批后实施；对外委设计单位的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计单位的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，经集团直管副总裁审批后，每次扣罚各级相关责任人1000元，情节严重的，给予降薪、降职、免职直至开除的处分，集团设计院考核。集团设计院每月抽查上月完成各类工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院分管院领导200元，部门经理300

元，管理及监察中心考核。

第三十一条 地区公司开发部应将经政府部门批复的总规报建图及单体报建图，在批复确认后3天内提供给总工室。

未按时提供的，每次扣罚地区公司开发部经办人300元，开发部经理200元。如因开发部未及时提供报建批复给总工室，造成严重后果的，视情节严重给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核。

地区公司总工室应将经政府部门批复的总规报建图及单体报建图、经营销部门确认的销售平面图，在批复确认后7天内报集团设计院备案。未按时报备的，每次扣罚总工室主任200元,集团设计院考核。

第三十二条 地区公司应建立各类图纸（方案、报建图、施工图、需会签的销售资料和招标资料等）台账。未按要求建立的，每次扣罚总工室主任200元。集团设计院抽查。

第三十三条 现场设计问题的处理

在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决并书面通知地区总工室。除此之外的设计问题，工程部通过EMS系统发至总工室，总工室按以下要求处理：

总工室24小时内必须有明确的处理意见发至现场，每超1小时，扣罚总工室主任15元。

总工室48小时内必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，每超1小时，扣罚总工室主任15元。

总工室7天内必须下发正式变更图到现场，每延迟1天，扣罚总工室主任15元。

工程技术部考核。

第三十四条 地区公司总工室须组织外委设计单位参加施工阶段各项验收工作，重点是勘探报告、基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、设备验收、竣工验收。否则，每违反一次扣罚各级相关负责人200元,工程技术部考核。

第三十五条 三层会验

每期工程第三层楼面结构完成后五十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、门洞尺寸等）。

否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

每期工程第三层砖砌体完成，工程部应马上通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织的，扣罚总工室主任500元,工程技术部考核。应到未到的，扣罚相关责任部门负责人500元,总工室考核。

完成三层会验两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元,工程技术部考核。

三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元,总工室考核。

第三十六条 地区公司总工室须对每期楼栋土建施工阶段、装修样板房施工阶段、豪装交楼施工阶段检查现场是否按图施工。

如地区公司总工室发现现场未按图施工的，每项扣罚工程部责任工程师300元，项目经理200元，工程部经理100元。情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核。

未按要求进行现场检查的，每次扣罚总工室主任 200元,工程技术部考核。集团设计院负责抽查，每发现一次扣罚总工室主任500元，工程技术部经理1000元。

第三十七条 楼盘开售前，地区公司总工室应将易引起交楼纠纷的楼盘信息（如泵房、变电房、发电机房、换热站、垃圾站、化粪池、烟道、送排风出地面竖井、地下车库出入口、突出外墙明显的立面装饰线等）书面通知地区公司营销部、开发部、合同管理部、工程部。未按要求执行的，每次扣罚地区公司总工室主任300元，地区公司主管设计领导200元，地区公司营销部考核。

第九章 其

它

第三十八条 设计招标如涉及标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建、大型旅游综合体从规划到单体施工图，以及新标准化的住宅装修方案及施工图、新标准化的公建单体装修方案及施工图等由集团设计院负责组织，集团设计院院长定标。

第三十九条 集团设计院设计招标应从集团设计单位库内选取单位。

每季度第一个月15日前对库内设计单位进行综合评估，实行优胜劣汰；30日前完成新增单位的补充入库；集团设计院院长审批。

第四十条 集团设计院每月底根据各地区公司当月施工图质量、设计变更、方案调整的综合得分进行设计质量排名和奖罚。

第四十一条 集团设计院每年第二季度联合集团营销中心和物业集团对上一新开盘和新增交楼项目进行设计回访。

第四十二条 集团设计院根据本部门负责的工作内容制定集团设计要求及标准。每年第四季度由直管设计副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、管理及监察中心、营销中心、物业集团、地区公司总工室各专业代表等相关部门对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。

第四十三条 每年第一季度，集团设计院组织营销中心和物业集团对标准户型进行优化；组织集团总规划师、营销中心、物业集团、管理及监察中心、材料公司对住宅交楼装修标准进行优化。

未按要求组织的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。

第四十四条 新交楼标准研发样板房由集团设计院组织集团总规划师、装修项目总工进行中期评审和最终评审，两次评审均由集团总规划师主持。

未按要求组织的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。

第四十五条 全国标准及重点项目的外立面材料方案应进行现场试贴，原则上由广东公司负责实施。现场试贴完成后，由集团设计院组织集团总规划师、项目总工进行方案评审。

现场试贴工作纳入月度计划，管理及监察中心考核。

未按要求组织评审的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。现场评审应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。

第四十六条 设计信息化应用

1、集团设计要求、设计标准、项目资料文件、材料样板信息、新技术新材料信息、合作单位信息、规范图集等资料通过ERP系统设计资源库实现资料下发、存储、共享、查阅。其中合作单位信息库仅对相关业务部门开通查阅权限。

2、集团设计院规划方案、扩初设计条件、装修施工图、各类审核意见等文件的下发，以及地区项目扩初图、施工图、调整申报等报审均通过ERP系统项目资料库实现文件下发和报审，自动生成基础台账，以ERP系统内出具的考核报表作为各项工作的考核依据。

本制度自发文之日起执行，如有以往制度与本制度不一致的，以本制度为准。备注：

（1）超高层地标综合体是指含有建筑高度在300米及300米以上公建的综合商业。（2）商业综合体是指按集团5万m2和10万m2商业综合体业态配臵标准设计的大型综合商业。

（3）社区商业是指住宅裙楼商业和除商业综合体以外的其他小型综合商业。

附件1：《新地块开展规划设计的申请报告》附件 附件2： 新项目必需的规划设计条件

附件1：《新地块开展规划设计的申请报告》附件

附件2：

1)项目区位图；

2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目用地红线图及现状地形图； 5)地块内、周边现状情况及照片；

6)当地取得楼栋预售证需达到工程进度要求； 7)项目周边市政道路设计标高。

新项目必需的规划设计条件 1)项目区位图；

2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目自身及周边日照要求； 5)项目用地红线图及现状地形图； 6)地块内、周边现状情况及照片；

7)当地城市规划技术规定文件及当地相关规范；（已进入城市不需重复提供）

《地产集团设计管理制度》 第3篇

随着时代不断发展, 信息技术的兴起为促进经济发展和社会进步带来深刻变革, 随之而来的信息技术的运用正不断深入社会各行各业也掀起了信息产业的蓬勃发展, 尤其是无孔不入的互联网与电子商务迅猛发展, 铸就了视信息如生命的网络时代, 也即本文所指的网络环境 (也称IT环境) 。那么, 网络环境下的企业也正面临着“从区域化竞争到全球化竞争, 从规模化生产到个体化设计, 从重视人财物资源到强调信息系统建立”等一系列环境变化的机遇与挑战, 而信息系统建立正为企业的财务控制带来深刻变革和强有力平台支撑。

(一) 可以帮助企业实现对财务的集中监控

在信息技术没有大规模应用的时代, 企业管理层对财务的监控, 很大程度上取决于企业审计部门人员的工作真诚度, 因为对财务数据的集中监控审查需要查阅大量的原始凭证, 这样导致企业的审查监控周期过长, 而且对财务的监控结果缺乏实时性, 其结果的满意度自然不高。信息技术的发展, 可以使企业的管理者随时调阅部门或者集团所属子公司的财务数据, 对其随时跟踪调查。

(1) 可以实现全面预算控制。房地产企业集团在没有利用网络信息之前各子公司的预算同集团母公司的预算编制存在各自为政的现象, 由于子公司是一个利益集团, 所编制的预算往往从自身利益角度出发, 而忽略了整个集团的利益。利用网络技术可以实现预算数据的整合, 集团公司可以根据各子公司提供的数据, 从整体上控制预算编制, 也可以随时在网络上监控预算的执行。

(2) 可以帮助实现集中核算。网络信息化为企业核算体系中的财务集中核算提供了技术支持。在信息网络化的环境下, 企业集团通过合理规划财务集中核算的框架、内容、策略和流程, 实现财务信息真实、准确、完整、有效地在共享平台中实时传递和集中管理, 达到实时控制和监督下属单位对于各种经济业务进行准确核算的目的。由于企业集团的规模庞大, 管理层级链条冗长, 层层汇总和报送等传统的财务信息传递方式容易导致会计信息失真和会计监控失衡。而网络环境下的财务集中核算便能够有效解决此类问题。在财务科室内, 各级成员通过网络平台实现对原始数据和信息的采集、传递、集中和管理, 一方面, 从经济业务源头采集的信息确保了会计信息的准确, 另一方面, 网络平台对信息的高效传递使得各级管理者能够经济业务进行实时控制, 从而实现了企业集团财务控制的高效性, 也降低了其在传统财务管理上所耗费的人力成本和时间成本, 提高了企业的财务管理水平, 增强企业的竞争力。

(3) 可以提高资金使用效率。通过网络信息技术把财务各系统集成后, 集团总部可以清楚的跟踪资金的去向, 同时监控集团及各子公司的使用情况, 杜绝一方面资金闲置不用, 另一方面又外部筹资的现象, 使的资金在集团内部有效流通, 真正提高资金的使用效率, 避免资金风险的发生。

(二) 信息集中共享帮助企业实现远程处理与集中式管理

网络环境可以使分散的信息变成集中共享, 从而为企业的集中管理提供了条件。集团公司可以通过网络技术对下属公司的数据实现远程处理、远程报账、远程查账、远程报表和远程审计。同样, 企业可以通过网络技术对企业的资金实施远程调度和分配, 这样可以提高企业的资金使用效率和企业竞争能力。

(三) 促进企业组织变革

信息技术的运用将使企业集团的财务组织进行重组, 从而进一步促使企业集团组织趋向扁平化发展。具体体现在以下几个方面, 第一, 在网络技术的支持下财务业务流程中原始数据的录入工作可以前移至业务部门进行, 缩减了财务人员数据录入的工作环节, 为进行财务重组提供了宽松的环境, 财务部门通过设置系统部门和财务小组等职位从而促进财务组织的扁平化管理。第二, 财务组织重组后, 系统部门主要负责开放和维护支持财务流程运营的硬件和软件, 该部门财务人员必须具有较强的计算机软硬件管理能力。第三, 财务小组的工作重心也将从具体繁琐的财务实务工作转向管理会计的深入应用, 财务人员的工作重点在于对财务信息的事前、事中及事后监督与分析。因此, 财务组织重组进一步深化了财务部门和财务职能的变革, 不仅引导财务从业人员从专业化向多面手的角色转变, 也提高了财务工作的效率。

(四) 消除财务“信息孤岛”现象“信息孤岛”是指相互之间

在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统。虽然某些房地产企业的信息化工作起步比较早, 但由于缺乏统一的规划, 使用的财务软件各不相同, 企业难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理, 形成了一个个信息孤岛。在集团公司各下属企业内部, 信息孤岛现象也比较严重。主要体现在业务处理系统中的数据无法流入到财务管理信息系统中进行核算, 即系统间不能无缝联接, 往往需要财务人员手工制作出单据进行数据传输, 一方面加重了财务人员的手工工作, 另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。

通过网络信息技术, 可以有效财务信息各模块, 同时集团母公司也可以同各子公司有效的联系起来, 达到财务信息在集团内部无缝联接的效果, 真正起到消除财务“信息孤岛”现象。

二、网络环境下房地产企业集团财务控制面临的挑战

网络技术是一把双刃剑, 一方面能提高企业的管理效率, 促进企业的发展, 另一方面也给企业带来了挑战。

(一) 网络环境的开放性和动态性, 会计信息的安全性遭受考

验任何信息在网络上传输从理论讲都存在遭受窃取的可能, 这是由网络环境的开放性和动态性决定的。同时有些系统管理员的技术水平, 会计人员的计算机使用技能, 会计管理软件以及计算系统等都是影响会计信息安全的重要因素。特别是房地产企业集团这种跨地域经营, 集团各种财务信息往往要凭借广域网传送, 信息泄露的危险更大, 因此利用网络技术搭建财务控制系统, 将面临这种考验。

(二) 传统签字授权的转变, 使得会计签字控制模式遭受挑战

在传统房地产企业财务会计业务的控制模式中, 部门领导的签字起到了相当大的作用, 不管是工程项目合同、采购招投标, 还是资金支付、费用报销等业务都需要主管领导的签字授权才能起到作用。在网络环境中, 这种模式将发生改变。领导的签字将通过口令授权方式取代。而口令信息都存贮在计算机系统中, 如果有人窃取了口令, 就可以通过改口令进行非法的行为, 比如窃取存款, 非法支付款项等。

(三) 网络财务系统技术含量高, 信息作假更加隐蔽, 增加了审计成本

由于网络技术可以使信息集中共享, 但是集中共享的前提是信息的正确性, 只有正确的信息才能为决策提供支持。由于集团公司和子公司之间的利益点不同, 子公司为了规避母公司的控制, 采取一些财务作弊行为。比如有些子公司设立两台数据服务器运行, 公司内部利用一台数据服务器运行, 另一台服务器与集团公司相连;利用反记账技术, 对已记账的凭证做出修改;修改财务数据库等, 这些隐蔽的手法为集团的内部审计带来了不小的麻烦, 增加了内部审计难度, 提高了审计成本。

网络环境下的财务审计内容包括财务信息系统审计和计算机系统审计。其中, 财务信息系统审计主要是对财务信息中的输入数据、输出结果以及管控过程的审查;而计算机系统审计重点在于检测该系统的合法性、正确性和安全性, 尤其是对财务核算软件的审查, 以现行会计制度和财政部发布的会计核算软件基本功能规范为标准来检测该软件内部控制机制以及其处理数据的过程。

相较于传统模式下的审计, 网络环境下的财务审计, 其对象和范围更加广泛, 因此在一定程度上必然会增加审计成本。主要体现在:

(1) 审计方法的变更。随着审计对象的变化, 传统的审计方法也无法适应网络环境下的财务信息审计过程。在对网络环境下的财务信息系统进行审计的过程中, 其测试方法的设计必须要建立在原始数据或记录的基础上。然而, 网络的持续性不允许审计人员在某一特定时间对其进行静态测试, 而一旦测试的数据改变了数据记录, 则会造成系统出错, 影响系统正常运行。而由于系统的实时性, 纠错的测试程序设计会因为系统记录的改变而留下隐患, 数据处理的高速性和处理程序的复杂性也使得经过测试后的系统难以复原。

(2) 审计方式的选择。由于房地产企业集团财务信息基于网络环境, 信息经常处于动态变化之中, 审计人员为了确保审计线索不随动态信息的变化而中断必须进行实时在线跟踪, 实时的在线审计增加了审计人员的工作时间和工作量。

(3) 审计范围问题。在手工时代和单机环境中, 审计的关键在于对企业内部控制对的符合性测试和财务数据的实质性测试;而在网络环境中的企业集团所包含的子公司各工作站只行使了整个财务系统的部分职能, 而其提供的信息也是整个体系必不可少的组成部分。因此, 对整个信息系统的审计范围将涉及到服务器、工作站、传输介质、传输器、匹配器以及计算机网络操作系统、合同管理系统、全面预算管理系统、财务核算系统、资金控制系统等部分。

三、网络环境对房地产企业集团财务制度控制模式的影响

基于网络环境的财务制度架设首先必须得考虑到网络技术的实施, 只有将网络的结构弄清楚, 才能制定出严密财务制度体系。基于网络环境的财务体系并不是说将网络、数据库以及管理程序等简单堆积起来, 而是需要将这些要素有机的集成起来, 搭建出一个体系, 这个体系能够在信息共享、信息集中处理、信息安全等方面发挥作用, 这个体系网络环境下房地产企业集团财务制度的控制模式。不同于传统的财务控制模式, 传统的财务控制模式比较单一, 主要是针对单个财务模块而进行的控制, 或者有些控制完全是基于手工财务处理环境而建立的, 因此所建立的控制模式不系统, 不全面。因此, 要想基于网络环境设计出一套比较全面而完善的财务控制模式, 网络模式的选择是首要任务。

目前, 网络技术发展的主流结构是包含客户机、WEB服务器、应用服务器和数据服务器四大层次的客户/服务器系统 (B/S) 。B/S技术构架是在原来C/S技术构架的基础上, 将运行在客户端的部分管理软件移植到服务器端, 使得管理软件全部集中于服务器端, 从而简化实际运用, 用户只要通过浏览器就可以执行应用程序;同时, 随着数据库数据容量的不断扩大, 数据将统一集中于少数大型数据库服务器上, 客户端只存放与管理软件无关的浏览器应用程序。那么对于跨区域的大企业和集团公司来说, 可以通过低成本的网络和浏览器传递数据, 将局域网扩展为广域网, 如此, 无论组织成员身在何处都可以将即时发生的经济业务信息利用管理软件在客户端直接传送到同一数据库中, 实现共享数据的全面性、准确性、实时性;而组织管理者也可随时随地从同一数据库中获取原始数据, 实时掌握并控制组织成员的经济活动。因此, B/S技术构架是支持协同商务集中管理的基础。

网络信息技术进入我国已有很长的时间了, 他的出现给各行各业都带来了巨大的影响。由于房地产企业在我国的特殊性, 研究网络环境给房地产企业在财务方面的影响有一定的必要性, 希望能对房地产企业集团在设计自身财务制度时起到参考作用。

参考文献

[1]张瑞君、殷建红、莫晓平:《企业集团财务集中管理模式—E化财务集中管理模式的基本框架》, 《管理世界》2004年第2期。

[2]卢燕:《信息时代构建企业集团基于网络的集中财务管理模式》, 《特区经济》2005年第2期。

[3]曹惠民、柴庆孚:《网络环境下的会计内部控制制度研究》, 《中国管理信息化》2005年第22期。

[4]曾蔚郇、良勋:《关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨》, 《财务与会计导刊》2005年第4期。

房地产企业集团化管理模式探讨 第4篇

【关键词】 房地产企业 集团化 管理模式

1. 房地产企业集团化管理模式的开展意义

以房地产价值的形成过程来看，房地产企业的使命无外乎是为具有置业需求的消费者提供优质的产品，使其能够拥有舒适的居住环境和生活场所。房地产企业的开发涉及到各行各业，房地产项目的运作经历了从土地到服务的全过程，因此对房地产企业的管理必须给予高度重视，才能适应日益发展壮大的房地产行业。

房地产行业的竞争加剧给我国一批优秀的房地产企业带来了资产、人才和能力的积累，进入了大规模经营、跨区域发展的新阶段，房地产企业数量减少、规模扩大、异地管理、多项目开发存在于房地产行业之中。房地产企业专业化时代的到来标志着企业开始了集团化的步伐。

1.1有利于培养人才

房地产行业人员流动性大，房地产项目结束后人才流失的现象非常普遍。而集团化管理能够帮助企业克服这个难题，通过多项目开发周期纵向的业务衔接及人力资源组合，避免行业周期性的人才流失；横向的多区域项目业务及人力资源组合，吸引人才，提高企业人才对企业的忠诚度。

1.2降低企业成本

集团化管理能够利用企业的规模效益在采购时增加价格的谈判砝码，项目的方案设计、建设单位招标、建筑设备及建筑材料的采购等集中在集团统一进行，在确保质量的基础上降低产品的建造成本，以价格优势占据市场。

1.3形成品牌效益

集团公司的规模、实力、诚信度和品牌认可度等都远远高于单个公司，因此，整合集团公司的品牌价值也能够将其各个子公司从集团公司的良好形象、优秀产品质量中获益，提高市场营销力和市场竞争力。房地产企业实行集团化管理，也有利于品牌优势的积累，企业内部易于增强凝聚力，外部增强影响力，为跨地区经营管理提供了有力条件。

1.4整合企业资源

实行集团化管理模式，能够使得企业集团内部的资源得到合理而有效的配置，防止出现同类资源在有些子公司中闲置，而在有些子公司之间短缺的现象。房地产企业集团化管理模式，也能够充分利用企业的客户基础和营销渠道，充分利用企业的資金及资源，另外集团公司的融资能力也会大为增强，有利于企业的工程管理、质量管理、成本管理等。

2. 房地产企业集团化管理中的常见问题

2.1集团公司与子公司之间的权责划分

集团企业不同于独立企业，不仅需要处理企业内部各个部门之间的权责关系，更主要的是处理集团公司与各个子公司之间的权责关系。因此，房地产企业集团化管理对权力的放任程度，责权划分界限的量化程度，较为难以把握。房地产企业集团既要对子公司做到有效、有力地控制，又要保证子公司能够独立自主的经营，不妨碍其主动性和积极性的发挥。这构成了房地产企业集团化管理的一个主要矛盾。

2.2集团的财务一体化运作

集团化财务管理的目的是希望能够实现房地产企业集团内部资金的协调和统一，能够做到资金共享，这对房地产企业集团化运作能够成功至关重要。目前多数房地产企业集团对子公司采取的主要控制手段是资金计划、进出项财务审批、重要岗位人员的任免等。在平衡各个子公司的发展阶段时，集团公司需要一些子公司拿出大量资金或者放弃优质项目，难免会与子公司的利益产生冲突。因此，房地产企业集团化管理的重点就是如何做到资金的平衡计划和全面预算。

2.3对子公司的业绩评估

对于房地产企业集团来说，若是区域子公司是通过并购取得的开发项目，是由不同的股东单位组建的子公司，那么集团企业的管理难度就会加大。集团公司为了实现对子公司的控制及激励，也不可能直接插手子公司的业务和管理工作，就只能通过建立一套系统完善的业绩考核管理体制，以实现对其子公司的管理。

3. 房地产企业集团化管理模式分析

3.1集团化管理模式选择的影响因素

房地产企业集团的管理模式没有最佳，只有适合与不适合，最主要的就是要与集团的战略相适应。集团化管理的模式第一要素是战略，由战略决定集团的组织架构、运作模式和管理手段等。另外，管理的效益必须大于管理成本，这是集团化管理的首要条件。影响集团化管理模式的因素众多，但主要总结为包括以下几点：

管理成熟度。管理的成熟度是指下属子公司对业务经营管理的专业水平。集团公司视子公司的管理水平成熟度而加强对子公司的管理。当子公司管理发展较为成熟、较为完善时，集团公司会减少对子公司业务的直接管理。对子公司的管理成熟度，主要从管理团队的业务执行是否顺畅，是否建立了完备的业务部门，以及人员的配置等方面进行考察。

经营环境。经营环境是企业集团化管理模式选择适合与否的重要因素。企业的外部环境对企业的管理模式有很大影响，当子公司在经营决策过程中对外部环境的了解程度不够时，集团公司就难以获得确切的、有效的消息，也就无法把握外部条件的变化方向和速度，因而需要集团公司采用更为相对集权的管理模式来达到降低经营风险的目的。若是子公司能够适应环境的变化，及时了解和掌握环境变化的趋势，能够自主地管理公司事务时，集团公司就需要采取相对分权的管理模式。

战略重要性。集团公司对子公司的整体战略考虑，是将其作为主营战略布局还是投资型项目，或是配置业务，这就是集团的战略重要性。一般来说，子公司的销售额在集团主营业务中的比重占据的越大，集团公司对其的管理强度也就越大，在集团公司的战略重要地位也就越高。在衡量一个下属子公司战略重要地位时，要从目前的销售收入和利润在集团公司中占的比重及子公司在集团公司未来发展战略中的核心业务两个角度来考虑。

3.2房地产集团企业的管理模式设计过程

第一，分析企业的战略。首先，企业的管理模式必须支持企业战略目标的实现，而企业的战略目标又取决于企业的内外资源因素。就现在房地产所处市场环境来看，房地产企业集团化的管理必须在宏观调控的环境下，改变其粗放型的经营模式，逐渐走上规模化、品牌化之路，提升自身的管理水平，制定适合的发展战略。

第二，确定主管控模式。房地产企业集团要在战略目标的指导下，确定企业管理模式的设计原则、权力控制方向等，以及在此基础上完成责权利体系的建立，并制定企业的组织架构和各部门的职责。

第三，利用控制手段。在主要管理模式确定后，企业需要认真研究控制手段，其中包括战略、制度流程、业务控制、企业文化、人力管理、财务等控制手段。

第四，落实。分析管理模式的重点及不足，划分组织架构的具体岗位职责、设计制度流程等。

第五，管理培训。

第六，试运行。通过对房地产企业集团化管理模式的试运行，收集、总结期间产生的各种问题。

第七，评估与反馈修正。对模式试运行期间产生的问题进行分析，在提升企业效率、控制风险和整合资源三个方面进行效果的评估，并寻求解决问题的办法和途径。

结论

对于房地产企业来说，并没有一个绝对的优势模式，不同的因素和环境影响下，企业根据自身需求选择不同的“先做强后做大”模式或者是“做大做强同时抓”的战略管理型模式。管理无定式，管理模式的优劣，也很难一概而论，必须结合企业自身的经营理念，结合企业、行业的发展阶段来评判。在我国经济形势大好的背景下，房地产行业发展迅速，在今后的工作中更应当加强对企业集团化模式的探讨，为房地产企业集团化发展贡献力量。

参考文献：

[1] 刘锋.探讨房地产企业集团化管理[J].中华建设.2008（08）：123.

[2] 余东波.论房地产开发企业战略选择[J].现代商贸工业.2009（02）.

地产集团建筑设计师职位描述 第5篇

地产集团建筑设计师职位描述

岗位职责：

1.负责开工前向施工单位进行设计交底，依据各设计阶段的进度控制计划，制定本专业设计计划；

2.负责搜集分析设计资料，负责编写方案及初步设计文件及人防、消防、环保、节能等专篇；

3.负责施工图设计工作，负责解决本专业的技术问题，负责各阶段的汇总；

4.负责现场技术支持、参加竣工验收；

5.负责编制并修订本专业设计出图及设计质量标准；

6.负责整理归档相关技术性档案及图纸。

任职要求：

1、建筑学或相关专业本科以上学历；

2、至少2年工作经验并有丰富的综合项目经验；

3、熟悉建筑规范，有独立完成完整设计项目的经验尤佳；

4、良好的沟通技巧、良好的语言表达以及良好的理解能力；

5、设计有创意并具有徒手绘图的技能；

6、熟练掌握AutoCAD、Photoshop、Sketch-up、Illustrator和Indesign等设计软件；

7、熟悉Word, Excel和Powerpoint等相关办公软件；

8、良好的团队合作精神。

恒大地产集团合同管理制度 第6篇

第一条 本制度适用于地产集团系统各单位。

第二条 各单位合同管理部（部门）负责审核本单位合同，管理本单位合同范本，指导、监督及考核本单位的合同履约工作，重大情况下直接进行维权取证。

第三条 集团合同管理中心负责审核各单位按权限上报的合同（不含资金、土地及股权转让类合同），管理集团系统合同范本，指导、监督及考核各单位合同管理及履约监督工作。

第二章 合同版本标准化管理

第四条 集团合同管理中心负责建立范本库平台并管理及维护集团范本库，各单位合同管理部（部门）负责管理及维护区域范本库。

第五条 范本入库管理

1、集团范本库：工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团各招投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心讨论制订，报集团直管副总裁审批同意后入库；非工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团相关部门、法律事务中心讨论制订，报集团相关口直管副总裁审批同意后入库。

2、区域范本库：合同范本由合同管理部（部门）牵头组织本单位相关部门讨论制订，报董事长（或主持工作一把手）审批同意后入库（不含地区公司各项目销售合同范本）。

3、已进入集团范本库的范本，区域范本库不得入库。

第六条 合同范本原则上两年修订一次，如公司制度、国家法律法规调整，可根据具体情况随时修订。

第三章 合同编制及报审

第七条 金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外）。未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。第八条 报审部门必须使用范本库的文本编写合同及补充合同；无范本的，可参照同区域已签订同类合同进行编写。工程施工类合同原则上应附集团统一印制的《通用条款》，《通用条款》不得修改；如因实际情况需要修改，应在《协议书》部分修改。

未使用合同范本、未附集团统一印制的《通用条款》或删除、修改范本水印和标识且无合理说明的，每次扣罚报审部门及合同管理部（部门）经办人各100元、部门负责人各100元。

第九条 合同报审资料应含定标（含谈判结果）审批的文件。未按要求提供或无合理说明的，扣罚报审部门经办人100元、部门负责人100元。

第四章 合同订立及变更审批权限

第十条 地区公司以下新签合同报董事长（或主持工作一把手）审批，除本条3、4、5款外，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、工程类合同金额1000万元以下（含1000万元）；

2、非工程类合同金额300万元以下（含300万元）；

3、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类合同；

4、根据集团或地区合同约定签订项目合同;

5、根据土地合同约定、规划设计要求及当地政府强制规定的公建配套设施移交合同。

第十一条 地区公司各项目销售合同范本报集团营销中心、法律事务中心及合同管理中心审核后，再报营销中心直管副总裁审批。

第十二条 地区公司以下补充合同报董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、工程类补充合同增加金额100万元以下（含100万元）；

2、非工程类补充合同增加金额20万元以下（含20万元）；

3、补充合同减少金额；

4、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类补充合同。第十三条 下属公司新签合同金额500万元以下（含500万元）由董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批。

第十四条 下属公司以下补充合同报董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、补充合同增加金额20万元以下（含20万元）；

2、补充合同减少金额。第十五条 建筑设计院的新签合同及补充合同报建筑设计院院长审批，建筑设计院代地区公司报审的合同，按本条审批权限执行。第十六条 在合同履行过程中，根据实际情况需要修改集团合同范本重要条款（付款条件、结算方式、违约责任及其他影响我方权益的条款）的，原合同为集团权限的补充合同须报集团合同管理中心审批，其他修改条款的补充合同报各单位董事长（或主持工作一把手）审批。

第十七条 集团总部或上报集团审批的新签合同及补充合同，按范本签订、与定标结果一致的由合同管理中心负责审批；无范本、与定标结果不一致或修改条款，且合同管理中心无法决定的，再报集团相关口直管副总裁审批。

第十八条 其他规定

1、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，应按调整后的合同金额签订补充合同，已完成结算的除外。

2、集团已签订战略合作合同，各单位在签订项目合同时必须与战略合作单位签订(战略合作合同已明确签约主体的除外),确因实际操作需要变更签约主体的，按以下权限报批：

签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报集团合同管理中心审核后实施，同时呈直管副总裁阅；非全资子公司的，由集团合同管理中心出具意见后报直管副总裁审批。

3、地区公司代越秀住建、金属材料公司签订的对外发包合同及补充合同，经集团经营中心审核后，按地区公司审批权限报批。

4、如涉及材料公司统一配送给施工单位代供代扣代付材料的，地区公司在签订工程合同时必须同时完成与材料公司、施工单位签订三方合同以及材料公司与施工单位签订供货合同。三方合同及供货合同由材料公司自行审批。

未执行本条规定的，每次扣罚报审部门及合同管理部（部门）经办人各100元、部门负责人各100元。

5、下属公司承接地区公司业务的，合同及补充合同由地区公司负责报审，经集团经营中心审核后，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

6、集团采购配送中心报审的合同及补充合同按材料公司审批权限报批。

7、同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。

8、严禁上级委托下级行使合同审批权（集团发文除外）。

9、违反或规避合同订立及变更审批权限的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第五章 合同解除审批权限

第十九条 地区公司合同解除须首先按以下权限进行立项审批：

1、工程类合同解除立项：地区公司权限内审批的合同以及符合本制度第三十九条规定的解除立项由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；除上述以外的合同解除立项，由集团合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见再报直管副总裁审批。

2、非工程类合同解除立项：由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

3、地区公司与下属公司之间签订的合同解除立项由集团经营中心审核后，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

第二十条 下属公司合同解除立项按原合同审批权限审批。第二十一条 集团总部合同解除立项由法律事务中心及合同管理中心提供维权取证意见再报相关口直管副总裁审批。

第二十二条 完成合同解除立项审批后，解除协议或单方解除函件由原合同报审部门负责报审，合同管理部审核，各单位董事长（或主持工作一把手）审批，总部解除协议或单方解除函件报集团合同管理中心审核后实施。

第二十三条 违反或规避合同解除审批权限的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第六章 合同审核管理

第二十四条 合作单位商务资料通过信息化系统进行共享，在合同报审时不用重复提供，报审部门负责合作单位商务资料库的建立、更新及维护工作，报审部门对共享资料的真实性负责，合同管理部（部门）在合同审核时发现资料不完整或已过有效期的，由报审部门负责补充更新。

未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。第二十五条 合同管理部（部门）在合同（含招文）审核时，应对合同中存在的风险进行提示并提出整改意见。

第二十六条 合同管理部（部门）在合同审核时，须审查合同与定标（含谈判结果）审批资料是否一致，存在不一致的应提示报审部门进行整改。擅自修改定标（含谈判）结果的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第二十七条 合同管理部（部门）每份合同的审核时间不得超过24小时（不含反馈及谈判时间）。

每延迟24小时，扣罚合同管理部门负责人50元（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行）。

第二十八条 集团合同管理中心每月对地区公司合同管理部的审批效率通报排名（信息化系统自动生成排名）。

第七章 合同签订、下发及归档

第二十九条 通过信息化系统报审的合同，经审批同意后原则上由合同管理部（部门）负责按合同约定份数打印装订成册，并加盖合同审核骑缝章，再移交报审部门完成合作单位的签字盖章。

合同管理部（部门）在审查确定合作单位盖章的合同原件与审批通过的版本一致后进行编号，由公司授权签约人签字后再移交监察室（分室）用印。

擅自修改审批同意的合同文本的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第三十条 通过非信息化系统报审的合同，经审批同意后，合同管理部（部门）在合作单位盖章的合同原件加盖合同审核骑缝章，由公司授权签约人签字后再移交监察室（分室）用印。

第三十一条 集团总部签订的合同，由合同立项部门主要负责人（或主持工作一把手）签名；地区公司、下属公司、产业集团签订的合同应由董事长（或主持工作一把手）或其授权的合同立项部门负责人签名。

第三十二条 所有已完成签订的合同（不含通过信息化系统报审、补录的合同），合同管理部（部门）应在具备归档条件时起7天内录入合同电子文档系统，归档资料包括合同文本、合同审批表、对方商务资料、定标（核价）审批表、价格审核报告及确认的价格清单、相关方案确认书以及其他相关立项资料。

未执行本规定的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。第三十三条 作废已用印的合同文本应由合同报审部门统一收回并交监察室（分室）处理。

第三十四条 合同签订后，合同管理部（部门）应72小时内通过集团信息化系统下发合同文本给相关履行部门，其中下发工程部的合同文本须删除合同价格。

第八章 合同维权取证

第三十五条 工程类合同履约保证金和保函的管理

1、合同签订后，履约责任部门负责督促合同对方提交履约保证金、保函，保证金提交至财务部，保函由合同管理部复核后再转交至财务部。如在合同履行完毕前，履约保函到期的，履约责任部门应督促合同对方办理保函的续期。

2、如有特殊原因需变更履约保证金、保函金额的，按原合同审批流程报批，集团权限的报直管副总裁审批。

3、保证金、保函的退还按付款审批流程办理。未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。第三十六条 项目授权文件的管理

工程开工15天内，履约责任部门应取得项目印章、项目经理、文件签收人、材料领用签收人的授权委托文件原件，发生变更或超出有效期时应在15天内重新授权，并独立建档。

未执行本规定的，每次扣罚履约责任部门及合同管理部（部门）责任人各100元、部门负责人各100元。

第三十七条 工程类合同对方违约问题的维权取证

1、当合同对方违反合同相关约定，工程进度、质量、安全、成本控制等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应在48小时内收集违约证据、采取措施督促整改并按合同约定追究违约责任。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人300元、部门负责人200元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

2、如发生质量事故（损失20万元以上）、安全事故、停工缓建、延期交楼以及在竣工或结算中出现重大问题时，履约责任部门应第一 时间通知相关部门，合同管理部（部门）应牵头策划制定违约证据收集方案，指导、督促履约责任部门收集证据资料，独立建档备份，并在初步完成收集三日内将相关资料上报集团合同管理中心。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

3、施工单位严重违反合同的相关约定，导致整体工期明显无法满足进度要求影响我方开盘或交楼的，各地区公司董事长（或主持工作一把手）有权调整合同的工程承包范围，并从集团或本区域战略合作伙伴中直接选择适合的施工单位，要求其以同等合同条件承接调减部分的工程，如不同意的，则按招投标管理制度规定流程重新确定施工单位及价格。相关合同按集团规定权限报批。

调整承包范围前应由主管工程领导牵头，工程部组织工程技术部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门就工作面界定、场地移交、结算方式、工程资料移交、质量责任划分及其它相关问题进行明确，同时收集对方违约问题的证据，按合同约定转扣费用并追究对方违约责任,必要时请公证机关进行公证。

第三十八条 工程质量事故管理

1、在工程施工过程中，如发生工程质量事故，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：

损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实。

损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报管理及监察中心审批后执行。

上述批准文件由组织部门3天内抄送预决算部及合同管理部。

2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第三十九条 工程类合同因合同签订后超过六个月未能开工，施工单位书面提出解除合同的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意后执行；如重新招标，该单位在同等条件下可优先中标（因施工单位原因造成解除合同的除外）。

第四十条 工程索赔的处理

1、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由工程部负责人报请主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。

停工缓建超过十天的，由工程部报请董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施，明确责任人。停工缓建超过一个月的，合同管理部应提请地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场或制定下一步的处理方案。涉及退场的，工程部应做好现场成品保护、安全防范等工作。合同管理部在事件发生40天内把相关资料报合同管理中心。

2、当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报集团合同管理中心，由集团合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；金额200万元以上的再报集团董事局主席审批。

3、严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人1000元、部门负责人500元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。

第四十一条 施工单位由于破产、清算、资不抵债等原因严重影响工程建设的，地区公司相关部门应立即通知合同管理部。属于集团战略合作伙伴单位的，合同管理部24小时内上报集团合同管理中心，由集团合同管理中心牵头组织管理及监察中心、相关招投标中心、预决算审计中心及财务中心等相关部门成立专项工作小组，开展或指导开展处理工作。属于非集团战略合作伙伴单位的，由合同管理部牵头组织工程部、招投标部、预决算部及财务部等相关部门成立专项工作小组，开展处理工作。

第四十二条 非工程类合同维权取证

非工程类合同参考工程类合同履约管理开展维权取证工作，履约责任部门结合合同特点确定对合同履约质量、数量、时间节点和付款等关键控制点进行监督，当发现对方存在违约行为时应在48小时内取证，并按合同约定追究其违约责任。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第四十三条 非工程类合同索赔的处理

发生非工程类合同索赔（商品房买卖合同除外），谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：

金额20万元以下（含20万元）报董事长（或主持工作一把手）审批；金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的由集团法律事务中心、合同管理中心出具意见后报相关口直管副总裁审批；金额100万元以上的再报集团分管领导审批。

第九章 合同履约监督管理 第四十四条 集团合同管理中心根据工作安排对下属各单位进行履约检查后，须在当月月底前完成信息化系统维权取证记录的填报（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行）。

地区公司合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每月不少于2次（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行），每次检查后72小时内在信息化系统填报维权取证记录，系统自动将审批后的维权取证信息推送到履约责任部门，合同管理部跟进落实整改情况。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人100元、部门负责人100元。第四十五条 合同管理部（部门）每月对工程类合同的履约情况按份数主体合同100%检查，装修、园建、铝合金等1000万元以上合同的抽查比例不低于30%，其它合同的抽查比例不低于10%，并做好记录，对存在的问题跟进整改。

合同管理部（部门）每月对非工程类合同的履约情况按份数不少于10%抽查，并做好记录，对存在的问题跟进整改。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人100元、部门负责人100元。第四十六条 履约责任部门发出涉及重大质量事故、工期、造价及承包范围变更的重要函件前，必须经合同管理部进行审核，合同管理部应建立重要函件审核台帐。

第四十七条 合同管理部（部门）付款审核时应根据合同关键控制点对付款条件进行审查，并于每月25日前对累计付款情况与财务部、申报部门进行核对。

违反合同约定付款的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第十章 台账管理

第四十八条 各单位合同管理部（部门）每月2日前编制《合同月报台账》报集团合同管理中心，合同管理中心于每月5日前完成汇总并上报相关口直管副总裁阅。

未按规定上报或上报数据错误、瞒报、漏报的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。

第四十九条 集团合同管理中心每月通过信息化系统对地区公司工程类合同的签订、变更、解除情况进行统计分析并上报集团领导。第五十条 地区公司合同管理（部门）每月2日前报《工程合同解除立项台账》、《合同维权取证月度汇总表》、每半年报《地区公司反索赔信息台账》与《履约保证金保函台账》。

未按规定上报或上报数据错误、瞒报、漏报的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。

第十一章 培训管理

第五十一条 集团合同管理中心应针对合同管理及履约监督工作中发现的普遍问题对各单位（部门）进行培训，对突出问题进行专 项培训。

第五十二条 各单位合同管理部（部门）应针对合同管理及履约监督工作中出现的问题对各部门进行培训。

第十二章 附则

第五十三条 集团合同管理中心定期对地区公司合同审核及履约监督质量通报排名。

第五十四条 本制度所指“下属公司”是集团地产系统下属的园林集团、材料公司、建筑设计院、力拓公司、监理公司、金属材料公司。

第五十五条 集团资金中心负责管理资金类合同；集团投资中心负责管理土地及投资类合同。

第五十六条 除地产集团系统以外的其他单位的合同管理及履约监督管理按各单位制度执行。

第五十七条 本制度由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行。如有以往规定与本制度不一致的，以本制度为准。

项培训。

第五十二条 各单位合同管理部（部门）应针对合同管理及履约监督工作中出现的问题对各部门进行培训。

第十二章 附则

第五十三条 集团合同管理中心定期对地区公司合同审核及履约监督质量通报排名。第五十四条 本制度所指“下属公司”是集团地产系统下属的园林集团、材料公司、建筑设计院、力拓公司、监理公司、金属材料公司。

第五十五条 集团资金中心负责管理资金类合同；集团投资中心负责管理土地及投资类合同。

第五十六条 除地产集团系统以外的其他单位的合同管理及履约监督管理按各单位制度执行。