第5章绩效考评管理

第5章绩效考评管理（精选7篇）

第5章绩效考评管理 第1篇

第5章 立项管理

5.1 立项管理内容

5.1.1 需求分析

5.1.2 项目建议书

1．项目建议书概念

项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略等等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据，涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。有些企业单位根据自身发展需要自行决定建设的项目，也参照这一模式首先编制项目建议书。

2．项目建议书内容

项目建议书应该包括的核心内容如下。

(1)项目的必要性。

(2)项目的市场预测。

(3)产品方案或服务的市场预测。

(4)项目建设必需的条件。

【2011-下-上-31不包括项目的风险预测及应对措施】

5.1.3 项目可行性研究报告

项目可行性研究报告是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。可行性研究内容一般应包括以下内容。

1．投资必要性

主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。

2．技术的可行性

主要从事项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价。

3．财务可行性

主要从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体（企业）的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务偿还能力。

4．组织可行性

制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项副顷利执行。

5．经济可行性

主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生插等方面的效益。

6．社会可行性

主要分析项目对社会的影响，包括政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定性等。

7．风险因素及对策

主要是对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。

【2011-下-上-32不包括项目的详细管理计划】

5.2 建设方的立项管理

5.2.1 立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批

1.项目建议书的主要内容

2.项目建议书的编写

3.项目建议书的申报

4.项目建议书的审批

目前，项目建议书要按现行的管理体制、隶属关系，分级审批。原则上，按隶属关系，经主管部门提出意见，再由主管部门上报，或与综合部门联合上报，或分别上报。

(1)大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目。

大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目委托有资格的工程咨询、设计单位初评后，经省、自治区、直辖市、计划单列市发改委及行业归口主管部门初审后，报国家发改委审批，其中特大型项目（总投资4亿元以上的交通、能源、原材料项目，2亿元以上的其他项目），由国家发改委审核后报国务院审批。总投资在限额以上的外商投资项目，项目建议书分别由省发改委、行业主管部门韧审后，报国家发改委会同外经贸部等有关部门审批；超过1亿美元的重大项目，上报国务院审批。

(2)小型基本建设项目，限额以下更新改造项目。

小型基本建设项目，限额以下更新改造项目由地方或国务院有关部门审批。

①小型项目中总投资1000万元以上的内资项目、总投资500万美元以上的生产性外资项目、300万美元以上的非生产性利用外资项目，项目建议书由地方或国务院有关 部门审批。

②总投资1000万元以下的内资项目、总投资500万美元以下的非生产性利用外资项目，本着简化程序的原则，若项目建设内容比较简单，也可直接编报可行性研究报告。

5．项目建议书批准后的主要工作

项目建议书批准后的主要工作如下。

(1)确定项目建设的机构、人员。

(2)选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案。

(3)落实筹措资金方案。

(4)落实原料的供应、配套方案、安全消防措施等。

(5)外商投资企业申请企业名称预登记。

(6)进行详细的市场调查分析。

(7)编制可行性研究报告。

5.2.2 项目的可行性研究

项目可行性研究的主要步骤：初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证、项目评估、项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。

【2011-下-下-1-2】

1.初步可行性研究

2.详细可行性研究

详细可行性研究方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。

3.项目论证

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

4.项目评估

项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

【2012-上-上-32】

5.项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准

【2012-上-上-31】

以电子政务信息项目为例，根据中华人民共和国国家发展和改革委员会令第55号《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》规定，有关电子政务项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准如下所述：

项目建设单位应依据项目建议书批复，按照《国家电子政务工程建设项目可行性研究报告编制要求》的规定，招标选定或委托具有相关专业甲级资质的工程咨询机构编制项目可行性研究报告，报送项目审批部门。项目审批部门委托有资格的咨询机构评估后审核批复，或报国务院审批后下达批复。

项目建设单位应依据项目审批部门对可行性研究报告的批复，按照《国家电子政务工程建设项目初步设计方案和投资概算报告编制要求》的规定，招标选定或委托具有相关专业甲级资质的设计单位编制初步设计方案和投资概算报告，报送项目审批部门。项目审批部门委托专门评审机构评审后审核批复。

中央和地方政务部门共建的电子政务项目，由中央政务部门牵头组织地方政务部门共同编制项目建议书，涉及地方的建设内容及投资规模，应征求地方发展改革部门的意见。项目审批部门整体批复项目建议书后，其项目可行性研究报告、初步设计方案和投资概算，由中央和地方政务部门分别编制，并报同级发展改革部门审批。地方发展改革部门应按照项目建议书批复要求审批地方政务部门提交的可行性研究报告，并事先征求中央政务部门的意见。地方发展改革部门在可行性研究报告、初步设计方案和投资概算审批方面有专门规定的，可参照地方规定执行。

中央和地方共建的需要申请中央财政性资金补助的地方电子政务项目，应按照《中央预算内投资补助和贴息项目管理暂行办法》（国家发展和改革委员会令第31号）的规定，由地方政务部门组织编制资金申请报告，经地方发展改革部门审查并报项目审批部门审批。补助资金可根据项目建设进度一次或分次下达。

项目审批部门对电子政务项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的批复文件是项目建设的主要依据。批复中核定的建设内容、规模、标准、总投资概算和其他控制指标原则上应严格遵守。

项目可行性研究报告的编制内容与项目建议书批复内容有重大变更的，应重新报批项目建议书。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有重大变更或变更投资超出已批复总投资额度10%的，应重新报批可行性研究报告。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有少量调整且其调整内容未超出已批复总投资额度10%的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独

立章节对调整部分进行定量补充说明。

5.2.3项目招标

1.招标

2.投标

3.评标

4.选定项目承建方

5.3 承建方的立项管理

5.3.1 项目识别

项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。

【2011-下-上-33承建方项目立项的第一步是项目识别】

在国外一般是从市场和技术两方面寻找项目机会，但在国内还需考虑到国家有关政策和产业导向。

5.3.2 项目论证

【2012-上-上-33作为系统集成企业售前负责人在说服本单位领导批准参加项目投标时不需介绍项目的国民经济分析。】

1.承建方技术可行性分析

2.承建方人力及其他资源配置能力可行性分析

3.项目财务可行性分析

4.项目风险分析

5.对可能的其他投标者的相关情况分析

5.3.3 投标

5.4 签订合同

5.4.1 合同谈判

5.4.2 签订合同

第5章绩效考评管理 第2篇

一、名词解释 1.职务分析

2.绩效考评

2.股票期权

4.流水线

5.ABC管理法

6.制造资源计划

二、简答题

1.试比较职务丰富化瘀职务扩大化的异同。

2.试分析比较企业内部搜寻与外部招聘的利弊。

3.试用期望理论分析你所在单位一项奖金制度的成败。

4.如何使工作丰富化更有效？

5.分析生产过程的三种空间组织形式的利弊。

6.描述全面质量管理的特征。

7.制造资源计划与物资需求计划有何区别？

三、计算分析题

1.某企业每年需要耗用1000件的某种物资，现已知该物资的单价为20元，同时已知每次的订货成本为5元，每件物资的年保管费率为20%，试求经济订货批量，年订货总成本以及年保管总成本。

2.从某大学一年级学生中随机抽取36人，对公共理论课的考试面绩进行调查，结果如下： ***087 ***986 ***456 ***776

要求：根据以上数据将考试成绩等距分为5组，组距为10，编制频数表，根据频数表中的数据画出直方图；

四、案例分析（人力资源管理）

哈森（中国）有限责任公司

1997年4月，刚过而立之年的李洋被任命为哈森（中国）有限责任公司生产运作部部长。作为全公司整个生产运行的监控指挥中心，李洋深感责任重大，再加上他的前任是因为工作不力而被调离的，李洋压力又在无形中加重了几分。

一、公司背景

哈森有限责任公司是一家总部设在德国的大型跨国医药公司，主要从事各种医疗、保健药品及医疗设备的生产与分销工作。它的业务遍及世界各地，员工超过30000人，每年销售额可达120亿美元。

随着中国改革开放的深化，中国良好的投资环境、对外资企业的优惠政策令许多跨国公司心动，哈森公司也是其中之一。经过几年的考察，哈森公司决定在中国设立子公司。1992年，哈森（中国）有限责任公司在辽宁成立，经过几年的发展壮大，该子公司成为总公司最主要的药品和医疗设备生产基地之一，拥有2800多名员工，其中20人具有硕士学位，400多人具有大学本科学历。

生产运作部作为公司生产管理的核心机构，主要任务是监控公司的全部生产过程及生产设备的维护，保证生产的顺利进行。部门的36名员工中有4名硕士、21名本科毕业生，具体负责监督生产预备工作、药品生产流程、设备生产流程等工作，其中包括整个基地600多个“热点”地区，如火警、废物提升站、各种危险生产岗位等，以保证生产顺利进行。例如，其中一个重要的监控地点是8个大型地下室，存放着各种生产所需的化学药品，控制温度在-90度。在那里，工作人员必须身穿具有保护作用的特制工作服，并且，员工每次逗留的时间绝对不能超过10分钟。一旦逗留的时间过长，就会被生产运作部立即发现，视其为异常紧急情况，并采取相应的紧急措施。其中的道理大家虽然十分清楚，但为了工作方便，这种超市情况也还是时有发生。所以，生产运作部的工作压力很大，工作强度也极高，必须时刻监视员工的行为，防止出现各种意外。

李洋出身于吉林省长春市的一个知识分子家庭，父母均为大学毕业，他们对儿子的期望很高。1987年，李洋以优异的成绩毕业于北方工业大学工业工程专业后，申请分配到北方制药厂，任车间技术员，与药打起了交道。1989年，因表现出色，被提升为车间主任。在此期间，他对药品生产流程有了一个非常清晰的概念。1992年，李洋辞职离开北方制药厂，到北方工业大学攻读企业管理硕士。1995年毕业后，李洋被哈森（中国）有限责任公司聘用。由于他在工作中所表现出来的过硬的技术功底和杰出的管理才能，1997年被提升为生产运作部部长。

二、面临的问题

由于生产运作不需要全天候地对公司生产进行监控，工作时间安排经常导致各种为题，最突出的就是人际关系紧张。一有事就互相推诿、争吵。作为生产运作部部长的李洋，对此感到非常头疼。以前，该部门的36名员工实行四班三倒制，每名员工每周工作时间为42小时。由于每班工作人员较少，工作强度又很大，在意外事件发生时，工作经常会变得非常忙乱，处理不当的现象也时有发生。在紧急情况下，常常需要不当班人员临时加班，这也严重影响了员工的个人生活。36名员工在一个星期中要有21次换岗，上下岗的人员的信息交换十分繁重，常常会发生一些不可避免的错误和遗漏。公司领导和本部门员工对工作情况都不满意。更糟糕的是，由于公司扩展业务，生产运作部下一年的任务量将会增加50%，增至900项，并在两年后增至1200项。这些势必会对员工的工作情绪、个人生活带来更多不良的影响。与此同时，生产运作部员工的个人生活也面临着许多问题，分散着他们的工作精力：马骏、陈彭云、王向东三名员工在一年内先后有了小孩，照顾孩子成了他们必做之事；李淑红、高云逸两名员工正为孩子高考忙得焦头烂额：既要照顾好孩子的起居生活，又要随时关注孩子的情绪变化，调整他们的心态；张力的母亲身患重病，每星期需要去3次医院进行护理；江彤亮常常因工作时间不定而遭妻子埋怨，有时还大打出手，不仅严重影响了夫妻感情，工作热情也明显降低；此外，还有人在工作中偷偷看书，准备攻读硕士学位。这些问题对原本繁重的工作安排更具犹如是雪上加霜。

李洋到任后，在每周例会上，原本比较活跃的气氛不见了，取而代之的是：或者大家激烈争吵、相互抱怨，最终不欢而散；或是大家很少发言，会议草草结束。在会议上，很难解决工作中存在的问题。员工的工作情绪不佳，工作效率很差。怎么才能调动起员工的工作积极性，提高工作效率呢？这是摆在李洋面前的一个问题。

怎样合理安排，才能既满足工作时间的要求，又能减少临时加班加点，保证有效的信息交换，保证监控工作顺利进行呢？这已不再是一个纯粹的生产管理问题。尽管工作的担子很重，压力很大，但是因此而忽视员工的个人问题是很不现实的。如果因为工作而对个人的生活问题丝毫不予理睬，那么团队的工作是会理所当然地遭遇失败的。面对这样的情形，李洋在仔细研究之后，决定召开一次员工

大会，共同商讨解决方案。

三、新方案出台 在员工会议召开前，李洋同每一个员工分别进行了一次交谈，讨论其在未来一年所面临的各种问题，并与他们共同商讨哪些事情应该优先考虑、哪些则应该摆在相对次要的位置。随后，李洋把全体员工召集到一起，大家重新明确本部门所面临的工作任务，并指出本部门的工作对于公司的安全生产起着至关重要的作用。同时李洋坦诚地告诉员工在未来的几年里工作量会逐年增加。但是，在公司对新员工的雇佣控制得非常严的情况下，申请雇佣更多的员工几乎是不可能的。这就意味着现有的员工需要在更大的强度下工作更长的时间。

尔后，李洋带领大家对个人需要优先考虑的事情，应尽的责任展开了广泛讨论。“如果手头没有这些工作要做，你会努力确保实现哪些生活目标，完成哪些事情？换句话说，在工作的同时，九个人生而言，哪些事情是最重要的？”员工们都很主动地谈及个人生活中所面临的各种问题。从而，所有的员工都对本部门所面临的问题以及每名员工的个人问题有了一个清晰的概念。会议结束前，李洋还要求各班负责人带领本班人员对会上问题进行进一步讨论，对本部门的运行方式进行各种有益的探索，寻求合理的解决方案，使其不仅能够满足公司的需要，也能够满足员工个个人的需要。李洋还告诉员工鼓：只要能够解决问题，没有什么方案时不能采用的；同时，也不一起慰问团能够一下子全部解决；要从实践中逐渐摸索哪些方案可行，那些方案不可行。

几星期后，各班陆续提出了自己的方案。经过反复的抉择，最终出台了一个新的倒班方案：把36名倒班员工分为三组，实行三班两倒，每班的工作时间增加到12小时。每班的12名员工又分为三个小组，这三个小组互相轮换上副班。没有意外事件时，副班人员在公司休息室休息；如果发生意外事件，则要求副班的工作人员立刻投入工作。这样，对于公司来讲，每名员工的周工作时间达到了56小时，比原来增加了14个小时，但是对媒人来讲，如果不发生意外，则每名员工投入工作的时间仅为37.3小时，比原来的每周42小时减少了4.7小时。新的工作安排保证了每班都有足够的人员除了意外情况，减少了员工的意外临时加班。新的工作安排使得员工的工作时间十分稳定，这有利于员工处理个人家庭问题。这种安排是全体员工都可以接受的。

四、实施结果

这种方案至今已实行了一年多，效果远远好于预期。每周换班频率减少了7次，信息交换就减少了7次，从而减少了换班时可能发生的错误和遗漏。由于每班的工作人员增加到12人，意外事件发生时，能够被及时处理，减少了重大意外事件的发生机率。公司对员工临时加班的要求被大大降低，员工的个人生活很少受到公司的意外打扰。此外，新方案使得员工在工作岗位上能够更好地学习。过去，由于倒班频繁，经常临时加班，工作时间不稳定，工作时效率低下，所学甚少，有时还因此降低了安全系数。现在，他们有规律的倒班，并能在岗位上学习加工、系统、和安全程序等多方面知识。员工工作稳定性的增加，使得他们有更多的时间增进合作，改进工作流程。曾有一段时间，某新药的销售量剧增，超过预期的30%，而生产线因维护需要中断16天，这将大大影响新药的供应。在与生产和维护人员沟通、协商后，生产运作部得以将生产线间断时间减至5天，保证了新药的供应。

由于工作安排比较稳定，并且大家都可以接受，员工之间的纷争明显降低，劳资双方的纷争也减少了。简而言之，团队的士气增加了，员工的工作压力降低了。工作效率，毫无疑问，也随之大大提高了。在家里，袁光美得以实现他们在原来的工作安排下难以实现的目标：有些员工终于能够获得足够的时间来看书复习、准备攻读硕士学位；有些员工在业余时间获得了大学文凭。许多员工则只是简单地告诉李洋：我们的生活变得更加自由了，我们在家时可以放松一下，我们有更多的时间计划自己的生活„„

这种新的工作时间安排虽然要求员工把更多的时间和精力投入到公司的工作当中，但是员工的正

常生活并未因此受到影响。相反，员工的个人生活却得到了相当大的改善。李洋对此十分满意，公司上下也对李洋有了新的认识，开始对他刮目相看。

但是，没等李洋的高兴劲儿完全过去，公司领导又交给他一项新的任务：鉴于他最近的工作非常出色，公司准备将明年减员10%的工作提前在生产运作部试点，希望李洋能够不负众望，完成这项难办而又不得不进行的工作„„

李洋接受任务之后，一个星期脸上没有露出笑容。因为他必须要在生产运作部减去3个人。如果搞不好的话，他的部长肯定是当不成了，这对他和生产运作部来说，都是一个非常棘手的难题。

李洋应该怎么做才能既达到公司要求，有使生产运作部的员工满意？

案例思考：

1.本案例中，李洋成功的关键是什么？

第5章中心对称图形(二) 第3篇

【名师箴言】

本章研究的对象是圆, 圆既是轴对称图形, 又是中心对称图形, 它是一种特殊的曲线型图形.在本章的学习中, 同学们可以用对称、旋转、说理等方式来探究圆的性质, 将直观探索与抽象证明相结合, 将合情推理与演绎推理相结合, 在经历“观察、操作猜想、探索说理、验证”的探究过程中, 进一步增强科学思考和有条理表达的能力.例如, 我们可以用对称变换的方法探索垂径定理, 然后说明其理由;用旋转变换的方法探索圆心角、弧、弦、弦心距之间的相等关系, 然后说明其理由;用说理的方法研究圆周角与圆心角之间的数量关系, 体会分类、转化的数学思想;用对称变换以及反证法的思想研究切线的性质、切线长定理;用运动的观点研究直线与圆、圆与圆的位置关系, 明确图形在运动变化中的特点和规律.

第5章?方?针 第4篇

5.1 坚持政府推动、市场引导

政府推动、市场引导是加快发展现代职业教育需要坚持的首要原则。它规定着职业教育发展的动力机制。基本要求就是统筹发挥好政府和市场的作用，全面落实十八届三中全会提出的使市场在资源配置中起决定作用和更好发挥政府作用的改革部署，见表5-1。

5.2 坚持加强统筹、分类指导

加强统筹、分类指导是长期以来我国政府推进职业教育发展的成功经验做法，基本要求是统筹发展各级各类职业教育，坚持学校教育和职业培训并举；强化省级人民政府统筹和部门协调配合，加强行业部门对本部门、本行业职业教育的指导；推动公办和民办职业教育共同发展，见表5-2。

5.3 坚持服务需求、就业导向

服务需求、就业导向原则规定着职业教育的发展方向，主要内涵是服务经济社会发展和人的全面发展，推动专业设置与产业需求、课程内容与职业标准、教学过程与生产过程、毕业证书与职业资格证书、职业教育与终身学习对接，重点提高青年就业能力，见表5-3。

5.4 坚持产教融合、特色办学

产教融合、特色办学原则规定着职业教育办学的独特性和类型性，主要内涵是同步规划职业教育与经济社会发展，协调推进人力资源开发与技术进步，推动教育教学改革与产业转型升级衔接配套。突出职业院校办学特色，强化校企协作育人，见表5-4。

5.5 坚持系统培养、多样成才

第5章绩效考评管理 第5篇

字体结构情况：结构严谨，书写者有较强的逻辑思维能力，性格笃实，思虑周全，办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩。结构松散，书写者发散思维能力较强，思维有广度，为人热情大方，心直口快，心胸宽阔，不斤斤计较，并能宽容他人的过失，但往往不拘小节。笔压轻重情况：笔压重，书写者精力比较充沛，为人有主见，个性刚强，做事果断，有毅力，有开拓能力，但主观性强，固执。笔压轻，书写者缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩。笔压轻重不一，书写者想象思维能力较强，但情绪不稳定，做事犹豫不决。书写速度情况：如全篇文字连笔较多，速度较快，说明书写者思维敏捷，动作迅速，效率较高，但有时性急，容易感情冲动。如笔速较慢，说明书写者头脑反应不是很快，行动较慢，但性情和蔼，富于耐心，办事讲究准确性。

字行平直情况：字行平直，书写者做事有主见，只要自己认定的事，一般不为他人所左右。字行上倾，书写者积极向上，有进取精神。这种人常常雄心勃勃，有远大的抱负，并常能以较大的热情付诸实践。如字行过分上倾，书写者除有上述特征之外，还往往非常固执。字行下倾，书写者看问题非常实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面、消极面太多，容易悲观失望。字行忽高忽低，情绪不稳定，常常随着生活中的高兴事或烦恼事或兴奋或悲伤，心理调控能力较弱。通篇布局情况：这要看左右留边空白大小及行与行之间排列是否整齐。左边空白大，书写者有把握事物全局的能力，能统筹安排，并为人和善、谦虚，能注意倾听他人意见，体察他人长处。右边空白大，书写者凭直觉办事，不喜欢推理，性格比较固执，做事易走极端，遇到困难容易消极。左右不留空白，书写者有着很强的占有欲和控制欲，比较自私。行与行之间排列整齐，书写者有良好的教养，正直，不搞邪门歪道。头脑清晰，做事有条不紊，讲究计划性、系统性和程序性。有较强的自尊心、责任感和荣誉感。行与行之间排列不整齐，说明书写者头脑比较简单，条理性较差，做事马马虎虎，缺乏责任感。评价中心 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 测试的效度与信度 信度 信度表示对于同一对象，运用同样的观测方法得出同样观测数据（或结果）的可能性。主要有四种评价指标。详见下表 名称 定义 重测信度（稳定性系数）考察测验工具跨时间的一致性。复本信度（等值性系数）考察测验工具跨形式的一致性。内部一致性信度 考察的是测验内部各题之间的一致性。常用Cronbach Alpha 系数表示。评分者一致性信度 考察的是不同评分者使用同一测评工具时所评分数间的一致性。效度 效度描述的是在多大程度上这个指标的成绩与指标所要评估的内容有关。例如：用体重计去测量身高。提示：工具测量什么？指标能代表所要测量目标的精确性和真实性有多大？ 分类： 内容效度 效标关联效度 名称 定义 内容效度 测试中的项目或问题与实际发生在工作中的情况或问题具有一致性。效标关联效度 测试结果和实绩绩效之间的相关系数 甄选工具的效益比较 问：怎样处理甄选的成本与提高效度、信度之间的矛盾？ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第五章 人力资源测试 测试概述 怎样判断一个人是否适合本企业或相应岗位？ ――适合本企业的人 ――适合特定岗位的人 公务员的测试 种种测试例子 笔试 测试一个人，是不是具备某方面的知识 面试 面试是面试者通过与应试者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人事选拔方法。面试的目的：从求职者处获得准确的信息。面试中的心理偏差 刻板效应――先入为主 晕轮效应――以偏概全 类我效应（与我相似心理）首因效应（最初印象偏差）面试应达成的目标

1、创造一个适宜的面试环境；

2、从求职者处获得与个人行为、工作有关的信息；

3、提供有关企业和工作的信息；

4、作出本阶段的选择决策。面试的内容及应取得的信息

1、专业技术能力：教育背景与工作经历 注意1：教育背景好的人往往有先入之见，入职培训较难；――追求合适的教育程度。注意2：重基本素质而轻专业对口的趋势。注意3：有工作经验的求职者并不一定能把该工作做好。

2、个人素质及自我评价 个人素质：外表、谈吐能力、语言能力、适应能力、自信心 自我评价：价值观、好恶、人生目标与态度 面试的内容及应取得的信息（续）

3、人际关系能力 通常采用情景面试方式

4、求职意向 本公司的职位是否有助于求职者的职业目标的实现？ 求职者是否有长期在本公司服务的打算？ 面试的类型 结构化面试（Structured interview）设计统一的提问问题清单； 不遗漏重要的问题； 非结构化面试（Non-structured interview）对每位求职者提出不同的问题； 可以在一些关键问题上进行追踪提问。结构化面试 由来：30多年前由Hall, max.book118.com并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn, 1995)定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。结构化面试程序 工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案 面试准备 面试结束 提问 建立和谐气氛 结构化面试应注意的问题 面试小组成员〔考官〕最好是形成面试问题和答案的人员； 考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等； 面试小组的考官一般在5－7人，至少要2人以上 结构化面试的优点 比较客观公正，不像非结构化面试那样主观随意； 由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上； 对面试考官的技巧要求相对低些，通过培训较易于达到要求。结构化面试的缺点 面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问； 考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题； 面试程序呆板，被试较多时主试易于疲劳。情景模拟测试 公文处理（公文框测试-in-basket test）无领导小组讨论（leaderless group discussion）即兴演讲 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？ 情景面试示例 心理测试（psychological test）

1、人格测试（personality test）――是否匹配？ 人格：不包含能力，心理特质的总和 包含：需要、动机、兴趣、感情、态度、气质、价值观、人际关系

2、能力测试(ability test)――是否胜任？

3、职业兴趣测试 个性（人格）测试 人与人之间的差异主要反映在能力与人格两方面。有关能力差异可以通过能力测验去考查，而个性上的差异就要求助于个性测验，国外习惯称为人格测验。美国心理学家卡特经过多年的研究，运用一系列严密的科学手段研制出16PF量表。他把对人类行为的1800种描述称为人格的表面特质，并将这种描述通过因素分析的统计合并成16种因素，称这16种因素为根源特质。（自陈量表法）这16程人格因素有：A乐群性；B聪慧性；C稳定性；D恃强性；F兴奋性；G有恒性；H敢为性；I敏感性；L怀疑性；M幻想性；N世故性；O忧虑性；Q1实验性；Q2独立性；Q3自律性；Q4焦虑性。

能力测试 认知能力测试： 智力测试； 特殊认知能力测试。机械能力测试 精神运动能力测试 智 商 是 什 么 智商就是IQ(Intelligence Quotient,的简称)。通俗地可以理解为智力,是指数字、空间、逻辑、词汇、创造、记忆等能力。智商（I.Q.）=（智力年龄／生理年龄）×100％ 140以上 天才或近于天才 120-140 智力优异 110-120? 智力较高 90-110 普通智力? 80-90? 迟钝偶为低能? 70-80 介乎迟钝与低能之间（每可归入低能）? 70以下 确定为低能 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 33 ？ 1 2 3 9 3 2 3 15 2 3 2 ? 书面考试――一般能力测验 语文推理 _____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳 ____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征 机械测试与精神运动能力测试 机械测试适用于机械工人的测试。也是认知能力测试的一种。精神运动能力测试适用于体力劳动者。测试身体的协调性、敏捷性、力量、耐力等。图1 机械理解测试中的两个问题 兴趣测验和能力倾向测验

第5章绩效考评管理 第6篇

规划和管理图层

图层是用户组织和管理图形的强有力工具,它的应用使得一个AutoCAD图形好像是由多张透明的图纸重叠在一起而组成的，用户可以通过图层来对图形中的对象进行归类处理。

在中文版AutoCAD 2007中，所有图形对象都具有图层、颜色、线型和线宽这4个基本属性。用户可以使用不同的图层、不同的颜色、不同的线型和线宽绘制不同的对象和元素，方便控制了对象的显示和编辑，从而提高绘制复杂图形的效率和准确性。

教学目标

通过本章的学习，读者应掌握新图层的创建方法，包括设置图层的颜色、线型和线宽；“图层特性管理器”对话框的使用方法，并能够设置图层特性、过滤图层和使用图层功能绘制图形。教学重点与难点 新图层的创建方法

“图层特性管理器”对话框的使用方法 本章知识点

“图层特性管理器”对话框的组成 创建新图层

设置图层颜色

使用与管理线型

设置图层线宽

管理图层

5.2.1 “图层特性管理器”对话框的组成

图层是AutoCAD提供的一个管理图形对象的工具，用户可以根据图层对图形几何对象、文字、标注等进行归类处理，使用图层来管理它们，不仅能使图形的各种信息清晰、有序，便于观察，而且也会给图形的编辑、修改和输出带来很大的方便。

AutoCAD提供了图层特性管理器，利用该工具用户可以很方便地创建图层以及设置其基本属性。选择“格式”|“图层”命令，即可打开“图层特性管理器”对话框。5.2.2 创建新图层

开始绘制新图形时，AutoCAD将自动创建一个名为0的特殊图层。默认情况下，图层0将被指定使用7号颜色(白色或黑色，由背景色决定，本书中将背景色设置为白色，因此，图层颜色就是黑色)、Continuous线型、“默认”线宽及normal打印样式，用户不能删除或重命名该图层0。在绘图过程中，如果用户要使用更多的图层来组织图形，就需要先创建新图层。

在“图层特性管理器”对话框中单击“新建图层”按钮，可以创建一个名称为“图层1”的新图层。默认情况下，新建图层与当前图层的状态、颜色、线性、线宽等设置相同。

当创建了图层后，图层的名称将显示在图层列表框中，如果要更改图层名称，可单击该图层名，然后输入一个新的图层名并按Enter键即可。

5.2.3 设置图层颜色

颜色在图形中具有非常重要的作用，可用来表示不同的组件、功能和区域。图层的颜色实际上是图层中图形对象的颜色。每个图层都拥有自己的颜色，对不同的图层可以设置相同的颜色，也可以设置不同的颜色，绘制复杂图形时就可以很容易区分图形的各部分。

新建图层后，要改变图层的颜色，可在“图层特性管理器”对话框中单击图层的“颜色”列对应的图标，打开“选择颜色”对话框。8 5.2.4 使用与管理线型

线型是指图形基本元素中线条的组成和显示方式，如虚线和实线等。在AutoCAD中既有简单线型，也有由一些特殊符号组成的复杂线型，以满足不同国家或行业标准的要求。

设置图层线型

加载线型

设置线型比例 设置图层线型

在绘制图形时要使用线型来区分图形元素，这就需要对线型进行设置。默认情况下，图层的线型为Continuous。要改变线型，可在图层列表中单击“线型”列的Continuous，打开“选择线型”对话框，在“已加载的线型”列表框中选择一种线型，然后单击“确定”按钮。

加载线型

默认情况下，在“选择线型”对话框的“已加载的线型”列表框中只有Continuous一种线型，如果要使用其他线型，必须将其添加到“已加载的线型”列表框中。可单击“加载”按钮打开“加载或重载线型”对话框，从当前线型库中选择需要加载的线型，然后单击“确定”按钮。

修改工具栏

“修改”工具栏的每个工具按钮都与“修改”菜单中相应的绘图命令相对应，单击即可执行相应的修改操作。

3.2.6 使用夹点拉伸对象

在AutoCAD中，夹点是一种集成的编辑模式，提供了一种方便快捷的编辑操作途径。在不执行任何命令的情况下选择对象，显示其夹点，然后单击其中一个夹点作为拉伸的基点，命令行将显示如下提示信息。** 拉伸 ** 指定拉伸点或 [基点(B)/复制(C)/放弃(U)/退出(X)]:

默认情况下，指定拉伸点(可以通过输入点的坐标或者直接用鼠标指针拾取点)后，AutoCAD将把对象拉伸或移动到新的位置。对于某些夹点，移动时只能移动对象而不能拉伸对象，如文字、块、直线中点、圆心、椭圆中心和点对象上的夹点。

3.2.7 使用夹点移动对象

移动对象仅仅是位置上的平移，对象的方向和大小并不会改变。在夹点编辑模式下确定基点后，在命令行提示下输入MO进入移动模式，命令行将显示如下提示信息。

** 移动 **

指定移动点或 [基点(B)/复制(C)/放弃(U)/退出(X)]:

通过输入点的坐标或拾取点的方式来确定平移对象的目的点后，即可以基点为平移的起点，以目的点为终点将所选对象平移到新位置。

3.2.7 使用夹点旋转对象

在夹点编辑模式下，确定基点后，在命令行提示下输入RO进入旋转模式，命令行将显示如下提示信息。** 旋转 ** 指定旋转角度或 [基点(B)/复制(C)/放弃(U)/参照(R)/退出(X)]:

默认情况下，输入旋转的角度值后或通过拖动方式确定旋转角度后，即可将对象绕基点旋转指定的角度。也可以选择“参照”选项，以参照方式旋转对象，这与“旋转”命令中的“对照”选项功能相同。

3.2.8 使用夹点缩放对象

在夹点编辑模式下确定基点后，在命令行提示下输入SC进入缩放模式，命令行将显示如下提示信息。** 比例缩放 ** 指定比例因子或 [基点(B)/复制(C)/放弃(U)/参照(R)/退出(X)]:

默认情况下，当确定了缩放的比例因子后，AutoCAD将相对于基点进行缩放对象操作。当比例因子大于1时放大对象；当比例因子大于0而小于1时缩小对象。

3.2.9 使用夹点镜像对象

在夹点编辑模式下确定基点后，在命令行提示下输入MI进入镜像模式，命令行将显示如下提示信息。** 镜像 ** 指定第二点或 [基点(B)/复制(C)/放弃(U)/退出(X)]:

第5章绩效考评管理 第7篇

组织

一、单项选择题

一、单项选择题

1C 2C 3B 4D 5C 6B 7B 8B 9A 10D 11C 12B 13C 14B 15D 16B 17B 18D 19C 20B

二、多项选择题

1ABCDE 2ABE 3BCD 4ABCE 5CDE 6ABCDE 7ACDE 8ABCD 9ABC

10ABD 11ABDE 12AC 13CDE 14ACDE 15DE

1．下列关于组织概念的说法中不正确的是(C)。

A．组织既是一种结构，又是一种实现管理目的的工具和载体

B．组织就是有意识地加以协调两个或两个以上人的活动或力量的协作系统

C．组织就是由人员、职位、指挥链与规章制度构成的封闭的系统

D．组织可区分为组织机构与组织活动

2．对于一个组织来说，只有在(C)确定后才具有活动能力。

A．管理幅度的确定

B．组织部门的划分

C．组织职权的设计

D．组织职位的设计

3．组织管理职能不包括（B)。

A．组织变革

B．组织授权

C．人员任用

D．组织设计

4．现代企业意识到人力资源的重要性，但是困难之一是如何留住人才。以下的说法你认为最有效的是(D)。

A．提供比较高的薪水

B．提供良好的工作环境

C．提供很多的培训机会

D．培养起对企业的认同和归属感

5．下述关于授权的论断中正确的是(C)。

A．授权的同时要授责

B．书面授权才具效力

C．授权必须通过职位进行

D．授权是授权者的一种个人行为

6．职能部门化的一个主要缺点是(B)。

A．需要较多的综合管理人员

B．易产生本位主义

C．管理成本上升

D．增加高层管理部门管理难度

7．组织设计总体上应该有利于(B)的实现。

A．阶段性目标

B．总体性目标

C．分目标

D．近期目标

8．直线制组织结构一般只适用于(B)：

A．大型组织

B．没有必要按职能实现专业化管理的小型组织

C．小型组织

D．需要职能专业化管理的组织

9．职能制组织结构的最大缺点是(A)。

A．横向协调差

B．多头领导

C．不利于培养上层领导

D.适用性差 10．“尺有所短，寸有所长”说明在进行人员配备时(D)。

A．不能对员工的工作要求过于苛刻，宽松的环境更能使员工有超常发挥 B．应该允许员工犯错误，特别是高级员工

C．学历高的人工作表现不一定好，学历低的人也会有惊人表现

D．就具体的工作职位来说，应安排最擅长该工作的人

11．组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈(C)关系：

A．正比

B．指数

C．反比

D．相关

12．部门划分主要是解决组织的(B)。

A．纵向结构问题

B．横向结构问题

C．纵向协调问题

D．横向协调问题

13．层次划分主要是解决组织的(C)。

A．纵向协调问题

B．横向结构问题

C．纵向结构问题

D．横向协调问题

14．一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的(B)权的情况来确定。

A．领导

B．决策

C．计划

D．组织

15．一般来说，人员招聘的来源可以分为(D)两个渠道。

A．自我推荐与他人引荐

B．学校招聘与社会招聘

C．广告招聘与机构推荐

D．内部来源与外部来源 16．下面不是企业文化的隐性内容的是(B)。

A．价值观念

B．规章制度

C．道德规范

D．企业哲学 17．在人力资源规划的程序中，最先进行的程序是(B)。

A．分析兼有人力资源的供应情况，以确定人力资源上的供求差距

B．通过任务目标分析，确定人力资源需求计划

C．通过职位分析，确定具体的职位空缺计划

D．结合人力资源现状分析，制订满足人力资源需要的行动方案

18．商标属于(D)组织文化的显性内容。

A．工作环境

B．经营行为

C．规章制度

D．组织标志

19．在企业文化结构中比较稳定的内核是(C)：

A．物质层

B．制度层

C．精神层

D．核心层

20．塑造组织文化时，应该注意(B)。

A．主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关

B．组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用

C．组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度

D．组织文化一旦形成，就无需改变

二、多项选择题

1．组织内各职务人员的选择和配备包括(ABCDE)。

A．人员招聘

B．人员定岗

C．奖惩

D．训练考核

E．激励

2．有效的管理幅度设计应考虑的影响因素有(ABE)。

A．管理工作的内容和性质

B．下属人员的空间分布情况

C．下属管理人员的意愿

D．组织变革的时间

E．信息沟通的情况 3．授权应遵循的原则是(BCD)。

A．重要原则

B．明责原则

C．适度原则

D．不可越级授权

E．授权不授责 4．影响分权的因素有(ABCE)。

A.决策的代价

B．组织的规模

C政策的一致性

D．管理哲学

E．经营环境条件 5．划分部门的方法包括(CDE)。

A.人数部门化

B．时间部门化 C．空间部门化

D.产品部门化

E．顾客部门化 6．衡量分权程度的标志主要有(ABCDE)。

A.决策的数量

B．决策的范围

C决策的重要性

D．决策者

E．决策的审核

7．组织文化的隐性内容包括(ACDE)。

A．价值观念

B．规章制度

C．道德规范

D．企业哲学

E．组织精神 8．组织文化的功能有(ABCD)：

A．导向功能

B．激励功能

C凝聚功能

D．约束功能

E．改善公共关系

功能

9．下面关于组织精神的描述不正确的是(ABC)： A．一般是在组织的发展历程中自发形成的

B．其表述必须详细具体，保证每个人都充分理解 C．折射出一个组织的整体素质和精神风格 D．是组织文化的核心

E．一旦形成会非常稳定

10．常见的绩效评估方法有(ABD)。

A．评估人撰写的记叙性材料

B．评估者记录下能够说明员工的有效和无效贡献的细节

C．评估者对被评估者的直接提问

D．根据具体的指标，检查员工的完成情况 E.评估者主观印象

11．关于组织文化的特征，下列说法正确的是(ABDE)。

A．组织文化的中心是人本文化

B．组织文化的管理方式以柔性管理为主

C．组织文化的核心是组织精神

D．组织文化的重要任务是增强群体凝聚力

E．组织文化具有自己的独特性 12．下列不属于津贴项目是(AC)。

A．年终奖金

B．交通津贴

C．股权

D．出差补助

E．价值观念 13．一般可以将企业文化划分为(CDE)：

A．战略规划层

B．战术计划层

C．物质层

D．制度层

E．精神层 14．下列几项中属于物质层的企业文化的是(ACDE)：

A．厂容厂貌

B．意识形态

C．产品形象

D．职工风貌

E．厂歌厂旗 15．下列几项中属于制度层的企业文化的是(DE)：

A．意识形态

B．产品形象

C．职工风貌

D．规章制度

E组织机构

三、简答题

1．如何理解组织结构设计? 1．要点：

组织结构设计指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织结构设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源产生综合效果。组织结构设计因组织的战略、所处的环境、技术水平以及规模而异。

(1)组织结构设计所遵循的原则：分工明晰；指挥统一；职权对称；层幅适当；人职结合；部门化。

(2)组织结构设计的程序一般如下：①设计原则的确定。根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。②职能分析和设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计。③结构构架的设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。④联系方式的设计。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。⑤管理规范的设计。主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。⑥人员培训和配备。根据结构设计，定质定量地配备各级管理人员。⑦运行制度的设计。设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。⑧反馈和修正。将运行过

程中的信息反馈回去，定期或不定期对上述各项设计进行必要的修正。

2．影响分权的因素有哪些?通过什么途径来实现分权?

2．要点：

(1)促进分权的因素有：组织的规模；活动的分散性；培养管理人员的需要。

(2)不利于分权的因素有：政策的统一性；受过良好培训的管理人员少。

(3)分权的实现途径：组织设计中权力分配；主管人员在工作中的授权。

3．组织在变革中会产生哪些阻力?如何克服? 3．要点：

(1)组织变革面临两种力量的对比

组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量。对待组织变革所表现出来的推动和阻止这两种不同的态度，以及由此产生的方向相反的作用力量及其强弱程度的对比，会从根本上决定组织变革的进程和代价，甚至影响到组织变革的成功和失败。

组织变革的动力，是指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革的动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。

组织变革中的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。

(2)降低组织变革阻力的措施

管理者在确定了有害的变革阻力以后，应根据本企业的实际情况，采取相应的措施降低阻力。具体有以下几种方法：①教育与沟通；②参与；③帮助与支持；④谈判；⑤强制与威胁。

4．人力资源管理有哪些职能? 4要点：

人力资源管理的基本职能是认识人与事对立统一的规律，能动地推动人与事的各自发展机会：具体职能如下：

(1)聘用与获取：引入最合适的岗位人选。

(2)保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性，并积极开发他们的潜能。

(3)发展：通过培训使员工的知识、技能、素质不断提高。

(4)评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。

(5)调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动，保持内外部的流动性。

5．对管理人员进行具体贡献评估时，应注意哪些问题?

5．要点：

(1)尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来。这项工作可能在实践中是非常困难的，但却是非常重要的。因为在个人提供的努力程度不变的情况下，外部可能发生不可抗拒的、内部无能为力的但对部门目标的实现起着重要的促进或阻滞作用的变化。环境发生了重大的变化后，该部门的业务性质可能发生了重大改变，业务量急剧膨胀或收缩，而组织对该部门的性质、该部门与其他部门的关系却未作相应的调整。在这种情况下，需要考查和分析的不是管理人员的表现和能力，而是组织机构的合理性。

(2)贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度，而具体人员和部门对组织的贡献往往是根据组织的要求来提供的。因此，只有在考评开始之前，组织对每个部门和管理岗位的千作规定具体的目标和要求，考评才可以进行：否则，不仅使下级不能了解努力的方向，从而不能提供有效的贡献，而且使考评失去了客观的标准；这样，下级不能提供积极贡献的原因不在他们自己，而在上级。所以说，对下级贡献的考评，也是对上级进行考评，考评上级组织下属工作的能力。

四、案例分析题

案例一

机构改革与集权分权

日前从北京市机构编制委员会办公室获悉：以改革行政审批制度为突破口，以解决政企分开问题为重点，经过一年的努力，北京市委、市政府机构改革已基本完成，伴随着机构改革的步步深入，在坚持、加强和改善党的领导，建立与社会主义市场经济体制相适应的行政管理体制，转变政府职能，提高政府办事效率，精简机构编制，提高干部队伍素质，在保证和促进首都经济发展和社会全面进步中发挥了应有的作用。

在这次机构改革中，按照一件事情一个部门办的原则，北京市协调解决了79项部门交叉职能，较好地克服政出多门、多头管理、相互扯皮的问题。按照权责一致和管理重心下移的原则，进一步明确了市与区县的职责分工，向区县政府下放权力，将85项具体行政审批事项和属于道路养护、城市保洁等9项行政管理职能下放给区县。

按照政企分开、权责一致、依法行政的原则，将11项属于应由企业自主决定、市场自行调节、社会自我管理的事务交给了企业、事业单位和社会中介组织；取消了369项具体管理社会经济事务的行政性审批，进一步促进了政企、政事、政社分开，在转变政府职能上有了突破性进展。

改革前，北京市委设各类机构20个，改革后设工作机构12个，部门管理机构2个，行政编制减少20％。改革前，北京市政府设各类机构67个，改革后设办公厅和组成部门25个，直属机构20个，行政编制减少50％。

问题：

请从集权和分权的合理配置以及授权的角度对北京市的做法进行分析说明。

合理地配置和运用管理权力，是组织结构整合的重要途径。合理配置和运用管理权力，集中体现为组织中权力的集中和分散问题。组织必须根据有利于组织目标实现和任务完成的要求，从组织的具体情况出发，实现组织集权与分权的合理结合。从组织的设计和运行来看，组织的集权与分权，就是组织的最高权力把自己的权力予以权项分解，保留若干权项而下放若于权项，并把它们授予组织中的各层次、各部门和各职位的过程。在组织构建和运行中，授权主要有制度化授权和事务性授权两种类型。

结合运用这两种授权，可以保证组织集权和分权的制度化整合，也可以保证其运行过程的整合

案例二

智邦公司的组织文化

在中国台湾地区的科技产业中，智邦可以说是最具“人文”特色的公司，这种人文的企业文化，从领导人的身上及办公环境可以得到印证。

虽然网络科技日新月异，但杜仪民始终将工作与假日生活区隔分明。周一到周五全力投入工作，周六、周日则全部奉献给家庭，而且要充分与家人沟通，取得家人谅解。不过由于企业主的工作实在太过忙碌，杜仪民偶尔还是会用无线的网络电脑，在饭桌前敲敲打打：而为了让员工对公司有“家”的感觉，智邦公司非常鼓励员工和同仁结婚，一来可以让员工的心安定下来，再者夫妻同在一家公司上班，了解公司文化，也比较能相互了解及体谅，对公司及家庭生活皆有所助益。

因此，1999年12月1 日，人事处公布一项新规章，本公司员工结为夫妻，男女同仁皆加薪3 000元；此外，为了让员工更安心上班，智邦还在公司内设立托儿所，并在托儿所装设网络猎取影像系统，让员工随时可以透过桌上的电脑，看到孩子上课的情形。

喜欢品尝日式生鱼片以及意大利菜的杜仪民，经常在寿司吧台品尝寿司之余，和寿司师傅讨论如何做出好吃的寿司。同时，古典音乐是杜仪民的另一项重要嗜好，尤其是巴洛克音乐，更是他的最爱，在他的房间内更是放满了整屋的CD唱片。或许是受到杜仪民的影响，每天一到下午，整个智邦科技大楼沉醉在悠扬的古典音乐声中。

整个智邦科技大楼充满历史、古色古香、美食、艺术气息的办公环境，无处不是惊奇。走进智邦科技大楼，迎面摆放在大厅内侧的，是古色古香的中式家具，在右手边的服务台后方，挂着“文化源智”、“科技兴邦”的对联；一楼的员工餐厅内，以深海的风景彩绘布置而成，坐在此地用餐，让人得以放松心情．尽情享受美食。办公室走廊的两旁，挂着一幅幅的画，这些画都是智邦公司员工的绘画创作，仿佛令人置身在画廊、美术馆中；即使是公司开发、生产的各种网络硬件产品．在透明玻璃、蓝色镁光灯的照映下，原本冰冷的科技产品，却散发出铁汉般的柔情，仿佛就像艺术品的展示区。洁白的墙上，随处可见一幅幅的书法与画作，连洗手间的门都画着美丽的女神维纳斯、温蓉小品及短篇笑话集，贴心地提醒每一个人．敞开心胸，笑一笑，别让工作压力给逼坏了。

看来一向在园区创造新话题的智邦科技，“文化源智”、“科技兴邦”的八字对联，正道出智邦的企业文化精神——文化的生活，让科技人更有智慧、更有创意!问题：

分析智邦公司的组织文化；这一文化是如何影响雇员的。

1．①管理层次少，信息反馈及时、准确：②以颐客为中心组织流程：②规模与灵活性相协调。④学习型组织。

2．①推动组织结构的扁平化；②以颐客为中心进行流程再造：③以团队为核心建立过程化管理组织模式。④简政放权与严格管理相结合：⑤充分利用现代信息技术，不断调整组织边界，整合优化组织内部系统。

案例三

薛敏的用人之道

顺达物流公司总经理薛敏在用人方面有自己一套心得。目前麾下员工有60多名。如何调动员工的积极性，是薛敏努力探寻的问题。他认为要提升一个人就是要增加此人的责任。下属状态好的时候，公司上层要及时肯定他的成绩，委以更多的责任，并鼓励其更上一层楼；下属状态糟糕的时候，则不要有进一步伤害其心理的举动，以免雪上加霜，使其破罐子破摔。

薛敏认为，如果能调动下属的积极性，那么一个经理人的绩效就会有很大提升，而一个部门顺利运转的关键就在于能否调动员工积极性。一个部门应该从上到下形成层层激励的系统，使得每个员工都能保持极大的工作热情。

薛敏认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和

一个成功的公司的区别就在于此。动员员工的最佳做法就是让员工了解经理人的行动，使他们参与到公司的管理当中。

问题：

你对薛敏的做法有什么感悟?

从中可以说明企业中的人力资源管理是一个有别于其他物质资源管理的科学。人力资源是具有主观能动性的资源。这一资源的管理对人力资源部门的领导提出了更高的要求。如何充分调动人力资源的主观能动性，注意其时间性、连续性、创新性、再生性等，对于企业在激烈的竞争中保持领先优势是至关重要的。