房地产会议管理体系

房地产会议管理体系（精选8篇）

房地产会议管理体系 第1篇

运营会议体系

“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。•1、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人 召开时间：

每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开 参会人员：

项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：

1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；

2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。会议议程: ◦1.项目营销职能负责人

● 销售情况及异常情况分析； ◦2.项目职能负责人（各部门）

●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题； ◦3.项目负责人

●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）； ◦4.其他需提请会议决策的议题。输出: 会议纪要

2、项目专题研讨会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时

参会人员：

项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：

1.通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据 2.为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程: ◦1.项目职能负责人

●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍； ◦2.与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 输出: 会议纪要；项目专题方案 •

3、预案决策会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：

完成土地开发预案及分析后 参会人员：

前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会议目的：

新项目的研讨及决策 会议议程: ◦1.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；

◦2.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； ◦3.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 输出: 阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案

4、项目启动会 召集人：项目经理 召开时间：

取得土地后15日内 参会人员：

项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的：

尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策； 会议议程: ◦1.在项目获得后对项目进行审视、推演；

◦2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； ◦3.向项目负责人及项目职能负责人交底；

◦4.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。输出: 会议纪要/项目一级计划 •5、阶段成果审查会 召集人：项目负责人 召开时间：

项目阶段成果审查 参会人员：

项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的：

对项目阶段性成果进行审查； 会议议程: ◦1.由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；

◦2.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见； 输出: 阶段性成果

6、关键决策会

召集人：项目负责人 召开时间： 适时

参会人员：

项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。会议目的：

项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；

会议议程: ◦1.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策； ◦2.与会人员讨论对策；

◦3.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。输出: 会议纪要；项目实施方案的决策结果 •

7、项目月度运营总结会 召集人：项目运营管理召集人 召开时间：

次月前三个工作日召开完毕 参会人员：

项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员； 专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方

向的建议，以实现和提高项目收益

2.通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； ◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案； 输出: 1.各项目汇报PP（见附件1-2）； 2.项目月度/半年运营会会议纪要； •

8、半年及运营总结会 召集人： 召开时间：

在半年或结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员： 会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益

2.通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾半年或内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报； ◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； ◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；

高效项目运营会议的构建思路

——聚焦“开什么会，怎么开会”两大问题 房地产企业会议管理不仅仅是安排会议室、发发通知，更多应站在高效、科学的前提下，针对会议所有关联者尤其是企业高层做好时间管理和机制管理，通过会议的合理规划，保证企业高层和关联者在关键会议上的时间及精力，最终解决“开什么会”及“怎么开会”的问题，强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理，率，支撑企业项目运营高效周转。

1，开什么会——抓大放小，合理规划项目会议，解决会议体系问题

1）项目运营会议两大分类。根据诸多标杆房企的会议实践，我们将项目运营决策会议划分为两类：值链关键环节的里程碑会议，比如预案决策会、项目启动会、阶段性成果会等等，这是项目运营会议最为核心和关键的会议，通过这几个关键决策会议，集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏。另一类是聚焦项目日常运营和职能管理的日常例会，营总结会、月度运营例会、双周会等等。

2）合理规划项目运营会议的三大步骤。通过诸多标杆房企对项目运营会议的规划和实践，议的三大步骤： 第一步，认清企业现状和实际管理水平。基于企业现状出发，在目前管理水平基础上可适当前瞻，不可不切实际的进行规 划，比如部分企业学习标杆房企的项目启动会做法，即在项目启动会上就完成整个项目的一级、二级计划，或是在项目启动会阶段就确定启动版的目标成本，足的企业而言，无疑很难执行，所以一定要基于企业管理执行水平的现实情况。

第二步，区分项目运营会议和非项目运营会议。房地产企业体 现出典型的项目运作制，而在进行项目开发过程中，又不可避免的会涉及到公司事务管理，即我们平常所说的非项目工作。因此，首先要从整体上界定项目运营会议与非项目的运营会议。

第三步，聚焦项目运营七大环节。在区分了项目会议与非项目会议后，我们可以将关注重点放在项目会议上。具体从拿地到交房这个房地产开发全生命周期来讲，大致可以分为七个阶段。而项目会议的决策，就应该涵盖房地产项目全生命周期。在七大环节具体设置会议关键节点时，链视角和决定项目利润的关键环节考虑，进而设置相应的会议。

3）合理规划项目运营会议的三个要素。根据上述项目运营会议规划的步骤、原则，企业还需要在具体项目运营关键节点进行更精细的设计，理规划。

第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍。让项目的过程决策吻合项目的节拍，关键节点刚性吻合，决策。很多企业一般会在项目几大关键节点设计对应的会议。比如在方案设计招标前设置最为关键的项目启动会，标之前设立项目的开工会，在项目首批入伙前45天设置项目入伙会等。

第二，界定管理角色。即按照会议关键角色进行分类，确定针对高层总经理、专业委员会副总参加的会议，以及职能线参加 的会议。项目定价会、项目分期总结会，而营销决策委员会则参与开盘前的准备会。

第三，界定时间周期。项目运营时间周期内，由企业经营管理 者和各条职能线召开的、半年总结会、月度运营会和项目周例会。比如项目月度会议主要是每月对项目建设、销售、资金的月度回顾与部署，保障公司和项目整体运营目标的达成，并对项目层面无法解决的问题提供例行的解决机制。另外，从地产企业会议的触发动因来看，有时间触发、事件触发和流程触发三种会议类型。时间触发的会议：比如项目运营周会、项目运营月度例会，和半年运营总结会； 事件触发的会议：的一些项目运营难点、风险点的工作专项会议，是为规避可能或已经面临风险和问题而需临时召开的会议。决策会。流程触发的会议：项开始前所触发的会议，比如常见的项目正式启动前的启动会、项目开盘前的项目开盘会等。

2，怎么开会——会议决策管理的工具化，提升会议效率怎么开会？这里需要强调通过“会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化”的三化策略，实现决策管理的工具化，有效规范会前资料准备、会中聚焦主题、合乎议程，会后聚焦落地跟踪执行，最终解决“会而不议、议而不决、决而不动”的会议顽疾，支撑项目快速决策和高效运营。

总结

综上，房地产企业的整体会议管理还相对粗放，无论自上而下的纵向分级汇报会议，还是关联部门的横向沟通会议，很多还停留在“为了开会而开会”层面，会议整个过程和产出效率整体不高。为此，为更好支撑项目运营决策，房企需要从“开什么会”和“怎么开会”两大维度快速提升会议决策效率，即通过合理规划项目运营会议体系，从机制上解决“开什么会”的问题，再通过标准化的“会议卡片”这个决策管理工具，实现高效会议的落地。

房地产会议管理体系 第2篇

第一章总则

第1条为规范销售工作，及时掌握各项目的销售情况，保证销售任务能够顺利实现，特制定本规定。

第2条销售管理部、各售楼处经理、主管均应遵循本规定，及时参加销售会议，违者按相关规定处理。

第二章销售例会

第3条销售例会应于每周四下午五点进行，由销售管理部经理主持，各售楼处经理、客服内勤参加。

第4条每周的销售例会应解决的问题

（1）各项目售楼处汇报工作完成情况；

（2）分析、解决上周销售过程中出现的问题；

（3）协调各部门、各售楼处工作；

（4）下周销售工作安排；

（5）企业有关工作安排。

第5条销售例会后24小时内，销售内勤完成《会议纪要》的整理上报工作，并以工作档案的形式存档保留。

第6条要求参加销售例会的相关人员在会前及时完成《销售任务管理统计表》，会后交送销售管理部办公室。

第7条要求参加例会人员准时出席，如遇特殊情况需提前向销售管理部经理或其助理请假。

第8条无法参加销售例会的人员也应及时将《销售任务管理统计表》送至销售管理部经理办公室或内勤处。

第三章售楼员工作会议

第9条售楼员工作会议每周召开一次，由各售楼处经理主持，售楼员参加，时间由各售楼处自行安排。

第10条会议内容安排

（1）检查销售情况，检查售楼员工作日记，布置工作。

（2）针对销售中遇到的问题进行分析解决，遇特殊情况及时上报，并及时反馈。

（3）传达企业有关工作安排。

第11条各售楼处经理应在会后24小时内完成情况反馈的整理工作，将所做工作上报至销售管理部经理，或在销售例会上汇报，并作为工作档案及时存档。

第四章临时会议

第12条销售管理部经理或各售楼处经理有权就工作中出现的紧急情况临时召开会议。

第五章销售月度例会

第13条每月最后一个周五下午五点召开销售月度例会，由营销总监主持，销售管理部经理及相关人员、各售楼处经理、内勤等参加。

第14条销售月度例会的主要内容

（1）企业销售工作总结；

（2）分析、解决本月销售过程中出现的问题；

（3）协调各部门、各售楼处工作；

（4）下月销售工作安排；

（5）企业有关工作安排；

第15条销售月度例会后24小时内，内勤完成《会议纪要》的整理上报工作，并以工作档案形式存档保留。

第16条要求参加例会人员准时出席，如遇特殊情况需提前向营销总监或总监助理说明，如需在会上发言，须提前将发言内容交给内勤。

第17条无法参加会议的人员也应及时补阅《会议纪要》，不要因缺席而耽误工作。

第六章附则

第18条本规定由营销管理部制定，经营销总监审批后执行。

房地产会议管理体系 第3篇

1. 在中央提出2013年第一项重点任务“加强和改善宏观调控, 促进经济持续健康发展”中提到, “要继续坚持房地产市场调控政策不动摇”。

分析:中央再次强调房地产调控整体继续从严基调, 不放松、不动摇。当前房地产市场调控已经取得一定成效, 房价已于2012年下半年反弹, 且反弹力度不断增大, 在此背景下, 再次重申意味着2013年限购、限贷等政策将会继续执行, 巩固调控成果;与此同时, 针对首套房等优惠政策也将会持续, 促刚需积极入市拉动内需;而地方政府则仍有可能会因地制宜、因时制宜对政策进行微调, 促进市场活跃。

2. 在第四项重点任务“积极稳妥推进城镇化, 着力提高城镇化质量”中提到, “要构建科学合理的城市格局, 大中小城市和小城镇、城市群要科学布局, 与区域经济发展和产业布局紧密衔接, 与资源环境承载能力相适应。要把有序推进农业转移人口市民化作为重要任务抓实抓好”。

分析:“城市合理布局、人口市民化”等新型城镇化将为未来房地产市场的发展提供强有力的支撑。首先, 大中小城市和城镇合理布局的城镇化将缓解人口、资源等不断向大城市集中的趋势, 有助于分散大城市长期以来高居不下的购房需求, 降低房价高涨的压力。其次, 中小城市、卫星城有可能成为房地产市场发展新的增长极, 衍生出大量的新增住房需求。再次, “人口市民化”将释放农民在城市的购房需求, 使其真正能够在城市长久“安顿下来”, 这也将再次启动推动房地产市场发展的强大刚需, 促进房地产市场的稳定发展。

3. 在第五项重点任务“加强民生保障, 提高人民生活水平”中提到, “要继续加强保障性住房建设和管理, 加快棚户区改造”。

分析:随着保障房的加快入市, 房地产业结构调整步伐将进一步加快, 以政府为主提供基本保障、以市场为主满足多层次需求的双轨制住房供应体系将逐步完善。自2011年保障房新开工1000万套加之2012年新开工的700万套, 保障房建设已达到一定规模, 2013年保障房新开工量有可能在600万套左右。新开工目标的逐年下调已显示出, 未来保障房的建设将从追求量转向追求质, 工作重点将由前期建设转向后期的分配与运营。

房地产企业的成本管理体系 第4篇

成本管理体系包括目标成本管理体系、责任成本体系、动态成本管理体系，分别从事前、事中、事后过程反馈以及责任与激励机制方面进行管理。

一、目标成本管理体系

由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样标准生产线生产，把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到每个阶段有目标成本，有的放矢。要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱有计划，有目标。

这是房地产公司最常使用的成本管理方式。对房地产公司而言目标成本管理的基本思想是制定目标成本，可行性研究有估算、方案阶段扩初设计有概算、施工图有预算。将预算按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施，持续改进。

在实际操作中，目标成本在开发全过程中始终处于动态调整之中。原则上，每一个版本目标的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行目标成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的精准和细化。到总体规划阶段，应确定目标成本概算；在工程施工蓝图出图后，目标成本预算确定，并形成最后定稿的版本。

很多相似的多项目间的成本数据共享：通过各项目成本数据的对比分析，可以及时发现项目中可能的问题并采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用过去项目的数据，为新项目提供借鉴，避免犯重复相同错误，也可以对编制新的目标成本有借鉴的作用。

建立目标的成本结构树：单项工程、单位工程、分部工程、分项工程，向前是分解，向后就是汇总。综合公司开发项目的特点，提炼出分不同业态类型能兼容几套全成本树，作为各业态目标成本制订的基线。

建立规范的流程，以便操作有标准。定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

二、责任成本管理体系

目标成本制订以后一定要按目标的成本结构树将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。 在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。

谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？

“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“權责明晰，有据可依” 。

在明确目标的前提下，怎样进行责任界定，就是责任管理要讨论的问题。“责任成本”是一种以成本控制为导向的绩效体系，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性，令全员实施自觉的成本管理行为。

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况，其目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

三、 动态成本管理体系

由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

动态成本有三个方面：合同性成本、非合同性成本、待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”，建立动态成本台账。

主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

在施工图设计完毕后整个施工过程中，客户的变化，市场行情的变化等等都会导致以上确定的目标成本发生变化。对房地产项目这样开发周期较长的项目，怎样进行动态的成本控制，也是目标成本管理的新课题。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。

总而言之， 通过以上对目标成本管理体系、责任成本体系、动态成本管理体系分析。得出对于房地产企业，成本管理系统应包含三方面的内容，第一是成本管理的流程与制度体系，其次是控制要点和知识积累，数据积累和沉淀。第三个层面是从公司的战略角度成本结构优化。

万科房地产的会议管理系统 第5篇

会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。

企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。会议过程管理

会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。•· P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；

•· D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要； •· C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；

•· A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。

会议体系管理

把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。

众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。

下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。

一、战略会议体系

房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。



1、财务状况总结与分析

负责人：集团财务中心高级经理

会议议程：

对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。



2、投融资情况总结与分析 负责人：集团投融资管理中心高级经理 会议议程：

1.对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。2.对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。



3、人力资源状况总结与分析

负责人：集团人力资源总监 会议议程：

1.对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。2.对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。



4、目标及计划审视与调控

负责人：集团总经理 会议议程：

对集团整体及各区域公司的经营目标及计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。



5、经营情况分享

o o o o o o o o  负责人： 区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：

每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。

· 土地储备布局

· 客户特征分析

· 产品及其组合规划创新与研发管理创新 · 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进

· 建筑规划与成本特征的相关关系分析

· 采购议价和合同规划

· 品牌营销创新

· 项目进度管理

6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析

o o o o 负责人： 集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理

会议议程：

会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1—2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。

· 房地产相关法规政策解读

· 区域市场经济发展动态

· 主要竞争对手及境外同业发展动态

· 行业融资发展动态 · 社会消费变化趋势

o · 社会热点现象

二、运营会议体系 o

“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。

•1、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人

召开时间：

每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开 参会人员：

项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：

1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；

2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。

会议议程: ◦1.项目营销职能负责人

● 销售情况及异常情况分析；

◦2.项目职能负责人（各部门）

●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题；

◦3.项目负责人

●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）

●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）；

◦4.其他需提请会议决策的议题。

输出: 会议纪要

2、项目专题研讨会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时

参会人员：

项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：

1.通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据

2.为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程: ◦1.项目职能负责人

●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；

◦2.与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 输出: 会议纪要；项目专题方案

3、预案决策会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：完成土地开发预案及分析后

参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；

会议目的：新项目的研讨及决策

会议议程: ◦1.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；

◦2.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；

◦3.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；

输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案

4、项目启动会 召集人：项目经理

召开时间：取得土地后15日内

参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的： 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策； 会议议程: ◦1.在项目获得后对项目进行审视、推演；

◦2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；

◦3.向项目负责人及项目职能负责人交底；

◦4.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。

输出: 会议纪要/项目一级计划

•5、阶段成果审查会 召集人：项目负责人

召开时间：项目阶段成果审查

参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人

会议目的：对项目阶段性成果进行审查；

会议议程: ◦1.由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；

◦2.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；

输出:阶段性成果

6、关键决策会

召集人：项目负责人 召开时间：适时

参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。

会议目的：项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；

会议议程: ◦1.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策；

◦2.与会人员讨论对策；

◦3.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。

输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果

7、项目月度运营总结会

召集人：项目运营管理召集人

召开时间：次月前三个工作日召开完毕

参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员； 专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准

会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益 2.通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；

◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；

输出:1.各项目汇报PP（见附件1-2）；

2.项目月度/半年运营会会议纪要；

8、半年及运营总结会 召集人： 召开时间：在半年或结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员：

会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益

2.通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾半年或内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；

◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；

输出: 会议纪要；项目实施方案的决策结果。

三、标准会议体系

标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包括以下会议结构：

1、区域公司办公周例会

召集人：人力资源行政职能负责人

召开时间：周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时 参会人员：区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）

会议目的：

1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；

2、除项目运营之外的企业问题研究决策； 会议议程: ◦

1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；

◦

2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；

◦

3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；

◦

4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）； ◦

5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；

◦

6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）

◦

7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）

◦

8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）；

◦

9、传达集团的战略意图及重大决定；

◦

10、区域公司自主定义的其他议题；

输出:

1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；

2、对外公关；

3、对集团上报公文；

4、对内文件；

5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；

6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；

2、公司高层与员工座谈会

召集人：人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公司可采用）

召开时间：每季度或不定期 参会人员：

根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定

会议目的：高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；

会议议程: 由召集人、主持人控制

输出:将关键信息整理成书面文字资料或视频资料

3、非项目运营的跨部门专题研讨会 召集人：牵头职能负责人

召开时间：不定期

参会人员：根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定。

会议目的： 各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享； 会议议程:

1、问题提出→原因分析→症结→对策

2、问题提出→头脑风暴→结论→草案

输出:自定义

4、季度综合指标回顾会

召集人：人力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人 召开时间：

1、每个季度结束后15天之内；

2、初期4-6小时，成熟后3小时左右； 参会人员：区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）

会议目的：与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检 会议议程: ◦1.对平衡记分卡相关指标的归集展示；

◦2.对异常数据的根本原因进行分析；

◦3.作出改进计划；

◦4.总结经验、积累知识

输出: 由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）

5、半年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1天左右；

参会人员：区域公司总经理主持

1、区域公司全体员工；

2、可邀部分集团人员；

会议目的：

1、业务信息分享

2、员工的节日（团队建设、激励士气）

会议议程: ◦

1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；

◦

2、公布获奖名单；

◦

3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；

◦

4、团队活动

输出:

1、获奖名单及事迹；

2、照片；

3、影视资料；

4、光盘、文字等

6、年总结表彰会

召集人：人力资源行政职能负责人 召开时间：1-2天

参会人员：区域公司总经理

1、区域公司全体员工；

2、可邀部分集团人员；

会议目的：

1、业务信息分享

2、战略部署；

3、员工的节日（团队建设、激励士气）会议议程: ◦

1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）

◦

2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署；

◦

3、公布获奖名单

◦

4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）； ◦

5、团队活动

输出:

1、获奖名单及事迹；

2、照片；

3、影视资料；

4、光盘、文字等

房地产会议管理体系 第6篇

努力开创房产管理与住房保障工作新局面

各位领导、同志们：

今天，我们在这里召开全县住房保障和房产管理工作会议，主要任务是：回顾和总结2012年全县住房保障和房产管理工作，深入研究在新形势下住房保障和房地产开发面临的新问题，部署2013年的工作目标任务，围绕年度工作重点，积极进

取，团结拼搏，努力实现全县住房保障和房地产业发展的全面提速。出席今天会议的县领导有县委常委、县政府常务副县长xxxx同志、县政府副县长xxxxx同志，参加会议的有: 房管局、土地局、规划局、建设局、财政局、发改局、地税局等18个部门主要负责同志和全县21家房地产开发企业、6家物业管理企业、6家银行的负责人。

现在，根据会议安排，我讲二个方面的内容。

一、2012年住房保障和房产管理工作的回顾

（一）以民为本，住房保障工作扎实推进。

2012年继续将解决低收入家庭住房困难问题作为民生工程一项重要内容来抓，认真贯彻落实保民生、惠民生的各项政策措施，大力推进住房保障体系建设，实现了“机构健全，制度完善，资金落实，管理有序，操作规范，服务优良，群众满意”的目标。

1、保障制度更趋完善。县政府制定下发了《xxxxx县关于完善和落实城市住房保障制度切实解决低收入家庭住房困难的实施意见》、《xxxxx县城镇廉租住房保障办法》、《xxxxx县经济适用住房销售管理办法》和《xxxxx县城镇低收入家庭住保障规划和年度计划》等六项制度，从健全多层次的住房保障体系和创新保障方式上，为全面解决低收入家庭住房困难夯实了政策基础。建立了廉租住房保障家庭的动态档案，实行定期核查制度，健全了准入和退出机制，保证了这项惠民政策落到实处。

2、廉租住房租金补贴超前超额完成目标任务。2012年市里下达我县的廉租住房保障家庭数为xx户。为及时完成下达的目标任务，一方面结合我县经济发展状况,再一次扩大保障范围，提高保障标准，将保障条件由原来的家庭人均年收入xx元以下扩大到xxx元以下，且将最低收入家庭保障标准由原来每月每平方米x元上调到x元。另一方面按照省市要求，5月底，为迎接考评，我局结合实际，在人员少，经费紧张的情况下，及时开展了廉租住房申请及年审工作。工作中，认真落实“自愿申请、逐级审核、公开透明、动态监管”的低收入家庭住房保障政策，在对2012年享受保障的xx户公示无异议后，发放补贴xx万元，对2012年新增申报户，及时地进行了保障资格审核，并于7月底，为xx户保障家庭发放租金补贴xxx万元。完成市政府下达保障任务xx户的xxx％，提前完成了任务。

3、积极筹措实物廉租住房。在实物廉租住房筹集工作中，我们实行了配建、购置、租赁三措并举，全力推进廉租住房筹集工作，筹集工作进展顺利。首先，计划在经济适用住房项目中配建xx套，总面积xx平方米实物廉租住房，与经济适用住房项目同规划、同施工、同建设。其次，投资近xxx万元回购了xxx套商品房作为实物廉租住房房源。第三，按xxx平方米保障面积要求，到市场租房xxx套再分配给符合保障条件家庭居住。

（二）统筹兼顾，房地产业稳步发展。

房地产业既是为我县拉动内需、增加税源的重要产业，也是发展生产、带动和影响其他行业的重要产业。2012年，在县委、县政府的正确领导下，深入实践科学发展观，紧紧把握房地产的支柱产业地位，通过狠抓行业管理、强化房地产市场监管，从而使房地产业的综合实力得到有效提升，并步入良性发展轨道。2012年，共发放商品房预售许可证xx个，主要有xxxxx等xx个住宅项目，预售面积x平方米，预售房屋xx套，其中商住楼xx套，住宅xx套，总投资达xxx亿元。

二、2013年住房保障和房地产管理的主要工作

（一）在继续做好住房保障工作的同时，加大经济适用住房和廉租住房建设力度。

房地产项目周总结会议 第7篇

唐霸华府的家人们下晚上好，大家辛苦了我代表公司、个人感谢大家。经过大家风雨无阻，不怕苦不怕累的战斗精神，团结一心奋战的精神，我们取得了初期的成绩，好的宣传效果，让我们售房部来访不断。说明一份付出一份收获。离我们认筹排号时间不多了。大战在即让我们拿出我们唐霸华府超人一般工作方法和能力去冲刺我们的任务和目标，俗话说得好，是好钢你用在刀刃上，到了我们展现的时候了，我相信我们唐霸华府的每一个人都是好钢，大家说是吗？下面我们开会，一：先汇报一下本周任务完成情况，个人汇报，案场第一名奖励红包一个（50元）少完成一个任务乐捐20元。刘媛媛：任务

实际完成董

敏：任务

实际完成 杨

娜：任务

实际完成赵苗苗：任务

实际完成薛舒静：任务

实际完成0

高

赛：任务

实际完成拓展部：任务

实际完成

二：定下一周任务，注：置业顾问或拓展部经理不许比上周任务少只许多。

刘媛媛：任务6

实际完成 董

敏：任务5

实际完成 杨

娜：任务3

实际完成 赵苗苗：任务3

实际完成 薛舒静：任务1

实际完成 高

赛：任务1

实际完成 拓展部：任务17

实际完成三：置业顾问；拓展部经理发言总结本周工作。四：工作纪律确定，摆位接待纪律，执行刘媛媛。

五：暴风雨般的掌声有请李经理和刘主管进行施行乐捐和发奖仪式，五：本周总结会结束，祝唐霸华府全体家人周末愉快，明天节气冬至大家都记得吃饺子不然耳朵会冻呀。掌声

房地产会议管理体系 第8篇

再建经适房190万平方米

新增廉租住房30万平方米

让百姓“居者有其屋”, 2007年, 广西在城市中低收入家庭住房保障工作方面取得了不错的成绩。据悉, 去年全区经济适用住房建设完成投资29.3亿元, 竣工面积212万平方米, 其中60平方米以下经济适用住房约占45%, 为我区平抑房价、满足中低收入家庭住房需求发挥了积极的作用。

今年, 保障性住房的建设力度将进一步加大。全区计划建设经济适用住房190万平方米, 总投资25亿元。同时, 经济适用住房管理办法也将得到完善。通过修订我区经济适用住房管理暂行办法, 明确经济适用住房的建设标准、供应范围和保障对象, 完善经济适用住房销售、上市交易办法, 规范经济适用住房项目招投标、建设、物业等管理。会议要求各地要建立经济适用住房土地供应制度, 严格执行关于经济适用住房建设用地不能少于上年本市县商品房开发建设用地20%的规定。

廉租住房保障工作, 被列入今年自治区人民政府为民办实事项目之一。年内, 落实廉租住房补贴资金1.02亿元, 解决4.46万户最低收入家庭的住房困难问题;投资3.9亿元, 新增廉租住房30万平方米, 将廉租住房制度覆盖到所有市县。确保到2008年, 对所有县 (市) 符合规定条件, 申请廉租住房租赁补贴的低保家庭基本做到应保尽保。

探索建设租赁型经适房

解决低收入家庭住房困难

“夹心层”低收入家庭住房困难和进城务工人员住房困难等问题受到建设主管部门的高度重视。

会议提出, 广西将通过推进危旧住房改造, 争取出台《广西区危旧已售公有住房拆除改建暂行办法》, 充分利用原有住宅存量用地, 努力增加面向中等收入家庭的限价商品住房房源供给。争取年内在几个小区进行试点, 以此推动危旧住房拆除改建工作的开展, 拓展限价型住房的供应渠道, 解决中低收入家庭的住房困难。

对于城镇中既不符合租住廉租房条件又无力购买经济适用住房的“夹心层”低收入家庭住房困难的问题, 会议提出, 可通过探索建设租赁型经济适用住房、优化住房供应结构来解决。

进城务工人员的住房难问题有望得到缓解。会议提出, 在符合城市总体规划和集约用地的前提下, 鼓励开发区、工业园区集中建设对农民工出租的集体宿舍;在城中村改造时, 集中建设一定比例的供农民工租住的集体宿舍;有条件的地方, 可比照经济适用住房的政策, 建设适合农民工的住房。

强化房地产宏观调控严行第二套住房信贷规定