马蔚华：企业文化是创新的源泉

马蔚华：企业文化是创新的源泉 中国银行业竞争格局产生变化，特别是四大国有银行陆续上市后，银行业竞争面对来自境外先进银行，国内上市资本等等几重压力;招商银行行长马蔚华在接受第一财经日报采访时表示，管理决定发展。未来中国银行业的竞争，归根结底是管理的竞争。相比境外先进银行，中资银行最大的差距也在于管理，而不是产品和服务。 以下为马蔚华观点： 三步两转布局正在起作用 两次转型是招行在经营模式上寻求创新的外在体现。招行能取得今天的竞争优势，概括来讲，原因在于“三步两转”(业务网络化、资本市场化、发展国际化的“三步走”战略及两次战略转型)的发展战略、有效的管理和有利于创新的文化。 先说战略。我相信这么一句话：“不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观。”在日趋扁平化的世界中，企业要拥有持续的竞争优势，必须要具备战略意识，在战略层面上比别人早看三五年。在招行，我们一直强调要“早一点、快一点、好一点”，“三步走”战略正是这种追求的体现。 譬如业务网络化。历史上每一次信息技术革命，都给银行业带来了变革——“乔家大院”时期，靠马车，后来有了电报、电话，再后来便是互联网。相比老牌大行，招行物理网点少，市场占有率低，正是互联网给了我们缩减这种差距的良机。我们抓住了这个机遇，先是在全国最早实现通存通兑，接着又推出了基于客户号管理的一卡通。从存折到一卡通，这被业界称为中国私人零售银行发展的一块里程碑。再后来是 1999 年最早推出一网通。 物理网点少和网上业务发达的特点，还为招行带来了“意外收获”，就是客户相对高端。我们的客户主要是三类人：大学生、城市白领和有钱人。我们的第一单网上银行业务，就是北大学生在情人节那天用来买玫瑰花的。 资本市场化主要指招行近年来在资本市场上进行的数次较大规模的融资活动，目的是为解决困扰长远发展的资本问题：包括 2002 年发 A 股，2004 年发 65 亿元可转债，2006 年发 H 股，2008 年发 300 亿元次级债，以及今年 3 月的 A H 配股融资。这几次“摸着石头过河”，其意义不只是优化了资产质量，更重要的是完善了治理结构，提升了管理水平，增强了和市场、投资者打交道的能力。 至于发展国际化，更是招行发展战略中的重要步骤。2002 年，招行在内地股份制银行中率先设立了香港分行，正式开始了国际化发展的探索。随着经济全球化的加速推进，中资银行加快国际化发展已是大势所趋。基于这一认识，借助全球金融危机给中资银行“走出去”提供的战略机会，招行加快了步伐，2008 年设立纽约分行，2009 年正式成立伦敦代表处。 目前，这一布局正在发挥作用。 创新关键在于服务 创新不是说说就能做到的，它需要有相应的机制和文化土壤。回头来看，招行的战略、管理和文化，恰好提供了这种土壤。 管理决定发展。未来中国银行业的竞争，归根结底是管理的竞争。相比境外先进银行，中资银行最大的差距也在于管理，而不是产品和服务。管理包括很多方面——体制、方法、手段等，但最重要的是理念。理念是个“牛鼻子”。 比方服务的理念，过去老百姓眼里的银行，是“门难进，脸难看，事难办”，但招行不这样，我们明确了服务性企业的自我定位，实施了站立服务、微笑服务、上门服务，并在 1999 年提出了“因您而变”的服务理念和“葵花文化”。客户是太阳，招行是葵花。我们沈阳分行曾有个创举——向客户提供免费牛奶。有的老百姓一看，免费的?喝吧。就不做业务也来喝牛奶。我们尽管有些受不了，但也硬挺着。好在老百姓其实也要面子，他白喝了三次，就来做业务了。这事还给招行带来了广告效应。 后来我们又提出了“一三五”的理念。“一”指的是坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的思想。“三”是指保持三个理性，即理性地对待市场、同业和自己。比如理性对待市场，我们的指导思想是，市场热的时候，我们不能乱，市场冷的时候，我们也不能怨。像去年全国新增信贷约 10 万亿元，包括政府融资平台贷款在内都很热。但招行没有跟风，我们第一季度的贷款几乎是最少的...