阿里巴巴的高绩效之道

阿里巴巴的高绩效之道公司的核心竞争力在于人才，而人才的核心竞争力在于艺术的处理。你的想法别人都可以拷贝，但关系的密切程度别人拷贝不了，招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。——马云 不疯魔不成活 阿里巴巴案例 - 概览1999 年创业的阿里巴巴，最著名的业绩数据是“ 2003 年，每天收入 100 万；2004 年，每天利润 100 万； 2007 年，每天交税 100 万”。在中国中小企业备受全球金融危机打击的 2008 年，以中小企业为用户的阿里巴巴 B2B 业务， 2008年的营业额还是达到 30 亿人民币，税后利润 12 亿，净利润较 2007 年上升95% 。这背后都是几千块或者几万块钱这样涓滴细流的积累。把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三是建立了政委体系做“人”的工作。 阿里巴巴案例 - 基本体系“通用造”阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001 年，为通用服务 25 年的关明生加盟阿里巴巴（ COO ），帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。“活力曲线”在阿里巴巴指用“ 271 排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后 10% 的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“；二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三是有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。 阿里巴巴绩效管理之：疯狂的目标阿里巴巴没有 5 分。在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用 5 分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。在阿里巴巴，大概只有 10% 的员工能在绩效考核中拿到 4 分。“能够拿 4 分是很难很难的”淘宝 HR 经理冯琳说，“拿到 4 分不仅意味着 12 分的努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到 4 分。拿到 4 分需要突破常规进行创新。 这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到 5 分或 4 分，但是我要确定你已经尽了12 分的努力去实现 4 分、 5 分的目标。 在阿里巴巴，对业绩目标的追求体现了马云的狂人风格。而“疯狂”的组织业绩目标建立在个人业绩目标基础上。阿里巴巴的个人业务指标设计，也同样体现了目标的高难度取向。 在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到 5 分。 阿里巴巴绩效管理之：价值观考核的六脉神剑1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 1. 客户第一——客户是衣食父母 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从 言行上完全予以支持 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题 和困难 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人...