教育集团干部管理条例

教育集团干部管理条例（精选6篇）

教育集团干部管理条例 第1篇

重庆XXX教育集团干部管理条例（试行）

第一章 总 则

第一条 为加强XXXX教育集团所属学校（院、园）干部队伍建设，增强干部队伍的活力，充分调动广大干部的工作积极性、主动性和创造性，特制定本条例。

第二条 XXXX教育集团总裁办和各学校组织人事处是管理干部的职能部门。根据集团促进教育事业全面发展的整体要求和目标，按照 “年轻化、知识化、专业化、职业化”的干部方针和德才兼备的干部标准，规范干部工作，严格把好用人关。对干部负有“考察、培养、任免和监督”的职责。

第三条 本条例适用于集团各部（办）、集团所属各学校（院、园）中层及以上干部。

第二章 干部的任职条件

第四条 基本条件

1、高度认同民办教育的办学形式、办学模式和办学规律，高度认可新鸥鹏集团的企业文化、价值理念和办学理念，志同道合，忠诚度高。

2、具有履行职责所需的理论和政策水平，认真贯彻执行党的教育方针、政策和法规。清正廉洁，坚持原则，有全局观念，密切联系群众，有批评和自我批评精神，善于团结同志一道工作，创新意识、责任感和事业心强。

3、具有与所任职务相适应的组织领导能力和专业知识，熟悉企业及学校管理工作，有实践经验，努力掌握教育规律及其特点。

第五条 年龄、学历、职称、资历、身体条件

（一）年龄、学历、职称及身体条件： 1．集团总部

①部门正职：年龄在55周岁以下，身体健康，具有本科以上学历； ②部门副职：年龄在50周岁以下，身体健康，具有本科以上学历； ③从干事岗位新提拔：年龄在45岁以下；身体健康，具有本科以上学历；

2、大学

①正校级干部：年龄在70周岁以下，身体健康，具有本科以上学历或正高级以上职称；

②副校级干部：年龄在68周岁以下，身体健康，具有本科以上学历或副高级以上职称；

③中层干部：年龄在65周岁以下，身体健康，具有本科以上学历或中级以上职称；

2、中学

①正校级干部：年龄在55周岁以下，身体健康，具有本科以上学历或中学高级以上职称；

②副校级干部：年龄在50周岁以下，身体健康，具有本科以上学历或中学高级以上职称；

③中层干部：年龄在45周岁以下，身体健康，具有本科以上学历或中级以上职称；

3、幼儿园

①正园级干部：年龄在50周岁以下，身体健康，具有专科以上学历或小学高级以上职称；

②副园级干部：年龄在45周岁以下，身体健康，具有中专以上学历或小学初级以上职称；

③中层干部：年龄在40周岁以下，身体健康，具有本科以上学历或小学初级以上职称；

特别优秀者，经集团批准，年龄可适当放宽。

（二）资历：

1、集团总部

任部门正职，需在副职岗位上任职一年以上；从干事提为部门副职的，需工作两年以上；由部长提为监理的，需在部长岗位上任职两年以上；

2、学校（院、园）

由副职提为正职的，原则上应当在副职岗位工作两年以上；由下一级正职提为上一级副职的，原则上应当在下一级正职岗位工作三年以上。特别优秀或工作特殊需要的，可以破格提拔，但一般不得越二级提拔。

（三）担任党的领导职务的，应符合《中国共产党章程》的有关规定。担任其它群团组织领导职务的，应符合有关法律和章程的规定。

（四）干部一般应当从培养一年以上的后备干部中选任。

第三章 干部的选任办法

第六条 根据集团的整体办学要求，干部的选拔任用实行聘任制。第七条 选任干部应充分发扬民主，不断改进方法。进一步完善民主推荐、确定考察对象、组织考察、学校研究决定等选任干部的程序，同时加大推行公开选聘、竞争上岗的力度。

第八条 根据集团的办学章程，学校（院、园）的校（院、园）长、财务负责人由理事会根据职权予以聘任和解聘；理事会根据校（院）长提名聘任和解聘副校级干部。

选任其他中层及以上干部应通过民主推荐，确定考察对象。民主推荐主要采取群众推荐、组织推荐、个人自荐等方式进行。

推荐和考察工作一般由组织人事部门组织实施。在一定范围内，通过个别谈话、填写推荐表、民主测评等方式，由群众提出推荐人选。考察内容包括：思想政治表现、工作能力、工作作风、主要特长、主要缺点和不足、民主测评等情况。

第九条 校（院）务会议讨论干部选任事项时必须有三分之二以上的校（院）务会成员到会。到会成员对选任事项应发表同意、不同意等明确意见。意见分歧较大或有重要情况不清楚时，应当暂缓做出决定。第十条 选任干部实行任前公示制。

1.公示内容包括拟任干部的主要情况和拟任职务。公示可采取下发公示通知，通过有关会议通报或张贴公示公告等方式进行。公示期限为一周。对公示期间群众没有反映、或有反映，经查无原则性问题的，按照正常程序决定后聘用；群众反映的问题性质比较严重经调查核实确有比较严重问题的，由校（院）务会复议决定撤销拟任意见。

2.行政、教育教学业务部门的校级、副校级干部根据理事会章程由理事会决定任命或聘任；中层干部由校（院）务会讨论决定任命或聘任 3 名单报集团备案；党群系统的干部由校（院）党委和集团党委按照干部管理权限报请相关主管部门行文任免。

第四章 干部管理制度

第十二条 加强干部队伍建设，规范领导干部行为，必须建立健全干部管理制度。要采取切实有效措施，对干部进行严格管理，有效监督。

第十三条 实行干部任期制。干部每届聘任期为三年。领导干部任期届满经考核称职及以上档次者，可以连任。干部在同一岗位上一般连任不超过两届，满两届者，要严格实行轮岗交流制度。

第十四条 实行干部离任制度。年龄达到第五条规定的干部，原则上不再担任领导职务，前两届连续被评为优秀者除外。年龄接近第五条规定的干部，如本人申请，学校批准也可提前离任。干部因年龄原因离任不受任期的限制。正常离任后，任职年限在5年以上者，仍在学校工作者可再享受1年的同级待遇。

第十五条 建立干部岗位职责和岗位目标责任制度。

1.学校根据每个干部岗位的性质和特点，确定岗位职责，实行岗位管理。同时，要根据学校的总体工作目标及本部门的工作任务，签订干部年度岗位目标责任书。每年年终及任职期满要进行严格考核，认真兑现，同时考核结果作为干部任免、奖惩、交流的重要依据之一。

2.建立干部联系班级、年级（系）制度。校级干部原则上每周应不少于三分之一或半席课；中层正职应不少于半席课；中层副职应不少于三分之二席课。

第十六条 建立干部培训学习制度。

1、培训制度。学校定期举办干部培训班，组织干部学习党的基本理论和各项路线、方针、政策以及集团的相关文件，明确办学思路、办学方向；学习现代科技知识、管理知识及法律知识等。

2、岗前培训制度。对新任的干部进行岗前培训，使其了解、掌握所在岗位需要的有关知识，同时对其进行廉政教育。

3、选调培训制度。选调部分干部参加上级部门组织的干部培训或下派挂职培训。

4、自学制度。中层干部按照党委的安排和要求，认真进行自学，组织人事部门做好督促、检查工作。

第十七条 建立干部民主生活会制度。干部民主生活会一般在每学年年终召开。民主生活会由党委安排，各党支部组织。干部在召开民主生活会前要认真听取群众和班子其他成员的意见，会上要认真开展批评与自我批评，会后要针对存在的问题提出整改措施。

第十八条 建立干部外出报告制度。

干部因公、因私外出，应严格执行学校（院、园）规定的请销假制度。

第十九条 建立干部离任审计制度。

凡涉及财物的部门的行政正职离任前应实行经济责任审计。第二十条 建立干部汇报制度。

干部要定期或不定期向分管校（院、园）领导汇报思想、工作和一些重要事项。

1.正职和主持工作的副职，每月至少向分管校领导汇报一次本部门的工作情况。工作汇报主要包括：工作设想、工作进展状况、重要问题决策情况及工作中的问题和难点等。

2.干部要及时向分管校领导汇报本部门出现的一些重要事项。第二十一条 建立干部谈话制度。

校（院）党委或组织人事部门要定期或不定期同干部谈话，了解干部的思想动态和工作情况，帮助解决干部在思想、工作方面存在的问题。

1.对干部的任职、辞职、降职、免职、因年龄原因离任、交流、奖惩等情况，要与有关干部进行谈话。

2.分管校（院）领导经常深入基层，倾听群众意见。对群众反映出的干部在某些方面存在的问题，分管校（院）领导在认真落实的基础上，要及时和本人进行谈话。

第二十二条 建立干部监督制度。

1.建立干部监督制度，对干部实施有效监督。按照各自职责，履行好对干部的监督职能。

2.党办、纪检办要协同配合，通过定期召开各种类型的座谈会、接待来信来访、设立意见箱等方式，听取群众对干部的意见，发挥群众的监督作用。

第五章 干部考核

第二十三条 干部考核是了解干部的德才表现和工作业绩、对干部做出阶段性评价的有效措施。考核的目的在于激励干部忠于职守,务实创新,提高干部的领导能力、管理水平和服务质量,并为干部的任免、奖惩、交流提供依据。

第二十四条 干部的考核应坚持客观公正的原则，注重实绩的原则和民主公开的原则。

第二十五条 干部考核包括平时考核、年度考核及任职期满考核。

1、平时考核是对干部所进行的经常性考核。分管领导对所属中层干部上月完成工作目标情况及成效考核打分。

2、年度考核、任职期满考核由学校统一安排组织实施，按照个人述职、民主评议、组织评鉴、反馈意见、研究改进措施的程序进行。

第二十六条 干部考核包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。通过建立中层干部考核指标体系，把德、能、勤、绩、廉分解量化为若干具体要素进行考核。

第二十七条 干部的考核采取群众测评和领导评定相结合，个人考核与班子考核相结合。

第二十八条 考核结果一般按优秀、称职、基本称职和不称职四个等次进行评定。

第二十九条 中层干部考核结果作为职务晋升，年度考核评优和评先的重要依据，严格按目标责任书奖惩兑现。

第六章 辞职 降职 免职

第三十条 辞职。

干部因个人或其他原因，可以自动提出辞去现任职务。个人申请辞职，必须写出书面申请交组织人事部门，由校（院、园）务会通过后报理事会批准。未经批准，不得擅离职守。第三十一条 免职（解聘）。凡属下列情形之一者，应予以免职（解聘）。

1.经校（院、园）务会批准辞职或提前退休者； 2.擅离岗位达半个月以上者；

3.因健康原因不能坚持正常工作半年以上者； 4.在年度考核、任职期满考核中，考核不称职者； 5.不履行岗位职责，不执行上级指示，影响全局工作者； 6.作风不良，经教育不改，造成恶劣影响者； 7.工作中发生重大失误，负有直接领导责任者； 8.有其他情况，不宜担任领导职务者。

9、对违反党纪国法者，应予以撤职，并按照有关规定严肃处理。

第七章 纪律与监督

第三十二条 干部的选拔、任免和日常管理必须按照本办法严格执行，并遵守以下纪律：

1.在民主推荐、民主测评过程中，严禁进行拉票等违反党纪、政纪和有关规定的行为。

2.在考察中层干部时，考察组成员要坚持原则，秉公办事，实事求是地反映考察情况并对考察材料的真实性负责。如发现在考察中弄虚作假或隐情不报者，要追究考察人员的责任。

3.不准临时决定干部任免或个人改变集体做出的干部任免决定。4.不准在干部选拔中封官许愿、打击报复、营私舞弊、行贿受贿。对违反以上规定者，集团将按照有关规定严肃处理。

第三十三条 对干部选拔任用与管理工作，按下列规定实行监督。1.组织人事部门和纪检部门受理有关中层干部选任工作中的检举、申诉，应制止、纠正违反本办法的行为，并对违反本办法的有关责任人提出处理意见或建议。

2.纪检部门在自己的职权范围内，对中层干部选任工作实行监督。3.全校教职工对干部选任工作中的违法违纪行为，可向学校组织、纪检部门或集团检举、申诉。

第八章 后备干部和继任者制度

第三十四条 高度重视中层干部后备干部队伍建设。建立一支数量充足，素质优良，结构合理的后备干部队伍。按正职1:

2、副职1:1的比例建立后备干部队伍，中层以上后备干部可在优秀班主任、优秀教师和优秀职员中遴选，要注意选拔女干部。对选出的后备干部要有目的、有计划地进行岗位培养锻炼，培养期原则上为一年，并实行动态管理，每学期进行一次阶段考核，一学年进行一次全面考核，并及时进行调整或补充。条件具备者，可根据需要，申报应聘相关中层干部助理职务。

第三十五条 按照集团统一部署实施干部继任者制度，每个岗位必须确定1-2名继任者，干部和组织人事部门均有义务对继任者进行培养。

第九章 附 则

第三十六条 本条例由重庆新鸥鹏教育集团负责解释。第三十七条 本条例自发布之日起施行。

二〇一〇年九月十九日

教育集团干部管理条例 第2篇

XX集团干部管理制度

1.总则

1.1 为规范集团的干部管理，根据集团实际和《XX集团人力资源核决权限手册》，特制定本制度。

1.2 本制度中的“干部”是指经正式任命的高级主管级及以上经营管理人员，分为总裁级、副总裁级、总监级、主任级、副主任级、高级主管级六个级别。副主任级及以上干部为高级管理人员，高级主管级为中层管理人员。

1.3 干部管理权限见《XX集团人力资源核决权限手册》。

2.编制

2.1 干部编制：根据管控类型及具体运营情况确定各二级集团干部编制，具体按照《XX集团组织管理办法》及《XX集团人力资源核决权限手册》执行。

3．干部聘任及晋升

3.1 干部实行岗位聘任制，根据《XX集团人力资源核决权限手册》分级进行聘任。

3.2 各二级集团总(裁)经理、财务负责人、直属公司总经理、直属公司财务负责人的聘任，由集团总部推荐或总裁提名，报集团总裁办公会批准及董事会审议通过后，进行聘任；其他高级管理干部的聘任，由各二级集团、公司推荐或提名，按照《XX集团人力资源核决权限手册》报集团审核、批准或备案后，分级聘任。

3.3 高级主管级中层干部的聘任，由各二级集团、公司根据《XX集团人力资源核决权限手册》进行聘任。原则上男超过50周岁，女超过45周岁不再担任中层正职职务。

3.4 干部原则上不越级晋升，对于确因工作需要越级晋升的，应有六个月的试岗考察期。

4.干部考核

集团负责各二级集团、直属公司总（裁）经理、财务负责人的考核(根据具体考核方案及权限执行)。其他干部根据《XX集团人力资源核决权限手册》及集团相关指导意见由所在单位进行考核。考核结果作为干部调整、奖惩的主要依据。

5.干部的解聘与辞聘

5.1 依照聘任程序聘任的干部，要履行职务职责，行使其权力，享受相应的待遇，并严格遵守《XX集团干部行为规范》。

5.2 聘期内如发现干部违法违纪，违反《XX集团干部行为规范》的，按照管理权限及有关程序进行降职、降级、解聘直至解除劳动关系。

5.2聘期内干部要求辞聘或辞职的，须提前30天写出书面申请，批准后办理相关手续。辞聘的，另行安排工作；辞职的，解除劳动关系。

5.3 二级集团总（裁）经理、财务、销售、采购负责人以及其他需要进行离任审计的人员，在内部调动、辞职、辞聘、解聘、退休时，须进行离任审计，否则不予办理相关手续。

6.干部退休

6.1干部到达国家法定退休年龄者（男60岁，女55岁），应按照国家规定办理退休手续。集团总监级及以上女干部到达法定退休年龄可根据工作需要办理缓退手续，缓退期限为五年，到期后办理正式退休手续。

6.2 年度内退休干部，应在退休前三个月由所在单位人力资源部门配合办理工作交接事宜。

7.干部返聘

7.1 返聘人员界定：因集团经营需要的高级管理人员及专家级技术人员，可在正式办理退休手续后实行退休返聘政策。返聘人员须由所在单位申请，报经集团总部审核批准后进行方可进行返聘。返聘人员不应担任具体经营管理职务。

7.2 返聘人员须签订返聘协议，原则上一年一签，每次续签须经集团审核批准，返聘期限最长不超过5年。返聘协议须明确聘期及待遇。聘期内不享受城镇职工社会保险及职工住房公积金。

7.4 集团范围内任何聘用已到达法定退休年龄或正式办理退休手续人员担任高级主管级及以上干部者，均视为返聘，按照干部返聘相关规定执行。

8.干部回避制度

8.1 集团高级主管级及以上干部的直系亲属原则上不再在集团及所属企业安排工作。

8.2 有亲属关系的双方在同一企业领导班子里任职的，或有直接上下级领导关系的，其中一方须回避。

8.3 副主任级及以上干部与有亲属关系人员在同一二级集团或公司内工作的，其中一方应回避。

9.附则

9.1 党务干部的人选由集团党委提名，集团党群办、人力资源本部共同对候选人进行考察，提出任用意见，由党委确定并行文公布。

9.2工会、共青团、妇联等政工干部根据国家相关规定，参照本制度执行。

9.3 干部劳动人事管理，按照XX集团劳动人事相关规定执行。

跨国教育集团如何管理财务 第3篇

一般而言, 这些所谓的“水土不服”, 大多由“追求利润”这个目标而衍生的。

与所有的跨国公司一样, 跨国教育集团遭遇的最大挑战是如何协调总部对分部的管控问题。管得太死, 分部无法及时适应本土竞争, 容易失去活力和竞争力;管控力度不够, 又会产生信息严重不对称, 导致内部控制薄弱, 容易滋生串通舞弊等一系列的问题。

跨国教育集团如何管理财务?

财务垂直管理作为国际上比较成熟的大型集团企业的运作经验, 被证明了是能较好解决这个矛盾的模式, 特别是对一些内部控制环境薄弱的分部, 行之有效。

一、财务垂直管理

所谓的财务垂直管理模式, 具体来说就是各分部财务人员直接对分部财务经理负责, 而财务经理直接对总部的财务总监负责;分部的财务人员, 其人事、业务、考核及薪酬关系隶属总部。

这种模式的特点是将分部的财权上收, 把分部的财务人事、财务业务的管理转变为总部的集权化管理。在下放分部除财务外的管理权的同时, 在财务管理上强调总部的控制, 可有效避免分部权力过大的局面, 很好地解决信息不对称、内部控制薄弱、易串通舞弊等问题, 从而有效地控制财务风险, 强化总部在各业务线的管理和控制, 也能很好地解决集权与分权之间平衡的问题。

跨国公司因为距离和文化差异, 总部通常对国外的分部没有足够的了解, 一般会采用这种强调总部控制的财务管理模式。而现代通讯技术的迅猛发展, 也给这种管控模式提供了可能性, 并大大降低了管理成本。

从另一层面来讲, 财务部门作为一个关键和核心的部门, 业务相对独立, 总部通过对财务进行直接控制, 还可以达到均衡分部的权力的同时对分部进行监控、又不过份干涉分部的内政、削弱分部的积极性和竞争力的目的。

具体到应对信息不对称方面, 教育行业的跨国公司, 一般业务不是很复杂, 很多时候常规性的程序和流程已经足够应付日常的管理, 而每个分部的负责人又都是直接对总部负责, 所以总部很容易犯对分部管控不够的错误, 通常表现在只关心分部提供的季度及年度的报表上反映的利润数据, 而没有花费足够精力去证实数据的真实性和利润的可延续性。财务垂直管理模式实行财务经理报告制度, 即财务经理必须直接向财务总监定期报告工作或进行不定期重大事项报告。通过这种模式, 总部可以做到对分部按周监控, 甚至可以对出现问题的分部按天监控。这样, 保证了财务信息的及时获取、真实可靠和透明度, 很好地解决了总部和分部信息不对称所带来的各种问题, 可以第一时间掌握各分部的财务状况。并且, 由于信息具有很强的延续性, 令分部信息造假变得非常困难。同时, 财务报告所反映的财务状况, 也正是分部经营状况和经营成果的最好反映, 是内部控制环境的晴雨表。

从应对财务舞弊方面来讲, 采用财务垂直管理模式, 将财务人员的人事关系及业务隶属总部、从财务部门着手加强管控, 是加强分部内部控制最直接和最有效的途径。

而从应对双重领导方面来讲, 在财务垂直管理模式中, 财务经理接受财务总监和分校校长的双重领导。凡属财务职能本身的工作, 财务部门不受分部的干涉, 直接向财务总监负责;但催收款等经营管理方面的业务, 直接向分校校长负责;分部预算, 也必须与分校校长共同完成。通过财务垂直管理, 实现了总部对分部的有效控制, 也可以通过分部制约财务经理, 使得彼此处在一个良性的互动之中。

财务垂直管理模式, 实际上就是上收分部的财权, 不需要分部管理财务部门, 总部直接下派财务经理到分部, 分校校长可以更加集中精力于分部运营管理和市场开拓, 总部也可以做到加强对分部的控制。这样, 资源利用率更高, 杜绝了利润的跑冒滴漏, 相当大程度降低了财务风险。

此外, 财务垂直管理模式的优点还有能有效控制成本、合理配置集团资产、发挥集团优势、简化程序、提高资本的运营效率等。另外, 财务垂直管理还能确保财务制度落到实处, 保障数据准确, 归避独权经营, 降低经营风险。

二、可能风险

值得关注的是, 在财务垂直管理模式中, 财务经理负责领导所派驻分部的财务工作, 具有授权范围内的审批权, 不再需要分部负责人签署同意意见, 有时财务经理只须知会分校校长。另外, 由于财务经理独立于分部直接对总部负责, 对分部的经营管理, 无形中也起到了监督的作用。并且, 财务经理不是仅对分部负责人负责, 会增加财务经理协调和工作的难度。而制度上规定了财务经理接受双重的领导, 当分部利益和集团利益有冲突时, 就显得较难把控。

另一方面, 财务人员的聘用、薪酬待遇, 全部由总部决定, 但其发生的成本却归责到分部, 这些成本算进分校校长的业绩考核中, 分部负责人对这部分不能由自己管控的成本的发生和计算, 容易产生分岐。财务经理如何与分部有效合作, 是一个比较有难度的磨合过程。如果本集团的财务垂直管理模式是要求财务经理轮换的, 则这种不断重复的磨合过程会耗费双方大量的精力。

财务垂直管理, 还弱化了属地管理的职能, 因为最高财务决策权在总部, 会降低分部紧急事务的工作效率, 增加了协调成本、报告成本、时间价值成本和管理成本, 容易延误时机。

还有, 财务人员的述职报告、业绩考核、工作调动及岗位轮换等都由总部负责, 但与财务经理一起工作的分部总经理对财务经理工作能力的评价又会影响总部对其的评价, 这可能会导致财务经理在日常工作中对分部总经理有所顾忌, 从而做出一些有可能违反财务制度的事情。

实际上, 财务垂直管理, 追求的是总部对分部的制衡。通过财务垂直管理, 一方面实现了总部对分部的有效控制;另一方面, 也可以通过分部制约财务经理, 使得彼此处在一个良性的互动之中。

跨国教育集团如何管理财务 第4篇

一般而言，这些所谓的“水土不服”，大多由“追求利润”这个目标而衍生的。

与所有的跨国公司一样，跨国教育集团遭遇的最大挑战是如何协调总部对分部的管控问题。管得太死，分部无法及时适应本土竞争，容易失去活力和竞争力；管控力度不够，又会产生信息严重不对称，导致内部控制薄弱，容易滋生串通舞弊等一系列的问题。

跨国教育集团如何管理财务？

财务垂直管理作为国际上比较成熟的大型集团企业的运作经验，被证明了是能较好解决这个矛盾的模式，特别是对一些内部控制环境薄弱的分部，行之有效。

一、财务垂直管理

所谓的财务垂直管理模式，具体来说就是各分部财务人员直接对分部财务经理负责，而财务经理直接对总部的财务总监负责；分部的财务人员，其人事、业务、考核及薪酬关系隶属总部。

这种模式的特点是将分部的财权上收，把分部的财务人事、财务业务的管理转变为总部的集权化管理。在下放分部除财务外的管理权的同时，在财务管理上强调总部的控制，可有效避免分部权力过大的局面，很好地解决信息不对称、内部控制薄弱、易串通舞弊等问题，从而有效地控制财务风险， 强化总部在各业务线的管理和控制，也能很好地解决集权与分权之间平衡的问题。

跨国公司因为距离和文化差异，总部通常对国外的分部没有足够的了解，一般会采用这种强调总部控制的财务管理模式。而现代通讯技术的迅猛发展，也给这种管控模式提供了可能性，并大大降低了管理成本。

从另一层面来讲，财务部门作为一个关键和核心的部门，业务相对独立，总部通过对财务进行直接控制，还可以达到均衡分部的权力的同时对分部进行监控、又不过份干涉分部的内政、削弱分部的积极性和竞争力的目的。

具体到应对信息不对称方面，教育行业的跨国公司，一般业务不是很复杂，很多时候常规性的程序和流程已经足够应付日常的管理，而每个分部的负责人又都是直接对总部负责，所以总部很容易犯对分部管控不够的错误，通常表现在只关心分部提供的季度及年度的报表上反映的利润数据，而没有花费足够精力去证实数据的真实性和利润的可延续性。财务垂直管理模式实行财务经理报告制度，即财务经理必须直接向财务总监定期报告工作或进行不定期重大事项报告。通过这种模式，总部可以做到对分部按周监控，甚至可以对出现问题的分部按天监控。这样，保证了财务信息的及时获取、真实可靠和透明度，很好地解决了总部和分部信息不对称所带来的各种问题，可以第一时间掌握各分部的财务状况。并且，由于信息具有很强的延续性，令分部信息造假变得非常困难。同时，财务报告所反映的财务状况，也正是分部经营状况和经营成果的最好反映，是内部控制环境的晴雨表。

从应对财务舞弊方面来讲，采用财务垂直管理模式，将财务人员的人事关系及业务隶属总部、从财务部门着手加强管控，是加强分部内部控制最直接和最有效的途径。

而从应对双重领导方面来讲，在财务垂直管理模式中，财务经理接受财务总监和分校校长的双重领导。凡属财务职能本身的工作，财务部门不受分部的干涉，直接向财务总监负责；但催收款等经营管理方面的业务，直接向分校校长负责；分部预算，也必须与分校校长共同完成。通过财务垂直管理，实现了总部对分部的有效控制，也可以通過分部制约财务经理，使得彼此处在一个良性的互动之中。

财务垂直管理模式，实际上就是上收分部的财权，不需要分部管理财务部门，总部直接下派财务经理到分部，分校校长可以更加集中精力于分部运营管理和市场开拓，总部也可以做到加强对分部的控制。这样，资源利用率更高，杜绝了利润的跑冒滴漏，相当大程度降低了财务风险。

此外，财务垂直管理模式的优点还有能有效控制成本、合理配置集团资产、发挥集团优势、简化程序、提高资本的运营效率等。另外，财务垂直管理还能确保财务制度落到实处，保障数据准确，归避独权经营，降低经营风险。

二、可能风险

值得关注的是，在财务垂直管理模式中，财务经理负责领导所派驻分部的财务工作，具有授权范围内的审批权，不再需要分部负责人签署同意意见，有时财务经理只须知会分校校长。另外，由于财务经理独立于分部直接对总部负责，对分部的经营管理，无形中也起到了监督的作用。并且，财务经理不是仅对分部负责人负责，会增加财务经理协调和工作的难度。而制度上规定了财务经理接受双重的领导，当分部利益和集团利益有冲突时，就显得较难把控。

另一方面，财务人员的聘用、薪酬待遇，全部由总部决定，但其发生的成本却归责到分部，这些成本算进分校校长的业绩考核中，分部负责人对这部分不能由自己管控的成本的发生和计算，容易产生分岐。财务经理如何与分部有效合作，是一个比较有难度的磨合过程。如果本集团的财务垂直管理模式是要求财务经理轮换的，则这种不断重复的磨合过程会耗费双方大量的精力。

财务垂直管理，还弱化了属地管理的职能，因为最高财务决策权在总部，会降低分部紧急事务的工作效率，增加了协调成本、报告成本、时间价值成本和管理成本，容易延误时机。

还有，财务人员的述职报告、业绩考核、工作调动及岗位轮换等都由总部负责，但与财务经理一起工作的分部总经理对财务经理工作能力的评价又会影响总部对其的评价，这可能会导致财务经理在日常工作中对分部总经理有所顾忌，从而做出一些有可能违反财务制度的事情。

实际上，财务垂直管理，追求的是总部对分部的制衡。通过财务垂直管理，一方面实现了总部对分部的有效控制；另一方面，也可以通过分部制约财务经理，使得彼此处在一个良性的互动之中。

6 集团后备干部管理规定 第5篇

第一条 为了进一步加强后备干部队伍建设，培养选拔德才兼备的领导人才，提升集团核心竞争力，从组织上保证集团持续快速健康发展，依据上级有关后备干部队伍建设的要求，结合集团实际，制定本规定。

第二条 本规定所称的后备干部，是指集团机关部（室）、工程处（厂）、直属公司副处级以上领导职位的后备人员。

第三条 后备干部队伍建设的目标是：选拔一批政治立场坚定、能够认真贯彻落实科学发展观、心系企业和职工、清正廉洁、开拓创新的高素质后备干部；建设一支数量充足、专业配套、结构合理，既能满足集团快速发展对领导干部的迫切需要，又能适应中、长期领导班子和干部队伍建设需要的后备干部队伍。

第四条 后备干部一般按现班子正职1：2和副职不低于1：1的比例确定。

第五条 选拔后备干部必须坚持德才兼备、任人唯贤、群众公认、注重实绩的原则。后备干部应当基本具备《党政领导干部选拔任用工作条例》规定的基本条件和资格。

第六条 正职后备干部，主体应是40岁左右，一般不超过 45岁；副职后备干部，主体应是35岁左右，一般不超过40岁。

第七条 正职后备干部，主要在副职干部中选择；副职后备干部，主要在科级干部中选择。

第八条 后备干部选拔主要通过组织推荐或民主推荐方式进行。

对在公开选拔和竞争上岗中考察合格，因职数限制暂时不能使用的，如符合后备干部条件，可以列入后备干部管理。

第九条 建立健全民主推荐、民主测评、差额考察等制度，逐步提高后备干部选拔工作的透明度。

第十条选拔后备干部可以单独进行，也可以在考核或者任期考核后进行，原则上每2-3年集中补充、调整一次，也可根据实际需要及时调整充实。

第十一条 各单位党委应当根据领导干部队伍建设的实际需要，针对后备干部的具体情况，制定具体的培养计划，包括培养目的、方向、方式和时间等，采取切实有效的措施，使后备干部得到全面锻炼、健康成长。

第十二条 应当有计划地对后备干部进行政治与业务理论强化培训。要坚持理论培训与专业培训相结合、离岗培训与在职培训相结合，让后备干部系统地学习党的基本路线和基本理论，学习党的优良传统和作风，学习经营管理知识和运作技能，不断更新知识，提高理论素养。

第十三条 应当从后备干部的实际情况出发，采取多种形式加强实践锻炼。要坚持实行干部交流、岗位轮换制度，帮助后备干部开阔视野，拓宽知识面，丰富工作经验，提高实际工作水平和领导能力。对长期在机关工作的后备干部，要有计划地安排到下级机关和基层单位任职或挂职，使其增长基层工作经验；对长期在基层工作的后备干部，要有目的地选派他们到上级机关工作，使其增长在机关的工作经验；对长期从事某一专业工作的，可调整到综合部门或其他主要业务部门任职，使其取得全面的领导经验。对近期拟进班子的后备干部，要放到重要台阶和关键性岗位上锻炼。对于基本素质好、确有发展潜力的年轻后备干部，应当尽快压重担子，将他们放到艰苦地区和重要岗位去任职锻炼，促其较快地增长实际工作经验和全面领导能力。

第十四条 各单位党委要切实重视对后备干部的管理。每年至少要研究一次后备干部工作。要建立健全后备干部工作责任制，主要领导亲自抓，班子成员分工负责，落实到人，党委工作 部门负责具体工作。

第十五条 要加强对后备干部的考察。对后备干部除进行经常性考察外，还要坚持定期考察，全面考察其德、能、勤、绩，注意考察工作实绩。考察后，要形成书面考察材料；党委成员要同后备干部谈话，在肯定其工作成绩的同时，指出其缺点不足，帮助他们进一步明确努力方向。

第十六条 对已经具备任职条件的后备干部，应及时提拔使用。领导班子职位出现空缺时，一般应当从后备干部中择优选拔。

第十七条 对后备干部实行动态管理。后备干部的人数应保持常数，因提拔或调整而出现的缺额，应当及时补充；对虽已列入后备干部名单，经培养达不到素质要求或者出现问题者，应当取消后备资格；对那些年龄、专业、学历已不适合将来领导班子结构需要的后备干部也应及时调整；对新发现的优秀年轻干部，应及时补为后备干部。后备干部调整充实工作，一般在考核或定期考察结束后进行。

第十八条后备人选确定后，党委工作部门逐步建立健全后备干部档案。

第十九条 后备干部的有关档案信息由集团党委工作部保管，集团领导班子使用。

第二十条 各单位的后备干部工作，可依本规定结合本单位特点制定出本单位后备干部管理办法。

西北电建集团公司干部管理办法 第6篇

第一章

总

则

第一条

为了切实贯彻执行党的干部路线和方针、政策，推进干部队伍的革命化、年轻化、知识化、专业化，根据上级有关规定，结合电建集团公司实际，制定本办法。第二条

本办法适用于集团公司中层干部（包括副总工程师、副总会计师、副总经济师和各部门正副职、各二级单位经理人员、各党（总）支部正副书记）和部内科室级干部的管理；部分适用于二级单位所属中层干部（包括二级单位部门负责人和项目部经理人员）的管理。

第三条

电建集团公司人事部、思想政治工作部、纪委监察处在电建集团公司党政领导下履行对所管辖干部的管理工作。

第二章

选拔与任免

第四条

干部选拔的基本条件

1、政治标准 1)、认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论，具备一定的政治理论基础和较强的政策理论水平；

2)、坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，坚持改革开放，在企业两个文明建设中锐意进取，开拓创新，成绩显著；

3）、坚持理论联系实际，实事求是，讲实话，办实事，求实效，反对形式主义；

4）、能正确行使权力，清正廉洁，以身作则，密切联系群众，自觉接受党和群众的批评与监督，无滥用职权、以权谋私的现象。

2、年龄、身体条件

1）、提任集团公司中层干部一般要求在50周岁以下；提任部内科室级干部和二级单位中层干部一般要求在45岁以下；原则规定集团共中层干部超过56周岁应退居二线。

2）、身体健康是干部提任的基本条件，在任干部因健康原因不能胜任工作时，应提请免职。

3、文化、经历条件 1）、集团公司中层干部、部内科室级干部和二级单位中层干部均应具备大专及以上学历；

2）、集团公司中层干部、部内科室级干部和二级单位中层干部均应具有综合运用知识的能力，有与文化知识相应的思维、判断、分析、解决问题的能力；

3）、列入中层干部后备干部两年以上方可提任中层副职，副职任职满二年方可提任正职；一般干部提任部内科室级干部和二级单位中层干部时，应在相关的主要技术岗位和管理岗位工作三年以上。第五条 干部选拔的原则

提任人选原则上从中层后备干部中选拔，选拔中须坚持以下原则：

1、德才兼备，任人唯贤的原则；

2、群众公认，注重实绩的原则；

3、扬长避短，因事择人的原则；

4、公开、平等、竞争、择优的原则。第六条

干部任免程序

干部选拔、聘任必须坚持“集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定”的原则，严格按照民主推荐、组织考察、党委或党政联席会议集体讨论决定的程序进行。

1、集团公司中层干部和部内科室级干部任免程序如下：

1）、民主推荐：民主推荐由人事（组织）部门主持进行；包括人事（组织）部门推荐、群众推荐；

2）、会议研究：公司通过召开单位或党政联席会议讨论干部任免，会议必须有三分之二以上领导成员到会，一般有党委书记主持，总经理根据推荐情况进行提名。会议应对拟任免干部逐一进行表决，以应到会成员过半数同意形成干部任免初步决定；

3）、组织考察：干部管理部门根据以上“初步决定”，按照党委和行政安排对拟提任干部进行任前考察；

4）、廉政鉴定：组织考察结束后，人事部应提出对拟提任干部的考察意见，并由纪委监察处作出廉政鉴定； 5）、任前公示：公司通过再次召开党委会或党政联席会议形成干部任免决定后，对提任干部应进行任前公示；

6）、行文任免。

2、二级单位中层干部的任免程序

二级单位的中层级以下干部原则上由各二级单位自行管理，并按动态调整原则任免，干部待遇按集团公司统一规定执行；

二级单位的中层干部的选拔原则和条件须遵循本办法，任免程序应参照本办法并实行备案报批制度（各单位行“拟聘任”文报集团公司批准，获准时，集团公司行“同意聘任”文），任前公示、考核测评、廉政鉴定、轮岗交流等可自行组织，也可在集团公司干部管理部门指导下进行。第七条

在党代会闭会期间，集团公司党委可根据工作需要调动或指派各单位（部门）党组织的负责人。

第八条

集团公司派往控股、参股公司的董事长、副董事长、董事、监事、总经理人选由集团公司党委或党政联席会议推荐。董事长、副董事长原则上由集团公司在任领导兼任，按公司章程规定选举产生；董事、监事由股东会选举和更换；总经理由董事长提名，副总经理、总工程师、总会计师、总经济师由总经理提名，并按照以下两种方式任命：

1、根据集团公司党委（党政）推荐，经董事长（总经理）提名，决定聘任；

2、经集团公司党委会（党政联席会议）研究，并征得董事会同意决定聘任或解聘。

第九条

为推进干部年轻化，集团公司中层干部年满56周岁，应退居二线任咨询，归口咨询委员会管理并根据个人特长安排具体工作。

第十条

干部调整交流或按规定任咨询，原则上应免去原兼任职务；干部按规定退休，应免去原任和兼任职务。第十一条

提任集团公司中层干部、部内科室级干部和二级单位中层干部均应按《西北电建集团公司领导干部任前公示制暂行办法》进行任前干部公示，二级单位中层干部只在本单位公示。

第三章

考察与考核

第十二条

选拔考察指对拟提任干部的任前考察。选拔考察应根据不同岗位的要求，全面考察任职人选的综合素质、能力及其他潜力，为选贤任能提供依据。第十三条

选拔考察的方法和程序

1、民主推荐：通过民主推荐等形式全面了解任职人选群众公认的程度；

2、个别谈话：分别在上级领导、同级干部、职工代表中进行个别谈话，以全面了解任职人选的德、能、勤、绩、廉五个方面的情况；

3、阅档、面谈：查阅任职人选的档案材料，了解其各个阶段的德才表现；与任职人选谈话，进一步了解其思考、分析问题的能力，语言表达能力及性格特点等；

4、分析总结：根据拟任职务和班子构成要求，全面分析任职人选的情况，确定选拔对象，形成考察材料。

5、廉政鉴定：纪委监察处对被考察人作出廉政鉴定。

第十四条

定期考核指对在任干部的考核，定期考核包括日常管理考核和考核。

第十五条

定期考核由人事部、思想政治工作部、纪委监察处有关人员组成考核小组实施。

第十六条

定期考核包括干部述职、绩效测评、民主评议、廉政鉴定等。

第十七条

定期考核程序

1、干部述职：定期考核时，被考核干部须写出书面述职报告在单位（部门）全体职工会上宣读；述职报告主要小结内本人的思想和工作情况，要求以工作实绩为主，对个人在思想和工作中的主要特点和主要不足进行自我评价。

2、绩效考核：经营单位班子成员的绩效考核主要是“四项责任制”执行情况的考核，职能部门负责人的绩效考核主要是工作计划执行情况的考核。经营管理考核办法、经济责任制和机关工作考核办法是干部绩效考核的主要依据。

3、民主评议：民主评议主要通过干部测评和个别谈话两种方式进行，评议重点德、能、勤、绩、廉五个方面，测评分上级领导测评、同级干部互评和职工群众（或职代会）测评三个层次进行，测评结果按相应权重计入测评结果（民主测评评分标准见附件）。

4、廉政鉴定：纪委监察处对被考核人作出廉政鉴定。

5、分析汇总：考核结束后考核组向党委会（党政联席会）汇报情况，干部考核、考察材料是干部任免、提升和评先奖优的主要依据。

第四章

教育培训

第十八条

按照“干部使用和教育并重”的原则，本着提高综合素质和管理水平的目的，干部教育培训应列入职工教育培训计划，详细安排干部培训的方式、时间、内容和考核要求。人事部负责建立干部培训档案。档案记载干部参加培训的内容、时间、表现、成绩以及取证情况。干部培训列入干部考核测评项目。

第十九条

集团公司中层干部参加培训时间每人每年不少于一个月，其中脱产学习时间原则上不少于两周。第二十条

干部培训内容包括政治理论、政策法规、人力资源管理、经营管理、财务管理、工程管理、计算机应用、管理标准化及廉政教育等。

第二十一条

干部培训方式可采用送培、委培，自办学习班、讲座和自学等。各种方式的培训均应进行考核并作记载。

第五章

交流与回避

第二十二条

干部交流是培养锻炼干部，促进干部素质提高的主要途径之一。干部交流应坚持积极稳妥、注重实效的原则；交流干部由党委或党政联席会议确定。

第二十三条

干部交流的对象主要是集团公司中层干部，重点是后备干部；组织、人事、财务、审计、工程管理、多种经营等部门的主要负责人，在同一职位上任职满两届者，必须交流。交流形式为职能部门之间的交流；职能部门与二级单位之间的交流；单位与单位之间的交流；主业与多经单位之间的交流。第二十四条

组织决定干部交流，干部个人必须服从；并应在限定时间内办理工作交接手续，对拒不服从调动的干部就地免职。

第二十五条

干部管理和任职实行回避制度。回避对象包括：夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲关系、近姻亲关系及其他原因需要回避的人员。

第二十六条

凡回避对象，在以下几种情况下，应当回避：

1、对其中一方职务任免讨论；

2、对其中一方的考察、考核；

3、双方在同一单位（部门）担任直接隶属同一领导的职务；

4、有直接上、下级领导关系的职务；

5、在回避对象任主要领导的单位从事组织、人事、纪检、监察、审计、财务、办公室工作。

第六章

任期与审计 第二十七条

集团公司干部以行政正职任职时间为准，实行任期制。各单位领导班子实行任期目标责任制。第二十八条

符合聘任条件，胜任职务者可以连任，但原则上同单位、同一职务任职不超过两届。连任时应另行办理聘任手续。

第二十九条

集团公司控、参股公司干部的任期按《公司法》规定执行。

第三十条

集团公司各单位和按规定须审计的部门正职因任职届满、提升、调动、辞（免）职或离退休等要离开工作岗位前，均须由审计处对其任职期间任职目标完成情况和经济责任进行审计。

第三十一条

集团公司全资或控股公司的董事长、总经理实行和任期经济责任审计。

第七章

奖

惩

第三十二条

集团公司管理的干部奖惩由集团公司决定；二级单位中层及以下干部的奖惩由所在单位决定或由所在单位提出建议，报集团公司批准奖惩。第三十三条

集团公司中层干部实行干部末位调整制。末位调整每年进行一次，根据干部考核的结果，对综合得分最后三名干部通过诫勉谈话、调整岗位、轮岗交流、派出学习、降职、解职解聘等方式进行调整、淘汰。二级单位可对其所管辖干部参照试行末位调整制。

第三十四条

根据干部考核结果，对思想政治素质、工作能力和业务素质较差、民主测评不称职率达30%以上者，予以免职；测评称职与不称职两项之和达40%以上或不称职率超过20%者，主管领导要对其进行诫勉谈话；经谈话在一定时间内仍无明显转变者予以免职；干部廉政鉴定不合格者应予免职。

第三十五条

干部的奖惩要履行相应手续，并记入个人档案。

第八章

后备干部

第三十六条

后备干部的基本条件

1、政治标准：同第二章第四条。

2、年龄身体条件：

1）、集团公司后备干部最大年龄不超过50岁，一般应在45以下；集团公司中层干部的后备干部最大年龄不超过45岁，一般应在40以下。

2）、身体健康。

3、文化、经历条件

1）、具备大专及以上学历；

2）、有综合运用知识的能力，有与文化知识相应的思维、判断、分析、解决问题的能力；

3）、经过在拟任职务相关的两个以上岗位工作，且在下一级岗位工作满三年以上者。第三十七条

后备干部的职数

后备干部的职数原则上为：集团公司正职1:2，副职1:2；集团公司中层干部后备干部1:2。第三十八条

后备干部的推荐与考察

1、集团公司后备干部在干部和职工民主推荐的基础上，经考察后，党委或党政联席会集体讨论确定提名，上报省电力公司确定。

2、集团公司中层后备干部在干部和职工民主推荐的基础上，经考察后，集团公司党委或党政联席会集体讨论决定。

3、后备干部的推荐考察和日常管理考核由公司人事部、思想政治工作部、纪委监察处组成考核组进行考察。第三十九条

后备干部管理

1、, 后备干部， 实行动态管理，每年考核不少于两次，对不合格者及时进行调整并补充合格人选。

2、集团公司党委根据后备干部的具体情况安排组织谈话。谈话每人每年不少于一次并保存谈话记录。

3、集团公司人事部负责建立后备干部台帐。后备干部情况发生变化时应及时调整并补充材料。

第九章

附

则

第四十条

本管理办法自颁布之日起施行。第四十一条