建设工程分包合同

建设工程分包合同（精选12篇）

建设工程分包合同 第1篇

关键词：工程合同,施工管理,工程

1 工程概况与简介

柳树沟水电站是开都河中游河段水电规划中的第八个梯级电站, 位于新疆巴音郭楞蒙古自治州境内。工程总库容约7710×104m, 装机容量180MW (2×90MW) , 工程规模属三等中型。混凝土面板堆石坝坝高102.0m, 坝顶长186.4m。

由于主合同单价偏低, 施工环境恶劣, 加之受国家宏观经济影响, 大宗材料价格与人工价格大幅上涨, 致使在分包队伍 (对于有实力、有经验的分包商吸引力不强) 的引进及现场管理与商务管理上难度较大。只有加强合同管理, 才是约束分包队伍管理的重中之重, 推进项目发展战略的基础。本文结合所在项目合同管理, 从合同管理的概念、重要性等方面简要阐述有关合同管理的几点认识。

2 合同管理的基本概念

2.1 合同管理的目标

工程合同管理是对工程项目中相关合同的谈判、签订、履行、变更、索赔和争议解决的管理, 它是工程项目经营管理的重要组成部分。合同管理是为项目和企业总目标服务的, 保证项目和企业总目标的实现。保证项目顺利实施与正常履约, 确保合同签订与实施的合法性要求。

2.2 合同管理在工程项目管理中的地位

合同明确了工程项目的价格、工期和质量安全等目标, 规定着合同双方的责任和权利关系, 所以合同管理是工程项目管理的一个核心。项目部开始便以合同交底、技术培训等方式, 让大家对合同管理的范围、概念、责任有深刻认识。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面, 不是某个部门的工作和管理范畴, 而是要求参与工程项目管理的所有部门与人员都必须熟悉合同和合同管理工作。让每个人从思想上加强重视, 从而意识到合同管理的重要性。否则, 就会导致项目目标难以实现。

3 分包合同的重要性

3.1 分包合同的重要性

柳树沟水电站开工初期, 考虑到主合同单价偏低, 且合同条款较为苛刻等方面因素。便加强分包合同管理, 强化分包细节, 从而提高经济效益。项目部根据《合同法》及其他有关法规的规定, 结合项目的实际情况, 制订各项管理制度。合同管理是项目管理的一项重要内容, 做好分包合同管理, 对于项目经济活动的开展和经济利益的取得, 有着较大的意义。各部门必须互相配合, 共同努力, 搞好公司以"重合同、守信誉"为核心的理念。

3.2 分包合同审核和批准

(1) 合同草拟:合同由合同部门负责人根据《合同法》及有关规定, 结合项目实际情况进行拟定, 拟订初稿后必须经主管总经济师的要点是:合法性、严谨性、条款明晰且可操作性强, 双方的权利、义务具体、明确。

(2) 合同的可行性:应当根据双方履行合同的能力、条件, 调整合同条款与风险责任等, 要确保合同能够落到实处, 有效实施。如果一味的按照合同范本条款, 不结合实际情况, 合同就会无法实施或合同条款无效。

(3) 合同细节:合同格式大的原则按照合同范本条款执行, 并结合实际修改、修订, 小条款及工作内容、计量方面一定要详细注明, 规避以往分包队伍在施工过程中以此微小的合同漏洞进行索赔或提出变更单价及另外计费等。

(4) 合同经项目审核后, 报上级主管部门及法律事务部进行审查, 确保合同合法合理, 保证工程顺利进行。

3.3 分包合同的签订

(1) 合同谈判须由项目经理或主管总经济师与相关部门负责人共同参加, 不得一个人直接与对方谈判合同。签订合同必须遵守国家的法律、政策及有关规定。除法定代表人外, 必须是持有法人授权委托书的委托人, 委托人必须对企业负责。

(2) 在签订合同之前, 必须认真了解当事人的情况以及对方近年的信誉及工程业绩。签订合同必须贯彻"公平、合理、自愿"的原则和"价廉物美、择优签约"的原则。合同除签字外, 一律采用书面格式, 并在合同管理部门进行备案。

(3) 合同签订时注意的问题:首先要注明双方的单位全称、签约时间和签约地点;其次双方都必须使用合同专用章或公章, 严禁使用财务章, 注明合同有效期限, 并加盖骑缝章。

3.4 分包合同的变更、解除

(1) 在合同履行过程中, 碰到困难的, 首先应尽一切努力克服困难, 尽力保障合同的履行。如遇不可抗力或重大变更需变更, 解除合同时, 应在法律规定或合理期限内双方当事人进行协商。

(2) 若当事人一方提出变更、解除合同的, 应从维护项目合法权益出发, 从严控制。变更、解除合同, 必须符合《合同法》的规定, 并应办理有关的手续。

(3) 变更、解除合同, 一律必需采用书面形式, 口头形式一律无效。变更、解除合同的协议在未达成或未批准之前, 原合同仍有效, 仍应履行。但特殊情况经双方一致同意的例外。因变更、解除合同而使当事人的利益遭受损失的, 除法律允许免责任的以外, 均应承担相应的责任, 并在变更、解除合同的协议书中明确规定。

4 分包合同管理中存在的主要问题及应对措施

由于水利工程有着工期长的特点, 加之设计变更频繁及其复杂性, 致使分包合同管理颇为艰巨, 根据实际施工合同管理情况, 主要表现为:

4.1.1对合同认识不够, 法律知识浅薄

合同的内容过于简单和粗糙, 且漏洞过多, 少数合同有失公正, 合同文件存在合同双方权利、义务不对等现象。加之市场的过度竞争, 一些承包商为了获得建设项目承包资格, 不惜以低价中标, 然后非法转包, 从中获取利益;或者有的施工队伍挂靠一些资信好, 施工水平高的企业来承揽工程, 而实际施工时却达不到施工技术要求等, 这些承包商缺乏对承包工程的基本控制步骤和监督手段, 进而对工程进度、质量造成严重影响。

4.1.2合同文本不规范、不细化

过多的合同签订都是参考建设工程合同范本, 没有结合工程实际情况进行细化调整, 合同约定内容不明确、不具体, 致使合同在执行的过程中存在过多缺陷, 产生的问题较多, 合同没有起到真正的效果。

4.2 加强施工合同管理的措施

(1) 强化合同管理意识。合同管理作为项目经营管理中的重要工作, 其水平的高低对项目的经济效益影响很大。要求全员参与, 人人重视合同管理, 强化所有参建人员的合同管理意识, 才能确保项目经济效益。

(2) 加强分包队伍资质审查。在施工合同签订前加强对分包队伍的信息评审, 调查其管理水平, 物资设备情况, 业绩与信誉等, 确保分包队伍有实力能够完成承包工程, 确保合同顺利实施。

(3) 重视合同文本, 强化合同条款。对施工合同可行性的研究, 在拟定合同文本的内容时, 合同管理人员必须对工程现状进行深入调研, 使拟定合同具有预见性, 且要对合同进行细致分析, 避免所拟定的条款出现歧义。确保构成合同的各种文件齐全、合同条款齐全、合同用词准确、对工程可能出现的不利情况有足够预见性。同时要具有可操作性, 确保合同落到实处。

总之, 合同管理是工程项目管理的重中之重, 工程管理的各方面工作都要围绕着合同管理来开展, 工程项目的合同管理已经成为我国建筑业可持续发展、实现科学管理的重要内容。在管理中要讲求方式、方法, 要讲究管理的技巧。从而降低风险, 切实维护项目利益, 保证工程顺利进行。

参考文献

[1]崔军.FIDIC分包合同管理与实务[M].北京:机械工业出版社.2010.

[2]丁晓欣.宿辉.建设工程合同管理[M].北京:化学工业出版社.2005.

建设工程分包合同 第2篇

承包人： (以下简称乙方)

根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其相关的法律法规，遵循“平等、自愿、诚信”的原则，甲方将该工程泥水工、木工、外架工、钢筋工制安工程承包给乙方，双方达成如下协议：

第一条 工程承包的工作内容

(一)泥工工程内容

1、乙方须按设计施工图、设计变更通知、施工图纸会审等涉及的全部泥水施工内容(不含室内装修)。

2、以该工程“滴水面”为参照物，滴水面以内从桩基开始，该工程一切混凝土砂浆搅拌、浇注、养护由乙方负责。

3、以该工程的“滴水面”为参照物，滴水面以内砌砖、内外墙抹灰、贴外墙砖、水泥、砂、砖二次搬运、施工脚手架的安拆，由乙方负责。

4、乙方自己提供泥水工种所需要的塔吊、搅拌机、振动棒及泥水工一切的操作工具和机械设备，乙方自行负责设备的安拆、操作、维修保养。

5、乙方在修建中须清理完每层楼的建筑垃圾，再进入下道工序。

6、甲方提供该工种所需主材(沙石、水泥、砖、瓷砖)。

(二)木工工程内容

1、乙方须按设计施工图、设计变更通知、施工图纸会审等涉及的全部木工工程施工内容。

2、以该工程滴水面为参照物，滴水面以内的现浇混凝土的木模制作、安装、加固、拆模由乙方负责，回库材料必须按甲方指定位置堆放。

3、该工程木工工种所涉及的主材(模板、杉杆、方条)、耗材(钉子、铁丝)、二次搬运由乙方负责。

(三)外架工工程内容

1、乙方须按设计施工图、设计变更通知、施工图纸会审等涉及的全部外架工程施工内容。

2、乙方只负责外架的安拆和立网、平网的安拆、二次转运。

3、甲方负责外架工程所涉的主材(钢管、扣件、安全网、跳板)。

(四)钢筋工工程内容

1、乙方须按设计施工图、设计变更通知、施工图纸会审等涉及的全部钢筋工工程施工内容。

2、该工程以滴水面为参照物，滴水面以内该工程所涉及钢筋制作、安装工作由乙方负责。

3、乙方负责钢筋工程所要的设备(焊机、弯曲机、切割机、对焊机)、耗材(电焊条、切割片、轧丝)。

4、甲方负责钢筋工程的主材(钢筋、对接头、焊渣)。

第二条 合同工期

开工日期年月

第三条 合同价款

本工程的建筑面积约为43000m2，四大班组按房屋建筑面积每平方米 贰佰玖拾捌 元整)计价，结算时按施工图纸建筑面积为准。该价格包含工人工资、塔吊、搅拌机等设备的机械费用和安全费、因工残废(5000元以内)、劳保福利、赶工费。

第四条 付款方式

两幢每层主体完成现浇板结束后，甲方按每层总工程款(元/m2每层总建筑面积)70%支付给乙方，依此类推;贴外墙砖和室内抹灰完工后，拨付总工程款的25%，现场清理完毕拨付工程款的4%，剩余1%待工程完工验收后，一年内无质量问题付清。本工程所涉及的税费，乙方不出据发票，由甲方负责。

第五条 安全施工、重大事故处理

1、甲、乙双方必须贯彻执行国家和政府、行业主管部门颁布实施的有关安全生产的法律、法规及各项规定，严格按安全标准组织施工。

2、乙方在安全施工中必须做到“安全生产、文明施工”，严格遵守安全技术规程，乙方领头人、班组长随时对工人进行安全教育;必须安全作业，严禁酒后上岗、老弱病残上岗。

3、搭建施工电线必须使用电工搭接。

4、乙方在施工中，若发生安全事故，造成了伤、残亡等安全事故，总费用在5000元以下由乙方负责经济和法律责任，总费用5000元以上的由甲方负经济和法律责任。

5、乙方人员进入施工现场过程中，要求人人佩戴安全帽，凡是违反此条的，工人每次罚款10元，班组长罚款50元。

第六条 工程质量及标准

乙方在施工过程中必须按照图纸设计要求和指定的图集施工，不得粗制滥造，严格按照验收规范施工，对不合格的制作产品返工费用及材料损失皆由乙方承担，每道工序经有关部门技术人员验收合格后方可进行下道工序施工。在施工中保质保量，若发生质量问题造成的经济损失全部由乙方承担。

对框架和现浇结构的现浇构件、制模作如下规定：

1、所有独立柱的轴线位移、垂直度在一层内的误差均应控制在规范范围内。

2、现浇梁的轴线位移不得超过规范要求，垂直度误差不得超过规范要求，需起弧的大梁，按规范要求起弧。

3、现浇板、梁的水平误差不得超过规范要求(除起弧现浇外)。

以上1、2、3条的规定的误差值严格控制，在施工过程中要随时检查及早发现，发现后马上进行补救措施，如不及时处理，一旦浇注成后无法补救，严重造成的损失概由乙方负责。在浇注成型后检查若突破上述规定值，不合格超过三处和跟不上施工进度，乙方无条件退场，工资按完成验收合格工程量的50%结算。在支撑时一定要牢固可靠，因加固不牢的混凝土突爆，在撤模后立即自觉将部分打掉达到合格标准，若乙方不打，事后甲方安排人打，工资从乙方工程款中扣除。

第七条 双方的责任和义务

(一)甲方责任和义务

1、负责提供场地、道路、水电等具备施工条件的工程施工现场及维护维修，负责工程施工的组织与协调及技术质量、安全等方面的交底。

2、负责基础的开挖、地梁开挖(含塔吊基础)。

3、负责工程用水电安装至分幢楼层处。

4、负责于术资料和办理施工洽商。

5、负责解决施工中存在和发生争议的技术问题。

6、负责本工程中各工程、工序间的协调与配合，若发现问题应向乙方提出书面整改意见。

7、本工程甲方的施工代表为理协调工作，乙方施工代表为组织协调。

(二)乙方的责任和义务

1、乙方对与其确定劳动关系的作业工人必须认真审查，保证人员的政治素质、身体素质和技术水平，工人年龄不得低于18周岁，不得超过60周岁。

2、乙方需将其作业人员登记造册(须写明姓名、性别、年龄、籍贯、工种、级别、工作证号及身份证号码)，作为本合同附件。

3、在施工生产过程中，乙方必须保证人员相对稳定，不能随意变更备案人员，人员变动率小于，服从发包人的统筹安排，统一调动。

4、当乙方因故不能保证连续生产时，乙方在不影响甲方生产任务的前提下，可将队伍进行临时调整，对所调整人员应向甲方出具书面通知，并办理变更手续。

5、乙方必须按施工图纸及说明施工，如有合理化建议应征得甲方同意，并办理书面洽商变更手续后方可改动施工。在施工中应注意保护成品、半成品、爱护使用甲方提供的机械设备及其工具。

6、乙方应对作业工人进行安全生产、食品卫生、交通安，负责日常施工管负责现场安排工作、全及参防煤气中毒等方面的教育，自觉遵守甲方现场管理规定，服从甲方有关人员的指导、教育、监督和检查，并及时向甲方提供有关情况和资料。

第八条 保证金协议

1、在甲、乙双方签订合同时，乙方须向甲方缴纳保证金，乙方先预付定金元(大写：，乙方进场时再付余下的保证金。

2、保证金退订协议：完成两幢工程进度的第一层，退付，以此类推，到主体工程结束，无息退还全额保证金。

第九条 违约责任

甲、乙双方都必须遵守以上合同条款，不得违约，若一方违约，由违约方赔偿守约方人民币 壹万 元。

第十条 本合同一式三份，甲乙双方各执一份，备案一份，双方签字后生效，未尽事宜，双方协商解决。

甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________

_________年____月____日 _________年____月____日

建设工程分包合同 第3篇

【关键词】工程施工；分包商；合同管理

一、分包合同的内容及注意事项

（1）工程协调。合同中需明确所分包的工程范围、内容以及为承接工程所承担的相关任务，对于各专业的工程界面都应该有明确的划分跟合理的搭接。（2）价格协调。总包合同的报价中包括了分包合同的报价，分包报价水平直接影响到总包合同的造价以及竞争能力。分包合同是在总包合同签订后才进行签订的，因此，分包商应该积极配合总包商进行总包合同的签订工作，确保双方的最大利益。（3）时间协调。分包合同要像总包合同一样，明确有关分包商工作的时间期限以及工程中合作部门间的时间关系，明确工程延误后的所有责任问题。（4）技术协调。分包合同中应该明确指出各分包队伍的具体工作职责及该队伍所涉及的工程技术，确保工种间的技术协调能够保证工程的顺利开展和完成。（5）风险协调。建筑施工承包合同往往都会有风险的存在，一般总承包商会将自身和容中的风险分摊在分包单位上，所以分包企业应该认真分析分包合同，为工程开展和面临的问题做好相应准备。此外，在工程实施的过程中常常会遇到工程内容的变更等问题，随之而来的将是合同变更，分包商需要注意相关合同条款。在工程出现问题而需要索赔时，为确保双方利益，分包商需要全力协助承包商工作。需要注意的是，在合同签订之前，除了认真了解分包合同之外，还要仔细了解工程施工的某些相关部门及单位，比如其他分包商，要了解分包商的大体工作效率和工作能力，以确保工程开展过程中能够良好的配合，确保施工进度，还有材料商、以及其他合作伙伴，一定要降低工程风险，保证工程的整体进度。

二、施工过程中的注意事项

在施工过程中，分包商需要监督和控制的有施工成本、施工进度、施工质量和施工安全，而这所有的一切，都是围绕着分包合同展开的，是一个全面全过程的管理工作，因此，施工监督过程便是分包合同的履行和管理的过程，需要分包商在项目实施的全部过程中，需要认真分析合同，认真做好分包合同的管理工作。（1）业主。在整个工程实施过程中，分包商会有同业主打交道的时候，在同业主进行交流的过程中，要同业主建立相互信任的关系，为后续合作打好必要基础。（2）设计部门。设计部门对整个工程方案的和施工效果具有重要的监督作用，工程的变更同设计部门有着非常大的关系，因此，分包商应该格外重视设计部门，同时还可以通过设计部门对施工进行优化，方便工程的顺利进行。（3）监理。监理，是负责管理整个施工工程的预算、进展速度等问题的部门，分包商同样需要认真对待。（4）其他分包商。搞好分包商之间的关系，对工程的开展同样具有非常重大的意义。部门间的合作，工作的协调开展，对项目实施同样至关重要。由于分包商在整个工程施工过程中，需要涉及到业主、设计、总承包、监理等多方面人员，又要时刻因对工程中项目变更、内容变更以及设计变更等多方面因素，所以，分包合同的管理工作最大特点便是动态性。

三、工程施工中的索赔问题

一是工程变更。这是最容易引起纠纷和索赔的问题之一，在正常的施工过程中，业主出于某种原因对承包方提出修改、减少或增加部分工程量。二是工程延误。在工程项目进行小部分变动时，工程变更的设计图和相关资料业主没有按时交付承包商，造成工程延期；业主或监理人员要求改变原合同施工顺序，造成工程延期。三是工程停工。总承包与分包商之间的工程纠纷引发的索赔问题，主要有以下几个原因。第一，施工过程中，总承包商不能按时提供分包商关于工程施工的所需材料、设备及施工费用等。第二，总承包商没有按合同要求像分包商支付工程款。第三，总承包商对分包商提出了有关分包合同内容外的额外要求。如果是工程中出现的不太严重的问题，分包商首先要考虑的应该是继续保证工程进度，双方尽可能的寻求问题的解决方法，将损失降到最低。内部索赔问题，真正需要的不是盈利，而是重在解决目前所碰到的问题。

工程分包在提高工程效率，提升工程质量方面做出了突出的的贡献，对于工程项目的圆满完成具有非常重要的意义。本文就分包合同的具体实施展开分析，希望能够给今后的工程发展起到积极的作用，促进我国建筑事业的快速发展。

参考文献

[1]汪小金．土建工程施工合同索赔管理[J]．中国建筑工业出版社，2009

[2]武育秦．工程承包与投资报价[M]．重庆大学出版社，2011

监理工程师与工程分包合同管理 第4篇

1 目前大型工程施工过程中分包商合同管理存在的问题

1)分包商没有按建设工程合同示范文本签订分包合同或签订的分包合同不给业主备案,从而致使施工合同不能顺利执行。有的工程项目因为工期紧的原因,总包单位和分包单位之间还没有签订正式的分包施工合同,分包单位就进场施工。而根据分包对总包负责、总包对业主负责的原则,作为受业主委托的监理单位一般通过总包单位对分包项目实施监理,但是相当部分的工程总包单位由于本身的管理存在问题,它对分包的管理形同虚设,往往是以包代管,有的甚至是包而不管;还有的总包、分包单位出于利益方面的原因,分包合同不肯给业主备案,这些现象给施工合同履行带来隐患和监理工程师现场管理带来不便。

2)分包合同中语句表达不规范,导致合同履约率较低。工程分包合同是以建设工程施工合同为依据,包括为实现该主体所签订的“工程分包合同”、“物资采购合同”、“设备购置合同”、“保险合同”、“技术合同”、“租赁合同”六个附属合同,它是由一个主体合同和六种附属合同组成的系统合同,工程分包合同仅仅是六个附属合同之一。但由于建设工程施工合同文件组成及条款较多,各组成文件间可能会出现矛盾。按照建筑施工合同的一般解释原则,总包商应对施工合同的理解负责,业主对合同文件的正确性负责。但是在实际工作中,指令的传达往往是“业主—总包—分包”的模式,并不是每个指令都通过监理向总包传达,从而容易造成各个分包合同语句表达不准确,合同执行必然受阻,导致建设工程施工合同履约低。

3)总、分包双方法律意识淡薄,缺乏索赔意识的问题。分包合同经总、分包双方依法签订生效,双方不得擅自变更或解除或不履行合同赋予的权力和义务。但在实际履行中,往往因一些意见分歧和经济利益驱动的人为因素,不严格执行合同文件。在工程招标时,分包商还采取“低价中标,索赔盈利”的办法,而总包单位却以低报价者中标,不考虑此中标价是否合理,具体施工中就不可避免地出现不合理低标价引起的种种原因使建筑成本不断增加,引起拖欠工程款、农民工工资、工期、质量等原因的工程纠纷和施工索赔,一旦发生纠纷却拿不出一个完整的索赔法律依据,导致总包单位遭受不必要的损失。在众多分包工程中,还有相当一部分合同主体是无施工资质单位或自然人。如果施工中出现问题,处理起来很麻烦。另外,有的单位平时不注重搜集与索赔有关的依据和资料,如总、分包双方依法签订的施工合同要设计变更通知单、施工现场签证施工备忘录、有关工程的工程照片、验收证明书以及双方来往的书信等,更重要的是有的单位不会处理索赔,分不清哪些属于施工中的索赔,在什么情况下可索赔,如何索赔。

4)“阴阳合同”、“口头协议”屡禁不止。在建设工程实施过程中,总包经常为迎合业主的要求,存在并执行着“阴阳合同”、“口头协议”,这样无可避免地带来分包商也存在这样的问题。所谓“阴阳合同”、“口头协议”,是相对于“阳光合同”而言的,在同一个建设工程项目中,往往合同与私下协议并存,正式合同用《施工合同示范文本》,但双方当事人并不履行,只是用作对外检查(以应付各级管理部门的检查)。实际执行是以合同补充条款形式或干脆用君子协定(口头协议),此类条款常常是私下合同,秘而不宣,它起到偷梁换柱、漫天过海的微妙作用,这样把招投标产生的中标合同部分或全部推翻,换成违法或违反国家及政府管理规定的内容。这种违法协议通常表现在工程进度不合理压缩,工程设计的局部变更,工程材料及设备的替换等方面,这种现象也让监理工程师头疼不已。

2 监理工程师对加强分包合同管理的对策和措施

1)严格分包合同管理,有序控制分包项目。

分包合同大体划分为:劳务分包和专业分包两种。对总包合同上规定不允许分包的部分,坚决不允许分包;对允许分包的部分,必须严格审查分包单位的资质,杜绝不合格队伍进场,必须加强对分包合同的管理,许多工程项目总包上报的分包内容和实际分包内容不一致,容易失控,而总、分包单位为自己的利益,不肯将分包合同交业主备案的现象坚决消除。对已进入工地的分包单位,若发现有严重违规行为的,除要求整改,对其进行处罚外,应予清退决不手软。特别是当承包商与业主对分包商的选用发生矛盾时,要做好协调工作,保证工程按期、按质、按量完成。对未经监理批准的分包商,可有权利不准分包商进入现场施工。

2)推行分包示范文本,规范分包合同的签订和执行。

工程施工合同是双方为明确权利和义务以达到各自的经济目的而订立的协议文书,具有很强的法律依据,因此施工企业要严格合同管理。企业的经营管理人员一定要熟悉合同法规和条款,吃透其精神。对中标工程项目合同的签订必须符合法律的规定,合同的内容要反复推敲,考虑周全。凡是涉及到验工计价时间、方式及工程款结算的违约条款,各自应承担的经济责任等必须填写清楚,切忌模棱两可,尽量避免和消除可能出现的经济纠纷隐患。对于那些一开工就需要施工企业垫付大笔资金的项目,一定要谨慎行事,以防合同一签订就出现工程款拖欠的局面。作为施工企业应模范遵守和执行合同,要确保工程进度和施工质量,切不可因违约而将自身置于被动地位。监理工程师对分包合同的执行,必须牢牢抓住总包,杜绝以包代管,包而不管的行为。尤其在开工、退场阶段,总包方管理人员不到位的现象严重,而此时恰是安全事故的高发期。对总包单位如不能履行其职责的,业主方和监理方应联合采取措施,扣除其相应的总包管理费作为对监理单位额外工作的补贴。

3)加强总、分包双方对合同的法律认识,增强索赔意识。

开展基于合同条件的索赔管理,促进分包合同双方履行合同的自觉性和公平性。索赔管理是合同管理的重要组成部分,索赔可以促使合同双方加强内部管理,增强全面履行合同的自觉性。在工程建设过程中,索赔是合同履行过程中的一种经济补偿行为。作为一名合格的监理工程师,必须具备索赔管理的能力,这是满足合同管理要求的基本素质,也是建筑市场走向和国际接轨的必然要求。监理工程师要做好监理工作中的索赔管理,a.要做好业主的参谋,吃透合同,密切关注施工现场的进程,预防业主违约,避免不应有的索赔。b.当发生索赔事件时,当好合同中公正的第三方角色,利用自己掌握的第一手材料,合情合理地处理索赔事件,促进施工合同圆满履行。c.提高自身执业水平,避免由于监理工程师的不当行为,导致索赔事件发生,给业主带来不应有的损失。

3结语

分包商仅仅是合同管理中的一个支体,工程分包也是建筑施工中常见的承包方式。监理工程师应牢牢抓住“三控制、两管理、一协调”这根主线,贯穿于工程项目始终,为工程项目的顺利完成提供保证。

摘要：针对监理工程师对分包商合同管理的重要性,结合分包商的施工特点,全面分析了监理工程师在分包商的合同管理中的现状,针对存在的问题,提出了相关的对策和措施,为工程的顺利完成提供保证。

关键词：监理,建设工程,分包合同,管理

参考文献

[1]黄卫平.论工程项目的分承包管理[J].山西建筑,2007,33(7):219-220.

建设工程施工分包合同 第5篇

承包人（全称）：

分包人（全称）：

依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其它有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，鉴于（以下简称为“发包人”）与承包人已经签订施工总承包合同及子项目合同（以下简称为“总包合同”），承包人和分包人双方就分包工程施工事项经协商达成一致，订立本合同。

第一条 分包工程概况及承包方式 1.1分包工程名称： 1.2分包工程地点： 1.3分包工程承包范围：施工承包范围： 1.4分包工程承包方式： 第二条 工期

以总合同及子合同工期为准。第三条 工程质量标准

3.1本分包工程质量标准双方约定为：达到现行国家验收标准，一次性验收合格

第四条 双方驻工地机构、代表及权限

4.1承包人驻工地代表

姓名： 职务： 项目经理 4.2 分包人驻工地代表

分包人驻工地代表姓名： 职务： 4.3 承包人驻工地代表权限

4.3.1承包人派驻人员负责监督工程工期、进度、安全、质量、资金使用等工作。4.3.2承包人驻工地代表由承包人任命，如变更，应通知分包人驻工地代表，后任继续行使前任的职权，履行前任的义务。

款的依据。

5.4 按有关规定配合分包人竣工验收、交接及竣工文件汇编竣工决算等工作。5.5监督分包人大额资金使用情况。承包人认为必要时，可在告知分包人的情况下代付其与本分包工程有关的债务。占用承包人资金的代付款从下月工程款中扣回，并向分包人追收承包人所代付债务部分10%的违约金。

第六条 分包人工作及责任

6．1分包人按照本合同第十四条、第十五条确定的合同价款对分包工程实行包干使用、自负盈亏。总包合同中对承包人的约束条款均对分包人具有同等约束力。分包人对本工程（1.3条规定的施工范围内）可能产生的风险已充分预见，并独立承担由此带来的风险。

6.2 分包人应在本合同签订生效后10天内向承包人提交分包工程总体进度计划。分包人向承包人提交年、季度、月度、周工程进度计划及相应的进度统计报表时间为：每月25日前报次月进度计划并总结上月进度情况，周五报下周进度计划并总结上周进度情况。

分包人不能按承包人批准的进度计划施工时，应根据承包人的要求提交一份修订的进度计划，以保证分包工程如期竣工。

6.3严格按照施工设计及其鉴定审批和其他批复文件要求组织施工、确保工程质量，按合同工期完成并交付工程。

6.4 分包人应对分包工程进行施工、竣工和保修。分包人在审阅分包合同和（或）总包合同时，或在分包合同的施工中，如发现分包工程的设计或工程建设标准、技术要求存在错误、遗漏、失误或其它缺陷，应立即通知承包人。若设计发生常识性错误，分包人有责任提前向发包人提出，发包人不认可的一切返工损失、工期顺延等损失承包人均不承担。

6.5分包人必须派驻有组织指挥能力、责任心强、身体健康的管理人员和组织优秀的施工队伍、设备进场，安全、优质、按期完成施工任务。在特殊岗位作业的人员，必须持有国家认可的特殊工种的岗位资格证书。

6.6除遵守政府有关主管部门对施工场地交通、施工噪音以及环境保护和安全文明生产等的管理规定外，并按承包人企业要求实施文明施工、建设企业文化，发生的费用，由分包

分包人未履行上述各项义务，造成承包人损失的，分包人赔偿承包人有关损失并承担违约责任。

第七条 总包合同解除

7.1如在分包人没有全面履行分包合同义务之前，总包合同解除，则由承包人通知分包人解除分包合同、撤出和移交现场，分包人收到通知后应立即停工，并在承包人通知时间将机具、人员及未施工的原材料全部撤出，并按承包人要求保留必要的人员核对已完合格工程量，移交工程资料。分包人承担其违约给承包人造成的所有损失。

7.2 因本合同第7.1款原因终止分包合同，分包人可以得到：发包人支付承包人结算价款扣除承包人管理费、违约给承包人造成的所有损失等后的余额。发包人未支付的部分由分包人承担。

7.3 在本合同第7.1款解除分包合同的情况下，分包人为分包工程已采购或已运至施工场地的材料设备，由承包人协助分包人与发包人协商解决。

第八条 工程转包与再分包

8.1 分包人经承包人同意可以将劳务作业再与具有相应劳务分包资质的劳务分包企业合作。分包人应对合作的劳务作业的质量等相关事宜进行督促和检查，并承担责任。

8.2 除8.1款规定的情况外，分包人不得将其承包的分包工程转包给他人，也不得将其承包的分包工程的全部或部分再分包给他人。如分包人将其承包的分包工程转包或再分包，视为分包人违约。

第九条 延期（提前）开工及工期延误

9.1分包人应按本合同规定的开工日期如期开工，没有特殊理由且报经发包人同意，分包人不得延期开工。发包人决定提前或延期开工的，以发包人确定的开工时间为准。

9.2 经发包人（或授权的工程师）书面同意，工期可以顺延。

9.3 发包人或工程师决定暂停施工并发出暂停施工指令后，分包人应立即停工，暂停施工所发生的费用和复工程序，按总包合同相应条款履行。

9.4 分包人应按照本合同约定的竣工日期或承包人同意顺延的工期竣工；逾期竣工，分

11.2 在施工场地涉及危险地区或需要安全防护措施施工时，分包人应提出安全防护措施，经承包人批准后实施，发生的相应费用由分包人承担。

11.3 发生安全事故，由分包人自行承担伤亡事故及一切赔偿费用及政府部门及其他所有处罚。自然灾害以外原因造成的还应向承包人支付死亡10000-100000元/人，重伤2000-10000元/人的赔偿金。

11.4分包人必须按承包人制定的《工地形象宣传手册》进行工地宣传，如分包人不具备实施能力，可由承包人代行实施，由此发生的费用由分包人承担。

11.5文明施工必须满足承包人的要求和当地相关部门文明施工的相关要求。如果乙方安全文明施工工作不合格受当地行政主管部门查处，由乙方承担相应责任和处罚。还应每次从合同价款中扣减（1000-5000）元作为分包人对承包人的补偿。

11.6 分包人根据相关规定配齐专职安全员，安全资料由分包人填写。第十二条 物资供应

12．1除承包人与发包人所签总包合同中规定由发包人供应的材料设备和承包人要求集中采购的材料外,其余材料及设备,全部由分包人自行采购供应，但由承包人统一签订合同，且由承包人监章并监督付款。

12.2分包人所提供的工程材料（设备），必须附有产品合格证和抽样合格记录,并符合规范及设计要求才能用于本工程。

12.3材料现场管理必须符合承包人现场管理要求。分包人向承包人报送甲供材料及承包人要求统一采购材料用量表并对所报用量负责，分包人须在材料用量表上签字确认。工程完工后，分包人应与所有债权债务人（包括法人、自然人）核对帐务，办理债务结算清单，并出具其与债务人共同签字盖章的货款支付情况证明承诺函（注明应付总额和欠款金额）；已付清款项的供应商家（包括法人、自然人），分包人仍须出具同商家共同签字盖章的无任何欠款的证明承诺函，否则承包人不予清算。

12.4特种机械设备进场使用前必须经过承包人对其机况和安装资质等进行审核同意，并经安检站验收合格后方可投入使用。否则，凡进场设备不符合承包人要求，承包人有权要

15.1 分包工程涉及的任何变更及工程二次经营内容统一由承包人牵头分包人具体办理，费用按各自施工范围发生自行支付。

15.2 本工程承包方现场办公建设费、施工用水建设维护费、场地主便道建设费等、由分包人按工程造价比例承担

第十六条 财务管理

16.1资金下拨：发包人将工程进度款拨付至承包人帐户后，分包人填制项目部资金下拨申请单，项目签章齐全后上报承包人，承包人审核后计算额度，做为项目资金支付限度。出现债务纠纷时，发包人有权扣留资金直接向债权人支付，因分包人原因造成不能及时下拨，由此产生的一切责任、损失分包人承担。

16.2项目资金支付管理：分包人每月（或每次）向承包人上报项目部资金使用计划清单一式两份（后附发票、点收单、收方单等），项目签章齐全后上报承包人审核，在审核过程中承包人有权要求分包人对外部债务进行核对签认，承包人根据审核后的计划清单在支付限度内安排使用项目资金，严禁无计划使用资金，承包人派出人员有权拒绝支付，由此产生的一切责任、损失分包人承担。

16.3支付条件：项目所有的支出必须提供正规发票，收款单位必须和发票兼章单位一致。除有对应合同外，料费项目还应有收料单、送货单、现场验尺过磅依据等，劳务工费支付还应有收方计算单，专业分包项目还应有结算单等。

16.4票据、单据传递：分包人指派专人负责按承包人需要定期向承包人财务部传递票据，材料收支动态报表等资料，满足该项目的会计标准化核算、报表、会计建档等要求。

16.5税金的缴纳：本工程涉及的所有税金由分包人承担，主要包括建安税、各种附加、印花税及按当地税务部门要求缴纳其他税费。本工程税金由甲方（承包人）代扣代缴。

16.6使用发票的要求：发票必须由分包人有权签字人签字认可。除固定资产类发票不能使用外，其他不能在税前列支的种类应尽量避免使用，若必须使用则按使用金额的25%扣交承包人作纳税调整。

16.7项目现金使用范围：分包人现场管理人员的工资、奖金、差旅费、业务招待费、19.1分包人应遵守环境保护相关的法律、法规、规章，采取一切合理措施保护现场内外的环境，避免由于施工操作引起的粉尘、有害气体、噪音等环境污染，或其他由于环境污染的原因造成的人身或财产损失。环境保护必须满足国家环境保护主管部门对本项目的环评审查意见的要求

19.2分包人应确保因其活动产生的气体排放、地面排水、水土流失及污染等，不超过现行法律法规规定的数值。

19.3采用一切可靠措施保证居民房屋、树木、等不受损害。

19.4分包人在施工中必须采取切实有效的包括有设计和无设计的防范措施，保护施工现场环境，避免和减少由于环保措施不力或施工方法不当引起的环境污染和破坏。

19.5 分包人未能对其负责的上述事项采取各种必要的措施而导致或发生与此有关的人身伤亡、罚款、索赔、损失补偿、指控及其它一切责任由分包人负责承担。

第二十条 违约及争议 20.1 违约

分包人除承担总包合同中的所有发包人对承包人的违约责任外，还将按以下约定承担违约责任：

20.1.1分包人将其承包的分包工程转包或再分包的，应向承包人支付合同价10%的违约金； 20.1.2因分包人原因不能按照本合同约定的竣工日期或承包人同意顺延的工期竣工的导致承包人受到经济损失及发包人处罚的，分包人除承担承包人损失外，每拖延一天还应向承包人支付10000元/天的违约金；

20.1.3因分包人原因工程质量达不到约定的质量标准的，分包人应在承包人规定的时间内无偿返工或整改达到工程质量检验评定标准，承担由此造成的一切损失，同时还应向承包人支付合同价款（返工部分）（5%）违约金。

20.1.4分包人违规使用无资格证、上岗证人员，一经发现按200元/人次处罚，并及时清理。

20.1.5分包人因拖欠劳务人员工资受到当地政府相关职能部门的处罚的，除承担相应

21.3保险事故发生时，分包人有责任尽力采取必要的措施，防止或者减少损失。第二十二条 履约保证金

22.1分包人在本合同签订前 天内，须向承包人提交履约保证金 万元。22.2履约保证金的退还：

在同时满足下列条件后，承包人退还分包人履约保证金。

（1）工程竣工并验收合格，发包人已将履约保证金全部退还承包人后按原缴纳渠道无息退还分包人（若有欠款应扣除后余额退还）。

（2）办理完毕，项目所有债务已结清。22.3农民工保证金

按地方政府规定办理，所需资金由分包人负责筹集，通过承包人缴纳，退付按原缴纳渠道及地方政府相关规定退还承包人后无息退还分包人。

第二十三条 其他

23.1就分包工程范围内的有关工作，承包人随时可以向分包人发出指令，分包人应执行承包人根据分包合同所发出的所有（合理）指令。分包人拒不执行指令，承包人可委托他人完成该指令事项，所有由此造成的或伴随产生的费用，由承包人从应付给分包人的相应款项中扣除。

23.2发包人与承包人签订的总包合同、发包人对承包人的报告批复和发包人的有关管理办法及规定，经发包人与承包人确认的明确双方权利义务的电报、会议纪要等都是本合同的有效组成部分，分包人应予以遵守。

23.3本合同未履行完毕终止的，由承包人通知分包人撤出和移交现场，分包人收到通知后应立即停工，并在承包人通知时间将人员全部撤出，并按承包人要求保留必要的人员核对已完合格工程量，移交工程资料，协商分包人机具及未施工的原材料的处理事宜。如对分包人机具及未施工的原材料不能协商处理，且分包人对承包人无债务的情况下，分包人应在承包人通知的时间将其机具及未施工的原材料全部撤出，逾期视为分包人违约，未撤出的分包人机具及未施工的原材料作为分包人向承包人支付的违约金处理。

论建设工程的违法分包 第6篇

1 施工分包法律制度概述

1.1施工分包的法律概念

在建设工程领域,工程分包是与工程总承包包对应的概念,工程总承包是指从事工程总承包的企业受建设单位委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。总承包企业可以将取得的工程分包，根据我国现行建筑方面的法律法规，建筑企业资质分为了三个序列：施工总包（以下简称施工总包）、专业承包和劳务分包。

1.2施工分包法律特征

通过对施工分包法律概念的总结归纳，可以得出施工分包的法律特征如下：

（1）主体特定

建设工程领域，施工分包的主体一方是施工总包企业，另一方则是具有对应资质（专业承包资质或劳务作业承包资质）的企业。

（2）客体的特定性

施工分包的客体是施工分包的主体（施工总包企业和分包企业）权利义务共同指向的对象，其分包的客体必须是由法律、法规或规章规定建筑工程中允许分包的部分，主要为两大部分：专业工程部分和劳务作业部分。

（3）程序上的强制性

程序上的强制性根据《建筑法》第二十九条的规定主要是指专业工程的分包，因为专业工程的分包必须经业主、建设单位认可、同意，除非总包合同中有约定，就这点而言，劳务作业的分包无此要求。

（4）责任的连带性

建设分包的主体是总包企业和分包企业，两者需要对建设单位承担连带责任。关于连带责任有明确的法律规定，此处的连带责任具体而言，在总承包合同条件下，总包单位依照约定向建设单位负责，根据分包合同条件，分包单位对总包单位负责，同时总包单位、分包单位在面对建设单位时承担连带责任。

1.3施工分包这种施工组织形式存在的合理性

总分包这种施工组织形式，有利于社会分工的发展，有利于总包企业发展成为管理型、组织型企业，这种核心竞争力的培养，可以弥补企业自身设备、资金、资质等条件的不足，也是总分包企业合理划分、分担法律风险的需要。

2 违法分包产生的主要原因

《建设工程质量管理条例》对违法分包行为作了列举式的界定，第78条第二款规定：违法分包表现为四种行为，通过对违法分包行为的总结归纳，可以给违法分包下如下定义：工程承包方未获得发包方的同意或者虽获得发包方的同意，但没有按规定将工程分包给具有相应资质的建筑安装单位造成的行为。

2.1违法分包特征

由于工程违法分包容易使工程成本增加，最终导致工程质量下降，并且一旦工程发生质量事故又容易发生责任主体互相推诿、扯皮的现象。违法分包特征如下：

1.主体要件缺陷。

虽分包人不具备工程承包资格,但进行分包活动。此处的依据是法律法规对建筑企业资质的要求，一些分包企业不具备资质承揽工程或者具备低等级而承揽需要高等级资质的工程。

2.意思表示要件缺陷。

建设单位不同意专业施工分包：表现为总包合同中没有约定，建设单位也未对专业分包表示同意。

3.客体要件缺陷。

（1）分包主体工程的。根据相关法律法规的强制性规定，主体工程是不能分包的，如果分包主体工程，违反强制规定，必然违法。

（2）根据我国现行的法律法规，层层分包，分包不适格的工程也可以认为是客体要件缺陷。虽客体要件缺陷可能在他国属于正常的法律行为，但是依据目前我国的法律法规其属于违法行为。

2.2我国的建筑业资质管理制度在立法中存在着缺陷

资质作为一种资格，对建筑企业而言，资质管理就是一种入门管理，建筑企业资质是指企业的资金数量、技术装备、管理水平、建设业绩、人员素质等多方指标之和。根据我国的资质管理的规定，建设业绩是以往的成绩，其他的指标比如人员素质、资金数量等都是变量，不具备稳定性。资质的取得在某种程度上是企业过去的水平并不一定代表其今后能够达到或者保持这种能力水平。在我国企业一旦获得资质，如何实现动态的监管，确保企业能在获得资质后也能保持过去的业绩是一个难题，缺乏可操作性的规定。世界各国政府都对建筑承包商都实行了必要管理；审查管理的内容，主要是承包商的资金情况、人力资源情况、诚信纪录，尤其是管理人员与专业技术人员的资格审核是审查中的重点。政府对经济的介入程度与经济市场化程度成反比。

我国现行建筑业企业的资质的主要标准如企业的注册资金、专业人员、机械设备、工程业绩，这种标准是粗线条的，且这些硬指标都强调规模，是静态指标，忽略了动态监管，忽略了真正体现企业竞争力的要素如管理水平、诚信度等。这些不合理的指标引导建筑企业追求规模，忽略了企业核心竞争力的培养。分包企业一般而言规模较小，需要滚动发展、动态监管，应该是采取有利的制度将分包企业引进门，然后用合适恰当的制度去动态约束管理，在管理中给予分包企业发展的空间力度，但是目前这种资质管理方式不利于小型化、专业化分包企业的发展。此外，我国目前的建筑业资质管理规定划分过细，基本是按照国务院有关部门的业务管辖划分的，和上述的条块管理结合，形成了行业壁垒。

2.3分包主体发展缓慢，法律法规对分包主体的发展缺乏有效的引导

靠作业群体自身的发展，难以形成专业化的队伍。以包工头带领农民工作业的方式缺乏资金、人才，缺少企业必备的基础管理，人群流动性大，随意性大。靠作业群体自身发展，难以形成专业化的队伍。我国现行法律法规对分包主体要求过于繁琐严格，出发点是好的，为了控制工程安全质量风险，但是在配套的扶持规定却显得落后。一方面是我国现行的法律法规存在缺陷，这种缺陷的要求造成了目前建筑市场上的分包企业，尤其是符合资质条件的劳务分包企业非常稀缺，靠自身发展转化为正规的分包企业困难，一方面是大量的“实际分包主体”通过各种手段，在实施违法分包的事实。

总之，分包主体本身发展就缓慢，法律法规扶持的力度就小，再加上资质立法的缺陷，形成了笔者认为的现阶段违法分包的主要原因。如果按照惯性思维认为违法分包是总分包主体法律意识不强，追求利益最大化等等原因造成的，加大管控力度，笔者认为对总分包这种模式的发展不能起到很好的规范促进作用，相反可能总分包企业会变得无所适从。对违法分包现象一定要思考深入的本质问题，了解现实中总分包企业的需要，才有可能更好的解决违法分包这个问题，才有可能将违法分包的危害降到最低。

3 违法分包的应对

违法分包虽有企业、个人法律意识不强、逐利的原因，但是笔者在总包企业的实践看，有很大一部分原因与法律法规对分包资质管理的滞后、“分包”这种管理模式的认识偏差造成的。为此，笔者提出如下想法，供参考、探讨。

3.1重新审视资质制度，适当降低门槛

目前资质管理适用全部建筑企业，资质监管部门对建筑企业的监管现在还实行的是静态管理，忽略了资质的动态监管。如前所述资质证书是一种静态的对过去施工能力的公权力认定，并不代表该企业以后的施工能力，也不意味着有资质的企业才有施工能力。从这点看将资质证书看成是对企业过去的肯定更合适。据此应当通过修改立法降低准入门槛，鼓励通过自由竞争承揽工程业务。资质仅作为一种静态的对过去施工能力的认可，由企业自由申报，不做强制要求，资质只是能力、荣誉的展示，而不是能够承揽何种等级工程的标准，也不是合同效力的依据。

就违法分包应对而言，国家行业管理部门应统筹规划，对实际情况进行调研，了解现有资质的不足，是不是为了可以让总分包主体“合法分包”，还需要增加资质类型或者是重新审视资质制度。

3.2适时选择承揽合同，作为分包合同的补充

承揽合同是指依照定作方的要求，承揽方完成一定的工作，承揽方将完成的工作成果交付给定作方，定作方给付承揽方约定报酬，定作方、承揽方间订立的合同，承揽合同属于完成一定工作任务的合同。

工程合同作为承揽合同中的一种特殊形式，在某些情况下，承揽合同可以说是在工程分包过程中建筑企业的一种选择。因为对建筑企业而言，首先要要保证因分包行为而签订的合同合法有效，其次要从企业利益最大化的角度考虑，要尽最大可能要求合同条款、责任最企业最有利。从上述角度考虑，承揽合同可能是一种很好的尝试。承揽合同具有如下优势，归纳为三点：

（1）承揽合同的目的是完成工作成果，专业分包也可以看做是完成工作成果，两者有相似之处，劳务分包虽然是提供劳务，但劳务是完成工作成果的阶段，有包容的关系。

（2）风险承担的方式不同，专业工程分包条件下，总包人要对分包工程实施管理，总包人和分包人就分包工程对建设单位承担连带责任；劳务分包人只对总包人或者专业承包人负责，总包人和专业工程承包人对发包人负责，劳务分包人不直接对发包人承担责任。承揽合同的风险，承揽人承担。

（3）专业分包工程总包人不对工程分包人内部的事务进行管理，分包人要对工程施工进行管理，同时接受总包人的协调，还要缴纳管理费。劳务分包人提供的劳务属于工程内容的一部分，属于承包人的内部劳动，承包人要对劳务分包人提供的劳务进行直接管理，但是不收取管理费。承揽合同各方主体之间不存在服从、支配关系。

从以上分析中可以看出签订承揽合同更有利于降低承包人的风险，并且法律也没有明文禁止承揽合同适用于建筑工程领域，同时因为资质管理的限制，在没有资质的领域，必须要有一种合同去固定双方的经济行为。可将施工工作中没有资质对应的工作总结归纳为对应的工序，将工序中的分包工作交由施工单位外的相关单位完成，与其签订一种名为“工序分包”的承揽合同，工序分包，就是改变原来的双包、大清包等分包管理方法，走小清包的管理模式。即在工程分包过程中，总承包方将项目中部分工序（如钢筋绑扎、模板支护、混凝土浇注等）的施工任务直接发包给本企业外的施工班组进行施工，各工序由相应的班组来完成。此外，总承包方通过增加自己的管理力量，在各工序班组各司其职的施工中，由项目部现场施工主管和技术人员对各班组直接进行统一协调管理和技术交底工作，保证各工序合理衔接，按进度有条不紊的进行。在部分关键工序上，如结构构件定位放线和标高控制等由项目部施工技术人员亲自把关、严格控制。由施工方对承揽人的工作提出要求进行监督、指导、检查，承揽人对其承揽工作的工期、质量、安全等方面负责。因为根据民法的相关规定，除法律强制规定外，当事人有根据自己的意愿来设立、变更和终止民事权利义务关系，对此，笔者认为此处当事人之间签订的承揽合同属于法律强制规定范围之外的民事合同，因为此处没有对应的资质这一特殊主体要件的限制，因此当事人选择承揽合同有效合法。

工序分包在个别单位推行可能会提高单位效率，灵活管理，又回避了资质不对应的违法问题。但是，如果大规模施行工序分包可能会对现行的总分包体系存在冲击，假如工序分包被推广，工序分包中关于工序的划分暂时还没有法律法规依据、没有行业统一的规范，划分权还在总包单位手中，一个工程有多少个工序，什么是非主体工序等等全部由总包单位决定，工序分包并不是总分包体系中的分包，其实质是承揽合同，打破了总分包管理体系，有可能会冲击总分包体系，毕竟总分包体系有法律法规约束，适用起来没有工序分包这种主要靠双方合意的方式“自由”、“效率高”、“干扰小”。如果工序分包大规模推广，在没有规制的情况下，总包单位可以较为“自由”、“方便”的划分工序，可能存在肢解工程的风险。

工序分包的推广不利于分包企业的发展，工序分包属于承揽合同的一种，根据现有的法律法规没有资质要求，这点分析，工序分包企业就比分包企业就显得有竞争力，毕竟分包企业还要考虑资质因素。工序分包的推广可能会弱化企业对资质的需求，工程领域的下游企业都愿意运用工序分包这种模式，不愿意申报资质，维护资质，升级资质，从而不利于分包企业数量的发展及资质升级。

工序分包的推广可能会成为总包企业规避责任，加重下游企业责任的一种方式。目前看，承揽合同中上游企业的责任小于总包企业的责任，工序分包可能会成为总包企业逃避责任的方式。

建设工程分包合同 第7篇

1 项目概况

项目名称:某基坑开挖及支护工程

业主:某投资发展有限公司(以下称为A方)总承包商:某建设集团股份有限公司(以下称为B方)指定分包商:某岩土工程有限公司(以下称为C方)A方开发某房地产顶目,因工程进度需要,在A方与B方总承包合同签定以前,A方需先进行该项目的基坑开挖及支护工程施工,以加快项目进度。于是A方通过议标的方式将基坑开挖及支护工程先行发包,待总承包合同签定后,A、B、C三方签定基坑开挖及支护工程的指定分包合同。2003年12月17日A方、B方、C方签定指定分包合同。由C方分包本项目的基坑开挖、支护、降水及土方工程施工。

2 分包合同文件概况及签订过程

分包合同文件由A方起草,合同文件内容如下:(1)协议书,主要包括工程概况、指定分包合同文件及解释优先顺序、指定分包合同金额、指定分包合同工期和其它等。(2)中标通知书,中标通知书是正式合同签定前合同执行的有效依据。(3)合同来往信函,主要包括施工单位的报价文件,如施工开办费、工程量清单报价等;施工单位的承诺书;施工组织安排及进度计划;议标文件等(4)分包合同专用条款,主要包括适用的法律、定义、开工和竣工、索赔、保险、付款、税金、法律义务、通知、费用及收费等附录甲’索引,主要约定履约保证金、保留金百分比、拖期违约赔偿金等。(5)分包合同通用条款,主要包括定义和解释、一般义务、分包合同文件、主合同、现场工作和通道、开工和竣工、指示和决定、变更、变更的估价、通知和索赔、保障、保险、支付、合同的终止、分包商的违约、争端的争决等等。(6)总承包工程专用条款,包括总则、定义与解释、呈交的文件/通知书及证书、工程师的责任及权力、转让与分包、语言与法律、图纸与文件的保管和提供、承包人的一般责任、履约担保、须提交的计划、进度计划和现金流估算、承包人的管理、环境的安全、保卫和保护、建议单位风险、工程保险等、工程开工、竣工期限的延长、变更、指定分包人、证书和付款、争端的解决、费用增减等等。附录甲’索引,主要约定缺陷保修期、现场工程现场日期、竣工日期、拖期违约赔偿金、中期付款证书期、最终计量和估价期等(7)总承包工程通用条款,在此不详述,可参阅国际咨询工程师联合会土木工程施工合同条款1987年第四版。(8)议标人须知,包括定义、议标书内容、合同安排、报价费用、呈交议标文件等。(9)合同图纸目录,约定适用的图纸名称、版本及日期等。(10)技术规范(11)工程量清单,约定单价优惠率,施工开办费、工程量清单内容总说明、工程量清单等(12)综合总计(13)计日工作单价表,约定工人每天工资标准、设备机械每小时单价等。上述各文件是相互解释的,但在出现含糊不清或彼此矛盾时,上述文件的排列次序将作为对合同意义解释的优先次序。分包合同通用条款采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)所编制之土木工程施工分包合同条件(第1版 1994年)第一部分:通用条件;总承包工程通用条款采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)所编制之土木工程施工合同条款(原文1987年第四版、1988年编辑修订再版、天津科学技术出版社1992年出版)第一部分通用条款。本项目指定分包合同工期为A方发出开工指令当日开始起计25个日历天。降水台班暂定为70日历天。同时本协议书中明确本工程的工期应满足总承包工程的工期要求,且工期应随总承包工程的工期相应调整,同时指定C方不得向A方索赔任何费用。对于指定分包合同中的未尽事宜三方同意通过三方协商的方式解决。合同中约定工期拖期违约金为RMB250,000元/天,无上限。本项目合同金额为RMB2,461,598元。C方在接到中标通知书次日,A方即下达开工指令,要求C方进场施工,并明确指定分包合同正在起草,于施工过程中签定。开工指令的下达给C方产生了极大压力,主要是工期紧张,没有充足的施工准备时间,且工期拖期违约金的数目巨大。C方在合同签定前曾经计划放弃该项目,但前期已提交A方的保证金也将无法索回,C方在无奈之下只能匆忙进场组织施工。在施工过程中,A方将合同起草后要求C方立即签定,C方针对拖期保证金问题多次与A方合约部门协商,但无法改变A方的意愿,C方只能将工期索赔作为工期延长的唯一手段。

3 合同的实施与索赔

C方于10月3日进场组织施工,12月7日结束。施工过程中由于如下原因造成了本工程产生了大量的工期和费用索赔。

(1)土方运输方式的变更分包合同中约定土方采用两种运输方式,即内运和外运。内运方式由A方提供土方堆置场地,场内运输;外运方式则将土方运出场外。内运单价为8元/m3,数量为18534 m3;外运单价为20元/ m3,数量为1000 m3。由于合同中约定的土方堆置场地不久也将开挖取土,如土方现在堆置在该场地还将导致该部分土方的二次搬运,这样费用会更高。而且A方亦无法提供其它土方内运堆置场地,土方只能均采用外运方式,外运土方的数量达到了18534 m3,内运的数量仅为1000 m3。此项变更导致C方的索赔为20*18534+8*1000-20*1000-8*18534=210,408元。

(2)降水井成孔施工时遇地下障碍及地层渗透性的变化导致降水井数量的增加

场地西侧降水井成孔施工时,遇回填条石等地下障碍物,无法正常进行成孔。且该部分地下障碍物在A方提供的资料中未见描述,为保证降水井施工进度,工程师指令C方更换成孔设备。由此造成C方进行费用及工期索赔。施工过程中,现场实际抽水量是设计的几倍,而且地下水位下降的速度很慢,无法达到设计要求,经查阅本场地岩土工程勘察报告,报告中给出土层的渗透系数为6～7m/天,降水井设计即按此渗透系数进行。C方按现场抽水量反算,渗透系数应在40m/天以上。于是C方要求A向对土层的渗透性做进一步的现场渗透试验,并请有资质的单位出具渗透试验报告。A方委托相关单位现场试验后提出土层的渗透系数为25～30m/天。为保证降水效果达到设计要求,降水井设计在现场渗透试验的基础上进行变更,设计变更图纸增设降水井8口。产生的费用索赔详见下述。

(3)设计变更导致基坑开挖深度的加深及坑中增设电梯井导致的费用索赔

原设计支护平面图详见图1所示。

因基坑土方开挖时主体结构建筑设计尚处于初步设计阶段,建筑物±0.000标高尚未确定,基坑开挖深度无法准确确定,土方开挖施工时确定的开挖深度均为估计值,待主体结构设计施工图确定后发现基坑深度加深了900mm,而且基坑中部增设了三个4m深的电梯井。设计变更后的支护平面图详见图2所示。

于是包括土方开挖工作量、支护工程量、降水井数量均发生了较大的变化。因增设电梯井又增设了9口降水井。原已施工降水井19口,加上第2点所述中增设的8口降水井,降水井数量总计增至36口。C方提出降水工程设计变更索赔如下:13000元/口*(36-19)口=221,000元。而且附带降水井抽水台班的相应增加,增加的抽水台班数量按现场实际发生量计算。因电梯井支护改用水泥土搅拌桩,增加的水泥土搅拌桩数量为8656m,索赔计算如下:8656m*42元/m=363,552元。土方开挖工程量亦有增加,增加的数量为5600m3,索赔计算如下:5600*(8+20)=156,800元。增加的工程量还有喷射砼面积的增加、锚杆数量的增加等等。而且设计变更后局部增设了一层地下室,如上图所示。增设部分A方与C方重新签定补充合同,不计入原合同内,以免引起更大的索赔金额。

(4)临时停电

基坑土方开挖完成后,降水井进行正常的降水作业,以保证坑内地下水位低于坑底。11月中旬,因供电线路原因施工现场突然停电,在与供电系统联系后,确定停电时间至少3个小时以上,为防止基坑涌水冲坏支护结构,工程师指令C方进行坡脚土方的回填反压。C方立即按工程师指令安排挖掘机、土方车辆及大量工人进行应急抢险,回填土方。并立即进场2台大功率发电机组现场发电,以保证降水井继续排水。事后与工程师查阅A方与B方的总承包合同文件,总承包合同文件中明确B方应于施工现场配备柴油发电机组,以防临时停电事故的发生。C方提出相应的费用及工期索赔。A方将费用索赔部分转之于B方,于B方工程款内扣除。(5)工期索赔由于上述四个原因,C方提出费用索赔外,均附带了工期索赔。C方从进场至施工结束共计66天。C方索赔工期共计43天。即C方完成合同内工程量的工期实际约为23天,比原合同工期缩短了2天。但A方对C方的工期索赔不予明确,保留其对拖期违约的追究权力,这使得最后的一揽子索赔谈判中A方一直处于有利地位。

4 A方反索赔

A方向C方提出的反索赔主要有以下两条:(1)C方土方开挖过程中造成工程桩断桩两根,A方指令B方进行接桩施工,接桩费用于C方工程款中扣除。C方对此没有异议。(2)C方作为有经验的承包商,在基坑开挖前应该清楚高层建筑基坑内会布置电梯井,对A方有通知和告知的义务,如C方告知A方后,完全可以在初步设计阶段先行初步估计电梯井的开挖深度以减少降水井的数量并减少损失。A方反索赔中明确C方应该承担一定的过失责任,并承担一定的费用。(3)C方未严格按合同规定购买相应的工程保险,此部分合同内的保险费用从C方的工程款中扣除。

5 一揽子索赔的解决

C方提出的上述索赔A方工程师均已确认,但A方企业规定所有的工程变更同时要求合约部门确认,A方企业主要组织机构详见下图。工程部只对工程或现场问题负责,主要为执行功能,工程师即为工程部职员;合约部对合同负责,同时具有监督功能。在设计变更审批方面合约部起决定作用。但A方合约部门的工作人员对工程方面专业知识较少,很多问题也要与工程部协商,因此A方合约部门对上述索赔迟迟未出具确认文件。

加之本项目的工期太短,直接引起了工程竣工后的一揽子索赔问题。C方提出的一揽子索赔后的总合同价约为4800387元,工期延长后总计为66天。即工程总造价翻了将近一倍,工期是原合同期的2.6倍。A方觉得费用方面增加较多,无法接受。A方与C方进行了一系列的谈判,谈判时间长达一年有余。期间A方付款只按合同进行,C方只收到了合同内的款项。C方迫于材料款和工人工资方面的压力,在谈判过程中始终处于让步地位。A方合约部最后竞然抛开一切索赔文件,直接向C方提出合同总价增加到380万元,C方如果同意即可结算。如果C方不同意,则A方考虑向C方提出工期方面的反索赔,并追究C方的拖期违约责任。这一点是A方的撒手锏,C方无奈,最后同意按此合同价结算。

6 A方教训

(1)任何工程项目必须遵守基本建设程序,先勘察再设计最后才能施工,否则会引起不可预见的费用索赔,而且工期也得不到保证。.如果项目施工前查清场地内的地下障碍物,对土层的渗透系数做进一步的试验,则降水井施工前就可充分估计施工难度,从而保证施工进度,也不会导致相应的费用和工期索赔。如果基坑开挖前设计图纸已经确定,也不会引起这么重大的设计变更索赔,整个项目的整体进度也就会得到保证。(2)分包合同中约定的土方运输方式为A方想当然提出的,目的是为了节省投资。施工过程中根本无法采用内运方式,所以,诸如此类实际问题业主一定要用科学的方式作好项目的前期规划,不能想当然提出不切实际的做法。(3)A方的项目管理架构存在严重的不合理,现场管理过程中,经常出现工程部的工程师指令无法正常执行的情况,因为只要涉及费用的变更,施工单位存在很大的顾虑,往往在等到合约部门的确认后才会执行,工程进度受到了较大的影响。虽然,这种管理架构也有其自身的优点,比如,各部门权力相互制衡等等,但显然已成为是项目运作的“瓶颈”。

7 C方教训

(1)市场的不规范,制度、法规的不健全常常导致施工单位与业主在事实上的不平等,本合同约定的拖期违约金为RMB250,000元/天,且无上限,而本项目合同金额仅为RMB2,461,598元,C方存在极大的风险,施工组织安排稍有失误,引发的A方反索赔将不可避免。如遇到类似情况,C方完全可以考虑放弃该项目,以合理规避违约的风险。(2)C方在完全被动的情况下,可以考虑采用法律的手段解决问题,从而维护自己的合法权益。(3)如再有此类工程C方可以在项目部内成立合约部门,对合同进行彻底研究,找出一切对己方有利的条件与A方进行平等的沟通、谈判或协商,尽量避免一揽子索赔的最终解决。要及时沟通及时解决索赔问题。(4)虽然市场竞争激烈,有些项目不一定要肓目去争取,一定要全面考虑,风险大而且利润又较低的项目应该进行理智的取舍。

参考文献

[1]东南大学成虎,工程合同管理,北京:中国建筑工业出版社,2005

建设工程分包合同 第8篇

制度化、流程化、表单化都是企业管理标准化的一部分, 但是这种标准化会随着管理实践不断修正, 如图1。

表单信息化、信息智能化是信息化与管理的结合过程:一方面体现在信息化服务企业的管理活动, 或者替代手工, 或者实现信息共享与积累, 或者实现统计分析, 或者跟踪管理业务流程, 信息化生命力首先是要在管理活动中“活下来”;另外一方面, 企业管理会随着企业的发展不断创新变化, 信息化生命力也要适应企业各类管理创新, 要能够伴随管理创新不断“成长”。

企业做什么样的信息化才有“生命力”?是信息化的“效益”。

*信息化后, 管理的标准化了, “做什么?什么时候做?怎么做?做到哪里了?”

*信息化后, 工作效率提高了;

*信息化后, 信息方便共享了;

*信息化后, 信息被方便积累和利用了。

事实上, 对这些效益的分析, 我们不难看出, 在管理信息化的建设过程中, 我们是利用了信息系统的“标准化能力”、“计算能力”、“共享能力”和“积累能力”等能力进行着管理创新实践, 为管理服务。

企业对于分包管理范畴的理解有大有小:范畴大的可以包括明确项目经理负责制的“项目经理负责制合同”、包括总包项目对应的“劳务分包合同”、“配套服务合同”、“专业分包合同”、“设备租赁合同”、“材料采购合同”、“周材租赁合同”等, 范畴小的, 认为的分包是劳务分包和专业分包。

企业在做管理信息化对象选择时, 要结合企业自身管理的环境与特点进行选择, 管理不一定要面面俱到。在信息化管理对象选择上, 可以从目标、管理环境、资源等因素来进行综合判断。

比如某企业要对分包合同进行管理, 该企业对项目采用“大”项目经理责任制方式 (项目承包方式) 进行管理。企业关注“经营效益” (合同造价与项目部责任成本间的收益) , 对项目的过程管理关键在风险管理:包括履约风险、质量风险、安全风险。企业在项目上常驻的是安全员和资料员, 集团、分公司采用巡检、定期审计等方式监督项目;项目经理为项目“管理效益” (责任成本与实际成本间的收益) 和“结算效益” (包括签证索赔收益、技术进步收益等) 负责, 全权负责项目分包、材料采购、实施组织、项目交付等一些列工作。这样的企业要管理分包 (信息化定位为“企业”管理信息化) , 信息化对象选择“项目经理负责制合同”是合适的, 其他的如采购合同、劳务分包合同要进行全过程管理, 就会缺管理环境:原本只做备案, 现在要管理全过程, 制度或职责是混乱的, 没有管理环境。另外一方面, 资源上的人力资源 (只有安全员、资料员, 没有经济类管理人员) 欠缺的现实, 也限制了对劳务分包合同、专业分包合同等的执行的信息化管理。

确定了管理对象后, 我们需要设计该对象对应的管理信息化解决方案, 解决方案设计时结合计算机的能力 (标准化能力、计算能力、共享与跟踪能力、积累能力等) 和管理对象的特点, 用“我们需要什么样的信息化”的思路来进行建设。

如图2是用户对信息化的认识的变化, 我们需要确定的是“管理应用”, 不是“软件功能”。这里“软件能做什么?”, “软件要我做什么?”都是在思考“软件功能”, 而不是思考管理应用。

当然, 管理对象不同, 我们想管理的内容也会不同, 可利用的信息化能力也不同, 笔者按照分包合同类型做了一些总结, 如表1。

1. 项目经理责任制合同

这里与其说是合同, 还不如说是《项目管理目标责任书》或者内部承包协议, 但是由于非法转包、项目经理承包等“红线”的限制, 企业往往对这个管理项遮遮掩掩, 这样事实上是不利于管理。

对于这类合同, 首先我们要管, 即利用信息化标准化能力, 预先设置该类合同的标准化的合同模板:即《项目管理目标责任书》, 责任书模板经过实践的考验, 经过法律顾问的条文优化, 明确了公司与项目部间的责权利, 又能规避法律风险。企业在应用这个信息化模板进行《项目管理目标责任书》签订时, 可以调用模板后调整修改该项目针对性的条文, 通过协商后即可形成正式的责任书, 如图3。

对于项目执行的管理, 传统管理模式下, 资金在划拨给项目部后, 项目经理挪用资金, 到时导致项目无法正常开展的现象屡见不鲜。那么信息化管理手段可以如何辅助管理?首先是预防, 我们可以利用信息化手段, 计算和对比总包合同收款以及项目部用款间的“背靠背”的标准化控制:即支付比例不能超过收款比例的控制, 我们也可以利用信息化手段, 对“合格项目承包人”进行分级管理, 一类项目经理扣除管理费后直接划拨款项;二类项目经理扣除管理费和风险保证金后划拨款项;三类项目承包人采取统收统支付, 企业利用项目部发起审批《资金使用计划表》方式明确资金用途, 利用信息化手段判断实际承包人的等级, 按照等级进行标准化的控制。

2. 材料采购合同的信息化应用

对于材料采购合同的管理, 不同企业或同一企业不同项目都有可能存在差异, 但是, 我们可以总结一些规律, 进行必要的管理。

对于这些支付类的合同管理首先需要有管理的对象, 即合同, 如果合同都没有报备或共享, 管理就无从谈起, 那么如何让项目部报备合同?一个有效手段就是与资金支付的关联, 利用信息化的标准化控制, 对于“没有合同”、“没有请款单”、“没有发票”或者“没有项目余额”等情况拒绝支付, 如图4。

解决了共享与报备的问题, 我们就可以利用标准化合同模板对项目部进行“服务”, 可以利用标准化的流程控制对合同签订是否是“合格供方”, 是否为“非集中采购物资”, 合同执行是否可以支付等进行判断, 这里又可以利用计算机的计算能力和共享能力。

3. 劳务分包合同的管理与信息化

劳务分包合同因现阶段劳务工资不断上涨, 劳务用工不断上涨, 新一代劳务工人价值观变化等原因, 显得越来越重要。劳务管理更加需要运用“方圆之道”, 需要刚性的管理, 也需要人文的关怀, 建立长效的合作机制, 从履约、施工进度、现场质量等多方面进行评价, 奖优罚劣。这里信息化一方面可以利用标准化, 控制与“非合格劳务公司”的再次合作, 利用积累能力, 将以往合作中各个部门的评价进行积累, 在周期性评价中获得第一手的资料信息。

部分企业对于劳务的管理, 已经衍生到对劳务工的管理, 这里就可以利用信息化的标准化能力和手段进行辅助管理, 比方说进行劳务工实名登记后, 信息系统可以自动提醒项目上所有劳务工的生日, 每月举办项目现场生日会, 进行人文关怀。

另外, 对于设备租赁合同、专业分包合同, 配套服务合同, 周材租赁合同等, 都存在其特有的管理特点, 我们只要理解了管理与信息化能力的关系, 就不难设计出适合的应用, 我们不再进行详述。

4. 结语

市政工程分包及合同管理工作的探讨 第9篇

随着市政行业的蓬勃发展, 市政设施项目的增加, 但市政工程分包及合同管理工作仍存在不少缺陷。市政工程建设工期短, 工程量大, 对资金投入的需求量也较大, 且业主对工程质量的要求也在不断提高, 故需要做好一个建设项目依靠施工单位自身的能力较难实现, 而对工程实行分包管理占据重要地位。而发包方与承包方为实现他们的工程建设目标以及相关的详细内容就需要签订合同, 从而确定双方之间的权利义务关系。合同也将成为确定当事人在市政工程项目建设中开展相关工作的最直接标准, 也是明确双方经济活动范围、平衡双方工作关系以及处理合同争议的法律根据。因此加强企业分包工作及合同管理工作至关重要。

1 市政工程分包存在的合同问题

1.1 分包人为不适合主体

依照我国现行的建设工程法律法规的相关规定, 分包人为违法主体将造成分包合同无效, 存在以下两种情况: (1) 没有取得建筑施工单位资质或者超越资质等级的单位或个人; (2) 没有资质的单位或个人借用有资质的建筑施工单位名义订立合同。由于分包方资质条件的缺乏, 其不具有民事权利能力以及民事行为能力, 将导致总包方需要承担分包合同无效的民事责任。假如出现分包工程质量、安全问题或是导致总包合同工期被耽误等问题, 总包方需要向业主承担违约和赔偿的连带责任。但在具体的工程实践里, 总包方由于各种原因经常在责任承担之后难以在分包人处获得真正的赔偿。

1.2 分包合同内容、形式不符合法定要件

根据《建筑法》第29条第1款和《合同法》第270条之规定:“主体结构的施工必须由承包人完成”。依民法的基本原则, 业主将市政工程交付给总包方进行施工, 是其对总包方的各方面履行合同能力及对其资质审查之后的信任为基础, 总包方在制定分包合同时有必要先得到业主的认同许可, 且要能保障工程项目的主体结构建设内容由本单位施工完成。反之, 就合同本身来说即属于重大违约行为, 以法律角度来说虽属于一般合同行为, 但其内容违法。

1.3 违法分包

不仅在总承包合同协定的内容之外进行的分包属于违法分包, 没有经过业主许可的分包行为也属于存在风险的违法分包。虽然在许多市政工程项目里, 业主的招标文件和总包合同里都详细规范了禁止分包, 然而许多总包方却忽视该点规定, 一些甚至把工程项目的主体结构也分包出去。目前, 我国在工程建设领域立法及监督管理等执法工作尚未完善, 加上各种复杂社会因素, 例如发包方法律意识、合同意识淡薄, 导致承包人的违法分包行为难以查出, 或者虽然被查出, 由于立法执法系统的缺陷而没有受到应有的惩罚, 这些无疑放任了承包方的违法行为, 使得违法分包现象频发。

1.4 转包和拆解后分包或分包人再分包行为

根据《建筑法》第28条之规定, 可知, 承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人, 或将其承包的全部建筑工程拆解之后凭借分包的名义分别转包给他人为禁止性行为, 第29条第3款规定可知, 分包方将其承包的工程进行再分包也为禁止性行为。此外, 《合同法》和《招标投标法》对该类行为也有相同的禁止性规定。在具体操作中, 一些施工单位就连项目经理都缺乏足够的合同意识, 经常为了获得额外管理费将其承包的项目转包或者拆解以后挂分包的名头转包给其他单位或个人或是分包人对工程进行再分包。某些单位看似开设了项目经理部门, 却在实施具体管理工作的时候只安排一两个人进行现场监管, 不负责任的行为是直接不安排监管人员, 全部交给接受转包的单位进行施工与监管。这些行为无疑给工程质量带来巨大隐患:不但总包合同的工期、质量与安全很难得到保障, 还经常导致总包方所承担的实际亏损远超出其获得的管理费用。

1.5 分包合同签订格式不规范, 必备条款遗漏

根据法律签订的正规合同是明确并约束合同双方权利义务关系的法律根据。目前, 施工单位经常更重视的是合同的成功签订, 却忽视对分包合同的格式以及条款等认真审查, 对于合同工期、质量监督、施工安全以及竣工验收、违约责任等经常出现约定不明或是未作约定, 导致分包合同无法顺利完成, 例如当合同一方违约形成纠纷后, 另一方因没有合同约定, 而无法追究违约方的违约责任。

2 市政工程项目分包及合同管理工作具体措施

2.1 加强对市政工程分包合同文本的制定、分析工作管理

签订合同前, 合同的文本形式应尽可能选择合同示范性文本。在具体操作时, 由于合同格式不规范而出现经济争议的实例屡见不鲜。因此如果不是发生特殊情况, 应尽量避免选择由发包方和承包方私自制定的合同文本形式, 从而实际避免其制定的合同文本存在大量不平等条款和存在必备条款遗漏等现象。与此同时, 还能加强行政管理部门对分包合同监督管理工作的顺利进行, 便于仲裁机关以及人民法院快速解决争议, 使得合同双方的合法权益得以保障。

对于制定合同文本的具体内容, 合同管理者一定要对工程项目的进度进行深入考察, 从而使得所制定的合同有一定的预见作用, 此外还要对合同做详细探讨, 防止其制定的合同条款存在分歧。与此同时, 要能够保证订立一个合法分包合同的各项材料完善、合同条款无遗漏、合同用语精确以及能充分预见工程分包中可能出现的不合理现象。

2.2 完善市政工程项目分包及合同管理系统

加强合同管理工作, 完善分包及合同管理制度至关重要。合同管理步骤十分复杂, 包含合同的协商、草拟、审核、订立、责任拆分、履行监控、变更、中止、解除以及终止等, 建设单位要加强本单位的合同管理工作, 第一步要做的即在合同管理过程中的每个步骤都贯穿完善的管理制度形成系统, 从而让合同的管理工作有依据有约束。在合同订立以后, 合同管理者需要向各阶层的项目管理者以及每个工作小组的责任人完成合同交底工作, 对合同的重要条款进行解释与阐明, 使合同交底制度更加完善。

2.3 对市政工程分包合同进行实时管理

目前, 在工程进行中合同变更现象愈加频繁, 而合同的变更通常会造成索赔争议, 故在签订合同以后, 合同管理者应加强对市政工程分包合同实施实时监管, 主要体现在以下几点:

(1) 严格管理现场签证。在依据合同条款履行义务时, 要避免提前、超量签证, 尤其是在合同变更添加条款的签证要特别小心, 签证一定要按照有关的合同条约来确定, 能够实现互相制衡。特别不能忽视设计更改以及施工图失误, 这种签证只要求签更改或者是改正的部分。

(2) 迅速记载、收集并清理项目有关的所有材料, 审核并详细研究对合同变更内容。在具体操作时, 合同变更需和索赔的提出同时完成, 要业主和承包方形成统一观点之后再完成合同的变更。

(3) 迅速解决停工的亏损 (包含因承包商原因外造成的停工亏损) , 合同双方应按照合同协议的期限用书面形式, 根据正规步骤签字确认和停工有关的详细事项。

(4) 对于定额的约定应该严格遵守, 没有对定额进行约定时, 需按照工程具体情形或是参照同等类的定额标准与相关的规定进行弥补。

2.4 加强相关人员法律意识

对于市政工程合同管理者而言, 要提高法律学习能力, 加强工程分包的法律风险防范意识。建设单位要不断加强所属员工尤其是各级领导、项目经理以及和经营财务等相关的工作人员的法律意识以及风险防范意识。使相关工作者能积极利用法律武器, 保障施工单位的合法利益, 在思想、制度以及组织上建立一道有效避免分包合同法律风险屏障。

3 结束语

综上所述, 合同管理作为市政工程分包工作的关键, 市政工程管理的每部分工作都应该以它为中心实施, 市政工程分包的合同管理工作现已是国内市政工程建设实现可持续规范发展、严格监管的关键工作。不能让市政工程分包的合同管理变成死板的格式化管理, 它作为一个实时变化的工作, 在进行管理时要运用合理的方案及方法, 重视管理的灵活性。故, 应以重点明确市政工程分包的合同管理以及深入了解其重要性为基础, 在具体操作中摸索并迅速总结市政工程分包合同管理的特点, 探索出新的方案, 防范风险, 从而使参与工程建设的每一方都主动完成工程分包合同商定的条约, 以此减少市政工程建设市场的风险, 维持建设市场秩序稳定, 保障市政工程项目能在工期内圆满完成。

摘要：市政工程作为城市建设中最为基础的设施工程, 其质量好坏与市民的出行安全以及社会公共利益密切相关, 所以提高市政工程管理工作十分重要。而提高工程管理最直接有效的做法即加强市政工程分包及合同管理工作。

关键词：市政工程,工程分包,合同管理工作

参考文献

[1]工程分包管理中存在的风险及应对措施[J].中国招标, 2013 (01) :30~31.

建设工程分包合同 第10篇

受当前经济形势以及各国相关政策的影响, 项目融资作为国际资本运作的一种重要方式, 因其能够降低投资者的风险、有利于投资主体超越现有筹资能力进行大型项目的投资、有利于投资主体充分利用东道国的税收优惠等特点, 在过去的几十年中, 在世界上许多国家的大型建设项目中得到了普遍应用[1]。但是, 相比于现汇项目, 融资项目受到政策、经济环境以及项目各参与方自身实际等影响较大, 因此融资项目从合同签约到最终合同生效, 其周期一般较长;同时, 相关分包商通常在项目合同生效之前已基本选定, 这就使得国际工程项目合同生效前期对分包商的管理变得尤为重要。良好的前期管理有利于承包商在项目合同生效之后的履约, 能够取得事半功倍的效果。本文将就国际工程火电融资项目合同生效前期对分包商的管理进行着重讨论。

2 完成项目移交、合同交底之前对分包商的管理

在国际工程项目管理中, 合同被视为最重要的依据, 被誉为“圣经”。同样, 分包合同也是管理分包商的核心。分包策划、分包招标以及分包合同签订应具有前瞻性并站在项目整体的高度, 结合成本、进度、质量、HSE四个目标综合考虑[2]。

当前, 放眼国际各知名承包商, 由于分工细化、人员调动等原因, 分包合同的签订部门或团队 (市场部) 与最终实施该项目的部门或团队 (项目部) 一般不同, 这就要求在同分包商签订分包合同的过程中, 市场部应适时地站在项目部最终实施项目、保证良好履约的角度, 全面分析合同条件在项目实施过程中对项目部的影响, 除了要本着尽量将风险降到最低的原则外, 还应本着对承包商自身以及对分包商负责的态度, 充分考虑到各合同条款在日后项目实施过程中的可操作性, 避免因一味追求降低成本致使利益分配过度不均最终导致项目实施停滞的情况发生。鉴于我国实际情况, 分包商队伍普遍缺乏海外项目实施经验, 在实际项目执行中难觅出现生搬硬套、自以为是的情况;同时, 相比于其他工程项目, 火电项目难度较大、实施流程较为复杂、技术标准繁多, 这就要求市场部要尽最大努力对分包商成员的思想认识予以纠偏, 帮助分包商明确国际工程项目按合同办事的原则, 确保项目部在实施项目的过程中自始至终都能够保持对分包商的有效管控。

当前, 市场部门同项目实施部门完成项目移交及合同交底所需的周期普遍较短, 致使项目部对项目背景的了解不够全面和深入, 因此对于项目移交的时间跨度应视情况给予一定的规范。一般来说, 对于国际工程, 投标团体和施工团体的项目移交周期大概需要一周的时间[3]。项目移交及合同交底完成之后, 市场部门同项目部之间应依然就本项目保持良好的沟通, 不断进行经验的交流, 在项目执行过程中实现市场部门对项目部的指导、项目部对市场部门进行信息反馈, 进而不断完善彼此的项目运作经验。定期的轮岗制度能够在有效帮助公司积累经验并提升工作效率的同时, 更全面地发展员工的素质。

3 项目移交、合同交底之后、项目合同生效之前对分包商的管理

项目部通过编制项目管理策划, 从而首先确定对分包商选择以及管理的总体性方针, 并在经公司高层审批后依照策划内容逐项实施落实。

合同是管理分包商最有力的工具, 项目部应严格审核分包商分包业务, 重点控制分包商的资质和业绩及管理能力, 研究分包商合同履行能力;建立健全对分包商的考核评价体系, 严格管控分包商的行为;同时, 督促相关分包单位建立健全合同管理体系和相应的合同管理制度, 确保合同的顺利履约, 并加强对分包商转让和再次分包工作的管理和监督, 对于违反分包合同规定的行为坚持予以制止[4]。

鉴于国际工程项目实施所在国的人文环境, 项目部应根据实际情况, 不定期地对分包商管理人员进行培训, 包括商务礼仪、文化风俗、项目管理等方面的培训, 帮助分包商人员从思想上树立危机意识, 增强责任感, 同时指导并监督分包商建立健全其内部的相关管理制度。

项目部对项目生效前期同分包商之间往来的技术、商务等各类文件, 应做好及时的备案归档工作。项目部应在保障自身做好文件备案的前提下, 提醒分包商做好文件归档工作, 为日后项目合同生效之后在项目执行的过程中能够做到高效快捷的检索打好基础。变更、调价和索赔是施工企业的三个利润增长点, 规范的文件备案显得尤为重要。对于每一个项目, 无论其最终的实施结果如何, 都将是一笔极为珍贵的财富, 而其中的各类文件就是这些经验的文字记录。

承包商和分包商通过合同联系在一起, 彼此有着不同的利益追求。对分包商的管理应具备一定的弹性, 过于严格或者过于松散都不利于项目的实施。如何在保证对业主履约的前提下最大限度实现承包商自身的利益, 如何在履约和分包商管理之间寻找一个平衡点, 需要每一个人通过换位思考不断去摸索。

4 结论

融资项目因其运作时间较长而使得在项目合同生效前期对分包商的管理显得十分重要, 对分包商良好的前期管控能够在很大程度上保证项目的良好履约。国际工程项目合同生效前期对分包商的管理, 包括市场部门同项目部在完成项目移交、合同交底之前对分包商的管理以及在项目移交、合同交底完成之后项目合同生效之前对分包商的管理。对分包商的管理应通过合同、培训、文档等各个方面展开, 同时, 对分包商的管理应具备一定的弹性。

参考文献

[1]林荣芳, 李杰.国际工程项目融资概述[J].项目管理技术, 2009, 7 (10) :88-91.

[2]张冬, 赵小明.浅析工程分包合同风险控制问题的思考[J].山西建筑, 2008, 34 (29) :270-271.

[3]胡军.国际承包工程项目管理.2013.

工程分包质量管理探讨 第11篇

关键词：建筑工程 工程分包 质量控制

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）012-299-02

1 分包工程质量管理存在的问题

目前总承包方对分包单位现场质量管理的监督和检查存在盲点，施工现场虽然有“三检制”“三工序”等相关质量制度要求，但是各分包商质量管理人员的素质和专业技术水平及责任心等原因直接影响到工程实体质量的落实，而总包单位专业质检人员数量有限，面临点多面广，多工序交叉作业时，根本无法兼顾，质量监督的缺失或不到位导致工程中存在极大的质量隐患。这就需要总包单位从制度上完善分包质量管理、从监督检查中落实措施是否到位。

2 分包工程质量控制

2.1 建立分包准入制度

对于初次进入或未连续参与工程分包的分包商，总包单位现场项目部需对拟选用的分包商进行资格初审，并对资信好、能力强的分包商出具推荐意见，经总包单位各部门审核，办理《分包商施工资格证》，《分包商施工资格证》每年需要审核，各项目部根据分包商现场执行情况给予评级和考核，并建立《合格分包商名单》，对于评级不合格的分包商直接列入《不合格分包商名单》。

2.2 分包商的选择

工程分包必须依法进行，任何人不得对依法实施的分包活动进行干预。总包单位必须根据分包工程的特点、工程量在总公司《合格分包商名单》选择合适的分包商。分包单位的选择必须进行招投标，便于总包方择优录取同时与其签定一份分包合同或协议书，在合同和协议书中，必须明确分包单位的范围、合同工期、质量标准、合同价款、保修责任等条款，还应对双方的权利及义务、质量与验收、安全文明施工、竣工验收与结算、违约赔偿和争议等问题加以详细的说明。

2.3 将分包方质量管理纳入总包方管理体系

（1）加强开工前的培训，将分包方的管理人员纳入总包方的培训体系，通过系统培训，将质量意识和现场质量检查植入现场每一名管理人员的脑海。

（2）强化开工前的检查力度，每个分包单位的质量员必须持证上岗且通过总包单位的考核，方可进场施工，同时将分包单位质量员列为不可替换人员，杜绝施工过程中质量员缺位。每一个分包方入场统一考核和检查，务必“样板开工”。

（3）过程控制中总包单位技术人员和专业质量员定期巡检、抽检，对发现的问题必须通报批评，绝不姑息，同时加强对分包单位日常培训，在周、月例会中进行相关质量案例分享，提高现场人员的业务能力和责任心。

2.4 组织分包单位参加图纸会审

施工图设计的质量或好坏直接影响到工程整体建设的周期的合理性和工程质量。分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。尤其是专业分包工程，总包单位可能存在专业人员的缺位，分包单位更能从专业角度分析设计图纸的合理性和缺陷。对工程的设计图纸中存在的缺陷或相互矛盾的地方，由总包单位统一列出问题清单，请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复，将设计问题彻底消除在开工前。

2.5 核查分包队伍的实际进场人员和施工设备

分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的进场人员、设备，尤其是项目技术负责人、质量员、安全员、特殊工种及关键设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。

2.6 分包工程施工现场质量管理

总包单位项目部QHSE部负责对分包工程实施过程的质量管理。在分包工程开工前将项目质量控制表（质量检验计划）向各分承包商交底，明确各个质量控制要点，同时项目部组织对分包工程施工过程及各环节质量进行监控，并对质量关键控制点进行严密的监控，发现问题限期整改并验证。

针对分包工程现场出现的问题，项目部组织对分承包商施工质量评审和质量事故调查分析会，并提出切实可行的处理方案，在施工过程中出现不合格品（项），按质量管理体系文件《不合格品控制程序》进行处置。项目部还要组织并监督分承包商做好分包工程质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。

对工程中需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员必须邀请设计、监理和业主现场代表参与隐蔽工程的验收，并督促分包单位及时办理验收手续。在检查验收过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。

当设计单位或建设单位提出的设计变更涉及到分包工程时，设计变更单要及时发放到分承包商，必要时，总包单位需做补充技术交底。

项目工程技术部和质量管理部监督分承包商的工序交接，对于分属两个不同合同的分承包商之间的工序交接，由项目部组织进行，确保交接记录准确、完整。

对分包商现场主要管理人员、特种作业人员、主要施工机具和设备和现场实体质量定期进行检查，对检查不符合项要求定期圈毕整改。对分包商施工过程中的自控体系，比如：“三检制”、“三工序”等均需列入日常巡检和专项检查范畴。

2.7 分包工程竣工验收

分包工程完工后，由分包单位提出申请，总包单位对分包工程实体质量和工程资料进行检查验收。

（1）实体质量验收。当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由总包单位组织，按照设计图纸、施工验收规范及施工单位的《施工组织设计》和《施工方案》对分包工程实体质量检查验收，对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。

（2）竣工资料验收。分包单位应按总包单位下发的《项目划分手册》、质量验收规范、设计图纸及工程所在地档案馆要求，收集和整理分包工程技术资料和质量资料，总包单位技术人员和质量员负责审查、核对，对总包单位提出的问题，分包单位必须及时进行整改，工程资料必须伴随工程进度同步完成。

（3）项目收尾。工程交工验收后，项目部督促分承包商进行工程收尾，具体工作主要包括：工程竣工资料移交、剩余设备材料移交、人员和设备撤离、临时设施拆除和地貌恢复、施工总结提交等。收尾工作完成后，项目部准备分包工程完工证书，证书格式参照总包工程完工证书，并附工程尾项明细表。项目工程技术部、项目合同工程师、项目经理分别在完工证书上签字确认，作为分包结算依据之一。

2.8 分包商评价

项目结束和每年年底总包项目部均需对分包商进行评价，通过对分包商的现场管理、HSE、质量、进度和现场定制化管理等方面综合进行评价，评定分包商的等级，优秀分包商在下一个工程优先选用，并在分包投标中进行加分，对于不合格的分包商列入《不合格分包商名单》，禁止进入总包单位施工现场。通过多年的分包商评价可以为总包单位沉淀一定数量素质过硬、管理实力强的优秀分包商为项目所用。

3 结束语

谈施工企业分包合同管理 第12篇

在建筑市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，随着业务的快速扩张，企业自有资源不能满足工程施工需要，因此选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务成为目前总承包单位完成承包任务的一种习惯性选择。但是企业往往忽视分包合同管理中人力和财力的投入，没有统一集中的合同管理体系，企业层面缺少监督和跟踪，造成分包合同风险频出。主要表现如下。

1.1 分包队伍选择标准不严谨

1)未严格审查潜在分包队伍营业执照、资质证书、安全生产许可证中单位名称是否一致;是否全部有效;拟定分包的工程内容是否在资质证书中“可承包工程范围”内;2)未调查该队的施工业绩证明资料是否属实，是否与本工程内容类似;未调查业绩工程的质量以及履约过程是否存在严重的信誉问题;是否被行业或者系统内其他企业评价为“不合格协作队伍”;3)未调查是否挂靠承包:一些不具备资质条件的个体施工队挂靠在有资质条件的建筑施工企业，并以该企业名义承揽工程，其实质与超越资质等级相同，导致分包工程质量没有保障。

1.2 对分包价格的确定不严谨

对拟定分包项目的分包单价未进行分包前分析;或者有分析但与拟定分包的工程内容不十分吻合;或者先找多家分包方报价，取个综合价来确定大概分包价格;或者是分包方报多少就给多少;也有把中标单价扣除上级管理费后直接就是分包价的现象，均没有一个单价分析资料以及单价编制说明。

1.3 合同签订方面的问题

1)企业未拟定各类分包合同示范文本。专业分包、劳务分包都有不同的标准范本，企业可根据国家公布的合同示范文本结合本企业情况，在符合法律的前提下拟定更适合自己企业的合同范本，以提高企业内部分包合同管理效率，减小因具体合同管理人员水平、素质差异等方面造成的合同管理风险。

2)未按照企业拟定的合同示范文本拟定分包合同，不能保证合同条款的有效性以及严密性:包括条款不全面、约定不清晰、漏项等问题，导致合同履约过程中纠纷不断，协作队伍以停工等方式进行要挟等现象。这主要是因为没有专业的合同管理机构和专业人士负责具体的项目分包合同管理以及企业合同、法律等职能管理部门参与不够。

3)对合同中与营业执照中的分包队伍名称未进行比照，可能存在着实际合同文本中的队伍名称不正确或与所加盖的合同公章不一致，导致合同风险的存在，尤其是发生合同纠纷时。

4)没有对合同签订人的签订权限进行验证，即合同签订人本身没有签订合同、履约合同、工程款结算的权利，但是由于没有进行事前验证，导致合同效力存在问题，骗取合同资金，成为拖欠劳务工资金的隐患。

5)支解分包工程，问题的主要表现:有的项目为躲避企业制度的约束，达到自己随意选用队伍的目的，自作聪明把一个需要企业授权签订的分包工程变相拆分成几个小工程，达到项目部可以自行签订分包工程的限额标准后，选择自己看好的几个分包队伍;甚至是将分解后的工程实际分包给资质达不到承包分解前大工程的一家队伍施工，造成分包工程质量、安全、进度等方面的风险。

6)履约担保:项目部对缴纳履约保证金的认识不足，未要求分包队伍交纳履约保证金或者少交纳。造成对分包工程、分包队伍的可控力度差，履约效果欠缺保证措施，同时企业自身失去了在分包队伍不全面履行分包合同时的索赔保证。

1.4 没有合同

即不签订合同就进场施工，导致工程完成大半甚至已经完工后还未签订合同。由于没有合同约束，并且事实上双方在一些重要条款(比如合同单价)方面也没有完全达成一致，这样对协作队伍进行管理就存在管理目标不明确，没有管理依据，极易造成扯皮现象，尤其是在市场行情发生变化时，分包方开始谈过分的条件，致使分包合同一直无法完善，事后补签困难。

1.5 合同验工方面

问题主要表现在:工程数量不逐月清算、核对;对完工工程未进行质量验收就验工、验收记录不全、不明确;验工计价资料上的数据没有原始资料支持、验工里程、部位不清晰;多份合同书捆绑在一起验工;少扣、漏扣分包方水费、电费等问题。主要原因为分包合同履约控制制度、验工制度不完善，分包队伍与验工有关的履约过程资料不能及时反馈到合同管理人员手中。

2 加强分包合同管理的措施

2.1 建立健全合同管理机构，明确管理机构职责

企业应当设立专门的合同管理体系，从企业的领导层、管理层到项目层建立起三级合同管理机构，明确各层面的职责。有条件的企业还应聘请法律顾问。

2.2 确定分包合同的签订程序，完善合同流程管理

合同管理制度的核心是流程管理，包括:合同相对方的资信调查、引进方式、审批、签订、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等，企业必须就各个环节建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。

围绕分包合同管理制度，企业应当完善招投标制度、合同示范文本拟定及管理制度，合格分包队伍履约评价制度、各种合同报表上报制度、定期分包合同履约检查制度，合同管理人员培训，合同管理奖惩与考核等制度。通过建立现代合同管理制度，做到管理层次清晰、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效地控制状态中。

合同签订过程中需要注意的是:

1)分包策划。

为提高工程分包工作的计划性，在开工进行工程项目策划时，项目经理部应对本项目拟分包的工程、拟采用的分包方式、预计分包起止时间、预计分包价款等进行策划。目的是根据施工进度，项目合同管理人员可以提前进行分包工作的准备，包括筛选可考虑的协作队伍、分包的市场价格调查等，避免等工程进展到马上需要协作队伍进场了，才提起引进队伍的事情，造成分包工作准备不充分，分包效果不佳。

2)分包队伍资格审查原则。

应根据其《资质证书》的“可承包工程范围”载明的范围和其人员、设备、管理、资金等情况，做出可在企业内承包相应工程的评价，该评价原则上不得超过其《资质证书》许可范围;业绩证明资料无法证实其施工过类似的工程，质量低劣或在履约过程中存在严重的信誉问题的，被行业或者系统内其他企业评价为“不合格协作队伍”的，严禁使用。

3)协作队伍选择方式。

对协作队伍的选择原则上采用招标方式进行，参与投标的协作队伍不应少于三家。有特殊情况时可采取议标方式进行。

4)编制标底(或价款分析)。

标底应根据招标文件或根据拟定的分包条件、已起草的合同以及预定的施工方案分析分包工程的实际成本，并适当考虑协作方的应得利润编制。分析单价选用的定额子目应准确无误，坚决不允许把中标单价扣除上级管理费后就是分包价的行为;确定施工消耗量时要逐项进行数据分析评估，切忌百分之百的按定额数量进行分析，应按照企业内部施工水平确定分包价格水平、结合企业内部价格信息指导价、项目优化后的施工方法、改进的施工工艺等合理确定劳材机消耗量并进行分析。同时还要调查此类分包项目的市场价格，在理论分析与市场结合中，确定分包价格范围。

5)合同稿的拟定。

掌握国家、企业内部合同范本的规定，正确选用有效合同范本，熟悉和准确理解合同范本各条款的内涵，拟制合同稿时思路应清晰，严谨，合同内容应注意与分包单价中包含的内容一致，结合具体分包项目完善合同双方的权利义务关系、质量要求等，确保拟制的合同内容前后不发生矛盾，减少合同纠纷隐患。

6)合同签订人的资格审查。

合同签订前，应认真审查对方签字人的资格，对方签字人为法人代表的，应核实其身份并收存有关证件的复印件备查。对方签字人为非法人代表的，应审查并收存由对方法人代表签发的授权委托书原件，核对被委托人身份证并收存身份证复印件。审查时应注意核实授权委托事项及权限、有效期限等内容。

7)履约担保。

对分包合同采用履约担保制度，以保证协作队伍的履约效果。签订合同前，协作队伍应向项目经理部提供履约担保，履约担保一般应采用履约保证金的形式，履约保证金一般为合同金额的5%。

2.3 确定分包合同履约过程控制程序

1)合同交底:在分包合同签订好以后，项目经理部应组织责任部室和班组进行分包合同交底。使各责任部门熟知合同中双方的权利和义务等内容，并将项目方权利和义务分解到责任部门履行。各部门应根据交底制定相应的履约计划和保证措施及监控指标，确保分包合同按计划全面履行。2)履约过程控制:a．履约前调查:协作队伍进场后，一定要了解分包队伍管理人员之间的关系，设备、施工人员的来源等信息，并根据了解的情况对分包队伍采取相应管理措施，不能以包代管。同时还要了解分包工程是否转包了，在了解到转包后，要及时根据合同约定采取相应的措施。坚决不允许协作队伍进行转包。b．履约过程控制内容:加强协作队伍内部人员监控，监督指导协作队伍对相关人员培训和协助办理上岗证，并保存培训结果;监督检查协作队伍与劳务工签订劳动合同情况;监督协作队伍的人员工资发放到位。

向协作队伍进行技术交底并进行施工技术全面管理:包括制订或审批协作队伍的施工方案和职业健康、环境管理、安全质量等措施，并监督其实施;验证其过程能力，对其施工进度进行分析反馈;监督其进行过程监视和测量并保存所有相关资料;监督指导协作队伍制定纠正措施、实施、验证纠正措施的有效性，并保管相关记录;对协作队伍完成的工程进行最终监视和测量;检查协作队伍安全生产、工程质量情况，督促其及时进行整改。

对协作队伍的机械设备作进场验证和过程验证，对设备能力进行认可;记录协作队伍耗用水、电、设备租赁、材料领用的数量及价款资料，供验工计价使用。

2.4 对分包队伍的验工计价管理

验工前必须对协作队伍已施工完成的工程量进行了质量验收并且验收结果达到业主和合同要求的质量标准。计量资料上的数据应有原始资料的支持，在计量资料后应附上计算草图及几何尺寸、计算式和验工里程、部位说明。

为防止引起计量混乱，计量时，每份合同书作为一个计量单元，避免将多份合同捆在一起计量，补充合同应与原合同一起计量。

在分包合同履行完毕，具备清算条件的，应及时组织合同清算，结清双方的债权债务;办理清算前，应召集项目经理部各相关部门负责人、合同管理员开会，澄清双方的债权、债务及其他应该明确的问题。召开有协作队伍参加的合同清算会议，并形成合同清算会议纪要。

2.5 履约评价

为全面反映协作队伍履约情况，项目部应定期对在本项目承包工程的协作队伍作履约评价，并在分包合同履行完以后对协作队伍作最终履约评价，履约评价完成后需及时报企业备案。履约评价应对分包合同实施的全过程、全方位进行分项评价分析。

根据各协作队伍的履约评价结果，建立或维护合格协作队伍名录，形成企业手中的资源台账。

2.6 加强法制教育和合同管理人员的培训教育

通过学习培训，合同管理人员须掌握合同法律知识和签约技巧，明确各类法律风险可能在哪个环节出现。如此，既能增强合同管理人员的责任感，又能在合同签订中有效规避法律风险。

总之施工企业要理顺分包合同管理思路，从完善企业分包合同管理体系来防范分包合同风险，在过程中监督合同履约执行情况，降低合同财险，当不可避免出现纠纷时，要区分不同状况积极处理，尽量降低损失。

摘要：根据笔者近年分包合同管理工作的经验,结合分包合同管理实践中发现的问题及产生的原因,提出加强合同管理的若干措施,以期完善分包合同管理体系,防范分包合同风险。

关键词：施工企业,分包合同,合同管理

参考文献