德鲁克全书读后感

德鲁克全书读后感（精选9篇）

德鲁克全书读后感 第1篇

大师中的大师彼得德鲁克的这本管理巨着，是我觉得迄今为止在管理方面最系统最深刻的一本书。他的许多思想曾经启发了无数仁人志士，如今看了他的这本巨着也让我茅塞顿开。其中最让我深思的一句话就是：“我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务应该是什么。”

现在，作为一个用不同的方式卖书的书店，我们的理想是用知识创造价值。理想的实现并不容易，我们创造价值的模式还只是在摸索当中，为了能更好地进步，我先总结一下到现在为止的书店情况。

现在以卖书为主，从“以书会友”开始，一方面可以积累一些客户资源，另一方面能够积累经验，还可以稍微地赚点钱。书是以活动的方式来卖的，我自己举行了四五个活动，有“雪中送书”“三余图书推荐”“新周公解梦”等，这三个活动是我最主要的活动，也都举行得很好，尤其是“新周公解梦”活动，为好多朋友解过梦，技术性还是有一些的。前段时间，有时心情很急燥，在销售额和活动之间总是把握不好，虽然有几次说是要把解梦放在首位，可是还是不知不觉地要看销售额。这是我目前的大概情况。另外还有几个合伙人在各自努力着。小虎举行了一个“小虎装修咨询热线”;老万搞了一个“吻雨设计咨询”;咪咪在做“咪咪化妆咨询”;AMULET在做“MBTI性格测试”的活动;等等。

现在的大概情况就是这样，其中最重要的是我们如何创造价值，而在创造价值方面我们又该如何分配好时间和精力。这些天一直都在想这件事，现在就以自己为例来分析一下吧。我所能提供的价值可以说都包含在活动中。

第一：“雪中送书”，意思就是提供比当当卓越更多的选择，很多绝版的书、印量少的书都能提供给顾客，在这方面做得还不够好，还需要再努力，一方面是“库存量”，我的计划是每人对自己专业的图书，有一个广泛的收集，我的话就是心理学、管理学的书籍，另外当然还要有一些大众性的文学社科图书，另一方面渠道要不断扩展。

第二：“三余图书推荐”，这是帮顾客推荐最适合他们的图书，这方面对自己的要求非常高，要对好多书都很熟悉才行，在这方面，我现在在群里每周会介绍一个作家，通过这种方式可以不断地学习，而昨天苏悦也帮我出了个主意，她也在这方面每周推荐一本书给大家，昨天推荐了《中国美学十五讲》，效果很好。在图书推荐方面，还要跟专业联系起来，我在心理学和管理学上要多下些功夫。

第三：“新周公解梦”，解梦是要求有一定的知识和经验的，在这方面好多我解过梦的朋友，()他们也都很受启发，在这方面我决定有所改变，解梦前先提一个要求，就是解得好的话要对方面必须买一本最适合他的书，跟图书推荐联系起来，因为解梦是很花时间的，而推荐书给对方也是对他很有价值的，所以这样联系起来应该是可行的，至于中间自己也不喜欢的强迫买书的做法，如果事先跟对方商量好，那其实跟赌博也没有什么区别，倒是不算强迫，而是愿赌服“输”，而这“输”还输得很有品味，是一种又赢的“输”。这三个方面是我的必修课，也是每天都要努力的地方，希望能把自己的作用真正发挥出来。三个方面有点多了，不过我会把三个方面融入一个活动中，也就是解梦的活动中。(在这方面还是“想”错了，如果你跟一个网友刚聊几句就要他付出什么，他一定会认为你是骗子，而建立信任又是一开始最重要的活动，所以，一开始什么都不要要求是最好的。以后就要这样去做。而在解梦方面，每天至少都解一个梦，这样积累下来一定会有所成就!因为现在自己能做的，解梦是我最重要的活动，所以先把精力放在这上面。)

在做完上面的分析之后，如果正面地回答我们的业务是什么，那么我可以说，我的主要任务就是帮顾客解梦，在解梦的过程中推荐最适合他们的图书，另外，我还要为顾客雪中送书，提供信用保证，解决其它问题。而我也只是书店里的合伙人之一，其他的合伙人也都有他们能作出贡献的地方，当每一个人都明确了自己的价值之后，我们再做一个总结，让大家协调好，以使团队能够做出最大的贡献来。

德鲁克全书读后感 第2篇

此本管理学“圣经”内容丰富，覆盖面广，虽然有了一定年纪但仍然充满智慧。我在阅读过程中，受益匪浅，对于管理的真谛和有效性，有比较深刻的心得与启示。于此同时，也激发了我更深层次的思考。管理作为一门学科，在不同时期、不同地区，所面对的条件、情况、环境都有所不同。管理发展到21世纪，面临着新的现实；管理在发达与发展中国家面临的境地有所区别。鉴于以上原因，我选择了选择了德鲁克在1999年完成的著作《21世纪的管理挑战》及《德鲁克：实践在中国》作为延伸阅读的内容。

在此，我将结合这三本著作的部分内容，谈谈我的体会与感想。

一、管理的“职业性”与管理的“等级制度”

在《管理：使命、责任、实务》一书中，德鲁克先生提出的“管理具有职业性”的理论让我印象深刻。

我们知道，管理是一种职能、一门学科、一项要完成的任务。因此，管理者就是完成这种职能、实践这门学科的职业人员。管理者是否同时又是所有者，已经变得无关紧要。即使他同时也是所有者，那也只是他作为管理者这一主要职能的附带事件。在今天的社会中，太多的人已经忘记了管理者的职业性。无论是员工，还是管理者，都把管理者作为财富与地位的象征。例如，有些管理者盛气凌人，对于员工颐指气使。其实，这些都已经超出了管理本身的职业范畴。对于某项管理任务，管理者有权推进，但整个过程中，其地位应与被管理者相同。管理只是一种工作、一种职业，因此，管理者必须要摆正自己的位置。管理并不是什么高人一等的事情，管理者同样只是进行自己的工作而已。

这样的理论引发我的思考，鉴于管理的“职业性”，是否应该终结管理的“等级制度”呢？其实则不然，因为任何机构，大至国家，小至班级小组，都要有能拍板的负责人，这个人是可以做出最终决策的，同时也可以要求其他人遵守这些决策。虽然现在有些“等级制度已经终结的声音”，但是这样的理论显然是存在偏差的。在今天竞争如此激烈的社会中，任何一个组织都有可能遇到危难，在这种时候，所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。就如同，船在海上航行遇到风暴，要沉了，船长会选择在危难之时立刻发出命令，而不是召集所有船员开会，从而错过时机。每个船员都必须服从命令，必须准确无误地知道向哪里撤退和采取什么行动，而且在服从命令的同时不得“参与”决策或提出任何异议。集体的所有成员摆脱困境的唯一希望就是“等级制度”和毫不犹豫地接受它。

由此看来，“等级制度”甚至可以成为在危难时期挽救企业的法宝。那么，管理的“职业性”与管理的“等级制度”是否矛盾呢？

对于我的这一个困惑，德鲁克教授在《21世纪的管理挑战》一书中的第一章给出答案。管理的“职业性”与管理的“等级制度”实际上并不冲突，因为组织在实际上有一些需要遵守的“原则”：

1、组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。

2、在某些方面，组织在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。

3、在组织中，一个人只应有一个“领导”，管理层次应该具有条理化。

在以上三条原则下，员工对于工作有知情权，拥有了平等的待遇，符合管理的“职业性”；另外，“等级制度”同样可以成为战胜危机的有力工具。

二、新的必然趋势与多国公司

我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。

在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克先生提出了新形势下五种必然的趋势：

1、发达国家越来越低的人口出生率。

2、可支配收入分配上的变化。

3、定义绩效。

4、全球竞争力。

5、经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。

这些新的管理趋势，应该引起我们的重视。这些问题也将会是一个契机，重视并且做好应对准备的人将引领潮流，持观望态度的组织也将因此可能被远远地抛在后面，从此一蹶不振。

在此，将重点谈论后三种趋势。在过去的50年，人口的变迁改变了所有发达国家的财富分配格局。财富转移导致了权力转移，人们对于公司治理有了广泛争论，这场争论的中心是“企业的经营活动代表谁的利益”。在争论的影响下，所有组织都需要思考一下绩效的含义。21世纪的新形势下，组织的目光不应该仅仅局限于眼前的股东价值，我们必须学会如何在短期结果与企业的长期繁荣和生存之间取得平衡。也就是说，我们必须要以一种可持续的眼光去看待企业的发展。企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。总结来说，战略越来越需要以绩效的新定义为基础。

其次，所有组织都必须将全球竞争力视为一项战略目标。在遭遇湍流时，我们第一反应就是筑起一道防护墙，将外面的冷空气挡在自家花园之外。然而，无论是国家还是企业，所有封闭自己、不愿意与世界经济接轨的组织都不会成功。因此，任何企业为了对自己评估而设定标准时，应该充分考虑“全球竞争力”，按照整个行业内表现优异的企业评定自己，避免夜郎自大。

最后，我们应该看到，经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。面对此种趋势，企业在开展经营活动时，既需要面对日益全球化的世界经济环境，又需要应付权力日趋分散的世界政治格局。由此，导致了多国公司的出现。

德鲁克先生在《管理：使命、责任、实务》一书中，充分肯定了多国公司的重要性。他认为“多国公司是第二次世界大战以后的重大社会创新”。的确，多国公司是一个在政治纷争的世界中出现的整合工具。在当今的社会中，多国公司是超越国界存在的，承担着共同世界经济中对管理一致性的需要和对文化多样性的需要。

然而，多国公司的特点也导致了其面临的挑战。多国公司既面对着内部的多样性，又面对着外部的多样性。它必须在自己的管理组织中建立起统一性，同时也必须公正地对待内部互不相同的员工、不同的国籍和不同的忠诚程度。多国公司需要建立起一个统一的企业，同时也要在各个独立的国家主权之中和平共处。在管理的具体方面，多国公司也有很多问题需要注意：①在组织方面，高层管理团队决不能同时是任何分公司、特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。②在多国公司中，分公司经理的职务设计与职能设计可能比高层管理团队结构更加使人烦恼。各国家分公司经理的国籍、职业能力，甚至涉足商海之前的工作，都需要考虑。③在人事政策管理方面，多国公司需要给各个国籍的管理人员提供均等的机会。④确定薪酬方面，不能把个人报酬与他所在单位或地区的成果联系在一起，否则将会促使他忽视能够为组织提供最大成果的机会。德鲁克先生认为，在多国公司经理的工资报酬问题上，至今仍找不到一种行得通的、成功的报酬政策。

多国公司的出现是机遇，也是挑战。每每谈及多国公司，我们总是以发达国家为背景来考虑的，在多国公司中的投资和企业，有80%都在发达国家。作为一个中国人，多国公司与发展中国家的关系更是我需要感悟和领会的。在阅读《德鲁克：实践在中国》后，对于德鲁克先生所说的“多国公司的最大贡献和最大问题，都存在于发展中国家”

从一方面来讲，发展中国家需要多国公司。发展中国家需要资本、需要技术，同时也需要市场来销售自己的劳动力所能生产出的产品。比如，很多在发展中国家生产出来的商品，在发达国家的市场中贩卖。

从另一方面来看，多国公司也给发展中国家带来了挑战。发展中国家都面临着国际收支平衡的问题，引进的资本越多则越需要更多的外汇来使这些资本发挥作用。另外，那些建立了民族意识的人心中，会产生民族忠诚和效力于其他国家的矛盾。与此同时，多国公司还会使发展中国家产生人才外流的问题——最能干的人去为外国雇主工作。

优势与劣势并存的状况下，德鲁克先生提出，如何使当地合作伙伴的利益同多国公司的利益协调起来，从而做出最优化决策，是我们需要注意的问题。

三、变革的引导者与创新

“创新”是当今世界的时髦词，没有一个人能否认创新的重要性。在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁。因此，“创新”可以让企业适应变革。

变革是无法避免的事情，而且其的确会造成突如其来的不适应感。变革需要冒风险，需要做大量的艰苦卓绝的工作。德鲁克先生在《21世纪的管理挑战》中提到：“我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。”“管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者”。的确，不知变通、保持一成不变的企业无疑会在社会竞争中被淘汰。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。那么，究竟如何使组织成为变革的引导者呢？组织仅愿意接受创新或组织起来进行创新还是不够的。要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情。

德鲁克先生提出：“放弃昨天是第一个原则”。如果不能放弃昨天，创造未来可能永远都是一句纸上谈兵的空话。然而，放弃昨天又谈何容易呢。如果变革的开始，就需要放弃自己已经拥有的一切，那么每个变革者肯定都会心存疑虑和忐忑。比起描述创新，这更像是一场孤注一掷的赌博。因此，变革者在“放弃昨天”的过程中可能会充满惶恐感。

放弃昨天是让我们首先需要解放资源，即无利于提高绩效和出成果的方面不在是资源投放的方向。然而，解放资源在决策者的决策过程中，本来就不容易达成。在老师上课中讲到的丹尼尔.卡尼曼和阿莫斯.特沃斯基提出的“前景理论”中也谈到，决策者在非理性因素下做决策时，会受到认知偏差的影响。其中的“升级承诺”偏差，是指一项政策开始实施并已经投入大量资源，管理者又进一步增加投入，即使反馈回来的信息已经毫无意义，只是为了证明起初的决策并没有错。这样更增加了“解放资源”的难度。

变革者觉得没有安全感，是因为比较明确的是我们果真放弃了昨天的许多东西，但非常不明确的是我们能否因此而收获明天？这种心情，就像一家农民舍弃了赖以生存的土地，到城里打工的生涯，一切充满的未知。难道面对创新，真的需要做一番激烈的自我否定和丢弃吗？作为变革的前提，一开始就让整个变革之路充满挑战。

德鲁克先生为“变革之路”开出良方，他认为“整个组织要遵循的第一个变革原则是有组织地放弃昨天”，而且“放弃的内容与放弃的方式”也需要探讨。每个人都承认，变革是无法避免的事情，但同时也在暗示，变革就是“大祸临头和苛捐杂税”：希望变革能拖则拖，没有更好。德鲁克提出定时召开“放弃会议”就是一个好主意，包括准备放弃的内容、准备放弃的某种做事的方式和准备上马的新项目等等。

在剧变时代，形势瞬息万变，要做到目光如炬，真的很不容易。仅凭借对外界的初步把握就做出的决策，在对未来还没有充分预测和较好把握前就要毅然决然放弃既有赖以生存的根基，对错很难预料。风险可想而知。德鲁克先生认为“一个好的企业不仅仅要适应变革，更要创造变革”。企业能否走在变革之前，率先做出放弃昨天、面前未来的抉择，企业领导人的性格特质至关重要。

通过分析，我们发现，我们国家对于创新存在着几点误区：

1、目前国内有关创新的认识主要集中在技术创新，无论是宏观、中观还是微观，无论是规划、建设以及评价，都是用技术创新来衡量创新的成就。这样做反而限制了创新的范围。其实，创新更重要的是在管理方面。

2、当前国内把创新塑造成为少数聪明的头脑才可以做的神秘莫测的事情，结果使得创新的研究既不可以研究，又不可以传授。然而创新并没有什么神秘的面纱，普通人同样可以完成。

3、我国大部分组织把变化看做是威胁，而不是机遇。因此在变化到来时，大部分采取躲避主义，失去了创新的时效性。中国社会存在对“变化”的认识误区，更多地重视稳定而不是变化，甚至有的害怕变化；把创新寄托在规划性的事情上，结果忽视了脱离常规的许多机会；即使重视变化也不是重视微小的日常变化而是重大的突然变化。

我们国家应该重视这几点误区，按照德鲁克的创新思想，中国会有更多的人从一般人口转变成为创新的人力资源，从而实现从制造的中国走向创新的中国。

四、结语

通过对德鲁克先生的《管理：使命、责任、实务》阅读，我对管理的内涵有了更为深刻的认识，尤其是德鲁克先生提出的：“管理好自己的时间；并非为工作而工作，而是为了成果而工作；发挥自己、他人、上级的长处；把精力集中在那些对结果最重要的事情上，设定优先次序坚持‘要事第一’；善于做有效的决策”，在生活中也对我有积极的教育意义。

此次阅读完延伸读本，更是学习了对于当今形势、以及具体在中国情况下德鲁克教授的管理思想，真正的受益匪浅。

同时，我也看到了自己在撰写读书心得时的不足，比如不能从宏观的、整体的概念把握基础阅读与延伸阅读的内容思想，对于其中相互融汇的部分理解还不够深刻。在今后的学习中，我会对以上不足做出改进，力求自己不断前行。

12级土地资源管理

《中国大百科全书》戏曲部分读后 第3篇

戏曲部分的条目应该说是相当齐备的。从大的学科说，首先有《中国戏曲》这样全面介绍本学科内容的概观性文章，下面又有“戏曲声腔剧种”、“戏曲文学”、“戏曲导演”、“戏曲表演”、“戏曲舞台美术”、“戏曲剧场”、“戏曲艺术教育”等方面的综合性介绍，然后才是按剧种、作家、作品等等的分类条目。概观性文章和一些重点条目，如《中国戏曲》、《戏曲文学》、《宋元南戏》、《元杂剧》、《明清传奇与杂剧》、《关汉卿》、《王实甫》、《汤显祖》、《洪》、《孔尚任》等等，都写得相当精彩，读后使人受益非浅。

不过，仍然有一些美中不足的感觉。《中国大百科全书》的基本宗旨，是“按照马克思主义的基本观点和科学态度，概括和叙述所有的知识对象”。当然，没有绝对意义上的“所有”。我们说某一学科中“所有的知识对象”，只是指该学科所有基本的、重要的知识对象。戏曲部分在编写中基本上是做到了这一点的，但个人以为也还存在一些不足。

首先是作为戏曲这一门学科中的各个大的研究方向，如“戏曲声腔剧种”、“戏曲文学”、“戏曲导演”、“戏曲表演”、“戏曲舞台美术”、“戏曲剧场”、“戏曲艺术教育”等均有专条，对于某一方面的内容作了概括性的介绍，这当然是好的。但是却没有“戏曲研究”这一条目。我认为，自从戏曲产生，对于戏曲的研究可以说就开始了。当然，真正深入对象，进行系统的、科学的研究，需要有一个过程。从《录鬼簿》、《青楼集》开始，到王骥德的《曲律》，到李渔的《闲情偶寄》，再到王国维的《宋元戏曲史》，直至今天，中国的戏曲研究经历了一个逐步完备化、逐步系统化、逐步科学化的发展过程，戏曲理论方面的财富也相当丰富。之所以建议写“戏曲研究”这一条，就是希望这一条能够反映中国戏曲研究的这种发展过程。只在“戏曲研究家”的标题下面分列了一些重要的研究著作和理论家，而未作综合性的介绍，是不能充分反映我国戏曲研究的发展过程、全部面貌及其民族特色的。

另外从戏曲研究家及论著的细目来看，也有一些不该遗漏的比较重要的研究家未被列入。如姚华(一八七六——一九三○)，著《元刊杂剧三十种校正》、《漪室曲话》、《盲词考》等，另外在他的《弗堂类稿》中亦有一些戏曲研究的文章。又如卢前(一九○五——？)，著《明清戏曲史》、《中国戏剧概论》等书，并编辑《元人杂剧全集》一书。他对散曲亦有研究，著《中国散曲概论》，并搜集元明散曲编刻《饮虹所刻曲二十八种》。又如逝世不久的董每戡(一九○八——一九八○)，著《中国戏剧简史》、《西洋戏剧简史》、《戏剧的创作与欣赏》、《<琵琶记>简说》、《说剧》等。类似这些具有一定影响的戏剧研究家未能收入，有的甚至连名字也未提到，这对于一种以反映中国戏曲全貌为宗旨的大百科全书来说，不能不说是一个缺憾。

已经列入的戏曲研究家，在条目的介绍中也有一些可补充之处。如吴梅，说他“一生主要致力于声韵和格律的研究”。实际上，吴梅在戏曲研究中的影响决不限于声韵和格律的研究。他对戏曲文学也作了很多研究，这一点戏曲部分却没有论及。吴梅的《中国戏曲概论》的出版在青木正几《中国近世戏曲史》之前，却已基本上包括了在他之前的王国维的《宋元戏曲史》与在他之后的青木正儿的《中国近世戏曲史》所论述的范围。这本书虽然搜罗不能算很详备，对戏曲产生、发展、演变的规律的研究也还不够，但中国戏曲的主要作家、作品大体已包括其中，对于各个时期戏曲发展的不同特点及其承前启后的关系，对于中国产生、发展、演变的规律，也提出了很多中肯的论断。特别因为吴梅本人是戏曲作家，所以他评论作家、作品，言簡意赅，每中肯綮，直到今天还能给我们以有益的启发。“吴梅”条目对这些没有展开论述，令人遗憾。

为了反映各个剧种在各个时期的发展水平及其社会影响，适当采取当时广大观众的某些概括性的评价，是很能说明问题的。戏曲部分在这方面作了一些努力，但还嫌不够醒目，如梅兰芳、程砚秋、荀慧生、尚小云四大名旦在京剧发展史上是很重要的，但“四大名旦”一调仅见于“程砚秋”条。而“四小名旦”(李世芳、张君秋、毛世来、宋德珠)、“四大须生”(马连良、谭富英、杨宝森、奚啸伯)这样的说法没有得到反映。其中如李世芳、毛世来、宋德珠、杨宝森、奚啸伯则连名字也没有提到。(其中杨宝森在“杨宝忠”、“杭子和”条提到，但在内容索引上没有反映出来)这方面似乎也可以改进。

《彼得德鲁克》读后感 第4篇

大师中的大师彼得德鲁克的这本管理巨着，是我觉得迄今为止在管理方面最系统最深刻的一本书。他的许多思想曾经启发了无数仁人志士，如今看了他的这本巨着也让我茅塞顿开。其中最让我深思的一句话就是：“我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务应该是什么。”

现在，作为一个用不同的方式卖书的书店，我们的理想是用知识创造价值。理想的.实现并不容易，我们创造价值的模式还只是在摸索当中，为了能更好地进步，我先总结一下到现在为止的书店情况。

现在以卖书为主，从“以书会友”开始，一方面可以积累一些客户资源，另一方面能够积累经验，还可以稍微地赚点钱。书是以活动的方式来卖的，我自己举行了四五个活动，有“雪中送书”“三余图书推荐”“新周公解梦”等，这三个活动是我最主要的活动，也都举行得很好，尤其是“新周公解梦”活动，为好多朋友解过梦，技术性还是有一些的。前段时间，有时心情很急燥，在销售额和活动之间总是把握不好，虽然有几次说是要把解梦放在首位，可是还是不知不觉地要看销售额。这是我目前的大概情况。另外还有几个合伙人在各自努力着。小虎举行了一个“小虎装修咨询热线”；老万搞了一个“吻雨设计咨询”；咪咪在做“咪咪化妆咨询”；AMULET在做“MBTI性格测试”的活动；等等。

现在的大概情况就是这样，其中最重要的是我们如何创造价值，而在创造价值方面我们又该如何分配好时间和精力。这些天一直都在想这件事，现在就以自己为例来分析一下吧。我所能提供的价值可以说都包含在活动中。

第一：“雪中送书”，意思就是提供比当当卓越更多的选择，很多绝版的书、印量少的书都能提供给顾客，在这方面做得还不够好，还需要再努力，一方面是“库存量”，我的计划是每人对自己专业的图书，有一个广泛的收集，我的话就是心理学、管理学的书籍，另外当然还要有一些大众性的文学社科图书，另一方面渠道要不断扩展。

第二：“三余图书推荐”，这是帮顾客推荐最适合他们的图书，这方面对自己的要求非常高，要对好多书都很熟悉才行，在这方面，我现在在群里每周会介绍一个作家，通过这种方式可以不断地学习，而昨天苏悦也帮我出了个主意，她也在这方面每周推荐一本书给大家，昨天推荐了《中国美学十五讲》，效果很好。在图书推荐方面，还要跟专业联系起来，我在心理学和管理学上要多下些功夫。

第三：“新周公解梦”，解梦是要求有一定的知识和经验的，在这方面好多我解过梦的朋友，他们也都很受启发，在这方面我决定有所改变，解梦前先提一个要求，就是解得好的话要对方面必须买一本最适合他的书，跟图书推荐联系起来，因为解梦是很花时间的，而推荐书给对方也是对他很有价值的，所以这样联系起来应该是可行的，至于中间自己也不喜欢的强迫买书的做法，如果事先跟对方商量好，那其实跟赌博也没有什么区别，倒是不算强迫，而是愿赌服“输”，而这“输”还输得很有品味，是一种又赢的“输”。这三个方面是我的必修课，也是每天都要努力的地方，希望能把自己的作用真正发挥出来。三个方面有点多了，不过我会把三个方面融入一个活动中，也就是解梦的活动中。（在这方面还是“想”错了，如果你跟一个网友刚聊几句就要他付出什么，他一定会认为你是骗子，而建立信任又是一开始最重要的活动，所以，一开始什么都不要要求是最好的。以后就要这样去做。而在解梦方面，每天至少都解一个梦，这样积累下来一定会有所成就！因为现在自己能做的，解梦是我最重要的活动，所以先把精力放在这上面。）

在做完上面的分析之后，如果正面地回答我们的业务是什么，那么我可以说，我的主要任务就是帮顾客解梦，在解梦的过程中推荐最适合他们的图书，另外，我还要为顾客雪中送书，提供信用保证，解决其它问题。而我也只是书店里的合伙人之一，其他的合伙人也都有他们能作出贡献的地方，当每一个人都明确了自己的价值之后，我们再做一个总结，让大家协调好，以使团队能够做出最大的贡献来。

【《彼得德鲁克》读后感】相关文章：

1.彼得德鲁克名言阅读欣赏

2.彼得和温迪《彼得·潘》读后感

3.《彼得潘》读后感精选

4.彼得潘读后感

5.《彼得·潘》读后感

6.《彼得潘》的读后感

7.彼得潘的读后感

8.《彼得》读后感

德鲁克作品读后感[模版] 第5篇

彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》算不上一部新作。1966年，它便首次出版，距今也有四十余年时间。另一方面，这本书的基本观点，在现在看来，已并无太多新意。像德鲁克认为的，作为一个有效的管理者，必须科学地安排时间、重视企业对外界的贡献、重视发挥长处优势、精力集中于少数主要领域和善于做出有效的决策等，我们可以从史蒂芬·柯维的《高效能人士的七大习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、汤姆·彼得斯的《追求卓越的激情》、拉姆·查兰的《执行》和迈克尔·波特的《竞争优势》中读到相关建议，而且，后者往往是专项展开，无论从深度还是从广度都胜过《卓有成效的管理者》。然而，对于这本书需要注意的事实是，自1966年出版以来，一经问世便好评如潮，赢得了广泛的认可。一直以来，它都是领导学领域的奠基之作，尤其在2002年当哈伯·柯林斯出版社出版《哈伯企业管理经典丛书》的时候，曾毫不犹豫地把该书收录其内。与此同时，这本“旧”书一经在大陆再版，便胜过了许多新书，而跻身畅销书排行榜。从一个侧面，这也许反映了大师德鲁克（《经济学家》语）及其管理理念经得起历史沉淀和实践考验。

和其他管理学著作不同的是，德鲁克的作品显得更人性化，更具有人文气。例如，再早些时候，大多数领导学方面的研究认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个性和特质。德鲁克就从行为学角度展开对现代领导者的研究，他认为，没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。在本书中，德鲁克还对我们习以为常的“管理者”的概念进行了重新界定。谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克的回答是，现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸现。但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。于是，所谓“管理者”，是“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者”。在此基础之上，考虑到有些知识工作者并非处于一个大企业或一个大机构的最高管理层，但是他却能实在地影响整个组织的绩效和结果。所以，德鲁克还提出“人人都是企业家”的观点，即真正有创造力的企业就是要使得组织内部每个员工都具有企业家精神。——这些理念在今天的见多识广的我们看来，也不过尔尔，但回到情境之中，能

在半个世纪前便有系统地论述和涉及，德鲁克的趋势洞察力可见一斑。

曾读过德鲁克创作的一本并不多见的文学作品，《旁观者》。书中，他对弗洛伊德、亨利·鲁斯、基辛格、波拉尼、马歇尔·麦克卢汉等15位对德鲁克而言是“生命中最重要的人”作了小传式的记录。而且，德鲁克也直言不讳自己对“旁观者”身份的迷恋和对人性考察的兴趣。“以体察人性的名义放眼时代”，德鲁克的渊博知识、深刻思想和观察入微，使得他善于从社会、历史的高度，分析组织及组织管理的变迁。这种独特的视角是许多当今管理学家所不曾具备或难以企及的，这就意味着德鲁克的分析进路往往能给现实难题以一种实用主义的解决之道。

在本书中，德鲁克一针见血地指出，组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方案开展工作；（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效的工作，还必须努力认识组织以外的情况。为此，德鲁克给出的“良方”是，管理者要有一套科学的时间运用方案和方法；管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关；要集中时间和精力做必须做的事情；做事情要有优先顺序；要有效地决策和高效地执行等。

德鲁克管理理论读后感 第6篇

阅读《管理的实践》结合实际工作，我们找到了企业管理的一些共性，也更加启发了我们今后如何做好本单位工作的思路。

在过去的两年中，我们一直在考虑如何真正提高物业公司员工的工作效率，使物业公司领导班子提出的维护企业利益，完成两大任务(节约降耗和做好维修工作)落到实处，工作实践证明，提高工作效率，圆满完成工作的基础就在于员工的责任感，有了责任感的员工才会真实地感到工作是自己的份内事，才会想尽一切办法调动一切能力去完成企业赋予的任务，而不是敷衍了事。正是靠了这种责任感，物业公司才能够组织起员工不断地创新工作，取得了去年(2005年)节约资金、挽回损失共计400多万元的成绩。

员工的责任感从何而来，在《管理的实践》一书中德鲁克先生主要提出了两条：一是让员工了解情况，二是拥有管理者的愿景。我们在工作实践中也有同感，在初汽摩公司制定三年发展规划，确定了企业发展的目标和愿景，提出了企业的核心价值观，对此我们按照公司的要求，大力进行宣传，使全体员工振奋了精神，看到了希望，随后物业公司根据自身的功能，明确地提出了物业公司发展规划，确定了以维护企业利益作为我们一切工作的出发点和落脚点，明确了我们的任务。通过上述工作，使每个员工感受到必须跟上企业发展的形势，必须要有紧迫感，这种紧迫感经过适时的引导，就变为做好本职工作的责任感，有了责任感物业公司才有了2005年的工作成绩，正像德鲁克先生在激励员工创造最佳绩效中所分析的那样：“惟一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。”

德鲁克箴言 第7篇

这是一个长篇专访，其中关于管理的话题，德鲁克先生的阐述几乎句句经典。

关于需要做的事：成功的领导人从不开口就问：“我想做什么?”他们会问：“我需要做什么?我应该做什么?”他们不会只做擅长的事，不做该做的事。

使命的驱使：优秀的领导人知道如何树立使命，并为核心的目标奋斗。另外，他们知道如何去说“不”。压在领导肩上984件事情并不可怕，讲效率的人很会拒绝或是统筹，反正他们不会把自己累到窒息的地步。很多领导试图事无巨细，亲历亲为，最后一件事也没做成。

21世纪的组织：先举个例子：一个咨询顾问公司的总部坐落在美国波士顿。每日波士顿时间8～9点，是加利福尼亚的早晨5点，是日本东京的晚上11点，公司要在互联网上召开一小时的管理例会。以前，在没有物质基础的条件下，这种做法是不可思议的。几年前，德鲁克先生与这家咨询公司关系密切，他在附近租了一间汽车旅馆，屋内只有一台会议视屏机。一周一次的网上会议十分奏效和简单，所以这家咨询组织才可能分布在客户的周围。

别再天天旅行：不要过多旅行，加强管理领导的旅游行程。如果领导见员工或员工见领导是至关重要的，一年安排一到两次就可以了。否则，领导不需到处游荡，让他们来见你。要学会使用科技达成相同的目标，造价也比旅行便宜很多。没有人能够一边旅行一边工作。第二件事是保证下属和海外办公室保持向领导通报的习惯。让他们做到一年两次的通报，询问他们什么事情需要报告，接下来一个重要的问题，问他们想从你这里知道关于你的行动和计划吗?

特别的禁闭：当你是一名首席执行官，你就是自己公司的囚犯。在你屁股粘办公椅的一刻起，每一个人都会来见你，都想从你这儿得到东西，那个时候锁门都是无用的。所以作为领导的你需要到办公室以外，但仍不是旅行，是在家中或在某个地方有自己的一间秘密办公室。当一人独处时，问自己“需要做什么”。按优先顺序列出需要做的事，但不要超过两条。没有人能同时做三件事，而且都能做成功的，一次做一件或两件足矣。在做完这两件事情后，再把需要做的事重新排列，就会发现先前做的是否是必须的。

组织如何垮台：让与你共事的人了解你的做事排序。组织被捣毁多是因为与领导共事的人猜测领导最近在做什么，但通常是猜错了。所以，领导要告诉他们什么是他最近关注的。接下来，领导问他的助理在做什么事。助理的答案要排在自己序列的前面，原因是助理可能做的是对的。理解你的助理做事排序的行为非常重要，冷静下来与助理谈谈，边谈边用笔记下两页的笔记，跟他说：“这是我认为我们在谈的事情。这是我想我们最终的决定，这是依我看来你对这件事的评判。”最后问他：“你想让我怎样做能达到你的目标?”

做自己特色的CEO：不要试图去学做某人。现在你已经有了自己的一套风格，做事的方式、方法已经基本固定。不要去做自己不相信的事和不擅长的事，要学会拒绝。高效率的领导人经常把公司客观的需求与主观的才能相配配。

千万别大包大揽：我认识的最能干的人中，一位是“二战”前德国的国务大臣Heinrich 必须Bruning教授。他有超凡的能力，能看到问题的核心，但是他在金融方面相比弱一些。他应该委派某位精通金融的人去做，但他自己揽下预算工作，不仅浪费大量时间，完成效果也非常差。在那个经济萧条年代，特别是在希特勒领导的国家，他犯下了严重错误。所以如果不是专家就不要逞能，给更合适的人一次机会。

德鲁克 管理学 读后感 第8篇

10文秘2班 姓名学号《管理的实践》是一本关于管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作。是“大师中的大师”德鲁克广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学和文学, 对企业运行中的实际现象进行剖析, 从而为管理学提供方法论的一本著作。他从时代、社会和组织所处的外部环境来透视管理, 强调管理的人性和实践性, 即以人为本的哲学内涵，从而使得该书呈现出强大的实用性和人文化的关怀。

一般的书籍如果论及管理都是比较笼统的起个名字“管理学”或者“某某论管理”，但大师却把自己智慧的结晶叫做《管理的实践》，多了实践两个字，意义便全然不同。第一，本书不是空洞的讲述管理那些无法落地生根的理论，第二，本书的概况和总结是源于实践又高于实践的，是经得起管理实践检验的，该书自1954年首版以来，风靡全球，成为管理学的奠基和经典之作。德鲁克也因其在这本书中所表现的的真知灼见和高瞻远瞩, 使他成为一个世纪以来全世界最有影响的管理学家和导师, 被管理学界尊称为“现代管理之父”。

《管理的实践》的根本目的就在于通过研究管理原则、责任和实践,来探索建立有效的管理机制和制度的方法。德鲁克在书中指出, 企业的目的必须存在于企业本身之外, 企业的目的只有一个: 创造顾客。那么企业的基本功能只能有两项: 创新和市场营销。企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的, 并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。德鲁克认为: “组织并不是为了自己而存在的。组织的目标, 是对个人和社会做某种贡献。德鲁克最富洞见的看法是: 公司是一个以满足社会需求为目的, 将人们联合起来的社会结构。

在书中贯穿全书的三条主线是：管理企业，管理管理者、管理员工和工作。企业以组织的形式存在，管理企业需要由管理者来执行，企业的生命线是创造顾客，创造顾客要由工作来体现，而工作又是员工完成的。因此三条主线不但勾勒了该书的清晰框架，也点明了管理是系统的工作，更加指明管理的范围。

《管理的实践》这本书突出了“人”，充分体现了人本主义精神的光辉。企业是什么？是盈利能力？还是利润最大化？盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不作出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。如何检验管理和创新的成果？不是知识，而只能是业绩和成就。那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作会对社会造成极大的破坏。

管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。任何热衷于将管理科学化或专业化的尝试，试图消除所有的波动、风险和不可知的措施也就是在消除自由、创新和成长。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。在《管理的实践》的结语中，德鲁克说：“公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。”正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢？“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。

《德鲁克管理理论》读后感 第9篇

看完了这本书，我若有所思，心有所悟。中国不缺少好企业，而缺少真正有效的管理者。谁是管理者？如何做好一名管理者？管理者对组织到底有什么样的作用？这些都是许多人亟待了解的问题。那么，管理者是要管人么？不，这本书告诉我，管理者首先要管好自己。我觉得：很多管理者就是因为没有彻底的理解管理的真正内涵，结果忙忙碌碌导致了没有带动企业的真正发展。

我认为：一个企业生存的第一要务是管理，如何让管理卓有成效是每个管理者都必须面对的问题。身为一名管理者，他只有将自己掌握的知识转化为企业的成绩，才算是一位成功的管理者。管理必须有效，这样才有价值。管理者不仅要让人才充分发挥特长还应该要学会善用专精于某一领域的人，更要有敏锐的洞察力。作为一名有效的管理者要具有良好的时间观念，做事应按照工作的轻重缓急设定优先次序，以保证及时完成最先需要做的事，还应养成“对外界作出贡献”的思维习惯，充分发挥自己的优势，挖掘别人的优点，而不是消耗时间去改造缺点，做自己做不了的事。

身为管理者有些时候要做出一些重大的决策，这时他们就要保持一个清醒的头脑。例如，费尔先生，他就是一个伟大的决策者。费尔先生于20世纪初担任美国贝尔电话公司总裁，为该企业服务将近20年。在他任职期间，贝尔公司发展成为世界最大的跨国企业之一。他从“照顾社会大众的利益”这一角度出发，提出“为社会服务是公司的根本目标”的口号。他做出的每一项决策都带动了公司的发展。我想，每一位管理者都应该向他学习。

从这本书中，我懂得了一些道理。我们每一个人做事都应该要有重点，只有集中精力去做一件事，才能把它完成得更加出色，更加完美。还有就是在我们工作的时候要有贡献性。从这本书中，我总结出了几个观点：每一位知识工作者其实都是管理者；管理的有效性是可以学会的；管理者要善用有效的时间；管理者要学会做决策并保证决策有效；管理者必须对公司作出贡献；管理者要懂得先做重要的事；管理者要学会发挥他人的长处等等。

总之，看完这本书，我获益匪浅，希望以后能多看一些德鲁克写的书。

虽然这位大师中的大师——彼得德鲁克先生已经离我们远行了，但他的理念、他的思想、他的精神将永远伴随着我们。

德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。”

通过阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。尤其是在管理的目的和责任方面。我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任，我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。通过我对德鲁克有关资料的查询，深刻的了解到德鲁克对世界管理学的贡献。很多资料对德鲁克的评价是非常高的。

通过德鲁克对卓有成效的管理者的描述，我觉得现在最重要的还要培养一种好的心理素质，首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。其实，这本书留给我们待以挖掘的东西还有太多，以上所讲的这些不过冰山一角。认真去读、去身体力行，必定会有收获。

书的开始介绍了德鲁克的生活习惯：每天九点半睡觉，早上五点起床，长年如此；每天晚上花两个小时阅读大量资讯，掌握全球政治、经济、金融动态；把所有收入的90%捐出去，只留下其中的10%满足基本的生活需要。我的解读是生活自律性太强，对时间的管理非常苛刻，且思想上没有杂念，对目标追求执着。能够常年坚持良好的作息习惯，坚持广泛、深入地学习，坚持对物质、贪欲的抵制，这是多么的难能可贵，仅此就应该获得无比的敬仰。

谈到自我认知、发挥长处，我产生的共鸣。认知，就是要确定一项工作是该做还是不该做，如果做了，到底做得有效还是无效。自我认知，就是要通过探索发现自己的长处与不足，避免长期忙于现状，却没有任何成效。我在上高中时就明确了一个思想，人人都有长处与不足，伟人也是一样，没有过人之处不能做伟人，有了过人之处，并将它发挥得淋漓尽致，就成了伟人。

我受应试教育影响过于深厚，小学中学都是在勤勤恳恳、不折不扣地完成老师的安排，即便我明白了寻找长处的重要性，也苦于文山题海里遨游而没有功夫静下心来好好梳理人生。上大学后，尤其研究生阶段，我觉得这个事情到了非解决不可的阶段了，于是好好地回顾了一下之前的人生，从生活、学习、课外活动等多方面精辟地把自己剖析了一遍，我的思维是不适合进行深入的理工学研究的，因此尽管我获得了工学硕士学位，也毅然选择了市场工作。

谈到价值观，德鲁克认为价值观是确定人生方向的基础，价值观就是面对不同选择时，你的价值取向，是重视这个，还是重视那个。德鲁克很成功，因为他不到20岁时就明确了自己的价值观，知道自己想要的是什么，然后一辈子只追求这个。我相信太多的人都知道需要树立正确、合适的价值观，但是就是树立不起来，一会想这样，一会想那样。很小的时候，我写作文说长大了要像妈妈一样当个镇长；长大了点，受到课本、小人书里很多大人物的影响，就想成为科学家或者统治者；上大学了，经济市场化程度显著提升，物质欲望渐强，媒体对商业的宣传成为重点，我又想成为企业家；现在，已近而立之年，成家也一年有余，阅历更为丰富，思想也趋于稳重与成熟，本应可以树立正确的价值观了，但深知生活的辛苦、社会的残酷，反而不知道怎样的价值观才是合适的，一直是在修正的过程中。

谈到时间管理，德鲁克认为，时间不是用来管理的，而是要认识自己的时间到底花在哪里，浪费在哪里，有生产力产生在哪里，要做到“把时间用在哪里，哪里就会有效果”。德鲁克告诉我们，在这个课题上有三件事情是一定要做的。第一件事，记录自己的时间，有多少时间是在做这件事，多少时间在做那件事；第二件事，是管理时间，根据时间的记录，发现在哪些方面花费的时间是产生了生产力的，在哪些方面花费了不必要的时间，在哪些方面浪费了时间；第三，集中时间，就是分析之后，把时间集中起来做该做的事，做能产生效果事。

德鲁克建议我们多做贡献，这一点我想太多的人都很难做到。他认为，当一个人一直想着自己如何才能成功时，他往往是不择手段的，但是他会忽略周边的存在，甚至伤害到别人，有点一将功成万古枯的味道。德鲁克是一个很有胸怀的人，不需要客意地索取回报，只要不断贡献，周围的人都会知道回报你的，做大事的人往往都对他人做出了重大贡献。常人很难达到德鲁克这样的思想高度。

他强调重视知识工作者的思想，不能强制性要求他们进行各类工作，而是要充分地激励，调动他们的积极性，这样的效果更好。他总能从宏观角度发现问题的根源并探索解决问题的办法，很少提及或责备某个人，这叫做“观察基本制度”，他看到的是组织设计中的根源问题，这些问题存在于结构、流程、规范以及惯例中，某个人犯了错误，可能是组织的非合理制度或流程导致的，企业高管的责任是牢记企业的最终目标，去挑战这种组织设计。