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mp语言范文第1篇

abandon 离弃，丢弃 ability 能力，本领 aboard 在飞机上，在船上 absence 缺席，不在 absent 缺席的，不在场的 absolute 十足的，地道的absorb 吸收 abstract 抽象的 abundant 大量的，充足的abuse 滥用，妄用 academic 学校的，学院的 academy 研究院，学会accelerate 加快，使加快;增速，使增速 accent 口音，腔调 acceptance 接受，接纳access 通道，入口 accidental 意外的，偶然的，偶然发生的 accommodation住处，膳宿accompany陪伴，陪同 accomplish 达到目的，完成任务 accord 一致，符合accordance 一致，和谐，符合 accordingly 照着，相应的 account 记述，描述，报告accountant 会计人员，会计师 accumulate 堆积，积累 accuracy 准确，准确性;精确;精确性accuse 指控，控告，指责 accustomed 习惯于适应于 achievement 成就，成绩acid 酸，酸性物质 acknowledge 承认，承认的权威 acquaintance 相识的人，熟人acquire 取得，获得 acquisition 取得，获得，习得 acre 英亩 action 行动，行动过程 activity 活动，行动 acute 严重的，激烈的 二，

adapt 使适应，使适合 addition 加，加法 additional 添加的，额外的adequate 足够的，充足的 adjective形容词 adjust 校正，调整administration 管理，经营，支配 admission准许进入，准许加入 adopt 收养，采纳，采用adult 成人的，成年的 advanced 超前的，先进的 advantage 优点，有利条件adverb 副词 advertise 做广告，宣传 advertisement 广告，公示，启示advisable 可取的，适当的 advocate 拥护，提倡，主张 affect影响affection 喜爱，爱慕之情 afterwards 以后，过后，后来 agency代理行，经销处agenda 议事日程 agent 代理人，代理商，经纪人 aggressive侵犯的，侵略的，挑衅的aid帮助，援助，救助 aircraft 飞机，航空器 airline航空公司alarm惊恐，忧虑 alcohol 酒精 alert警觉的，留神的，注意的alike 相像的，同样的 alliance结盟，联盟 allowance津贴，补贴 三，

angle角，角度 ankle踝，踝关节 anniversary周年，纪念annoy使恼怒，使烦恼 annual每年的，的 anticipate预期，期望，预料antique古时的，古老的 anxiety焦虑，挂虑 anyhow无论如何，至少anyway不管怎么说，无论如何 apart成距离，相间隔 apartment 一套公寓房间，房间apology道歉，认错 apparent显然的，明白的 appeal 呼吁，恳求appearance出现，显露 appetite胃口，食欲 四，

applause鼓掌，掌声 appliance 器具，器械装置 applicable可应用的，可实施的 applicant申请人 application申请，申请书 apply 申请，请求appoint任命，委派 appointment约定，约会，任命 appreciate重视，赏识，欣赏approach靠近，接近 appropriate适当的，恰当的 approval 赞成，同意approximate大概的，大约的 arbitrary 随意的，任意的 architect 建筑师，设计师architecture建筑学，建筑业 argument争论，争吵，辩论 arise产生，出现，发生 五，

arithmetic -算术，arouse -引起,唤起，arrange-安排,准备，arrest -逮捕,拘留，artificial -人工的.人造的，artistic -艺术的,美术的，aspect-方面,面貌，assemble -混合,聚集，assembly- 立法机构,议会，assess -对...估价，asset-有价值的(人,物);优点，assign -指派,选派，assignment -任务,(指定的)作业，assist -帮助,援助，associate-把...联系起来;结合，association -协会;联盟，assume -假定,假设，assure -使确信;使放心，astonish-使谅讶，athlete -运动员,体育家，atom -原子，attach -系,贴;粘接，attain-获得,达到，attitude -态度,看法，attorney -律师，attraction -吸引,吸引力，attractive-有吸引力的，attribute -把...归因于，audience -听众,观众,读者，audio -听觉的;声音的，author-作者,作家，authority -权力;管辖权，automatic -自动的，automobile -汽车，auxiliary-辅助的;补助的，available -可利用的;可使用的，avenue -林荫道;大街，avoid -避免,预防，await-等侯,期待，award -授予,给予，aware -意识到;知道的，awful -极坏的,可怕的，awkward-尴尬的;棘手的，ax-斧子，background -背景;经历，backward -向后的,反向的，bacteria -细菌，baggage-行李，balance -平衡,均衡 六，

阳台balcony 气球balloon 取缔，查禁ban 管乐队band 破产的 彻底失败的 bankrupt 横幅，旗帜 banner 理发师barber 赤裸的bare 仅仅，只不过 barely 仓房barn 桶barrel 栅栏，关卡barrier 棒球baseball 基础，根据，原则basis电池，蓄电池battery 束beam 豆子bean 胡须beard 举止，风度bearing 野兽，牲畜beast 恳求，乞求beg 乞丐beggar 利益behalf 行为，举止，表现behavior 生物，人being 相信belief 所钟爱的beloved 在。。。的下方beneath 益处，好处benefit 打赌，赌注bet 圣经bible 企图，努力bid 捆绑bind 生物学biology 刀刃，刀片blade 空白的blank 爆炸blast 出血，流血bleed 混合，使混合blend bloody 花，开花bloom七， 刹车,制动器 brake;商标,牌子 brand;黄铜 brass;宽度,副度 breadth;胸脯,乳房 breast;品种,繁殖 breed;微风,清风 breeze;砖 brick;新娘 bride;短暂的,简短的 brief; 光辉的,灿烂的 brilliant;前额,眉毛 brow;泡,气泡 bubble;预算,安排 budget;电灯泡,球状物 bulb;巨大物体,大块 bulk;碰,撞 bump; 捆,包,束 bundle;重负,重担 burden;局,办事处 bureau;蝴蝶 butterfly;出租汽车 cab;小木屋 cabin;内阁 cabinet;缆绳,钢索 cable;计算,核算 calculate;计算器 calculator;日历,月历 calendar;骆驼 camel;运动,战役 campaign;校园 campus;运河,沟渠 canal;取消,废除 cancel;癌,癌症 cancer;候选人,候补者 candidate;有能力的,有技能的 capable;容积,容量 capacity;捕获,俘虏 capture;碳 carbon;生涯,职业 career;货物 cargo;木匠,木工 carpenter;马车,客车厢 carriage;运输公司,运输工具 carrier;漫画,幽默画 cartoon;钱,现款 cash;出纳 cashier;盒式录音带 cassette;投,扔 cast;漠不关心,冷淡的 casual;目录 catalog;种类,类别 category;谨慎的 cautious;停止,终止 cease;细胞 cell;水泥 cement;摄氏的 centigrade，厘米 centimeter，典礼,仪式 ceremony，证书,执照 certificate，(坚巨的)任务,挑战 challenge 八，

mp语言范文第2篇

1 临床资料

选择2008年2月至2010年3月间, 在我院接受治疗的小儿MP62例, 年龄6~10岁, 生命体征均有发热, 持续剧烈咳嗽;X线显著白细胞大多正常或稍增高;青霉素或头孢类抗生素治疗无效;血清特异性MP、Ig M抗体检测阳性;咽拭子分泌物MP、PCR检测阳性。将入选的患儿平均分为2组, 阿奇霉素组与红霉素组, 2组患儿的个人资料具有可比性。

2 治疗方法

(1) 阿奇霉素组在综合治疗的基础上, 给予门冬氨酸阿奇霉素10mg/ (kgd) 加入50g/L葡萄糖注射液, 每日1次, 疗程3d, 停4d之后换为口服阿奇霉素颗粒10mg/ (kgd) , 每日1次, 连用3d后停4d。

(2) 红霉素组在综合治疗的基础上, 给予静脉滴注乳酸红霉素25mg/ (kgd) , 加入50g/L葡萄糖注射液, 每日1次, 连用14d, 改为口服罗红霉素干混悬剂5mg/ (kgd) , 每日2次口服维持治疗。

3 结果

经过2周治疗, 阿奇霉素组28例患儿症状、体症、胸部X片正常 (红霉素组10例) ;2例患儿症状及体征消失, 胸片阴影完全吸收或明显吸收 (红霉素组6例) ;1例患儿症状体征好转体温下降, 但未达到显效标准 (红霉素组2例) ;另外, 红霉素素组3例患儿4项指标无明显变化或加重。2组治疗结果相比差异显著, 阿奇霉素组明显优于红霉素组。

4 讨论

本病主要通过呼吸道飞沫传染, 平时见散发病例, 全年均有发病, 以冬季较多。约每隔3~7年发生1次地区性流行, 其流行特点为持续时间甚长, 可达1年。除肺炎外, 还可表现为支气管炎、气管炎及咽炎。一般无呼吸困难表现, 但婴儿患者可有喘鸣及呼吸困难。体征依年龄而异, 年长儿往往缺乏显著的胸部体征, 婴儿期叩诊可得轻度浊音, 呼吸音减弱, 有湿性啰音, 有时可呈梗阻性肺气肿体征。镰状细胞性贫血患儿并发此种肺炎时, 症状往往加重, 可见呼吸困难、胸痛及胸腔积液。X线检查多表现为单侧病变, 约占80%以上, 大多数在下叶, 有时仅为肺门阴影增重, 多数呈不整齐云雾状肺浸润, 从肺门向外延至肺野, 尤以两肺下叶为常见, 少数为大叶性实变影。可见肺不张。往往一处消散而他处有新的浸润发生。有时呈双侧弥漫网状或结节样浸润阴影或间质性肺炎表现, 而不伴有肺段或肺叶实变。体征轻微而胸片阴影显著, 是本病病特征之一。

阿奇霉素系通过阻碍细菌转肽过程, 从而抑制细菌蛋白质的合成, 其药物化学结构为具有15元氮杂大环内酯, 对酸稳定, 可广泛分布到人体各组织, 其抗菌谱有所扩展, 除保留对革兰阳性菌的作用外, 还对革兰阴性球菌、杆菌及厌氧菌有较强的作用, 药物在血液中和组织中的浓度均高、半衰期长, 其特点是适用于混合性感染的治疗[1]。血药浓度为红霉素的2~10倍, 在组织中渗透深度更高, 为血药浓度的12~50倍, 由于给药剂量与次数相应减少, 不良反应低, 更适用于少年儿童和对青霉素药物敏感患者。阿奇霉素是在红霉素结构上修饰后得到的一种广谱抗生素, 适用于敏感菌所致的呼吸道、皮肤软组织感染和衣原体所致的性传播性疾病。阿奇霉素为氮杂内酯类抗生素, 其作用机理是通过与敏感微生物的50s核糖体的亚单位结合, 从而干扰其蛋白质的合成 (不影响核酸的合成) 。体外试验和临床研究均表明, 阿奇霉素对以下多种致病菌有效:革兰阳性需氧微生物:金黄色葡萄球菌、酿脓链球菌、肺炎链球菌、溶血性链球菌。阿奇霉素对于耐红霉素的革兰阳性菌有交叉耐药性。大多数粪链球菌 (肠球菌) 以及耐甲氧西林的葡萄球菌对本品耐药。革兰阴性需氧微生物:流感嗜血杆菌、卡他莫拉菌、沙眼支原体。体外试验和临床研究已证实, 本品可预防鸟胞内分支杆菌复合体 (由鸟胞内分支杆菌和胞内分支杆菌组成) 引起的疾病。产β-内酰胺酶的菌株对本品无效。对以下微生物已有体外研究结果, 但是其临床意义尚不清楚, 包括链球菌属 (C、F、G) 、草绿色链球菌、百日咳杆菌、杜克嗜血杆菌、嗜肺性军团菌、类杆菌属、消化链球菌属、包柔螺旋体、肺炎衣原体、梅毒螺旋体、解脲脲原体等[1]。含铝、镁的抗酸药物能降低阿奇霉素口服制剂的血药浓度峰值, 但不降低AUC值。口服阿奇霉素不影响静脉注射单剂量茶碱后血浆中茶碱水平或药代动力学。鉴于目前所用的大环内酯类药物能提高血浆茶碱浓度, 因此, 同时使用阿奇霉素和茶碱时应谨慎, 并监测血浆茶碱水平。口服阿奇霉素不影响使用单剂量苄丙酮的凝血酶原时间。但是, 在给病人同时使用阿奇霉素和苄丙酮时应谨慎, 并注意监测凝血酶原时间。因为在临床上, 同时使用大环内酯类药物和苄丙酮会增加抗凝药的药效。

摘要：阿奇霉素治疗小儿支原体肺炎 (MP) 具有快速、高效、方便等优点, 能够缩短患儿住院时间, 临床症状缓解快, 副作用少, 患儿依从性好。

关键词：阿奇霉素,MP

参考文献

mp语言范文第3篇

近年来，企业多元化一直是商界的沸点话题，举目望去，中国的大部分企业似乎都有放纵自己进行多元化的冲动。

有人对2003年世界500强企业做了一个研究，发现了一个惊人的现象：一、世界500强企业绝大多数都是来自美、欧、日等发达国家和地区，这些国家和地区的最典型特点就是市场化程度高；二、世界500强企业中只有5家是多元化企业。第一个是GE(排名第9位)，第二个是BerkshireHathaway公司(排名第101位)，第三个是3M公司(排名第316位)，第四个是Dior(ChristJan)公司(排名第446位)，第五个是Wolseley公司(排名第487位)。

这5家多元化企业，仅占世界500强企业的1％，而且除了GE排名比较靠前外，其它都在前300名以后。这充分说明，在市场化程度很高的环境里，企业的主要趋势还是专业化，并非甚嚣尘上的多元化。

为什么会出现这种情况呢?因为在真正的市场化环境内，竞争十分激烈，你只能集中全部精力去主攻某一点，把某一行业或某一领域做深做透，持续培养企业的核心竞争力，不断通过竞争优势领先对手，这才是企业长期发展和领先的基础。过多分散企业的能力，很可能会面临被淘汰的结局。

无独有偶，中国很多企业的多元化冲动，都纷纷在现实面前碰了一鼻子灰。

海尔多元化酿造的隐患

在越来越多的非议声中，海尔集团并没有停止多元化的脚步。

2007年10月，张瑞敏把上实地产掌门人卢铿挖了过来，出任海尔地产掌门人，正式拉开海尔进军地产的大幕。在规划中，海尔地产期望在一年半内超越海信地产，成为青岛第一，5年内进入中国房地产行业第一军团。目前海尔地产在全国已拥有300多万平方米土地储备。

目前，在张瑞敏的“菜园子”里，除了传统的白色家电外，还有金融、IT、通信、药业、物流、生物工程、家居集成等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”，横跨十几个领域。盛景之下，却已隐患丛生!

作为张瑞敏最大的夙愿，在海尔的多元化布局中，金融无疑是重中之重。从2001年开始，海尔在金融服务业的步子如风，通过收购陆续拥有了包括证券、银行、保险和财务公司在内的众多金融牌照，花费近20亿元之巨。

早在1998年，海尔就开始进军PC领域。3年下来，海尔的电脑业务总计亏损超过2亿元。但心有不甘的海尔又在2003年初杀回上海，与台湾宝成公司共同出资2000万美元，创立海成(上海)信息技术有限公司，原海尔计算机事业部全部并入海成。但在市场上始终销量平平，并没有掀起太大的波澜。

海尔涉及的信息产业还包括海尔手机、集成电路和海尔软件，但结果全都以失败告终。分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因是其产品的质量问题，另外在外国厂商的激烈竞争下，海尔手机与其他部分国产手机一样丧失原有的竞争优势，加之没有技术积累，导致大量库存。

海尔药业成立于1996年。当年正是三株、太阳神等保健品在国内销售如火如荼之时，眼热的海尔不惜在生产、科研上投入巨资，企图打造一个保健品王国。不过，在家电行业声名显赫的海尔集团并没有将其影响力带给医药行业，海尔药业成立几年来，一直没有在行业内形成多大的影响。

海尔当年为什么要进入家居业?这一直令人捉摸不透。“给我一个毛坯房，还您一个温馨的家”，这是海尔家居著名的口号。海尔虽然在家电和整体厨房、整体卫浴方面业绩不小，但是在整体家装方面完全是个“外行”，尤其是在家装行业已经由游击队升格为正规军之后，没有从设计、施工做起的海尔家居明显地表现出“水土不服”。

而多元化的发展给海尔带来了一个很现实的问题：产品从几种扩大到50多种，分散在28个产品事业部，产业更遍及全国范围内的一些大城市，海尔在零部件的采购、成品的仓储和配送方面急需建立成套的运作体系。1998年，张瑞敏首次提出“流程再造”，力图将海尔在多元化战略下遇到的压力消弭的业内部之中。按照构想，海尔将把分散在28个产品事业部的采购、分拨和配送统一管理，于当年成立了独立于其他产品事业部之外的物流来推进本部。

海尔希望通过这个CPU，在从原材料的采购到成品的配送全过程中实行“零库存”，消灭呆滞物资。以此为标志，物流开始成为张瑞敏用以调整海尔战略的一个重要棋子。与此同时，与制造基地同步的海尔物流布网工作也紧锣密鼓地进行着。在大连、合肥、武汉、遵义、顺德等地建立7大生产基地的同时，海尔的产品配送网络也铺向各省会城市，逐步形成了以42个物流配送中心为基础的网络流通平台。这注定是一个越玩越大的牌局。为了满足货品周转需求，海尔在物流体系的搭建上投入了巨资。以立体库为例，整个项目投资达1亿元以上。

2001年，作为企业职能部门的海尔物流，正在暴露出多元化战略之下的种种弊端和不足，而作为独立产业的海尔物流，已经没有充分的理由继续下去，因为其自身的发展还相当稚嫩。

根据数据显示，从2004年到2006年，海尔集团的主营业务收入从1019亿元增长到1080亿，增长速度不到6％，与此同时，利润率也从2003年的18％下降到2006年的13，8％左右。虽然从多元化到全球化是海尔的明确方向，然而在组织能力上，海尔的流程、组织架构、运营能力、供应链等是否可以拥有足够的支撑能力，是否具备数字时代灵敏的创新力，都是海尔这个家电老大的新难题。

新希望推行“瘦身计划”

2006年10月，新希望集团的“大商汇物流中心”在广西南宁开始动工。在当地政府的规划中，南宁将被打造成一个永不落幕的面向东盟的国内物流大商汇，并与昆明、越南的物流中心联成一体，成为中国——东盟的商贸物流平台。这也标志着新希望集团在多元化过程中又迈出了一大步。

其实面对多元化的冲动，新希望集团的刘永好也经历了一个从冲动到冷静的过程。

新希望集团创立于1982年，以农业产业为主导，主要从事饲料、乳业及其他食品业、金融与投资业、房地产开发、基础化工、现代商贸与物流等业务。经过25年的发展，在国内外共拥有210家各类企业、一家上市公司和3.5万名员工，已连续多年获得中国企业500强称号、四川省民营企业10强第一位，并被评为中国最具生命力企业之一。

纵观新希望的发展历程，可以分成四个阶段：第一阶段是1982年到1987年，这是原始积累阶段；第二阶段是1988年到1996年，新希望进入和发展饲料产业；第三阶段是1996年到2003年，刘永好以新希望集团为平台，实行了一系列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合。新希望实行的多元化战略，是在相关行业和不相关行业进行了以产业和资本为纽带的快速扩张；第四阶段是从2004年到现在，新希望推行投资适度多元化和管理专业化的方针，专注于专业化和国际化战略，争取5年后年销售收

入将达到500亿元，成为中国第一批世界级农牧企业。

当初新希望集团进行多元化，主要是为了分散风险。20世纪90年代中期以来，随着中国企业的不断发展，尤其是1997年亚洲金融危机的刺激，众多的中国企业开始寻求稳定的发展之路。当时GE的多元化取得了很大的成功，对中国企业家影响很大，“把鸡蛋放进不同的篮子里”这一理念影响了很多企业家。新希望也抓住了房地产和金融的高速发展阶段，获取了超额利润，然后把所获利润投入到主业中，以保障主业的发展。

新希望的多元化从房地产项目开始。刘永好一度成为一个“好战的斗士”，四处出击。在饲料、奶业、化工、百货零售、证券、银行、保险、基金、物流、燃气、房地产、旅游等十数个行业进行扩展。当时，刘永好身兼50多个董事长、40多个总裁头衔，成为一个真正的大忙人。

但不久后，刘永好意识到了过度多元化的风险，于是开始推行“瘦身计划”。刘永好把新希望未来的发展分为四大板块，其中农牧业占40％－50％，地产和金融各为20％，投资不超过15％。按照新希望集团的战略部署，近期在金融、房地产等领域将不再进行加速扩张，只维持适度的发展。

刘永好给新希望的多元化下的定义是一种有限的多元，是在立足农业产业的基础上和管理框架结构允许的情况下发展的多元化。刘永好认为，在规范市场条件下的企业，要把自己熟悉的行业做好、做精、做专、做大，这是必然的、符合潮流的。当某一领域的市场趋于成熟的时候，聪明的企业家会及时地抽身而退，将精力主要放在自己的主业上，在熟悉的领域里建立起自己的王国。

现在刘永好的“减肥”已经颇见成效，头上仅剩下4个董事长、2个总裁的帽子。

方正多元化带来的硬伤

和新希望集团相比，方正集团对风险的恐惧感更为强烈。

方正起步的时候，正是中国计算机的黄金时期，不仅有自主知识产权的方正发了，连做汉化的“巨人”等一大批公司，都在国外厂商还没开发中国版市场的时候迅速崛起。方正创始人王选的“企业家创新”与“时运”的巧妙结合，给了方正一个辉煌的发展良机。

但辉煌迅速成为过去。由于方正集团的主营业务电子出版市场占有率已经高达90％，而且市场处于饱和状态。照排系统固然先进，但并不能像WINDOWS那样可以很容易地实现升级换代，而且市场容量有限。而方正另外一个主营业务PC，也遇到了市场和利润增长极限的瓶颈。当中国国产电脑有100万台的时候，联想和方正这两家都有30％的毛利，20％的纯利，而这几年纯利低到3％左右。在数码产品，包括方正的数码相机、MP3以及闪存方面无不是如此，方正在这些领域没有自己突出的技术，市场的潜力微乎其微。

方正新的领导人魏新认为：高新技术行业能在短期内赚取相当大的利润，但受到经济和市场波动的影响比传统行业要大：而传统行业虽然没有暴利，但受经济波动的影响较小。因此，方正在发展高科技主业的同时，也需要发展传统行业来增加企业的抗风险性。

为了改变这样的被动局面，2001年11月，以魏新为首的新一届董事会基本确定了多元化战略，方正集团将向两个方向延伸：一个是传统产业，向一些收益稳定的资源性、牌照性的基础行业扩展，保证这些行业可以为方正集团带来稳定收益，减少经济波动的影响；一个是高科技产业，希望可以找到新的原创核心技术，使方正集团可以长远发展。

2002年8月2日，方正集团出资2.29亿元人民币，收购浙江证券51％的股份，成为这家证券公司的最大股东。接下来的一年更是四处出击：2003年3月参股成都商业银行；7月收购苏州钢铁集团有限公司90％股份；9月以增资的方式持有重庆西南合成总厂70％的股权，间接控制上市公司ST合成(000788)；10月收购珠海多层线路板有限公司100％的股份，同时以增资方式控股武汉正信投资公司。

3年的时间，魏新通过一系列兼并收购，涉足钢铁、医药、金融等十余个产业领域。这个昔日以IT技术为龙头，以激光照排、软件、电脑等高科技产品为主业的方正集团的形象越来越模糊，而一个涉足银行、证券、钢铁、医药等领域的全新金融控股财团雏形却开始显现。

但方正的所谓多元化却存在着诸多硬伤。方正的根本问题在于体制，产权没有清晰界定，现代公司的法人治理结构也没有建立起来，似乎目前在对待上述问题上还没有看到方正作出任何实质性的动作。

另外，尽管拥有多家上市公司，方正的主营业务前景其实并不明朗：方正集团赖以起家的激光照排、出版业务日趋饱和；专注于网络软件业务的方正数码遭遇IT产业低潮；方正电脑业务利润日益下滑。为了寻求新方向，方正集团选择了跨行业的并购。然而，一系列动作之后，方正的内部调整反而变得更加混沌不清。尽管方正投入巨资发展其他产业，但现在的方正集团竟然找不出一个明确可见的赢利亮点，接手的都是别人留下来的“烫手山芋”，并且已经严重偏离了集团的高科技主业。

在GE多元化带来的表面辉煌背后，有着一整套的业务管理系统、制度平台、决策体系和企业文化，这些才是GE多元化制胜的关键，方正集团想模仿起来其实并不容易。

盲目多元化无异于饮鸩止渴

企业多元化经营的核心战略思想主要有三点：其一、分散经营风险，即所谓的“鸡蛋不能放在一个篮子里”、“东方不亮西方亮”；其二、形成业务协同，通过多元业务之间的资源及能力共享，实现所谓“1+1>2”的战略协同效应；其三、培育新兴核心业务，在扩大企业经营规模的同时实现持续赢利。毕竟核心业务赢利才是企业发展的根本动力。

中国企业多元化经营的种种尝试更多的是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势之下的一种本能反应。而对多元化经营的适合企业、业务组合、管控模式、运用时机等关键的战略要素知之甚少。简单地期望通过一个全新的业务能为企业带来新的规模扩张及赢利回报，抱有俗称“撞大运”的投机心态。即便某个业务可能拥有一时的辉煌，但是由于企业缺乏长期的战略部署、资源投入及能力提升，面临日益激烈的市场竞争，该业务最终只能无奈地趋于萎缩，成为企业的包袱。

在多元化之前，首先要问自己以下几个问题：一、你的主业状况如何?在财务、内部管理、企业文化、品牌形象、外部生物链等方面，企业运行是否健康?二、企业将要进行的品牌延伸，能不能得到消费者的认可?三、企业在人才、企业文化和管理方式等方面能否适合新领域的要求?四、在企业将要进入的新市场，消费者有哪些潜在消费需求?本企业是否有能力满足?五、还有哪些企业可能会加入竞争，以及应对措施是什么?

一个企业只有正确地回答了这些问题，其所进行的战略转向或多元化经营才有取得成功的可能性。

纵观中国改革开放后的30年，从大胆的做、到“一招鲜”的做、再到追求短期利益的多元化扩张、最后陷入困境。我们看到一个清晰的思想指导着企业的行为，那就是机会主义和急功近利的思想。现在，市场化程度已经越来越高，多元化的冲动对那些不具备条件的企业来说，无疑是饮鸩止渴。

mp语言范文第4篇

1、 8英寸A级特丽屏;分辨率800*600

2、 支持MJPEG、MPEG-

2、AVI影片播放

3、 时钟、万年历、闹钟功能 4 中、英文人性化简单操作菜单

5、 最大支持3000万像素数码照片

6、 多种图片切换播放效果

7、 图片具有幻灯片自动播放功能

8、 图片具有缩放/旋转/功能

9、 支持SD/MMC/MS主流存储卡

10、支持背景MP3音乐播放

11、内置高保真音响

12、U盘直插功能

13、支持TXT电子书

14、内置1000毫安时锂电

15、支持红外遥控

16、内置2G内存

17、精心打造的定制模块，轻松定制企业展示及广告内容

品牌简介

华旗爱国者致力于为用户提供优异的高科技产品，服务于用户，为民族IT业的良性发展做出积极的努力。公司从涉足计算机基础外设产品，发展到从事存储相关产品的研发和推广，进而全面投入高技术含量的数码科技类产品领域的核心应用研发，目前业务领域涉及电脑外设、移动存储、数码娱乐、信息安全、电子教育，以及新兴领域。自有品牌爱国者已经成长为中国数码第一品牌，旗下爱国者移动存储产品市场销量连续五年遥遥领先，并带动中国移动存储行业迅猛发展，成为中国第一个大规模领先国际市场的IT产品领域;

包装清单

主机一个、遥控器(含电池) 一个、 电源适配器 一个、支架一个、说明书一本、三包卡一张、出厂合格证一张

详细参数

品牌 爱国者 aigo 型号 DPF802D 显示屏

屏幕尺寸 8英寸

分辨率 800*600 功能

图片格式 JPEG

视屏格式 vi(divx3.0/4.0/5.0)，720576分辨率

avi(xvid)，720576分辨率

dat(mpeg-1)，320240分辨率

音频格式 MP3(20-320kbps)

存储卡类型 SD/SDHC SD/SDHC

最大支持扩展容量 32G 机身内存 2G

使用说明

使用标配的充电器关机状态下充电，充电时间约4小时左右，根据电池剩余容量的多少，充电时间会不同;开机充电时间会更长;充满电后请拔下充电器。请注意，用充电器充电，充电时间不要超过12小时以上。

售后信息

爱国者品牌官方网站：http:///default.aspx 本产品全国联保，享受三包服务，质保期为：一年质保. 售后服务电话：400-610-6666

北京售后服务地址：北京市海淀区中关村鼎好电子商城地下二层A015 电话：010-82698310/82698320 010-65995676 南京售后服务电话：025-83677701 上海售后服务电话：021-54900001，52305957 广州售后服务电话：020-85262373 深圳售后服务电话：0755-83013301 武汉售后服务电话：027-87211626 027-87641382

mp语言范文第5篇

摘要：专利战略变化风险是专利战略与战略风险两个研究领域中新兴的课题，借鉴两者的理论研究成果，对专利战略变化风险的内涵进行界定，并通过对它与专利战略变化环境、专利战略的内部活动、专利技术创新及相关资源配备四个方面之间关系的探讨，构建专利战略变化风险因素模型，提出了四种风险类型。在分析不同专利战略变化风险类型产生原因的基础上，提出了风险管理控制机制。

关键词：专利战略变化风险；专利战略变化；专利战略；风险因素模型

文献标识码：A

在不同的发展阶段，企业内部常常对不同的专利进行重新组合，形成专利许可、专利联盟、专利池和专利转让等不同形式的专利战略，这是企业匹配动态环境的必然反应，是在不确定竞争环境下获取竞争优势的重要方式。然而，这种对专利战略的改变并非总能为企业带来收益，反而有时会招致风险，在现实中并不缺乏相关的案例。因而，专利战略变化风险也是当代高新技术企业发展中面临的新挑战。正如收益与风险是战略决策的基本元素，任何企业通过对专利战略的改变在追求收益的同时，也要从战略管理层面关注这种变革所蕴育的风险，因为避免灭顶的风险往往比获取超常的收益更重要。

1　专利战略变化风险内涵

专利战略变化风险是企业战略风险的重要内容之一，也是新兴的研究领域。基于在现有的文献中还没有学者明确提出这个概念，因此，对专利战略变化风险内涵的界定可以借鉴其上位概念战略变化风险的内容。战略风险的概念最早是Andrews在其决策理论中提出的，他将战略风险当作是企业决策带来的风险。后来，诸多学者分别从管理决策、公司业绩、战略实施能力的不确定性等角度对战略风险的概念进行界定，也有的在金融、组织行为等具体行业领域进行了探讨。在此基础上，战略变化风险被归纳为三种类型：①是战略的风险(the risk of strategy)，这是从战略管理的角度，侧重于战略从产生到实施的整个流程中，各种活动偏离目标而造成损失的可能性；②是战略性的风险(strategic risk)，它属于整个企业范围的风险，强调从战略及其影响因素的角度理解战略风险；③是对风险的战略管理，将风险作为战略变化研究的客体，将战略风险理解为企业整体损失的不确定性。

在如上研究的基础上，结合专利战略变化所带来的风险对企业具有全局性影响的特点，及其本身具有风险识别与防范的属性，本文基本同意第二种的提法，但也借鉴其他两种定义中某些成分，对专利战略变化风险做出定义：在企业实施专利战略变化的过程中，由于专利战略态势的改变，或者专利战略内容的调整，给企业的发展方向、企业文化、企业竞争能力与绩效产生了负面影响，致使不能有效满足企业战略成功所需的条件，从而使得战略目标无法实现并降低了企业的竞争优势。

2　专利战略变化风险影响因素模型

基于风险因素作为风险发生的必要条件，其又是风险机理模型中前提要素的特点”…，要建立专利战略变化风险影响因素模型，首先要有效识别这些导致风险产生的因素。

在专利战略变化风险的上位概念战略风险的内容中，众多学者从不同视角对引起战略变化风险的因素进行了探讨。如Barney从现代战略管理的角度，李剑峰从公司风险造成的收益和损失、发生的范围和存在方式的角度，祝志明等从产生企业竞争优势内部运营的角度，杨华江、席酉民、郭菊娥等从集团公司战略主题执行的角度，刘升福从战略变化形成过程的角度，都对引起战略风险的因素进行了深入研究。

借鉴这些研究视角，综合考虑专利战略变化内在的特点：①专利战略变化的客体是专利，专利的主题内容是技术，而技术的持续创新是当今企业发展的必然选择，也是推动建立在专利客体之上的专利战略不断改变的内在动力；②基于专利战略构建的过程，它都需以专利技术研发前的准备与专利的策略性申请为基础，即“专利战略扫描一专利申请一新专利战略形成”三个相续阶段要具有内在的逻辑性与匹配性；③专利战略变化作为企业战略管理活动的内容之一，良好的专利战略变化绩效需要企业内部子系统的协同效应；④专利战略变化作为企业经营行为之一，它的实施不可避免地受到企业外部环境与内部相关资源配置的影响，它既需要适应外部环境的要求，也要企业资源为其实施提供物质基础。基于此可知，专利战略变化风险源于它与企业内外环境的适应度、与专利战略变化内部子系统互动的协同度、与专利技术研发的创新度，以及与企业内部资源的支撑度四个方面之间关系的失衡。本文建立专利战略变化风险因素影响模型(参见图1)。

3　专利战略变化风险类型

图1展示了专利战略变化风险源于四种不同的主要因素。换言之，专利战略变化也会在这四种因素作用下呈现出相应不同的风险类型，见图2。

3.1　战略适应性风险

企业战略管理从根本上强调的是企业对环境变化的适应。按照“权变理论”和战略管理理论环境学派中“规制理论”的观点，企业没有最佳的组织形式来适应所有的变化，而应当根据具体环境的要求建立与之相适应的组织。因而，企业专利战略变化的成功取决于它与环境之间适应的关系，否则会产生适应性风险而阻碍专利战略变化的实施。适应性风险主要体现在两个方面：①企业如何及时了解环境的变化，企业要在不确定性环境中及时把握政府，甚至国际间与专利或专利技术贸易相关的法律、法规和协议的颁布与更改的信息，同时也要准确把握竞争对手技术发展的状况，以及对未来专利商品消费市场的预测、潜在消费者消费偏好的调查等；②企业如何有效实施专利战略的调整以匹配动态环境的要求，即在前者的基础上，实施切实有效的专利战略变化方案。美国佐治亚州亚特兰大市默里大学(Emory University)戈伊苏埃塔(Goizueta)商学院营销学教授迪什。谢斯(Jagdish Sheth)认为企业成功与否不取决于那些外部因素，而取决于公司所采取的措施。

3.2　战略协同性风险

协同是指研究系统如何通过子系统的协同作用而导致系统结构或功能的有序演化，使之发挥“1+1≥2”的效应。

2)专利侵权纠纷的应对不力。专利权的丧失主要源于企业在专利侵权纠纷中缺乏足够的应对能力。①未能规避专利侵权。对于企业而言，获取全面的有关自己研发的技术是否侵犯现有的专利权并非易事，如美国所独有的受到其法律保护的“私有协议”由于其隐蔽性，一般企业很难了解其专利要求的权利范围。②临时禁令的实施。专利侵权纠纷中，当法院判决临时禁令实施，对于被告方企业的专利产品销售将是一个致命的打击，而无论其最后侵权与否。如著名的汤姆逊公司被Sisvel公司以侵权其MP3播放器中MPEG音频技术，其产品在德国因曼海姆法院下达临时禁令而被德国海关查封。在此背景下，汤姆逊公司在不到一个月时间就屈服，随后在此技术领域达成专利相互许可协议。③强制许可的实施，也会产生如临时禁令同样的效果。

4.4　支撑性风险成因

1)缺乏健全的管理体制。主要缺乏专利战略变化管理组织与相关制度，这是专利战略变化顺利进行的保证。如日本三菱公司就建立了完善的管理体制，在公司总部设立了知识产权总部，下设：专利部，主要负责协助研究人员和技术人员取得知识产权；策划部，负责内部知识产权制度的制定；涉外知识产权部，负责知识产权对外的使用。专利部还设驻外人员，负责所在地专利的申请与诉讼。

2)缺乏专业的专利战略管理人才。企业专利战略变化既需要技术人才，也需要专业法律人才；同时，更需要专利管理者进入高层管理团队，并将专利战略变化提升到企业层面。华为公司副总张在接受《互联网周刊》记者采访时谈到专利专业人才对企业知识产权战略的作用时说到，在他所接触过的国外大公司，首席律师(GC)至少是高级副总裁地位。当CEO想做一件事时，第一问CFO有没有钱，第二问GC能不能做。三星公司2006年1月也正式设置首席专利官职位，并在公司层面上规划和实施专利战略。

3)未能形成必要的知识产权文化。不同类型的专利战略变化需要不同的企业文化。实施进攻型的专利战略变化要求创新型的文化；实施追随型的专利战略变化则要求稳健型的文化氛围，企业管理者要适当规避激进冒险的研发策略。与战略不匹配的文化往往制约相关人员能动性的发挥。如宝丽来员工中盛行一句话：快照说了算。意即不围绕“即时成像”这一核心业务的其他技术都得不到公司的支持，这种文化范围导致员工丧失创新和大胆直言的勇气。也正因如此，宝丽来错过了发展数码相机的大好时机。

5　专利战略变化风险管控机制

5.1　适应性风险管控措施

1)建立完善的专利预警机制。专利预警机制实质上是对相关信息的萃取，为企业管理层、其他行业组织，甚至政府发出警报的机制。可见，专利预警机制的核心是企业要构建一个强大的专利信息收索平台。如IBM公司在2000年5月与网络投资公司(ICG)合作成立Delphion公司，可以及时地对在美国、日本、欧洲与WIPO的专利申请与许可的信息进行检索、考察、分析与跟踪③，为专利战略的决策提供充分全面的依据。

2)健全的专利战略变化决策机制。①构建清晰的专利战略变化愿景。愿景是组织中人们所共同追寻的未来意向或景象，专利战略变化的愿景是其要达到的理想目标。如果没有一个清晰、稳定的和被企业员工所共同接受的愿景，那么企业也不可能进行有逻辑的战略分析，特别是不能给出一个有力的解释专利战略变化的理由，从而不能有效凝聚员工的力量推进专利战略变化的进行。②需要有战略期权的管理思想。战略期权的理论认为通过对期权的识别，作出应该执行哪个期权的决策，从而为企业提供发展的机会，并规避风险。专利战略变化实质上是企业投资决策的改变，也将面临着原有战略的修改、放弃和延迟等决策。③通畅的沟通渠道。由于战略变化的实施需要高级管理人员具有决定性的政策行为，因此常需要企业副总级别且具有决策权的人直接负责专利研发、专利战略的制定与调整，以及研发、法务与销售部门信息分享的工作。

5.2　协同性风险管控措施

1)提高企业专利地图的研制能力。专利地图是一种搜集、整理和利用专利信息的重要研究方法和表

1)专利技术信息扫描、申请和实施战略之间的协同。前两者实质上是企业的专利获取战略。企业需充分萃取并分析相关信息，采取合理的专利申请战略。否则易使获取的专利技术有侵权的风险，或付出高额的申请和维护成本，或因让对手通过“反向工程”而赢得技术优势。这种情况多表现为企业过多地拥有大量不具有产生市场效益的专利。如陶氏化学公司在1994年对自己所有的2.5万件专利进行审核后，将无价值的专利免费送给大学和非赢利机构；同时实施有针对性的专利许可战略，将受益从2 500万美元提到1.25亿美元。这种专利战略变化是最大效益地发挥了专利获取与实施之间的协同作用。

2)研发、战略和财务三种控制模式之间的协同，以及调整后的专利战略与原有专利战略之间的协同。在前者，基于专利战略变化的动态特性、投入成本等因素的考虑，三种模式往往需交替使用；在后者，原有专利战略投入的成本、市场的“锁定”效应与实施的专利战略之间联系的程度等因素，都可能会严重制约新专利战略的形成与实施。

3.3　战略创新性风险

创新是专利战略变化最主要的内在动力。创新意味着巨大的投入，而当这些投入未能给企业带来效益时，就会产生专利战略变化创新性风险。

1)“搭便车”。由于专利意识在全球的普及和专利制度在世界主要国家的逐步完善，降低了整个社会掌握专利知识的门槛。在市场竞争中，对专利拥有所有权的企业容易面临被后进者取代的危险。实际上，作为市场“跟随者”角色的企业，大多利用“搭便车”的机会模仿“领导者”企业的技术，包括早期的微软模仿因特尔公司，1998年正式实施研发战略的华为公司，也是采用模仿思科等跨国公司技术的战略。

2)“赢者通吃”。实力相当的企业在专利竞赛中还存在着“赢者通吃”的巨大风险。各国专利法都明确规定专利权只授予第一个发明人或者申请人，这意味着其他竞争者的失败，投入将颗粒无收。

3)专利权丧失。当一个企业的专利技术因某种原因丧失了专利特权时，将直接宣告专利战略变化的失败。如著名的“五教授”诉飞利浦DVD某项专利无效案①，最终导致飞利浦公司取消该专利，使之不能以此对中国使用此技术的企业进行专利侵权控告，从而在一定程度上阻碍了其突然采取的进攻型专利战略的进行。

3.4　支撑性风险

企业的专利战略变化方案最终能否在实践中达到目标，还取决于企业各种资源配合与支持的力度，否则，将会在很大程度上制约专利战略变化方案的实现，甚至会导致企业失败，这称之为专利战略变化支撑性风险。

1)相关资本的投入。专利战略变化的本质也可以是分布式决策，即在不同的专利战略变化决策单元中都有不同的决策任务。而决策任务的必备前提是能量，即指专利战略变化所需要的人力、物力和财力。因而，企业除了专利技术研发需要大量的资本经费投入外，还要在专利战略变化管理组织、专利技术管理与研发人才、基本的专利技术研发基础设施等方面进行有效的投入。

2)相关体制的构建。专利战略变化是现代企业的一种战略管理行为，是企业具有严密分工体系、多个子系统协调配合的运行产物。健全的组织结构与制度设置是企业良好运行的前提，也是专利战略变化获取良好绩效的保证。

3)专利战略变化的动态能力培养。专利战略变化动态能力是企业获取竞争优势的必要条件，是将企业资源转化为竞争优势的关键手段。缺乏动态能力的企业，往往不能及时地将企业的现有优势转化为企业的利润。

4　专利战略变化风险成因

专利战略变化风险的形成来自于多方面，既有企业外部及内在客观存在的原因，也有企业内部主观上存在的原因。

4.1　适应性风险成因

专利战略变化适应性风险源于企业缺乏以“刺激一反馈”为核心的管理机制。企业的“刺激一反馈”机制是指企业在环境变化刺激下如何采取匹配行动的管理行为，它要求企业能高效瞬时地抓住微变的市场信息，迅速作出正确的专利战略分析与专利战略决策。换言之，企业专利战略变化的“刺激一反馈”机制要求企业从接受环境信息刺激开始，专利战略变化行为从专利研发或者专利法务部门、销售部门、专利产品生产以及工艺流程等不同职能部门的展开，到决策层确认形成，最后到相关职能部门实施完成，形成一个连续、流畅和有序的价值链战略管理活动。否则，企业会因不能及时调整专利战略而面临经营上的风险，甚至被市场淘汰的命运。著名的美国宝丽来公司，曾依靠自身的即时成像专利技术独占市场鳌头，但却未能抓住环境变化而有效地调整专利战略，如20世纪80年代“1小时冲照室”的冲击。特别是，90年代后期，互联网技术兴起的“数码革命”，使得电脑和数码相机应用普及，而宝丽来却死守即时成像相机，20年不曾改变。正是由于宝丽来公司在专利技术战略上反应迟钝，最终于2001年10月12日，正式向美国特拉华州威尔明顿法院申请破产保护。

造成企业专利战略变化的另一个主要原因是企业专利战略变化决策机制的缺乏。如作为现代计算机先驱的鲍勃·泰勒，是一个技术研发的“独裁者”，他主导的研发战略难以溶于到企业整体的战略之中，结果导致企业决策与市场脱节。尽管他所领导的施乐帕洛阿图研究中心是现代互联网技术与PC产业的摇篮，但并未给施乐带来多少直接收益。

4.2　协同性风险成因

企业专利战略变化协同性风险产生于变化方案的实际运行之中，主要的原因如下。

1)专利信息的分析水平。企业在繁芜庞杂的信息海洋中寻找自己所需要的技术信息，以及获取解读专业信息的能力并非易事。例如，思科诉华为专利侵权案中，作为国内研发型企业代表的华为公司也不得不专门请斯坦福大学教授数据通讯专家Dennis Allison到华为，对思科核心专利技术中IOS和华为的VRP平台新旧两个版本进行对比分析。

2)专利申请战略的制定。不合适的专利申请战略也会给企业带来负面影响，专利申请后带来的“搭便车”风险，以及企业大量非必要专利维持费用的支付。如陶氏化学公司向大学和非赢利机构无偿捐赠一批非企业必要专利后，在专利维护费上直接节省了5 000万美元。

3)原有专利战略的制约。主要表现在：①原有专利战略形成的惯性，正如汉南和弗里曼所指出的在一个组织中对战略变化的抵制主要源于惯性；②战略认知的局限，企业对旧环境进行解释或做出的反应思维模式仍然发挥作用，管理层的专利战略思维会囿于旧的状态；③专利战略管理的刚性，当企业始终坚持创造了不错业绩的专利战略时，往往会形成专利战略管理刚性的风险，也即表现为波特所称作的“夹在中间”的状态。

4)专利战略变化控制机制的选择。以过程为导向的战略管理要求企业关注专利战略变化的每个细节，但这有可能使企业付出了超利润的成本，造成资金短缺的风险；以结果为导向的战略管理则要求企业必须达到预期定量的财务指标，而这有可能使企业忽略了长远的目标，从而失去战略机会。

4.3　创新性风险成因

企业在实践中常存在能否成功、能否被市场所接受的风险，主要的原因如下。

1)专利技术研发的投入与研发能力状况。由于技术发展的速度与成熟度，使得某一技术领域中绝大部分基础专利的获得需要庞大的资本投入。特别是，当通过专利技术的研发开创一个新的产业时，投入往往超过了一个企业所能承受的范围。例如，我国为了在通信领域建立拥有自己知识产权的标准，研发TD-SCDMA标准，由于涉及从系统设备到终端整个完整产业链，其巨大前期研发投入和研发能力远非单一企业所能承受。因而在2002年10月底，大唐电信、南方高科、华立、华为、联想、中兴、中国电子和中国普天8家知名通信企业组成TD-SCDMA专利战略联盟，共同致力于TD-SCDMA的研发与其产业的发展。现形式，具有类似地图的指向功能，主要包括专利管理和专利技术两个部分，前者了解某技术发展的状况，以帮助企业寻找市场机会；后者是从技术层面，某专利技术的分布现状确定企业研发方向。由于专利信息的庞杂，有时使得专利地图的制作超出了单个企业能力的要求。日本曾由国家专利局于1997年在重点技术领域制作了50多种、200张专利地图，为产业界专利战略的制定提供了重要的指导作用。

2)合理进行专利申请布局。合理进行专利申请战略布局需要分别解决三个层次的问题：①是否要申请专利，以及如何让个别的专利获准；②一些专利如何申请，是单个还是合并申请，以及如何与同行业的领头羊企业进行竞争或合作；③重点是如何通过专利布局而垄断全球市场，如何抑制竞争对手的发展。另外，在布局时还要考虑其他因素：专利申请与维持的成本；将要销售专利产品的国家；衡量在潜在申请国申请专利的必要性；技术所处的生命周期等。

3)组建具有革新意识的管理团队。一个在企业工作多年的领导者，往往会形成固化的管理意识与行为，认为维持现状是比较保险的管理模式。但是，如果领导者是新加入的，或者是具有创新精神、不守旧和强烈开创意识的，则会期望通过专利战略的改变而获取新的市场竞争优势。

5.3　创新性风险管控措施

1)打造合理的研发队伍，提高创新能力。这是企业从组织上规避创新性风险的必要条件。一方面，专利研发梯队需要老、中、青合理搭配的研发人员，形成具有促进企业隐性知识显性化效率、推进技术创新发展的以创新为导向的团队；另一方面，这个研发团队要有顺畅的创新信息与创新思维获取和共享的机制。

2)建立完善的专利技术研发激励制度。不完善的激励机制，不能有效激发人的潜能，进而不能在专利战略变化中为专利客体的变迁提供内在的动力、构建“隔离优势”。成功的企业一般都建有完善的研发激励制度，如IBM公司专门对员工设立了累计分的奖励方法，1项专利为3点，奖1 200美元，点数累计到12点，再加奖1 200美元，发明若是第一次获专利，则奖1 500美元。正是这种富有成效的激励措施，极大地促进了员工发明创造与获取专利的热情，才使得IBM公司十几年来连续位居美国专利最多的公司首位。

3)构建专利纠纷解决机制。企业常常不能自己独立解决专利纠纷中所有的问题，必须寻求外部律师所、技术专业协会、研究机构等支持和合作。如华为与思科的诉讼案，华为公司就是通过寻求曾代理过微软垄断案的美国知识产权诉讼领域的顶级律师Rober Haslam，他提出从思科的“私有协议”着手，以攻击思科利用“私有协议”搞垄断，进而为华为的反击找到了突破口。

5.4　支撑性风险管控措施

1)充足的人力配备。专利战略变化是一个系统的长远活动，包含多个专业性环节，需要不同专业人才的参入，这样才能从专利技术信息的收集、分析、专利定位图的制定、专利申请到最后使用形成连贯且在市场中能取得效益的价值链。如华为公司知识产权部门有160多人，1 500名研发人员专职负责撰写技术交底书，并把专利技术放到标准中去。

2)足够的资金投入。专利技术的研发需要大笔资金的投入，需要先进硬件设施的建设，以及必要时购买专业的专利信息资源；另外，由于专利技术、知识产权等在我国企业中还是个新生事物，除了专业知识的培训，还要有普及知识产权与建设相关文化的费用，甚至包括今后可能的专利侵权诉讼费用。

3)完善的专利战略管理组织结构。根据日本、美国与欧洲国际型企业知识产权管理的经验，一般需建立三个部门：专利信息检索服务部，专利商标代理服务部及知识产权诉讼保护与市场监视管理部。跨国公司一般都建立从最高决策层到企业知识产权总部，再到专利部、法务部，以及总部的驻外机构的三层、四部分式的管理组织形式。

4)知识产权文化的培育。知识产权文化主要涉及到广义上的知识产权制度、物质、环境，以及狭义上的对知识产权认知、态度、信仰、思维方式和价值评价知识产权意识文化。企业通过培育正确适宜的知识产权文化来规避专利战略变化的风险，主要包括建立尊重知识产权的观念；建立员工培训机制；根据专利战略变化的需要，培育不同文化类型。

此外，还要提高企业专利战略变化的动态管理能力，保证企业专利战略变化所需资源的合理再配置。

专利战略变化风险是现代高新技术企业不可忽视的风险问题。环境的不确定性与专利技术创新的突变性，使得企业因实施专利战略变化而获取收益的同时，也面临着潜在的风险，因此，亟待一个对专利战略变化风险认识与研究的框架。基于专利战略变化风险还是一个有待开拓的领域，本文借用相关领域的研究成果，对专利战略变化的内涵进行界定，并构建了专利战略变化风险因素影响模型。利用此模型，归纳出四种专利战略变化风险类型，并探讨了不同风险产生的内在原因。最后提出了专利战略变化风险防范的具体措施。但是，本文所建立的专利战略变化认知框架的指导价值如何，还需在企业战略风险管理的实践中检验，同时，对检验的结果进一步提炼，构建符合自身特点的专利战略变化风险认识框架。