部门培训方案及考核

部门培训方案及考核（精选9篇）

部门培训方案及考核 第1篇

20xx年部门级培训推进员考核方案

为进一步促进培训体系在部门级的有效推行，同时为有效调动各部门培训推进员的主观能动性，特制定本考核方案：

一、目的：为规范地区基地各部门二级培训操作流程，明确二级培训中各部门的工作职责，确保培训工作顺利有序的开展；能使部门员工通过二级培训提高员工对公司各项规章制度、职业技能等方面能力、素养。

二、适用范围：适用于（地区）有限公司各部门/分厂。

备注：

一线部门。。。。。。。；若培训推进员月度考核得分≤70分，则扣除部门负责人绩效1分。

后勤及辅助部门：。。。。。。；若培训推进员月度考核得分≤70分，则扣除部门负责人绩效1分。

培训推进员月度绩效考核以各部门排名比例分布为准；同时参考月度得分。

考核办法补充说明：

3.1 每月15日前由人力资源部汇总上个月各部门培训考核结果，上报

总经理签批后，由人力资源部考核小组跟踪落实在各部门浮动工资二次分配表中；

3.2 对于培训开展、实施、检查过程中发现的其他问题，人力资源部将结合问题情况进行相应考核 ；

3.3 根据集团/基地培训工作要求，及时更新此方案，确保对培训工作开展、落实、监督、考核、反馈等的有效性。

四、职责：

基地人力资源部职责：

1.负责基地公司级培训工作的组织、协调跟进工作； 2.负责基地各部门二级培训推进和检查工作； 3.每年12月督促各部门制定下一部门培训计划；

4.检查各部门月度培训落实情况（培训时间、地点、培训效果等）。基地各部门/分厂职责：

1.各部门/分厂责任人为本部门二级内训推进第一责任人，部门培训推进员为部门二级培训推进执行责任人；

2.部门培训推进员负责本部门日常培训工作的组织、推进等具体工作； 3.制定本部门培训计划，报公司备案；

4.推进本部门月度培训计划的落实，对出现变动的培训计划及时向人力资源部报备；

5.每月底向人力资源部培训专员提供部门培训推进资料

A.培训签到表：包含培训课程名称、培训讲师、培训日期、培训课时、参加培训人员签到。

B.培训现场照片：2张清晰照片，附带拍照日期。其中1张反映培训现场全部人员，1张清晰拍摄培训讲师。

C.培训课件：除制度、规范类，要求培训讲师自行制作课件，包含

讲师部门、姓名、岗位，课程内容能反映出培训主题，图文并茂，语言使用简洁准确。

D.培训满意度调查表：每场培训参加人数情况，组织测评5-15张，测评表应当填写完整、客观，打分项不得全选同一分数或属于明显恶意打分，否则均属于无效测评表。

E.培训台帐：在月初提交的培训计划表中，根据实际培训发生情况，补充填入培训课时及人次。

五、培训推进员工作内容

确保公司各项培训工作管理要求在部门内部的贯彻实施，配合人力资源部各项工作，具体包括以下事项：

5.1 每月月底前提交部门下月培训计划至人力资源部，计划频次、内容应当符合集团/基地培训工作要求；

5.2 以周为单位，依照制定的培训计划开展培训工作，并对部门培训工作开情况进行监督把控；

5.3 培训前做好准备工作：人员通知、资料发放、设备准备等；培训中做好现场记录：人员签到、现场拍照、培训满意度调查；

5.4 跟踪好部门每周培训工作，完成资料收集，并于周一下班前提交本周培训资料；

5.5 检查并保管好部门培训的文件和记录（课件、签到表、照片、试卷等），保管和维护好部门培训设备，保持培训场地整洁干净；

5.6 负责对部门培训各课程课件进行审核，符合集团/基地要求；在部门内部积极发展内部优秀讲师人员，分享知识、技术；

5.7 对部门内部培训需求进行定期了解，对培训工作中发现的问题及时向上级及人力资源部反馈；

5.8 协助人力资源部做好各项培训的测评工作； 5.9人力资源部安排的其他有关培训方面工作。

六、相关记录

附件：培训体系月度考核明细

七、本方案自20xx年x月起开始执行，公司可根据执行情况进行调整。

人力资源部

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附件

部门培训方案及考核 第2篇

二手车部门人员考核及薪酬激励方案

二手车部门团队采用月薪加销售奖金制。月薪即为当月的固定收入包括底薪、餐补、通讯补助。销售奖金即为评估与销售业绩抽成，根据个人或部门团队完成月销售业绩及季度销售业绩的实际情况，按相应比例来计抽成。

部门培训方案及考核 第3篇

1 资料与方法

1.1 一般资料

考核对象为近年来在考核医院工作的未晋升护理师的护士, 共200人。按学历分, 本科生80人, 大专生65人, 中专生55人;按随机选取的方法, 每次抽取20～35人依次进行技能考核。

1.2 培训方案

对未晋升护师的护士进行为期半年的培训与考核, 培训的内容主要是护理操作技能理论、实际应用、初次考核三个部分。理论培训的主要内容是:临床使用频繁的输液、皮试、心肺复苏、电除颤、静脉输血、吸氧、口腔的护理、导尿管的插入等操作的各种方法和注意要点, 包括护士评价估计患者的主要内容和方式[2]。

1.3 培训和考核的主要内容

对未晋升护师的护士进行为期半年的培训与考核主要是进行中医和西医操作:分别是:中华中医药学会发布中《中医护理常规技术操作规程》指定的7项中医护理技术和卫生部专门指定的46项西医护理操作技术[3]。

1.4 再培训与考核

对这次通过初次考核的护士进行了一次由抽签方式进行的再考核。如可以让两名通过初次考核的护士进行再次分别同时随机抽签, 由考核人员进行再次考核, 未通过考核的护士要进行为期三天的再次培训, 通过考核的护士则不用再培训了。再考核的主要内容是:护士自身的准备, 无菌术的应用, 无菌观念, 器械准备, 操作方法和流程的正确度和熟悉度, 环境的认知, 对患者的评估和互动关心, 操作后的记录和用物处理, 整体效果。考核人员还要进行随机提问, 随即打分[4]。结束后开始对另外的护士进行考核, 直到考核完全部的护士, 考核达标的护士顺利结业。要固定考核人员, 一般由护士长, 护理部的主任, 专职考核人员组成。

1.5 评分标准

要根据考核的成绩来划分, 详细见表1。

注:成绩考核汇总分析后进行比较

2 结果

培训护士回到各岗位后。根据各个科室的需要, 工作的特点和性质, 各科室精英骨干子协助本科室护士长要借鉴演示教室的培训方式来制定本科室的护士培训计划。在空闲时间结合临床实践对本科其他护理人员进行技能培训, 使护理操作规范化, 再者要加强护理人员的个人素质, 加强对患者的评估和交流, 让患者被细心、贴心、耐心的照料, 提高本科和护理工作的质量。

3 讨论

护士日常工作的最重要的内容就是技术操作了, 为了提高护理人员的临床实际操作能力, 进行了科学严谨的培训, 这样提高了全院护士的临床操作技能。通过这种有组织得及总的培训与考核的方法, 普遍提高了护理人员的素质。培训的针对性, 切实有效的增强了护士与患者的交流与沟通。培训人员的专业性也增强了临床技能的准确性。根据以前都是采取的全院式的培训方法, 大大浪费了人力物力资源, 因为教师力量薄弱, 培训人员的巨大, 培训的的时间久, 在学习的是操作规范, 到临床之后却不能保证规范了, 所以导致与实际脱节, 不能实际应用到临床。现在的培训考核方式利用了充分的资源, 而且结合了临床实际, 更加快捷有效。通过整体系统的培训, 加强了护理人员的专业意识, 基本功得到加强, 提高整体的素质。这种有针对性的考核, 可以不断改进问题, 还可以加强患者与护理人员的进一步交流, 也方便护理人员的评估, 更好的服务于临床。让护理人员的专业操作时时规范, 以至事事规范。优化护理人员的队伍, 使培训长期有效, 壮大拥有专业临床技能的护士, 更好的服务于患者, 让护理与临床应用结合的更加紧密, 让本院的服务更加一流, 把医患关系结合的更加紧密, 把临床技能真正的落实到实处, 造福于人民。

参考文献

[1]刘校瑾.浅析护理操作技能培训及考核方案[J].中国现代药物应用, 2011, 5 (3) :236-237.

[2]黄望星.在轮科新护士护理操作技能培训考核中实施现场交叉点评方法的实践[J].中国全科医学, 2010, 13 (z1) :114-115.

[3]勾忠杰, 李金林, 贺钰, 等.护理操作技能培训中培养护士发散性思维的实践[J].护理学杂志, 2011, 26 (9) :14-16.

编辑部门绩效考核方案设计与实现 第4篇

美国管理专家德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理（Management by Objectives）的概念。[1]目标管理属于结果导向性的管理方法，主要是以实际产出为基础，重点考评工作成效和劳动成果。企业管理必须为各部门和员工设定目标，使部门和员工被“目标”管理。出版企业追求“双效益”，这决定了出版企业中编辑部门的工作目标是打造一流的产品，“坚持高质量、特色鲜明、成规模、成体系、具有较好的前瞻性和市场适应性”，[2]开展内容和形式创新，为实现社会效益和经济效益奠定基础。

编辑工作是一个既注重结果也注重过程的劳动。传统编辑工作包括选题策划、组稿、审稿、编辑加工、校对、装帧设计和相关辅文撰写等内容。迫于市场压力，出版企业纷纷将编辑推向市场，赋予编辑产品成本控制和推广营销的职能，因此，当今的编辑工作可分为产品研发、加工和营销三大过程。如果说目标管理主要考核结果，那么在设计编辑部门考核方案时，还要加上过程考核的元素。过程管理要求企业根据经营目标，优化业务流程设计，确定业务流程质检的联结和组合方式，并以业务过程为中心，优化资源配置和机构设置，并以此作为考核的重要内容。

综上，我们认为，编辑部门的考核目标应该是：全面反映编辑部门工作实际，客观评估编辑工作过程以及由编辑过程创造的产品的社会和经济效益。

二、部门是主要考核对象①

编辑部门考核应基于当前大多数出版企业编辑业务运作机制和机构设置，是出版企业建立企业考核部门、部门考核员工的责、权、利明确的考核体系的关键环节，有助于推动编辑部门更好地发挥在图书产品研发、制作和营销推广中的职能。

对编辑部门的考核，其核心和落脚点是绩效。所谓绩效考核，是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对职能部门和员工工作行为和业绩进行评估，并运用评估结果对以后的工作过程和结果产生正面导向。编辑工作的绩效分为编辑行为和工作业绩。编辑行为主要是指编辑在出版活动中付出的努力，业绩是指产品所取得的社会反响和市场表现。此外，由于分工不同，部分编辑部门还承担着对内、对外的服务职能，其服务质量也应该纳入编辑部门绩效考核的范畴。

三、考核方案的设计原则

因为绩效考核具有导向性，编辑部门绩效考核方案的设计应公平公正、科学合理，才能更好地激发各部门工作的积极性、创造性，提升工作效率和效益，具体可参照下列原则。

SMART原则。管理学上的SMART原则为编辑部门绩效考核方案的设计提供了可借鉴的理念和操作方法。SMART的五个字母各有所指：S（specific）指绩效考核目标应是具体的、明确的；M（measurable）指绩效考核的指标应是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目标在考核对象付出努力后可以实现，不应不切实际地太高或太低；R（relevant）指考核指标以实现整体目标为基础，具有关联性，与整体目标无关的孤立指标即使达到也意义不大；T（time-bound）要求明确绩效考核的时间。按照该原则，结合编辑工作的客观规律，编辑部门的绩效考核宜以一个工作年为时限，以可实现的社会效益和经济效益为目标，以全面、相关的各项绩效指标为内容，以可量化或客观的数据为基础，对工作进行全面评估。

提炼共性、分类考核原则。有考核必有奖罚，因而在设计编辑部门绩效考核方案时，要尽可能提炼编辑部下属各子部门工作的共性，使考核结果具有可比性和说服力，发挥考核的导向作用。同时，各子部门根据出版企业赋予的职责，具有不同的工作职能和范围，工作特点因此也不相同，在提炼共性的基础上还要考虑分类考核的因素。

各出版企业根据自身特点，编辑部门设置不尽相同且各有特色，但基本可分为专业事业部或编辑部、项目部、编辑校对部、美术设计部、版权部和总编办公室，专门的产品策划部门逐渐被专业事业部等承担产品研发和制作的部门所取代。

以上海外语教育出版社有限责任公司（以下简称“外教社”）为例，自2008年取消策划编辑室，打通产品研发和制作环节，实施专业化运作后，编辑部机构设置包括高等教育事业部等六个专业事业部、数字出版中心、文字编辑室、校对室、装帧设计与美术编辑室、对外合作部、期刊编辑部②和总编办公室。外教社在设计编辑部门绩效考核方案时，按工作范围将各部门分为三类：第一类为参与产品生产流程全环节，对产品整体负责的业务部门，包括六个事业部和数字出版中心；第二类为参与产品生产单一环节，为产品生产提供加工、设计服务的部门，包括文字编辑室、校对室和装帧设计与美术编辑室；第三类为参与产品生产部分环节，为产品生产提供协调和信息等服务的部门，包括对外合作部和承担“组织、协调、管理、服务”职能的总编办公室。[3]

四、考核体系的构建

意大利经济学家帕累托提出，一个企业的价值创造过程中，每个部门和每位员工的工作任务是由20%的关键行为完成的，这就是“二八原理”。“二八原理”为绩效考核体系设计和指标确定指明了方向，即考核的重点应放在关键结果和关键过程上，具体体现在关键业绩指标的确定上。

根据工作性质和特点，外教社编辑部门考核体系由社会效益模块、产品市场表现模块、出版计划执行模块、产品数量与质量模块和服务评估模块构成，每个模块下设若干关键业绩指标。

社会效益模块下设基础分和附加分指标。基础分以上海市新闻出版局每年组织的上海市图书出版单位社会效益评估③排名结果为依据确定。附加分以重点项目完成情况、产品获奖、规划教材与重大立项、出版管理部门开展的出版物质量检查结果为依据确定。基础分指标对所有被考核部门适用，因为社会效益的创造是各部门共同努力的结果。附加分指标对产品和所涉部门适用。

产品市场表现模块设产品规模、产品效益、部门投入、版权输出和收益等指标。产品规模主要考核部门产品码洋总量和对全社码洋的贡献。出版社根据某部门前三年平均码洋和前一年码洋，确定该部门考核码洋指标，根据考核当年实际码洋与指标码洋的比例关系确定码洋总量指标分数。部门码洋贡献指标由某一部门当年码洋与全社码洋总量的比例确定分数。产品效益指标主要考核部门产品平均销售册数变化，以此评估产品的生命力，同时引进第三方销售排行榜上榜情况变化数据，评估产品市场竞争力，数字产品以网络和移动产品用户规模和访问量变化数据替代第三方上榜数据。部门投入指标考核某部门当年发生的除劳动力成本外的实际费用与出版社确定的指标费用的比例关系，以增强各部门成本控制意识为目的。版权输出和收益指标考核版权部门引进产品的效益和版权输出情况。产品市场表现模块对第一类和第三类中的对外合作部适用。

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出版计划执行模块设年度计划执行率和当月计划执行率指标。近十年来，外教社每年将上报的年度出版计划落实到人、落实到月，并逐月监控和公布计划完成情况，取得了较好的效果。年度计划执行率考核各部门全年计划完成率，要求不低于85%；当月计划执行率考核部门出版计划按月完成率，要求不低于60%。同时，方案设定了计划调整率系数，当调整率超过许可值时，产生系数，并影响该模块总分。出版计划执行模块对第一类各部门和第三类中的总编办公室适用。

产品数量与质量模块设产品数量（编辑工作量）和产品质量（差错率）指标。产品数量考核某一部门当年实际完成的编辑工作量与年初设定的编辑工作量的比例关系。为了控制产品规模，产品数量指标设分数上限。产品质量以编辑部日常产品质量抽检和年度质量检查数据为基础，根据部门产品平均差错率与国家编校质量等级的关系扣分，对平均差错率大于万分之一的部门，实施惩罚性评分。产品数量与质量模块总体导向是控制产品规模，提升产品质量，对第一、二类各部门适用。

服务评估模块设产品服务评估和年度服务评估指标。产品服务评估是指产品责任部门对产品加工、设计服务提供部门按项目进行评分，也就是说由第一类各部门按项目对第二类各部门评分。以《新世纪英语听力教程》一书为例，图书产品责任部门高等教育事业部对提供编辑加工和装帧设计服务的文字编辑编室、校对室和装帧设计与美术编辑室的有关工作按质量、进度和沟通效果分别评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数。服务提供部门当年承担服务的所有项目的平均分为产品服务评估指标分数。年度服务评估主要适用于第三类的对外合作部和总编办公室，也部分适用于为编辑数字化提供服务的数字出版中心，考核这些部门为编辑部整体工作和各部门业务顺利开展提供服务的质量。业务相关的编辑部门就服务质量、工作效率和沟通效果对被评部门进行评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数，取各部门评分的平均分作为该指标分数。

以上各模块分别按百分制计算分数，再根据模块的重要性按照一定的比例折算成总分。为了防止极端情况出现，各模块分数设上限和下限，上限通常为130分，下限为70分。折算比例和上下限可根据年度工作重点和实际情况进行调整。具体考核体系和指标分布参见表。

绩效考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖或扣薪，而是现代企业管理的有效手段，更是企业发现和解决经营活动中存在的问题，从而准确、高效地实现经营目标的重要途径。各出版企业都有自己的编辑部门考核办法，并在出版实践中形成了各自的特色，如能就此进行交流，取长补短，对推进编辑部门工作，更好地实现产品社会和经济效益大有裨益。

（高云松，上海外语教育出版社有限公司社长总编办公室主任、副编审）

注释：

① 本文中编辑部门考核的对象是指出版企业中承担图书生产任务及为生产 提供支持服务的有关部门，不包括由事业部发展建立的具有独立编、 印、发职能的分社。

② 因工作职能和特点与其他部门不同，期刊编辑部绩效考核不在本文讨 论范畴之列。

③ 上海市新闻出版局于2005年建立了图书出版社会效益评估制度，将社 会效益分解为社会贡献和社会责任，通过出书结构和出书质量加以衡 量，采用量化与专家评审相结合、政府与中介组织相结合、考核与讲评 相结合的方式，每年对上一年度出版单位图书出版社会效益进行评估。

参考文献：

[1] 彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2010.

[2] 庄智象.二十一世纪买的就是品牌——出版社品牌建设的若干思考[J]. 编辑学刊，2009（6）.

[3] 高云松.总编办，出版社的润滑剂——总编办职能与工作模式探索[J]. 编辑学刊，2007（4）.

医院专科医师培训方案及考核办法 第5篇

一、培训期限 一般为三年，因疾病等特殊原因可延长至四年；其后可根据本人意愿及用人单位要求可进一步参加亚专科培训，亚专科培训年限根据各专科要求决定。

二、培训方法

1、上岗前需参加岗前培训一周。在医院培训期间，由管理办公室统一布置培训工作。

2、在专科医师培训管理

办公室和指导小组的直接指导下，做到专科理论、临床诊治能力和教学科研能力相结合，基础培训和专科培训相结合。

3、培训人员培训实行科室主任负责制，指导老师负责制和学分制。

4、按照卫生部专科医师培养细则，实行二级专科轮转。

三、培训内容

1、参见卫生部各专科医师培养标准细则。

2、相关学科临床理论进展和新技术；相关学科临床操作技能及常见病、疑难病的病因、发病机制、临床表现、诊断和鉴别诊断、处理方法。了解危重病人的抢救和处理措施；在科室统一安排下参加临床教学工作。

3、临床科研方法，科研论文、临床研究课题申报写作方法，文献检索方法，卫生统计学。

4、专业英语：相关学科外文专著和文献、专业杂志，英语论文写作。

四、综合素质要求

1、严谨、求实、规范、团结、协作的工作作风；

2、高尚的医德医风和救死扶伤的敬业精神。

3、医患沟通艺术和能力。

4、国家有关方针政策和法律法规。

四、理论课程：按照卫生部《专科医师培养细则》要求的本专业分为必修课和选修课，实行学分制。巩固大学理论知识，阅读本学科经典著作。

五、考试、考核：

1、出勤考核：培训人员实行24小时负责制。病、事假三天以内（含两天）由本人书面申请，指导老师和科室主任签字后生效，并在考核表上记录；三天以上者，需由专科医师管理办公室签字后生效。请假情况如实记录于培训手册。

2、轮科考核：按卫生部《专科医师培养标准细则》进行。由该科培养指导小组负责进行，并将考核结果记录与培训手册，科室主任和指导老师签字。

3、年度及阶段考核：第一年年度考试专业理论及技能操作以全国执业医师考试成绩为准，医院加试英语；第二年由管理办公室组织考试，内容包括临床理论、临床技能操作、病例分析、病历书写、相关法律法规；第三年由中南大学管理办公室组织的临床专业理论、病例分析、外语和技能操作（包括手术操作）考试。其间需参加继续教育部组织的理论和英语课程考试。

部门培训方案及考核 第6篇

一、指导思想：

以区教师进修学校教务处工作例会精神为指针，以新课程改革为重点，要求全体教师明确课改教学思路，转变教学观念，促进教师多元化知识创新，提高教师教科研水平，努力打造一支素质过硬，业务精良的教师队伍，为我校教育教学更好更快地发展奠定基础。

二、全员培训内容：

1、新课程研究课（2学分）要求在教研组内上课，填写2010年教师专业发展研究课教学记录表，要求有新课程研究课记录表、流程框图，教学反思和评课记录，缺项记1学分，2学分为合格。

2、教育统计与测量培训

要求教师根据自己教学实际学会计算以下几项：计算平均数和标准差；计算方差、求难度区分度等。使教师能更细致的认识教育对象，了解教育规律，有效的检查和评价教学质量。

3、德育教育培训

教师个人按学校下发材料进行学习，写一篇体会性文章，离岗集中学习一个半小时2学时，全年4学时，教师的学习笔记和体会记在继续教育笔记上，经考核合格记1学分。

4、中小学学生管理与教育专题

此专题的培训全年4学时，每学期2学时、一个半小时的在本校离岗集中培训，教师的学习笔记记在继续教育笔记上，经考核合格记1学分。

5、教师心理健康培训

培训内容、形式及要求与上面第4项相同，经考核合格记1学分。

6、校本培训

教师本人结合学校计划制定个人校本培训计划，教师自学内容或读后随笔写在继续教育笔记上。

二、骨干教师培训：

1、教育理论培训：结合本人教育教学实际，选择前沿的教育教学理论进行自学，要求每月自己选内容自学一次，围绕自学内容撰写读后随笔（随笔至少1000字），记在骨干教师自学笔记上。

2、教育教学实践的培训：组织骨干教师帮带新教师或一般教师；青年骨干教师与教育教学经验丰富的老教师结成帮教对子”活动；每学期要求各级骨干教师在本校至少上一节示范课或公开课。

3、组织骨干教师参加教育部民族贫困地区中小学教师综合素质培训项目“十一五”规划课题：“中小学教师校本研修有效模式研究”的研究工作。

三、新教师培训：积极参与区教师进修学校组织的培训。

四、班主任工作培训

本学期计划培训两次，把培训中的案例与班主任的教育教学

工作结合起来，调动参训教师利用案例促进班级管理工作。

五、具体培训要求：

1、积极参与培训学习，记好笔记并写出心得体会。

2、保证学习时间，保证培训不缺席，有事请假。

3、认真上教学研究课并参与评价研究。

4、培训形式：集中讲座和自学相结合。

六、考核方案：

1、建立健全组织机构，明确责任。组长：杨熙炎孙文明副组长：王秀君王琳组员：丁会芹 孙晓静张新

2、建立点名签到制度。培训人员在培训学习时间无故不得迟到或缺席，迟到一次扣1分，缺席一次扣2分，对于两次以上未能参加培训的教师学分手册最多记2分。

3、认真书写继续教育岗位培训笔记，学校定期检查，不符合要求的一次扣1分。

4、按时上交笔记、心得体会、读后随笔、上交不及时或未上交分别扣1分、2分。

5、学分考核分两档：优、合格，采取互评、个人自评、考核小组赋分，最终依据培训人员学习情况、考核情况填报学分。

6、对于积极认真，态度端正，笔记工整的教师予以酌情加分。

齐大山矿中学 2010年3月

教师岗位培训计划及考核方案

部门绩效考核方案 第7篇

1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据;

1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现.

二、考核范围

2.1公司各职能部门管理人员及员工。

2.2另有下列情况人员不在考核范围内：

2.2.1试用期内,尚未转正员工

2.2.2连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上

2.2.3兼职、特约人员

三、考核原则

3.1以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

3.2以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3.3以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、考核程序

考核的一般操作程序：

4.1员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

4.2直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

4.3间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。

五、考评依据

5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。

5.2员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》。

六、考核时限

6.1每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》;

6.2每月15日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》;自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处;

6.3每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理;

6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批;

6.5每月24日前，将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处;

6.6每月28日前，进行考核结果的月度分析，为下一阶段绩效考核提供改进建议及考核结果应用提供依据;

七、考核方法

7.1公司实行两级考核制，即先对部门进行考核，再对员工进行考核。

7.2考核等级比例控制：

八、考评结果应用

8.1薪酬计算方法：

被考评人考评成绩汇总后，即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。

被考评人从月度工资总额中提取15%作为当月品绩考评的绩效工资基数Z。当月实得绩效工资Z按下表方法计算。

8.2各级管理人员胜任能力评估，全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。

8.3连续三个月实得绩效工资为零的，视具体情况作降级、降职处理。

8.4对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按公司奖惩制度相关规定惩处。

九、考核细则

9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况，进行方案的适当调整。

9.2新招聘人员在试用期内不参与考核;

9.3考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核;

9.4当月因病(含工伤假)或因事请假出勤不满15个工作日的员工，不参与考核。

十、考核申诉

10.1考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

10.2部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

10.3考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十一、实施及解释权限

11.1公司可根据实施的具体情况及时进行调整，本办法由人力资源部负责解释，并受理员工申诉事宜。

11.2本办法于x年x月正式执行。

十二、附件

部门培训方案及考核 第8篇

1 我国公共部门人力资源绩效考核存在的问题

1.1 绩效考核标准缺乏准确性

由于公共部门的很多目标具有笼统性和抽象性,达到目标的标准也具有难以确定性和不可度量性,标准与工作的相关性不强,操作性差。公共服务的效果有的是有形的,可以计量,有的是无形的,无法计量,有的短期见效果,有的则要很长时间才能见效果,所以很难确定被组织内部和外部人员共同认同的绩效考核标准和方法。而且,由于公共部门领导作用过于强大,在绩效考核标准上,有些部门的标准受领导意识影响比较大,主观性较强。如果对考评者采用的考核标准存在不科学、相关性不强、主观性较强、操作性较差等现象,那么考核的结果就会不客观、不全面、不公正,很难被考核者所信服,也很难起到激励的作用,甚至适得其反。另外,在考核标准上,定性多,定量少,考核结果的主观性和随意性较大,不能客观、准确、公正地反映工作人员的实际绩效情况。

1.2 绩效指标体系不科学,定性化较多,定量化不足

公共部门考核指标体系主要包括“德、能、勤、绩、廉”5个方面,但对确切的内涵却没有准确确定,在考核指标上,对“德”的分量要求太多,但是“德”又是最不容易被量化的指标,而考核指标的设计是否科学、合理,直接关系到评估结果的准确性,这就增加了考核操作中的主观性和随意性。评估指标的设计大多抽象和笼统,偏重定性化,定量化不足,且缺乏客观性。例如,公务员法规定全面考核公务员的“德、能、勤、绩、廉”,重点考核工作实绩,这些都属于定性规定,定性规定会给公务员工作的实际操作带来较大的弹性空间,为评估过程中主观因素的介入提供了机会。

1.3 绩效考核的基础工作分析欠缺

工作分析是绩效考核的基础。它采用科学的方法收集工作信息、分析工作信息,再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件,分别予以分类与评定,并在此基础上形成职务说明书。工作说明书是工作分析的结晶,绩效考核目标的设定,绩效档案的记录,绩效沟通的持续不断进行,都要以工作说明书为依据。

目前,我国公共部门的工作分析处于低级阶段,工作内容划分不细,很多岗位的职责划分模糊,甚至重叠和交叉,在这样的情况下做出来的职务说明书在很大程度上不利于明确分工、划分责任。而职位说明书规定了任职资格、工作责任、工作难易程度,这些对绩效考核是很重要的。

1.4 绩效考核信息系统不健全,公民参与不够

绩效考核是一个收集、筛选、处理、输出信息的过程,而公共部门由于组织内部层级太多,部门独立,导致信息不能有效、及时、准确、畅通地在管理层之间进行传递,这样会大大降低绩效考核的质量。另外,公共部门担负着为公众提供公共产品和公共服务的职责,公共部门工作人员的绩效考核需要公众的参与,但“政府垄断导致了顾客劣势,使得公共部门不会主动像企业那样以顾客满意度’作为评估指标之一”[1]。因此,忽视公众参与考核的会使绩效考核的合理性和准确性大打折扣。

1.5 绩效考核结果没有恰当利用

1.5.1 考核结果无反馈

一些公共部门管理层不重视对绩效考核信息的反馈和利用,考核完毕后直接归档,没有把考核结果及时反馈给被考核者,被考核者不知道自己各方面的绩效情况和自己工作中的优点与不足,也无法改进绩效。

1.5.2 考核结果没有与激励、培训等制度相配套

绩效考核的结果是否与人事激励制度相结合对公共部门工作人员的工作热情、责任、质量、效率、自律等方面有很大的影响。目前,我国公务员绩效考核对公务员的激励不涉及职务和级别的晋升,没有达到明显的激励效果。另外,在我国目前的绩效考核实践中,很少对考核者提供相关形式的培训,如果考核者缺乏相关的方法和技能,即使建立了科学、.量化的指标,还是无法排除考核者主观思维活动的影响,会产生各种评估偏差,甚至一些评估者受到相关利益的驱动,让评估结果失真,给考核工作带来负面影响。

2 解决我国公共部门人力资源绩效考核问题的对策

2.1 制定科学、准确的绩效考核标准

绩效考核标准是对员工工作绩效的数量和质量进行监测的准则,考核标准制定得是否科学、准确,对于考核工作有着直接的影响。那么,如何制定科学的考核标准呢?笔者认为要做到以下几个方面:①选取的考核标准要与组织目标相关,标准必须要配合并反映组织的目标。②考核标准要遵从国家法律法规的规定。比如,公务员的权利和义务已经通过公务员法规定下来,公共部门要在遵循公务员法的基础上结合自身情况灵活制定考核标准。③考核标准要经过协商制定。标准的制定过程要有专家或中介机构、领导、职员共同参与,通过集体协商,获得组织管理人员和员工的接受和支持,提高标准的科学性、公平性和可操作性。④参照工作分析和工作说明书制定考核标准。其中,工作说明书是制定考核标准的直接依据。

2.2 制定科学考核指标体系,加大定量考核力度

我国公共部门人力资源考核的指标体系主要遵循“德、能、勤、绩、廉”的模式,如《公务员法》明确规定,“国家行政机关对公务员的考核,按照管理权限,全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉’,重点考核工作实绩”。对这5个指标中的每个指标都要设置权重,并将每个指标的具体内容细化,分解为不同的要素,确定适当的分值。同时,要增加考核等级,使考核呈现出较高的区分度,为考核后进行人事激励和奖惩提供依据。对于绩效考核指标体系,要坚持以“定量为主,定性为辅”的原则,增加量化指标的设置量,强化考核指标的可计量性和可比性,使考核制度规范化、制度化,最大限度减少考核中的主观性和随意性,使对工作人员的考核客观、准确、公平、公正。

2.3 建立健全工作分析制度,完善绩效考核基础

工作分析是公共部门人力资源管理的重要基石之一,它是制定绩效考核标准,完善考核指标体系的基础和前提,只有做好工作分析和设计,才能形成客观、科学、公正的绩效考核标准和指标,才能为促进绩效考核的科学、合理奠定基础。

公共部门要通过人力资源管理部门大力开展工作分析活动,可以邀请一些专家或资质较高的中介组织提供意见和建议,建立健全工作分析制度。在实际操作中,可以运用定性分析方法,如资料分析法、工作日志法、关键事件法等方法,获取有关工作职责、劳动强度等内容。更要运用定量分析法,如职位分析问卷法、管理职位描述问卷法、功能性工作分析法等方法,增强工作分析的科学性。经过信息收集、信息分析、工作描述等几个环节,最后形成工作说明书。工作说明书是工作分析的结晶,它为公共部门绩效考核提供了明确而可靠的标准。采取定量和定性相结合的工作分析法能在一定程度上排除体制、领导因素的束缚和干扰,从而促进公共部门人力资源绩效考核的公平、合理,由此得到组织成员的认可和接受。

2.4 建立高效绩效考核信息系统,引进公民参与机制

信息化系统是未来公共部门人力资源管理的重要工具,信息本身的质量和信息传递速度、广度在很大程度上决定了绩效考核的有效性。公共部门应增加绩效考核的资金投入,增加系统软件开发成本,优化人员管理素质,充分利用电子计算机和现代通信技术,建立健全绩效考核信息的传递网络,使绩效考核的资料准确、完整,并得以有效地反馈和扩散,使考核信息得到有效利用,促进绩效考核信息系统的现代化、网络化。

作为公共部门的服务对象,公民对公共部门工作人员服务满意度最有评判权和发言权。并且,公共部门绩效考核本身包含了服务和顾客至上的管理理念,因此,在绩效考核中引进公民参与机制,接受服务对象的评判和监督是很有必要的。建立健全高效的绩效考核信息系统为引进公民参与机制提供了便利工具和条件,便于公众及时、畅通地表达自己的意愿,促进公共部门工作人员接受监督,树立“客户至上”的服务理念,改进工作态度和方法,提高其服务质量和效率。

2.5 建立健全激励、培训配套措施,增强绩效考核结果的利用效果

绩效考核本身不是最终目的,考核的最终目的是激励员工,改进绩效。因此,要建立基于绩效的激励机制,把考核结果的运用与奖惩、培训、晋升、加薪等人力资源的诸多环节挂钩。激励机制一方面要体现公平、公正的原则,另一方面要把物质激励和精神激励相结合,满足员工多层次发展。建立基于绩效考核的激励机制可以激发员的工作热情、主动性和创造性,使得绩效考核的示范作用得以彰显,作用和功能得到充分发挥。

另外,要对绩效考核工作者进行一系列培训,教会他们正确、熟练地使用考核工具和方法,最大限度地避免考核偏差,同时,加强考核工作者的职业道德修养,加大考核工作者违规活动的处罚力度,保证考核过程、结果的公平、公正。

摘要：近年来,我国公共部门采用绩效考核方式管理公职人员,取得了一定的成效,但也出现了一些问题,而这些问题阻碍了绩效考核方式在人力资源管理中的进展。为此,文章对目前我国公共部门人力资源绩效考核中出现的问题进行分析,探讨并提出公共部门人力资源绩效考核改革的思路与对策。

关键词：公共部门,绩效考核

参考文献

[1]孙柏英.公共部门人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

[2]倪星.公共部门人力资源管理[M].大连:东北财经大学出版社,2008.

[3]彭正龙.公共部门人力资源管理[M].上海:同济大学出版社, 2007.

[4]王阳.公共部门人力资源绩效考核问题研究[J].辽宁行政学院学报,2006(4).

部门培训方案及考核 第9篇

在此指导原则下，笔者作为出版社编辑部门绩效考核方案制订的参与者和实践者，将根据平衡计分卡理论，并运用和实施关键绩效指标法（KPI），结合出版社行业特点和出版社员工绩效特征，初步阐释出版社编辑部门绩效考核指标的选取，在一些细节的考量上力求绩效考核方案更具操作性，从而减少出版社编辑部门绩效考核方案常有的矛盾。

一、平衡计分卡理论中的“双效”原则

20世纪90年代，美国哈佛商学院的管理学家罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的执行总裁戴维·诺顿博士将共同研究的成果“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年《哈佛商业评论》上。平衡计分卡的核心是通过财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度的指标架构来评价组织的绩效。

出版活动中的社会效益主要考查图书的文化积累价值、学术研究价值和社会认可度等。它的评价主体主要是政府部门、学术机构、行业协会和专家读者等，可以归属为“客户”维度。而出版活动中的经济效益是指出版社通过经营活动获得经济收益，而出版社的盈利能力主要通过平衡计分卡的“财务”维度来反映。

因此，在建立出版社编辑部门绩效考核指标库时，应以平衡计分卡的四个维度为依据，有效地兼顾社会效益和经济效益，并从细节上对图书的社会效益考核做适当的倾斜。

二、编辑部门绩效指标的确立

在制订绩效考核方案时，出版社要有意识地将中长期战略目标和规划落实到绩效指标中去。因此不能全部追求量化考核，坚持定性考核和定量考核相结合，即在“大部分指标量化的同时，保证有一定量的非量化指标”。

笔者结合亲身经历的一些绩效考核实践，根据SMART原则，筛选出不超过10个的关键绩效指标和少量非关键性绩效指标，二者共同构成基于平衡计分卡的编辑部门绩效考核指标体系。关键绩效指标中，依次是属于财务维度的利润指标、编辑加工量指标，属于顾客维度的图书获奖指标、品牌影响力指标、再版率指标，属于内部运营的新版图书品种指标、编校质量指标、职能指标，以及学习与成长指标。非关键性绩效指标主要有版权输出指标等。

三、绩效指标的具体分析

1.利润指标

图书利润，即毛利，属于可量化的结果性指标。而传统的码洋考核，因为无论是印制码洋、发行码洋，还是发行实洋，都只是产出，但如果码洋虚高，库存难以消化，或者遭遇大量退货，最后在财务核算上，对于追求经济效益的图书，在出版运营上是失败的。利润指标的考核，将刺激每个编辑努力贴近市场，寻找商机，同时注意节约成本，去提高单品种的销量和利润。

有的出版社将“部门费用预算控制率”作为一项关键绩效考核指标，笔者认为，在利润指标考核框架下，编辑会自发地去思考如何控制图书的成本，而有争议的部门费用主要是营销宣传费用。从实践来看，营销宣传不仅是对某一个单品种的推广，也是在营销出版社的形象和品牌影响力，因此，这部分费用不计入图书成本为宜。

另外，由于图书的销售具有时滞性和动态性，销售行为不会在限定的考核周期结束时自动终止，因此对单品种的持续盈利能力，要着眼于长期、滚动地考查其在市场上的表现，直到该品种不能动销为止。

2.编辑加工量指标

考核期内编辑对书稿编辑加工的数量和质量，这一指标的确立已成共识，但因出版社可能既有一般市场化图书，也有教材图书、教学辅导用书，还有低幼类的图书和专业性较强的学术图书，而这些不同板块的书稿在编辑加工上的难易度和专业度是不一样的，因此有必要针对不同板块的书稿设定不同的难度系数。同时，对同一本书稿，编辑加工量和校对通读量的相互折合比例也应当有一定的约定。

3.图书获奖指标

出版社所出版的图书，获得政府部门、行业协会、学术团体等组织、评定的奖项具有很高的权威性，纳入到绩效考核指标体系，能不断促进编辑部门重视出版行业的文化使命，有效增强出版社的品牌信誉度。

笔者所在的出版传媒集团在下达成员单位目标责任书时，将图书获奖指标概为“重点出版物”指标，列入该指标的有各种出版项目、资助项目和出版工程等。但出版社将任务分解至社内编辑部门时，由于部门品种性质不同，因此通常的做法是该项指标不设目标值（指标值），依据奖项（项目、工程）影响面的不同，奖励不等的考核分。

4.品牌影响力指标

对于品牌价值不是很高的中小型出版社，品牌影响力指标主要侧重于图书在一定时间间隔内的销售册数上。就图书品种而言，笔者所在的出版社，教材品种与教辅品种依赖的销售渠道不同于市场化运作图书，故不应有此项指标考核；该指标主要考核市场化图书。在时间间隔上，以进入市场一年左右的沉淀期为宜。短时间的销售实则是退货不可预测的发货数量，不是实销数量。

这项指标也可以从品牌建设、品牌维护、品牌拓展等环节去定性考核编辑部门的绩效行为，以不设指标值、奖励考核分的模式，激励编辑部门不断地去加强图书的影响力。

5.再版率指标

出版物的再版重印率，是出版物内在生命力的恒久体现。在出版社内部考核时，这项指标针对的主要是市场化图书编辑部门。教材、教辅、直销幼儿园的幼教产品，在出版实践中，再版率基本上是接近100%的，考核再版率是无意义的。

6.新版图书品种指标

新版图书的开发生产指标是编辑部门在考核期内很重要的工作衡量。但现今，出版社与民营机构、工作室等的合作已成普遍现象，已不是出版社独立之行为。由此在品种的考核上，就出现了一个矛盾：借外力经过选题策划、组稿，甚至排版制作好的书稿，与编辑部门自主研发的书稿，付出的心血、劳动和智慧是不能等同的。因此，笔者的思路是，根据出版物出版流程和环节的特点，将不同类型的书稿拉入一个基本公平面来考核。

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出版物在出版前后，编辑部门的绩效行为主要有选题策划和完善、组稿和落实、审稿和修正、事务和协调、设计和包装、营销和推广等六大环节。可将这六环节作为尺度，并设定等同或不同的权重，对编辑部门在每一个环节是否参与和参与的程度进行评定。

7.编校质量指标

该项指标的重要性不言而喻。每个出版社在考核时，毋庸置疑地会将编校质量合格率设定为100%。不同的是指标权重的确立，以及不同影响面的编校质量事故有不同惩治尺度。

8.职能指标

在一些研究文章中，把“编校节点完成率”作为一项属于内部流程维度的考核指标。但很多出版社的编辑部门，项目实施无明确的时间计划，编校节点的控制力度比较弱，此项指标考核恐会落空。笔者认为，可以将编辑部门在考核期内的配合社领导、管理口（含印制部门）、发行部门的工作，以职能指标概之，从工作态度、工作效率、工作质量三个维度上，由上述各部门各自进行定性评价，以评定编辑部门的综合表现。

9.学习与成长指标

一些研究中将“专业学习完成率”作为学习与成长维度的指标，但缺乏更具体的实施细则。此项指标的实施可从编辑部门是否在多媒体出版和数字化出版上有前进的步伐、是否撰写专业性的论文、是否提出了合理化的建议、编辑个体是否取得更高的学历、是否获得个人奖项等层面作定性的分析和评定，作为一种奖励，激励编辑部门形成“个人的成长即是企业的成长”的观点。

10.版权输出指标

该项指标根据出版社的特点和实际，可列入客户维度中的关键绩效指标，也可作为奖励性的非关键性绩效指标。以笔者所在的出版社而言，宜取后者。既是属于客户维度，宜注重其社会效益的考核，在操作上可参考“图书获奖指标”的细则：一是奖励考核分，二是输出的品种不计亏损。

四、绩效指标目标值的确立和权重

形成绩效指标体系后，如何确立绩效指标目标值和相应的权重，笔者所见有两种思路：

一种是百分制。出版社根据管理经验、考核期内绩效指标的侧重和“二八定律”（20%的指标反映80%的绩效），剔除掉奖励性指标后，根据重要程度依次定出高、中和低等的绩效指标，量化绩效指标的权重。同时确定编辑部门绩效指标目标值（奖励性指标不设定目标值），未完成或超过目标值，扣减或增加一定比例的考核分。

另一种是积分制。即将所有的绩效指标都视为奖励性指标，完成某一项指标就增加一定的考核分。最后预测编辑部门可能实现的分数总额，确定总积分目标值，并配以相应的奖惩兑现办法。

二者看似不同，实则异曲同工。前者的指标体系和各项指标都具有封闭性，不同绩效指标的重要度清晰可见，指标之间考核分的相互弥补受权重和奖罚比例的影响。后者的指标体系具有开放性，一些非关键性甚至是细枝末节的绩效行为，都有可能进入积分系统；不同绩效指标的积分和指标间的相互弥补获得也将受到积分权重的影响。但后者较之前者，积分权重的确立更有隐蔽性和失衡性。一旦积分权重设置得不合理，一是将会模糊不同指标的重要程度和指引绩效行为的重心点，二是指标之间积分互补性的可能性较大，三是将违背“二八”定律，关键绩效指标的考核失去意义。

（作者单位系未来出版社）