工业企业财务管理论文范文

工业企业财务管理论文范文第1篇

摘要：通过对工业企业日常经营的调查研究表明，工业企业存货管理水平在很大程度上决定着工业企业是否能够朝着健康可持续性方向发展。基于此，文章主要分析了工业企业存货管理存在的问题，并提出了解决工业企业存货管理问题的对策，以供相关企业参考。

关键词：工业企业;存货管理;货物存量

工业企业管理涵盖的内容众多，其中存货管理是其重要环节之一，通过工业企业存货管理水平，能够判断企业资金的合理利用程度，也是判断企业资金利用率的重要因素。企业必须要对存货管理进一步加强，最大程度上降低由于存货问题而给企业带来的损失，有效避免存货的积压。工业企业的存货占据企业总资产比重较大，因此要重视工业企业存货管理问题，使企业成本得到降低，保证工业企业的长远发展。

一、工业企业存货管理的重要意义

实际上，工业企业存货管理就是对货物存量、货物质量以及成本效益等做好管理的一种活动，严格控制存货量，保证仓库存货量不能太多，这样才能够使企业存货所占总成本比例适中，保证企业资金链能够正常运转。因此加强对企业存货的管理，是提高企业利润的重要途径之一。

二、工业企业存货管理存在的问题

（一）存货管理风险意识不足

工业企业存货管理风险是一种客观存在的风险，可能会出现在工业企业生产经营的全部过程中，当前部分工业企业对存货管理风险意识认识不足，因为存货管理不到位而造成各类问题。例如，可能会出现由于计算错误而使企业采购数量上有较大的误差，出现存货积压问题，导致占用大量资金和占据一定的空间，这样企业就必须要派遣专员进行管理以及维护，进一步增加了企业成本。存货的长时间积压会使产品的质量有所下降，降低产品本来的价值。另外，如果存货管理意识不足，还有可能出现货物短缺现象，对企业生产经营带来很大的负面效应，在一定程度上使企业的经济效益下降，甚至还有可能错过产品出售机会，失去客户信赖。

（二）存货管理方法不科学

工业企业存货管理方法不科学主要表现在下列几点：一是采购不科学。工业企业在经营过程中通常注重经验主义思想，而不能从实际出发制定采购方案，难以做好监督管理，造成采购方案不够科学和严谨。二是对存货储藏管理方法不科学。通常情况下，工业企业有很大的存货量，而且各类货物都有各自的规格及其价值。当前很多企业并未重视对存货的管理，在管理上不够科学合理，没有注重对存货管理的投入等。一个企业如果没有采取科学合理的方式做好存货管理工作，就会影响企业资金的流通，降低其对风险的抵抗能力，货物囤积过多也会占据很多资金，同时工业企业还要耗费更多的时间和精力来对存货进行管理，这些问题都极大地影响了企业的发展。

（三）企业各部门职责不明确

一般情况下，针对货物的订购以及入库和发货，工业企业会将这些流程作出进一步的划分，分成许多小模块，再把这些模块具体划分给各个部门来管理。这种方式在一定程度上对人力资源来说确实是一种节约，但其负面效应也是极其显著的，这种方式难以实现对货物的有效管理。这主要是由于在对存货管理过程中，需要很多部门做好交接工作，相应的交接流程极其复杂，容易造成交接问题的出现，由于各个负责部门没有明确的责任划分，一经发现问题每个部门之间推卸责任，在一定程度上提高了存货管理成本。

三、提高工业企业存货管理水平的对策

（一）科学制定采购计划

要想企业存货管理的水平得到有效提升，就必须制定一套科学的采购计划。在企业开展存货管理工作过程中，要根据企业生产经营的实际状况制定采购方案，要有严格的采购审核制度，通过严格监管实现控制采购量的目的，从根本上遏制出于私利而报假账的现象。通过科学的采购审核制度，明确规定各个部门的职责，由采购部门及行政部门来做好采购工作，严禁其他未授权的部门对采购进行干预。在对采购工作进行审核过程中，相关负责人要认真负责，严格执行和落实，确保采购的科学合理性。另外，还应当遵循资金合理利用，根据控制采购成本的原则来具体制定采购计划，这样才能够有效降低企业管理成本。同时，有关人员要做好调研工作，全面掌握产品市场的变化规律，及时调整采购计划，提高企业存货管理水平的目标。采购人员在进行货物购买工作时，要充分调查研究，保证合作的供货商有较高的信誉度，这样产品质量才能得到有效保障。此外，在签订合同时要让审核部门严格把关，降低货物购买的风险。

（二）科学制定存货管理制度

要想存货管理有效进行，还需要制定一套科学的存货管理制度。首先企业必须对存货管理相关岗位有详细的规定，并且赋予岗位负责人相应的权利，同时要有详细的制度明确责任，以起到约束效果。目前，部分工业企业的存货管理制度缺乏一定的科学性，制度不够合理，这样就造成了企业进行存货管理时无法可依，提高了存货管理难度。因此，对于工业企业而言，要有科学的存货管理制度，通过制度的指导提高企业的存货管理水平，通过制度的约束保证有关人员在进行存货管理工作时能够严格按照规定具体实施，杜绝滥用职权现象。通过岗位责任分离制度，能够确保存货管理工作具有准确性，提升存货管理的效率。其中，分类管理也应当划分到存货管理范围内，只有通过科学合理的管理方法，进行分类记录，才能有效避免记录的货物信息杂乱。

（三）合理规划存货数量，提高存货周转率

许多工业企业都需要进行债务偿还以及融资，因此要合理规划存货数量，使存货所占用的资金最小化，这样才能提升企业的资金周转率，提高债务偿还能力以及业务运营能力。对于企业库存的管理，主要是做好货物出入库记录，在固定时间对货物进行盘点，工作虽然比较零碎，但对存货管理至关重要，相关人员要认真对待，做好存货相关的记录，做到有据可依。对存货数量的盘点要及时有效，处理损坏的存货，对最小货物库存量做好规划。企业的货物库存量并非仅仅是由计算而来的，而是通过管理员通过平时的专业知识储备以及多年的存货管理经验而得出的。在企业制定存货均衡量时，要与经济环境相结合对市场进行预测，掌握市场变化规律，以制定出科学、合理的存货均衡量。管理人员要对货物存储量做好调整，使企业的供销需求得到满足。

（四）充分利用先进的存货管理技术提高管理水平

当前，很多企业普遍存在一种现象，没有先进的技术对存货管理做出有效指导。因此，企业要积极引进先进技术，对存货进行信息化管理。比如，企业可以引进高效的存货管理软件。在这个信息一体化时代，科学技术取得了巨大发展，针对企业存货管理问题研究出了很多信息核算管理系统，企业要积极引进新技术提升存货管理水平。企业管理人员要积极学习先进的管理经验，使企业经营的难点得到有效解决。比如，企业通过借鉴先进的管理方法逐渐摸索出符合自身发展规律的模式，使企业资金周转效率得到有效提升。

（五）建立完善的存货考核指标

当前很多工业企业会用存货周转率这一指标来对存货管理部门进行考核，但由于工业企业存货一般都会包括产成品、在制品和原材料，而这三种存货状态对应的责任部门分属营销、生产、采购部门，无法针对不同部门进行相应考核，因此需要建立完善的存货考核指标。将存货周转率细分为产成品周转率、在制品周转率和原材料周转率，分别考核营销、生产、采购部门。其中：产成品周转率=销售成本/产成品平均占用余额，在制品周转率=入库成本/在制品平均占用余额，原材料周转率=领用材料/原材料平均占用余额。公司每年编制预算时，根据历年存货周转情况，下达次年的存货周转率指标，做为存货管理责任部门的KPI指标之一，促使责任部门强化存貨的管理和控制工作。

四、结束语

综上所述，当今工业企业的市场竞争激烈，企业要想在这个激烈竞争的环境中占据一定的市场份额，就要做好存货管理工作。针对企业管理的问题，制定科学合理的解决方案，提高企业存货管理水平，促进工业企业实现可持续性发展的目标。

参考文献：

[1]胡成江.工业企业存货管理问题与对策[J].中国市场，2015（21）.

[2]王慧.浅析工业企业存货管理存在的主要问题及对策[J].会计师，2015（15）.

[3]梁晓娟.中小企业存货管理中存在的问题及对策[J].现代营销（下旬刊），2017（08）.

（作者单位：重庆万丰奥威铝轮有限公司）

工业企业财务管理论文范文第2篇

摘 要：在企业管理基础中，绩效考核是不可或缺的重要组成部分，发挥着关键性作用，能够调动员工工作积极性、主动性，改善员工的工作表现，提高他们对薪酬的满意度，确保各项运营活动顺利开展，企业经营目标顺利实现，实现双赢。在社会市场经济背景下，不同行业经营模式发生了质的变化，工业企业更加注重绩效考核管理。在实践中，工业企业需要综合分析各影响因素，优化绩效管理方法，构建合理化的绩效考评指标，把绩效考核落到实处，构建全新的绩效考核体系，符合工业企业生产发展的客观要求，使其走上长远的发展道路。

关键词：工业企业；绩效管理；方法；分析

就绩效管理而言，是企业生存发展道路上经常采用的管理手段之一，可以不断挖掘各方面高素质专业人才，加强内部人事管理，客观地评价经营成果。在社会市场经济背景下，竞争日渐激烈，工业企业在迎来发展机遇的同时，需要面对多方面的挑战，比如，科技竞争、管理挑战，传统的绩效管理模式已经无法满足时代发展的客观要求，制约着工业企业自身发展，必须优化绩效管理，提高管理效能，进一步增强企业核心竞争力。在此过程中，工业企业要多角度、多层次入手，采取各种有效的措施优化绩效管理，健全绩效管理体系，提高管理人员的综合水平。以此，合理控制运营成本，实现最大化的经济效益。

一、工业企业绩效管理概述

在新时代下，绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况，制定的一项是考核制度，为了全面而客观地考核员工绩效，作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中，绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制，也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况，客观地评价企业生产的经营情况，更好地指导管理者的实践工作，促使企业准确把握新时期发展方向，顺利实现战略目标，走上长远的发展道路。就绩效管理而言，体现在不同方面，比如，绩效实施、绩效改进，可以客观地评价员工各方面的表现，管理者也能掌握多样化的管理技巧，养成良好的管理习惯，动态了解自身运营情况，科学决策，不断挖掘每位员工的发展潜能，更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次，即企业绩效、部门绩效、员工绩效，各具特点。在实践工作中，企业必须正确认识绩效管理，将其作为一种重要的管理哲学，要以绩效为切入点，优化管理决策，注重管理实践，任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说，在实践工作中，企业要将正确的绩效管理理念传达给员工，让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念，科学规划，提高企业的凝聚力、向心力，员工能够和企业同呼吸、共命运，共进退、同发展，充分发挥自身多样化才能，认真做好本职工作，确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

二、工业企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理目标单一化，随意性较强

在生存发展道路上，很多企业都没有站在客观的角度，统筹规划，制定长远的战略目标，优化绩效管理，仅仅把它作为奖励优秀员工，分配奖金等的参考依据，但这和实际奖励行为存在偏差，所制定的绩效管理目标单一化，无法满足新时期发展的客观要求，无法指导实践工作。此外，就绩效管理而言，其评估内容、权重设置等都存在极大的随意性，没有清晰的评价标准，带有浓浓的主观色彩，经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

2.绩效管理体系缺乏科学性

在评估所建立的绩效管理体系中，企业员工很少参与其中，对其并没有全面而深入的了解，也不敢发表自己的观点、看法，绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下，绩效管理受到相关因素的困扰，比如，“人情”、“关系”，员工需要利用各种政治技巧等，获取更多的薪酬，并不是依靠真正意义上的工作绩效，所构建的绩效评估体系也只是流于形式，没有发挥应有的作用。同时，在管理实践过程中，企业误以为绩效评估就是绩效管理，而管理者就是考核者等，导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关，为了获取更多的经济利润，员工总是通过各种途径，甚至损害集体利益，来完成局部指标，这已经违背了绩效管理的初衷。

三、工业企业绩效管理实现方法

针对工业企业绩效管理存在的问题，急需要采用全新的绩效管理方法，遵循相关的原则，制定合理化的绩效计划、绩效指标等，健全绩效管理体系，使其更好地发挥自身作用，更好地指导企业实践工作，确保各项经营活动顺利开展，获取疯多的经济利润。

1.制定合理化的绩效目标

就战略目标而言，是工业企业长期坚持的战略方向，需要实现的绩效目标，也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下，绩效目标也是由多种元素组合而成，比如，常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候，必须严格按照相关规定，要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说，工业企业要以社会市场为导向，结合自身发展情况，综合考虑各影响因素，制定科学化、合理化的企业战略目标，并层层划分战略目标，落实到具体的工作部门中，并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上，使其明确自身职责，避免权与责混淆，认真做好本职工作。在此基础上，要以部门职责、职能目标为中心，根据不同岗位职责，岗位发展的客观要求，进一步明确自身发展的战略目标、部门目标，确保所制定的绩效目标更加全面、客观，具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程，客观地分解绩效目标，落实到部门、个人身上，促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点，制定具有针对性的绩效目标，遵循SMART原则，要坚持“先建立后完善”的原则，上级主管要和下属充分沟通，促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求，能够调动他们工作的积极性、主动性。

2.制定合理化的绩效指标

从某种角度来说，绩效指标的制定难度较大，落实难度更大，必须借助相关的方法，比如，PDCA方法，健全绩效指标，使其更加规范，具有较强的可操作性，实现绩效指标的具体化，有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。

（1）工作技术标准

就技术标准而言，是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据，属于技术作业规范，主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面，比如，操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例，在日常工作中，要动态观察机床润滑情况，严格按照润滑表相关规定，开展相关的润滑工作，确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前，工作人员必须戴好工作帽等，认真检查手柄位置，不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作，要用扳手取下卡盘卡、零部件等。

（2）工作时间标准

就是岗位操作而言，必须根据相关的流程进行，制定可行的时间要求，提高操作绩效，工作时间不能太长，必定会增加运营成本，工作效率也会有所降低，如果工作时间太短，将会增加各方面的损耗，生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候，需要遵循相关的原则，采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例，需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆，将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例，需要通过多样化的途径，采取适宜的方法，优化整合岗位工作时间，根据自身运营发展客观要求，优化所制定的各类目标，选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此，控制好工作时间，减少运营成本，提高员工的工作效率与质量，创造更多的价值。

3.健全沟通机制，确保绩效管理顺利推行

在运营管理过程中，想要绩效沟通顺利落实，必须上升到企业管理层次，使其更加规范、合理。具体来说，要根据相关规定，从不同角度入手，比如，沟通方式、沟通目的，构建合理化的规范制度，优化完善绩效沟通工作，优化调整绩效考评内容，把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中，避免流于形式。还要围绕企业文化，坚持“平等、互动”原则，构建全新的绩效反馈制度，构建多种反馈渠道，促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通，探讨自己在工作遇到的各种问题，绩效改进计划等，及时得到必要的辅导、帮助，有效解决工作中遇到的实际问题，提高工作绩效。

4.塑造全新的绩效管理文化，树立“以人为本”管理理念

工业企业要根据自身运营情况，结合绩效管理系统，构建一种高绩效的企业文化氛围，一种以绩效为基点的企业文化，为员工创造良好的工作氛围，调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上，构建全新的共享价值观念、管理机制，奖惩要分明，要多鼓励员工注重自身技能的提高，注重深造学习，优化工作形式，多鼓励员工承担责任，要多了解客户的个性化需求，创造更多的经济利润，不断提高自身的认知度。

在知识经济时代下，工业企业之间的竞争已经发生了质的变化，已经演变成人的竞争。在生存发展道路上，工业企业必须正视自身运营情况，意识到人才的重要性，把它作为一种可以创造更多价值的资源，需要多角度、多层次开发人才，科学化管理人才，深入挖掘不同工作岗位员工潜能，学会尊重人才，尊重知识，为员工创造一种宽松的工作环境，采用物质与精神奖励相结合的方法，吸引大量优秀人才，并留住人才，避免人才大量流失，造成严重的经济损失，充分利用人才优势，使其转化为一种竞争优势。

5.健全绩效管理体系

工业企业要以社会市场为导向，根据自身发展的具体情况，围绕已有的组织架构、业务流程，构建高效的绩效管理体系，可以聘请一些管理专家，进行科学化的指导，加强内部管理人员的培训，提高他们的综合素质，更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等，构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说，在制定绩效考核体系的时候，工业企业要围绕战略目标，根据目标任务、管理机制等，明确企业所构建的战略目标，充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候，必须优化传统单一的绩效考核方法，采用定性与定量相结合的方法，坚持因地制宜的原则，进行合理化的取舍，确保所制定的考核指标更加规范化、合理化，能够有效指导实践工作，要根据运营动态变化，适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度，有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况，制定科学化的决策，指导实践。

四、结语

总而言之，在生存发展道路上，工业企业必须把绩效管理放在核心位置，要多角度开发人力资源，提高人力资源利用率，着眼于未来，提高自身的凝聚力、向心力，构建良好的文化氛围，促使员工和企业同呼吸、共命运，共同成长。在日常工作中，员工要明确和自己密切相关的绩效指标、目标，积极、主动参与绩效目标、计划制定中，更好地展现自己多样化的才能。同时，在考核员工绩效的时候，企业要坚持具体问题具体分析的原则，如果员工工作不易量化，要侧重于态度、能力、意识等方面的考核，确保考核更加客观、公正。此外，工业企业要注重自身文化方面的培训，转化相关的核心价值观，不断向员工传递自身具备的价值取向，多渠道激励员工，促使企业、员工绩效同时得到改进、提升。以此，优化调整内部人员结构，减少运营成本，获取更多的经济利润，具有较好的“经济、社会、生态”效益，走上健康持续发展的道路，拥有更加广阔的发展前景。

参考文献：

[1]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械，2010，18：26-29.

[2]李振中.工业企业绩效管理及方法研究[D].西安电子科技大学，2012.

[3]娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界（上半月），2010，12：56.

[4]曾德祥.对工业企业绩效管理工作有关问题的思考[J].中国市场，2013，13：27-28.

[5]张勇，翟勇.当代企业绩效管理问题分析[J].东方企业文化，2014，02：231.

作者简介：杨小龙（1993.07- ），男，四川简阳人，重庆市涪陵区长江师范学院管理学院公共事业管理专业，本科在读，研究方向：人力资源

工业企业财务管理论文范文第3篇

关键词：工业企业;绩效管理;方法;分析

就绩效管理而言，是企业生存发展道路上经常采用的管理手段之一，可以不断挖掘各方面高素质专业人才，加强内部人事管理，客观地评价经营成果。在社会市场经济背景下，竞争日渐激烈，工业企业在迎来发展机遇的同时，需要面对多方面的挑战，比如，科技竞争、管理挑战，传统的绩效管理模式已经无法满足时代发展的客观要求，制约着工业企业自身发展，必须优化绩效管理，提高管理效能，进一步增强企业核心竞争力。在此过程中，工业企业要多角度、多层次入手，采取各种有效的措施优化绩效管理，健全绩效管理体系，提高管理人员的综合水平。以此，合理控制运营成本，实现最大化的经济效益。

一、工业企业绩效管理概述

在新时代下，绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况，制定的一项是考核制度，为了全面而客观地考核员工绩效，作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中，绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制，也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况，客观地评价企业生产的经营情况，更好地指导管理者的实践工作，促使企业准确把握新时期发展方向，顺利实现战略目标，走上长远的发展道路。就绩效管理而言，体现在不同方面，比如，绩效实施、绩效改进，可以客观地评价员工各方面的表现，管理者也能掌握多样化的管理技巧，养成良好的管理习惯，动态了解自身运营情况，科学决策，不断挖掘每位员工的发展潜能，更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次，即企业绩效、部门绩效、员工绩效，各具特点。在实践工作中，企业必须正确认识绩效管理，将其作为一种重要的管理哲学，要以绩效为切入点，优化管理决策，注重管理实践，任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说，在实践工作中，企业要将正确的绩效管理理念传达给员工，让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念，科学规划，提高企业的凝聚力、向心力，员工能够和企业同呼吸、共命运，共进退、同发展，充分发挥自身多样化才能，认真做好本职工作，确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

二、工业企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理目标单一化，随意性较强

在生存发展道路上，很多企业都没有站在客观的角度，统筹规划，制定长远的战略目标，优化绩效管理，仅仅把它作为奖励优秀员工，分配奖金等的参考依据，但这和实际奖励行为存在偏差，所制定的绩效管理目标单一化，无法满足新时期发展的客观要求，无法指导实践工作。此外，就绩效管理而言，其评估内容、权重设置等都存在极大的随意性，没有清晰的评价标准，带有浓浓的主观色彩，经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

2.绩效管理体系缺乏科学性

在评估所建立的绩效管理体系中，企业员工很少参与其中，对其并没有全面而深入的了解，也不敢发表自己的观点、看法，绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下，绩效管理受到相关因素的困扰，比如，“人情”、“关系”，员工需要利用各种政治技巧等，获取更多的薪酬，并不是依靠真正意义上的工作绩效，所构建的绩效评估体系也只是流于形式，没有发挥应有的作用。同时，在管理实践过程中，企业误以为绩效评估就是绩效管理，而管理者就是考核者等，导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关，为了获取更多的经济利润，员工总是通过各种途径，甚至损害集体利益，来完成局部指标，这已经违背了绩效管理的初衷。

三、工业企业绩效管理实现方法

针对工业企业绩效管理存在的问题，急需要采用全新的绩效管理方法，遵循相关的原则，制定合理化的绩效计划、绩效指标等，健全绩效管理体系，使其更好地发挥自身作用，更好地指导企业实践工作，确保各项经营活动顺利开展，获取疯多的经济利润。

1.制定合理化的绩效目标

就战略目标而言，是工业企业长期坚持的战略方向，需要实现的绩效目标，也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下，绩效目标也是由多种元素组合而成，比如，常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候，必须严格按照相关规定，要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说，工业企业要以社会市场为导向，结合自身发展情况，综合考虑各影响因素，制定科学化、合理化的企业战略目标，并层层划分战略目标，落实到具体的工作部门中，并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上，使其明确自身职责，避免权与责混淆，认真做好本职工作。在此基础上，要以部门职责、职能目标为中心，根据不同岗位职责，岗位发展的客观要求，进一步明确自身发展的战略目标、部门目标，确保所制定的绩效目标更加全面、客观，具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程，客观地分解绩效目标，落实到部门、个人身上，促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点，制定具有针对性的绩效目标，遵循SMART原则，要坚持“先建立后完善”的原则，上级主管要和下属充分沟通，促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求，能够调动他们工作的积极性、主动性。

2.制定合理化的绩效指标

从某种角度来说，绩效指标的制定难度较大，落实难度更大，必须借助相关的方法，比如，PDCA方法，健全绩效指标，使其更加规范，具有较强的可操作性，实现绩效指标的具体化，有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。

(1)工作技术标准

就技术标准而言，是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据，属于技术作业规范，主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面，比如，操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例，在日常工作中，要动态观察机床润滑情况，严格按照润滑表相关规定，开展相关的润滑工作，确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前，工作人员必须戴好工作帽等，认真检查手柄位置，不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作，要用扳手取下卡盘卡、零部件等。

(2)工作时间标准

就是岗位操作而言，必须根据相关的流程进行，制定可行的时间要求，提高操作绩效，工作时间不能太长，必定会增加运营成本，工作效率也会有所降低，如果工作时间太短，将会增加各方面的损耗，生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候，需要遵循相关的原则，采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例，需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆，将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例，需要通过多样化的途径，采取适宜的方法，优化整合岗位工作时间，根据自身运营发展客观要求，优化所制定的各类目标，选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此，控制好工作时间，减少运营成本，提高员工的工作效率与质量，创造更多的价值。

3.健全沟通机制，确保绩效管理顺利推行

在运营管理过程中，想要绩效沟通顺利落实，必须上升到企业管理层次，使其更加规范、合理。具体来说，要根据相关规定，从不同角度入手，比如，沟通方式、沟通目的，构建合理化的规范制度，优化完善绩效沟通工作，优化调整绩效考评内容，把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中，避免流于形式。还要围绕企业文化，坚持“平等、互动”原则，构建全新的绩效反馈制度，构建多种反馈渠道，促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通，探讨自己在工作遇到的各种问题，绩效改进计划等，及时得到必要的辅导、帮助，有效解决工作中遇到的实际问题，提高工作绩效。

4.塑造全新的绩效管理文化，树立“以人为本”管理理念

工业企业要根据自身运营情况，结合绩效管理系统，构建一种高绩效的企业文化氛围，一种以绩效为基点的企业文化，为员工创造良好的工作氛围，调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上，构建全新的共享价值观念、管理机制，奖惩要分明，要多鼓励员工注重自身技能的提高，注重深造学习，优化工作形式，多鼓励员工承担责任，要多了解客户的个性化需求，创造更多的经济利润，不断提高自身的认知度。

在知识经济时代下，工业企业之间的竞争已经发生了质的变化，已经演变成人的竞争。在生存发展道路上，工业企业必须正视自身运营情况，意识到人才的重要性，把它作为一种可以创造更多价值的资源，需要多角度、多层次开发人才，科学化管理人才，深入挖掘不同工作岗位员工潜能，学会尊重人才，尊重知识，为员工创造一种宽松的工作环境，采用物质与精神奖励相结合的方法，吸引大量优秀人才，并留住人才，避免人才大量流失，造成严重的经济损失，充分利用人才优势，使其转化为一种竞争优势。

5.健全绩效管理体系

工业企业要以社会市场为导向，根据自身发展的具体情况，围绕已有的组织架构、业务流程，构建高效的绩效管理体系，可以聘请一些管理专家，进行科学化的指导，加强内部管理人员的培训，提高他们的综合素质，更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等，构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说，在制定绩效考核体系的时候，工业企业要围绕战略目标，根据目标任务、管理机制等，明确企业所构建的战略目标，充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候，必须优化传统单一的绩效考核方法，采用定性与定量相结合的方法，坚持因地制宜的原则，进行合理化的取舍，确保所制定的考核指标更加规范化、合理化，能够有效指导实践工作，要根据运营动态变化，适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度，有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况，制定科学化的决策，指导实践。

四、结语

总而言之，在生存发展道路上，工业企业必须把绩效管理放在核心位置，要多角度开发人力资源，提高人力资源利用率，着眼于未来，提高自身的凝聚力、向心力，构建良好的文化氛围，促使员工和企业同呼吸、共命运，共同成长。在日常工作中，员工要明确和自己密切相关的绩效指标、目标，积极、主动参与绩效目标、计划制定中，更好地展现自己多样化的才能。同时，在考核员工绩效的时候，企业要坚持具体问题具体分析的原则，如果员工工作不易量化，要侧重于态度、能力、意识等方面的考核，确保考核更加客观、公正。此外，工业企业要注重自身文化方面的培训，转化相关的核心价值观，不断向员工传递自身具备的价值取向，多渠道激励员工，促使企业、员工绩效同时得到改进、提升。以此，优化调整内部人员结构，减少运营成本，获取更多的经济利润，具有较好的“经济、社会、生态”效益，走上健康持续发展的道路，拥有更加广阔的发展前景。

参考文献：

[1]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械，2010，18：26-29.

[2]李振中.工业企业绩效管理及方法研究[D].西安电子科技大学，2012.

[3]娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界(上半月)，2010，12：56.

[4]曾德祥.对工业企业绩效管理工作有关问题的思考[J].中国市场，2013，13：27-28.

[5]张勇，翟勇.当代企业绩效管理问题分析[J].东方企业文化，2014，02：231.

作者简介：杨小龙(1993.07- )，男，四川简阳人，重庆市涪陵区长江师范学院管理学院公共事业管理专业，本科在读，研究方向：人力资源

工业企业财务管理论文范文第4篇

【摘 要】工业企业生产成本核算，是对企业生产一定种类，一定数量的产品所支出的各种生产费用的总和统计。中心任务是改进企业生产经营管理，提高企业经济效益，增强企业竟争力.

【关键词】成本核算 成本预测 成本决策 成本计划 成本控制

1.成本核算概述

工业企业的基本经济活动是生产和销售产品。首先工业企业生产产品，就要发生耗费。而生产耗费包括原材料耗费、人工费用耗费。工业企业为生产一定种类，一定数量的产品所支出的各种生产费用的总和，就是这些产品的成本。

2.工业企业成本核算任务

工业企业成本核算是受企业经营管理的要求所决定的。首先要为企业经营管理提供所需要的数据和信息，促使工业企业降低成本，改进生产经营管理，提高经济效益。具体通过以下步骤；（1）通过成本预测和决策争取工业企业生产经营效益的最优化，（2）通过成本决策，制定工业企业的目标成本，编制工业企业成本计划，作为工业企业降低成本的努力方向，作为工业企业成本的控制、分析和考核的依据。（3）通过成本计划，制定工业企业生产材料及人工费等相应的消耗定额和有关的法规、制度，控制工业企业各项成本，防止浪费和损失，促使工业企业执行成本计划，节约、降低工业企业的生产成本。（4）正确、及时进行企业成本核算，反映成本计划执行情况，为生产经营决策提供成本信息，以达到工业企业效益最优化。（5）分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业生产经营的积极性，促使工业企业改进生产经营管理，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。

3.工业企业成本核算职能

为了圆满完成工业企业成本核算，要确认工业企业成本核算的任务，以充分发挥成本核算的作用，（1）首先对工业企业生产做成本预测，对与成本相关的各种数据、可能发生的发展变化和将要采取的各种措施，采用专门的方法，对未来的成本水平及变化趋势作出科学的测算。通过成本预测可以减少生产经营管理的盲目性，提高降低成本自觉性，充分挖掘降低成本的潜力。生产经营过程应经常性进行成本预测。这样可以保证企业在成本决策过程中有系统的数据可以参考，有助于企业正确确定目标成本。正确编制成本计划。可以随时掌握企业成本变化趋势，有效的控制企业成本。（2）根据成本预测的有关资料，拟订各种提高生产，改进技术，改善经营管理和降低成本的方案。并且采用一定的专门方法对各种方案进行可行性研究和技术经济分析，在若干个与生产经营和成本有关的方案中，据以作出最优化的成本决策，确定工业企业目标成本。从而对企业成本实现事前控制。（3）依据企业的目标成本，提出为达到规定的成本水平应采取若干措施，进行成本计划。成本计划是成本分析和成本考核的依据。成本计划的编制也是降低成本的过程。（4）依据成本计划，对生产经营过程中，根据成本计划对各项实际发生的或将要发生的成本进行审核，控制，将其限制在计划成本之内，防止超支，浪费和损失的发生以保证成本计划的执行。要制定原材料，燃料，动力和工时等消耗定额。以起到成本控制。成本控制应在生产经营的整个过程中进行，这样可以保证企业实际成本与消耗定额和计划等差异及时发现并采取措施降低成本。事前成本控制，可以最大限度挖掘降低成本提高企业经济效益。（5）在实际生产过程中，成本事中控制可以提示企业产品真实的成本，可以更加有效的控制成本，实际控制成本的办法为；工业企业成本发生的同时，应该计算实际成本，从而发现实际成本与计划成本的差异，为成本事中控制和事中分析提供数据。（6）成本核算给成本分析提供了理论依据，他可以与本企业的计划成本比较，也可以与上年同期实际成本比较，也可以与国内或同际先进企业的成本等进行比较，确定成本差异，并且分析差异的原因，查明成本超支的责任，以便改进生产经营管理，降低实际成本，提高工业企业的经济效益。成本分析在每月未、季未、年未，既事后定期进行。同时在实际发生成本时，也可以计算成本差异，既事中进行成本分析，以便确定工业企业成本超支是否有正当的理由，应否发生，从而及时，有效的控制成本。（7）成本分析的基础上定期进行工业企业的成本计划的执行结果进行评价和考核。以便于分清企业经营的责任，使成本更加合理，在对企业成本计划和企业内部各责任成本指标的执行结果进行考核时，都应剔除客观因素（既不可控因素）对成本变动的影响。成本考核与奖惩制度相结合，根据企业成本考核的结果进行奖惩，以便充分调动企业职工执行成本计划，提高经济效益的积级性。

4.现行成本核算体系中存在的问题

工业企业成本核算中，企业在成本核算过程中，生产成本的间接材料分配方法不尽合理，方法过于简单，成本核算分配不够详细，辅助生产成本等水电等共用生产材料，企业常将这部分生产成本挂账，既使摊销也往往是完工产品中简单的平均分配，使得工业企业成本未能真实反映企业实际成本。

5.成本核算存在問题的解决对策

工业企业的成本核算要做到算管结合，算为管用。正确划分生产经营性成本与非生产经营性成本，正确划分各个月份生产成本界限，正确划分各种产品成本界限，正确划分完工产品与未完工产品成本界限。正确确定财产物资计价和价值结转的方法。完善定额的制定和修订工作，原始记录的统计工作，工业企业内部计划价格的制定和修订，适应工业企业生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法。建立外购材料、外购燃料、外购动力、工资、计提的福利费、折旧费明细统计核算，以保证成本核算的要求。建立成本核算项目，明确成本核算程序，编制产品成本报表和分析报告。以上核算方法；应贯彻谁受益，谁承担原则。何时受益，何时承担原则。承担生产成本与受益程度大小成正比的原则。

在生产经营过程中，企业为生产一定种类和数量的产品所发生的直接人工和间接制造费用的总和，构成了产品的生产成本。因此成本涉及的内容较广，对于企业的经济管理工作具有重要的作用。产品成本是综合反映企业工作质量的重要指标，是补偿生产耗费的尺度，是制订产品价格的一项重要因素，还是进行决策的重依据，所以加强成本核算具有重要的意义。可以增强为企业快捷、准确提供经营决策，提高企业国际竞争能力。

工业企业财务管理论文范文第5篇

摘要：经济新常态下，工业企业整体发展的压力不断增加，利润获取空间被不断压缩时，工业企业成本管理活动的高效开展也变得十分困难。通过对部分工业企业成本管理状况进行分析可以发现，一些固有的成本管理理念和方式方法已经不再适用，工业企业的成本管理活动开展中更是存在着这样或那样的问题，这些问题的存在也严重削弱了其成本管理有效性。本文将对工业企业成本管理状况进行逐一分析，并就工业企业如何更好地进行成本管理提出合理化建议。

关键词：经济新常态；工业企业；成本管理

工业企业持续经营发展中，成本管理是一种十分核心的管理构成，工业行业本身需要较高的投入，整个行业的利润率相对较低更是倒逼工业企业对成本管理事宜进行更多思考。现阶段，工业企业成本管理中存在着一些共性问题是不争事实，但很多工业企业在成本管理活动开展中并没有较好地进行相关问题的应对和解决，其对于如何进行成本管理问题的解决也较为茫然。鉴于此，探寻出新时期其更好进行成本管理的有效策略也十分必要。

一、工业企业成本管理概述

整体上来看，国内工业企业成本管理的能力与水平已经有了很大程度提升，工業成本管理上更是取得了很大突破。但绝大多数工业企业成本管理活动开展中存在着显著不足，业已存在的一些成本管理不足也逐渐转化为了成本管理问题。成本管理状况好坏与否对工业企业发展具有十分重要的意义，供给侧结构性改革的背景下，工业企业可以较好地进行成本管理时，其利润获取空间能够得到拓宽，自身的综合竞争力也可以得到较好提升。但成本管理状况较差或是存在着较多成本管理问题时，工业企业在发展上便会受到很多制约，业务的开展也会受到很多负面影响。

二、工业企业成本管理中存在的问题

（一）成本受重视程度较低

虽然成本管理是工业企业持续经营发展中不可回避的一项管理活动，但很多工业企业在持续经营发展中并未给予成本管理事宜以足够重视，在综合管理体系中，成本管理的地位也较为低下。在很多中小型工业企业内，家族式管理色彩较为浓重，粗放式的经营管理理念硬性下，成本管理也无法较好的进行下去。不仅如此，大多数工业企业内缺乏一个较好的成本管理制度，成本管理制度缺位使得具体的成本管理活动在开展上无法得到有效指导和规范，良好的成本管理环境也无法形成。这一问题持续存在下，工业企业内具体成本管理活动的开展会带有偶发性特征，不同层面的成本管理活动在开展上的体系性优势也并不明显，成本管理能力自然会处于一个相对较低的水平，且很难得到有效提升。

（二）成本管理缺乏规划

工业企业在成本管理中缺乏有效规划的问题十分普遍，这也是很多工业企业看似在较为积极地进行成本管理尝试，但成本管理无法取得实质性突破的主要原因。不得不承认的是，很多工业企业领导层对成本管理的认识并不完整，主要负责成本管理的部门与人员更是无法对成本管理事宜进行较好规划。由于成本管理理念上的陈旧加之单一的成本管理策略被长时间沿用，很多工业企业内的成本管理人员已经对固有的成本管理理念和方式方法产生了依赖性，其自然也不会主动进行成本管理创新，抑或是对成本管理活动的开展进行有效规划。这一问题从长期存在时，工业企业在成本管理上的主动性优势不断丧失，不仅很对新颖的成本管理理念及方式方法无法得到较好应用，成本管理层面无法明确出重点也加剧了成本控制的实际压力。

（三）成本管理缺乏评价与监督

工业企业成本管理活动开展中不仅缺乏完备的制度予以指导和规范，很多企业也会忽视对成本管理活动开展进行的评价与监督，绝大多数工业企业内更是缺乏与成本管理直接相关的评价与监督机制。由于相关机制的缺失，具体管理活动在开展上的随意性变较强，工业企业核心领导层以及成本管理主体更是无法对成本管理实际状况等有一个较好感知。更为严重的是，由于无法对成本管理活动开展进行有效的监督，即便是一些细微的成本管理问题也很难在第一时间被发现和解决，相关问题长期存在并堆积在一起时，成本管理活动的正常开展会受到很大影响。从长远角度来看，成本管理评价与监督机制长时间处于缺位状态中时，成本管理在综合管理体系中的地位会越发边缘化，这也不利于工业企业成本管理与及控制能力的常态化提升。

三、工业企业更好进行成本管理的建议

（一）构建完备的成本管理制度体系

工业企业更好进行成本管理首先要给予成本管理以更多重视，提升成本管理在综合管理体系中的地位，借此为具体管理活动的开展创设一个较好环境。通过成本管理制度体系的构建，并自上而下地进行成本管理制度推行来提升成本管理地位的做法较为可行。例如，吉林市某化工企业在2016年对原有的成本管理制度进行了优化，并重新明确了成本管理内容、基本目标、一般性原则和权责关系。与此同时，其更是以生产、管理为大范畴进行了成本管理活动开展上的分割，并根据生产活动的进行和管理活动的开展进行了低层级成本管理制度的确立，以此构建出了一个覆盖性较为全面的成本管理制度。其它工业企业也要重视成本管理制度建设事宜，并借助完备的成本管理制度体系更好驱动相关管理活动开展，为相关管理活动的开展提供更多指导与规范，这也能够为工业企业自身成本管理能力的持续提升打下坚实基础。

（二）依托全面预算管理提升成本管理全面性

工业企业不能单纯地局限于某一个或某几个成本管理层面，在成本管理活动开展中不仅要明确出重点，更加需要不断提升成本管理的全面性。例如，武汉市某机械制造企业在2016年进行了全面预算管理体系的构建，并将预算管理作为了成本管理全面性提升的有效媒介。其通过设立管理会计岗位，进行预算指标量化与细化、强化预算执行等多样化的手段，将预算管理同成本管理有效的联系在了一起，全面预算管理在带动预算管理全面性提升的同时也较好驱动了成本管理全面性的提升。得益于全面预算管理体系的构建，该企业近两年预算指标同实际间的差异率均被控制在了4.3%以下，每年年初制定的成本管理目标也基本如期达成。可以看出，借助全面预算管理来提升成本管理的全面性较为可行，其它工业企业可以对这一做法进行效仿。即较好地对成本管理活动开展进行规范的基础上，依托预算来实现对成本支出进行有效管理与控制的目标。

（三）确立成本管理相关评价与监督机制

工业企业需要确立出成本管理至二级相关的评价与监督机制，并对各个层面与各个时期成本管理活动开展进行有效的评价与监督。具体来说，核心管理层内相关人员与财务管理部门负责人可以成立专门的成本管理评价与监督小组，并根据细化出来的成本管理评价与监督标准，对成本管理方式方法有效性、成本管理进程、成本管理目标达成状况进行评价。与此同时，其也需要对成本管理人员的职能履行状况，各部门与人员的预算执行状况、成本管理活动开展状况进行监督。借助常态化的评价，工业企业需要总结出与自身实际相吻合的成本管理经验，并在成本管理方式方法选用上进行对应调整。借助常态化的监督，工业企业需要发现成本管理活动开展中存在的不足，并对其予以及时有效的解决，以此来为各项成本管理活动的正常开展提供一层额外保障，从而促进成本管理有效性的不断提升。

结语：工业企业不仅需要给予成本管理更多的重视，更加需要积极地进行成本管理活动的开展，确保各种较为有效的成本管理策略可以较为顺畅的实施下去。值得注意的是，不同的工业企业，乃至同一工业企业在不同时期的成本管理状况、需求等不尽相同，运用动态思维对成本管理事宜进行审视，并坚持从实际出发的原则进行成本管理十分必要。在面对各类型成本管理问题时，企业核心管理层与成本管理主体也要以更为积极的姿态进行处理，以此来更好地进行成本管理尝试。

参考文献：

[1]王国萍.工业企业成本管理中的问题及对策探讨[J].企业改革与管理，2017（13）：45-46.

[2]刘景宝.工业企业成本管控中存在的问题及对策[J].当代会计，2017（11）：30-31.

工业企业财务管理论文范文第6篇

【关键词】 工业企业 全面预算管理 措施

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，它是企业实现资源整合和合理配置的有效手段。目前我国工业企业在全面预算管理方面仍存在一定的认识与实践误区，本文拟就工业企业全面预算管理现存问题进行分析，并提出相应的加强工业企业全面预算管理的措施。

一、全面预算管理内涵

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理的主要特点包括：以财务管理为核心，进行预算编制、执行和控制；以全员参与为保障，只要全员参与预算编制工作才能减少企业各层级之间信息不对称造成的负面影响；以市场为导向，把握市场的特点和特向，分析和研究市场规律等。可以说，全面预算管理是以价值为主的定量描述，是一系列量化、细化的计划安排，是对未来的精确规划，其目标是通过联合管理、联合行动提高企业整体经济效益。

二、工业企业全面预算管理现存问题

1、对全面预算管理认识不足

全面预算管理需要全员、全过程的共同参与，它要求企业资源拥有者、管理者和员工具有统一的认识，各部门之间工作协调一致。而目前部分工业企业缺乏全员管理意识，没有真正发挥全面预算管理的作用，主要表现在：有的工业企业忽视预算管理的导向性和统筹性，预算管理工作仅局限于书面文件的制定，对于预算编制、执行、监控和考核等没有形成统一的系统理念；有的工业企业对于全面预算管理的认识不清，没有将企业战略思想融入到预算编制过程中；而部分工业企业相关部门认为全面预算管理是管理者和财务部门的责任，致使企业的财务预算与业务预算脱节，全面预算管理意识不强，没有充分认识到预算管理对提高企业经济效益的重要性。

2、缺乏完善的预算管理制度和预算管理体系

全面预算管理的实际是对企业有限的资源进行合理配置、控制和考核，工业企业要保证全面预算管理的有效实施，需要配套相应的全面预算管理制度和体系。而从目前大部分工业企业对于全面预算管理的实践中可以发现，全面预算管理的编制、执行和控制之间缺乏内在的相互作用关系，没有明确的制度和流程保障，使得全面预算管理不够规范、不够专业，这也使得全面预算管理的执行大打折扣。

3、缺乏有效监督控制机制

从目前来看，企业在对预算进行分解的过程中随意性比较大，支出预算分配模式及管理体制仍停留在粗放型水平，计划外的支出很少受到预算的约束，从而造成支出管理和监督考核缺乏有力的控制，没有形成有效的监督机制和激励机制。例如，部分工业企业法人治理结构不完善，往往过于重视制度建设而轻视考核和监督制度的落实，影响预算的执行；或是预算制定与执行严重脱节，相关人员随意增改项目内容，提高费用标准扩大支出范围，从中谋取私利；或是对于预算执行后的结果没有进行有效分析和考核，无法及时发现问题和解决问题并对下一轮预算提供思路，最终造成整个全面预算管理过程缺乏有效的过程控制机制，预算形同虚设。总体来说，工业企业全面预算管理缺乏有效的事前、事中和事后控制，未能明确相关部门和人员的权利和职责，缺乏对预算管理执行情况的有效监督和考核。

4、资金预算管理缺乏科学性

资金预算是全面预算管理体系中唯一具有综合反映功能的预算，可以单独反映或综合反映经营和资金两大基础预算以至全面预算的编制、执行、控制的水平和程度等。然而目前部分工业企业所编制的资金预算往往与经营预算混合起来，其内容也仅仅包含生产制造需求、资金额度需求和盈亏目标等几方面，编制方法更多采用的是财务核算方式，缺少预算编制方法的支持，零基预算、滚动预算和弹性预算没有广泛运用，预算与理论脱节缺乏科学性。另一方面，在资金使用效率上未形成足够重视，在实际工作中，大多数工业企业更重视的是资金使用的安全性而忽视资金使用效率，例如过于重视资金筹集数量而忽视筹资质量造成的资金成本问题。

三、加强工业企业全面预算管理的措施

1、加强工业企业全面预算管理意识

工业企业要树立科学的、系统的全面预算管理理念，首先需要领导的高度重视，积极推进预算管理工作，将全面预算管理作为实施企业发展战略的重要手段。其次，将全面预算管理思想融入企业文化，促使该思想渗透到企业的各个部门、各生产制造环节以及个人，特别是各层级的预算编制和执行人员。再次，应通过培训、轮训、讲座等形式加强全面预算管理工作的宣传，提升企业全体员工全面预算管理意识，掌握全面预算管理思想、编制模式等，并借鉴国外先进标杆企业的经验促进全面预算管理水平的提高。

2、不断完善制度，规范预算管理

工业企业应按相关年度预算，结合企业实际，本着“实事求是、自我加压”的原则，制定《关于加强全面预算管理和成本费用考核的实施意见》，明确预算管理及考核的指导思想，确定预算管理的架构及实施细则，将年度预算分解落实到各个预算主体。以某工业企业为例，该企业在细化预算分解方面，按照“分段考核、分类指导”的工作思路，以年度预算为基础，结合当期市场行情，按时编制月度预算，科学预测当期的利润和生产经营活动现金净流量，确保现金正流量，并以此科学指导生产。实行成本费用倒逼法，以此确定月度各项成本费用，并将各项单耗和费用预算细化到各车间、各部门，对每个车间、部门制订详细的月度预算，对各项费用预算控制分别制定详细的考核奖惩办法。在班组预算控制方面，继续完善三级班组预算控制体系，制定实施相关的车间成本费用核算管理办法，进一步明确、细化规范了成本费用考核体系，实现了所有车间成本核算到班组。在预算考核和奖惩方面，借助企业实施绩效工资的机会，将全面预算管理考核与工资绩效考核体系有机结合，制定相关的绩效考核管理办法，将全面预算管理与车间、班组工资绩效收入紧密挂钩，加大预算考核比重，严格预算绩效考核。

3、加强预算监督控制，实行全过程预算管理

工业企业在预算管理的过程控制方面应加大力度，不断强化过程控制，真正做好预算的事事控制和时时控制。以某工业企业为例，该企业在事前控制方面，制定规范的物资需求采购预算，将车间的材料消耗控制在了采购的第一关，严格按照消耗预算定额控制采购量，使物资采购预算与成本费用预算考核有机紧密结合，借助SAP系统物料模块强大的管控功能，使采购、库存、消耗、成本中心达到有机统一，做到了两者科目一致、口径一致，有效实现了成本费用预算的事前控制。定额管理工作是科学组织生产经营活动的手段，是进行经济核算，提高经济效益的有效工具。主要有：劳动定额、物资定额、期量标准，流动资金定额、管理费用定额等。通过各项定额标准的制定与执行，大大降低了成本费用。在事中控制方面，实行预算的事中控制及预警机制。在费用预算控制方面，每月20日，将成本费用达到定额80%的项目在企业OA办公平台上予以公布，下达预警通知，并要求车间反馈预警意见，说明原因、提出措施、确保不超支；在销售收入及回款控制方面，按照月初制定的收入及回款预算，每天按时编制《销售收入及回款动态预算考核表》，跟踪监督每天的预算执行情况，将每天的销售发货、销售结算及销售回款情况，通过企业OA办公平台报企业领导和相关人员，督促执行，确保月度销售收入及回款完成预算；在钢材采购预警控制方面，按照月初制定的采购和税金预算，每天按时编制《钢材采购及进项税动态预算考核表》，特别是对于预付钢材款的供应商，跟踪督促来货、督促结算、降低预付款占用，确保进项税均衡及时抵扣；在产品产量预算控制方面，按照月初制定的产量预算，每天编制主要产品每道工序的《生产进度日报表》，将月度产品产量预算细化到每周、每天，跟踪监督每天的产量完成情况，并通过调度室在每天的调度会上公布，督促完成。通过一系列的预算过程控制，使预算的事中控制职能得到切实发挥。在事后控制方面，按照全面预算考核管理办法和企业预算及绩效考核管理办法的规定，对各部门的预算考核结果进行通报，严格考核，奖惩，并与当月绩效工资收入挂钩。每月按时召开由全体企业领导和部门负责人参加的预算考核及经济活动分析会，利用幻灯片的方式现场通报当月预算考核情况，对超支的费用，逐项通报，逐项分析，找出差距，找出原因，落实责任，制定措施。实现了预算的闭环管理。通过一系列的措施，真正建立了全面预算管理“事前有控制、事中有预警、事后有考核和分析”的管控体系。

4、以现金流为主线，强化资金预算管理

随着世界经济和金融市场的快速发展，我国工业企业应强化现金流管理、保证企业资金链不断裂。工业企业应紧紧抓住现金流这条主线，强化资金预算管理，按月编制月度资金预算，并严格执行，按月分析，严格考核。在月度及季度指标预算的基础上按月、季编制现金流预算，并将资金预算与上级企业结算中心系统紧密结合，达到内部控制和外部控制一致、生产经营指标预算和资金预算控制一致。在具体实施上，每月根据销售收入预算，制定现金流入预算，确保资金流入量，除对相关战略客户滚动结算外，其他用户一律进度款交易；加强与滚动结算战略客户的沟通，最大限度缩短滚动结算周期；加大回款预算考核力度，确保应收账款控制在预算指标以内。在资金流出上，每月由各单位上报资金支出预算，报企业批准后严格按照预算指标安排各项工作，对无预算或超预算的项目，一律不予支付，确保现金流正向流动。月中实行资金预警控制，确保资金运转正常，月底实行资金预算执行分析，对预算上报不准确、误差较大的项目逐项进行分析，落实责任，查找原因，逐步改进，确保了企业生产经营活动现金流正常运转。

综上所述，全面预算管理作为现代企业管理提高战略能力和管理水平的有效工具，我国工业企业应持续不断的改进全面预算管理工作，使全面预算管理真正发挥其“强化内部控制、防范经营风险”的管控作用，促进企业管理水平和经济效益全面提高。

【参考文献】

[1] 白雪梅：试论中型工业企业全面预算管理[J].现代管理，2010（6）.

[2] 丁亚杰：试论中型工业企业全面预算管理[J].管理纵横，2010（2）.

[3] 刘秀清：如何实施以现金流为核心的全面预算管理[J].2009（2）.