高校绩效行政管理论文范文

高校绩效行政管理论文范文第1篇

摘 要：高校党建工作有其自身的特殊性，探索和实施激励机制，不仅有利于提高高校党建工作的水平，而且对于高校整体工作的有效开展也具有重要意义。本文从激励机制的角度，对高校党建工作进行粗浅分析与研究。

关键词：高校；党建；激励机制

一、激励机制在高校党建工作中的意义

高校党建工作水平和效能的提升同样离不开激励机制，单纯依靠党员干部的自觉性和奉献精神将难以确保日常工作的有效开展，党建创新则更加难以保证。

1.激发党务人员的工作热情影响人

工作效率的心理因素核心包括两个方面：一是能力，二是意愿。前者是基础，后者是关键。知识经验、智力水平、技能技巧等能力要素是能否完成工作任务的基本前提，没有这些能力要素作保障，要确保特定工作任务的有效完成是不可能的。而在特定能力条件下，工作效率则取决于个体的工作意愿。有意愿才有热情，才有积极性、主动性和创造性，也才能够提高工效。工作意愿不是自发的，而是养成的。从个体角度看，工作意愿是人对于特定工作任务的效价评估的结果；从组织角度看，工作意愿则是政策制度对个体工作动机的激发，亦即源于激励机制的构建与实施。高校作为知识分子云集之地，其党务人员的个人能力，尤其是知识经验和智力水平等一般都比较高，因此影响其工作效率的核心要素其实是工作意愿和热情。

2.提升党建的工作绩效

从人力资源管理的角度看，绩效是指主体行为或者结果的投入产出比，包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效的基础之上，但组织绩效并非个人绩效的简单叠加。只有在个人目标与组织目标达成统一的情况下，个人绩效的提高才能带来组织绩效的整体提升。因而高校党建工作绩效的水平不仅受到党建工作队伍个人绩效高低的影响，同时还要受到组织目标与党建工作队伍个人目标一致性的影响。高校党建工作激励机制的一个重要特征就是通过制度设计使党建工作队伍的个人目标与党的组织建设目标形成和谐统一的关系。由此可见，个人目标与组织目标的一致性构建是提高高校党建工作绩效的关键，也是构建高校党建工作激励机制的基石。

二、激励机制在高校党建工作中的实现路径

高校在新的历史条件下，探究高校党建工作激励机制的实现路径十分迫切。

1.加强党建工作队伍建设

高校作为知识分子云集之地，其党建工作队伍的素质总体较高；但近年来我国高校党建工作队伍的整体素质存在下滑之势。具体表现为：第一，高校党务工作者多以兼职为主，学院（系）党务工作者大多数是兼职；第二，入职要求偏低，学院（系）党组织和教职工党支部书记在学科专业背景及职称等方面没有专门要求；第三，年龄结构呈现两极化态势，调查表明高校党建工作队伍中年龄在30 岁以下和50 岁以上者占大多数；第四，业务学习和培训不足，知识技能欠缺，这种状况在学生党支部书记层面表现尤为突出。第五，高校党建工作职位受重视程度不够，缺少应有的权力保障和职务待遇，一些教职工党支部党务工作者凭人格魅力和奉献精神开展工作，工作的积极性不高。由此可见，构建和落实高校党建工作激励机制必须大力加强党建工作队伍建设。首先，要从体制上赋予党组织以应有的职务权力，为其发挥作用提供必要保障。无论是学院（系）党组织的政治核心作用、保障监督作用还是党支部战斗堡垒作用的发挥，都必须建立在一定权力保障基础之上。其次，要适当提高党务工作者的职级待遇，提高党务工作岗位的吸引力和影响力。高校党委必须逐步转变“专职党务工作者职级待遇偏低，兼职党务工作者无经济待遇或只有象征性的报酬，仅凭党性修养和奉献精神从事党务工作” 的党建工作队伍建设现状，给予党务工作者以应有的职级待遇与经济报酬。第三，要重视和加强党务工作者的教育培训。 党建工作有其特定的工作规范，无论是党的路线方针政策的学习贯彻，还是党员发展、党员教育、“三会一课”和民主生活会等日常工作的组织开展都有一整套完善的制度规范，做好党建工作必须了解和熟悉这些制度、规范、程序和纪律。因此，及时有效的教育培训是不可或缺的，也是党建工作队伍建设的基本环节。

2.建立和推行绩效考核机制

随着高校内部管理体制改革的不断深化以及学院制管理模式的推行，绩效管理已经成为国内高校内部管理的主流模式，大部分高校已经在干部选拔、职称晋升以及教学、科研和学生管理等方面进行了多年探索，并形成了若干不同的绩效管理模式。尽管绩效管理已成为高校内部管理的基本趋势，但党建工作绩效考核机制尚未真正建立。原因有二：其一是受到党建工作的传统定位影响；其二与党建工作绩效的理论研究不足有关。党建传统被看作是一种单纯务虚的工作，其工作性质决定其效果或绩效具有较强的隐含性、长期性和间接性，因此很难通过量化指标加以衡量。受到这种定位的影响，党建理论研究也很少涉及绩效考核问题。实际上，要有效发挥高校党委的领导核心作用及其学院（系）党组织的政治核心与保障监督作用，高校党建将不再是一种单纯务虚的工作，而是要做到“以虚带实，以实促虚，虚实结合”，这里所谓的“虚”就是党的思想、组织、作风建设等； “实”就是学校的中心工作，包括人才培养、科学研究和专业学科建设等。“虚实结合”就是将党的建设与中心工作有机统一起来，通过加强党的建设带动中心工作上水平，通过中心工作的扎实 推进体现党的领导作用和核心地位。另一方面， 党建工作尽管不同于教学、科研等工作那样，可以通过一些公认的量化标准进行评估，但其工作绩效并非绝对不可量化或无法衡量。事实上，工信部近年在所属七所高校中开展的“党建创优”工程便是对高校党建工作绩效，尤其是党建绩效评估的一次有益实践，对于建立和推行高校党建绩效考核机制具有重要的启示和指导意义。从目前高校的实际而言，建立和推行高校党建绩效考核机制应该从三个方面入手：一是要进一步厘清党建工作的目标和内容。就是在澄清党建工作在中心工作中应享有的功能定位和职责权利的基础上，从根据学院（系）党组织和党支部对应的行政实体的工作或专业学科性质入手，分层确立共性与个性相结合的党建工作目标和内容。二是要科学构建党建工作绩效考核的指标体系。三是要切实推行绩效考核的过程管理，注意考核结果的及时反馈。考核目的在于提高工作绩效，绩效的提高体现在工作过程中，因此真正有效的绩效管理重在对工作过程的考核，而非单纯聚焦于工作结果。另一方面，提高绩效考核激励效用的一个重要手段还在于对考核结果的及时反馈———被考核者只有清楚地了解自身工作的绝对绩效和相对绩效值，并得到与之相匹配的报偿，才可能激发起进一步提高绩效的热情，明确需要继续努力的目标和方向。

参考文献：

[1]杨泉明.关于新时期加强高校党建的几点思考〔J〕.学校党建与思想教育，2010（1）：6 - 8

[2]钟会兵.新形势下高校教师党建的难点与创新〔J〕.学校党建与思想教育，2009（11）：27

注：此文为赣州市社会科学研究课题《激励机制在赣州高校党建工作中的应用研究》（编号13117）阶段成果。

高校绩效行政管理论文范文第2篇

摘要：基于各级项目主管部门的政策要求和科研经费不断增加的现实背景，探讨高校科研经费绩效管理具有重要的现实意义。科研经费绩效管理是对经费的投向、使用和效果的全方位管理。目前高校科研经费管理中存在着挪用等违规使用现象，其成因是预算缺乏科学性、预算执行不力、管理上脱节等。高校必须采取科学合理编制预算、建立科研经费信息化管理平台、设立专职岗位和完善内审制度等一系列举措，加强科研经费事前、事中和事后全过程管理，实现科研经费绩效管理。

关键词：高校 科研经费 绩效管理

费管理是科研管理的核心，做好科研经费的管理工作是保障科研取得预期绩效的重要基础。高校科研经费管理是科研工作的一个重要方面，更是财务工作的一项重要内容。因此，从绩效管理的视角，分析和探讨高校科研经费绩效管理的内容、存在的问题和成因，并积极探索加强高校科研经费管理的有效措施，实现科研经费预期的绩效目标，具有极其重要的现实意义。

一、研究的背景

（一）政策背景。近几年来，为实现科研经费的绩效管理，各类科研项目主管部门相继出台了相应的管理办法，如《高等学校财务制度》第二十一条明确规定：专用经费“项目完成后，应当报送经费支出结算和使用效果的书面报告，并且接受有关部门的检查、验收。”财政部和科技部联合颁发的《国家重点基础研究发展计划专项经费管理办法》的规定，主要是在经费财务管理上实行项目负责制，即以项目为核算对象，全额预算，过程控制，成本核算，绩效评价。

（二）现实背景。

1.高校科研收入呈现大幅度增长趋势。近年来，高校科研收入呈现大幅度增长趋势，以广东某高校近五年科研收入情况为例，见表1。

由表1可知，2006-2010年，该高校科研收入增幅不断加大，2010年的科研收入达到3亿余元，是2006年的3.7倍。同时每年科研收入占总收入的比重均在9%以上，并呈逐年递增趋势。

2.高校科研经费来源出现多层次、多元化的特点。目前高校科研经费来源渠道多样化，既有来自于国家各类科学基金、科学计划项目，又有教育主管部门和各行业主管部门下拨的纵向科研经费，还有来自于社会的横向科研经费，以及国际合作项目，横向联合和合作科研、科技咨询、科技成果转让等，高校科研经费来源出现了纵向专项化、横向多元化的新格局。由于科研经费来源的多渠道和科研项目类型的多元化，对于经费的管理与核算的要求也不同，因此，科研经费管理的难度大大增加，对科研经费管理人员和财务人员也提出了更高的要求。

二、科研经费绩效管理的内容

绩效是指既定目标的实现程度以及取得相应结果的有效性和效率。绩效管理模式具有两个明显的优点：一是便于横向比较。两个项目完成同样的任务所需经费有差距，可以从经费分项差异对比中找到低效或无效经费使用部分。二是便于纵向比较。即将项目预算执行情况与预先制定的计划目标和时间进度进行对照，从而找到问题和原因，对下一步方案的实施提出改进意见和建议。

对于科研经费实行绩效管理，就是对科研经费不仅要“视其所以、观其所由”，而且要“察其所安、考其所为”，实行追踪问效，实现科研经费的“3E”原则，即经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和有效性（Effectiveness）。绩效管理是对事前、事中和事后全过程的管理，主要包括如下三个方面的内容：1.经费的投向。是指经费的性质、用途和标准。对于科研经费投向的管理，是对经费使用前的控制，是对经费投入的可行性分析和论证，确保科研经费投入科学，预算合理。2.经费的使用。是指经费使用的合法合规性、经济性、效率性和有效性。对于科研经费使用的管理，是事中监督，是对科研经费使用过程的管理，保障经费及时足额到位，实现经费的最佳使用效益。3.经费的效果。是指经费绩效预算的具体执行情况和完成情况。对于科研经费成效的管理，是事后评价和追踪问效，是对绩效预算完成情况的验证，是今后安排预算的重要依据，反过来又影响经费的投向和使用。以上三个方面的内容是辩证统一的，经费的投向是绩效管理的起点和出发点；经费的使用是绩效管理的中心和中间环节；经费的效果是绩效管理的落脚点和终点。从“经费的投向”到“经费的使用”再到“经费的效果”，是一个良性循环，三者具有相互影响、环环相扣、密不可分的关系。

三、目前高校科研经费管理中存在的问题与成因分析

近年来，各级主管部门通过项目审计工作加强科研经费管理。据审计结果表明，目前高校科研项目经费使用主要存在挪用专项经费、项目开支超出规定的范围和标准、结题不结账、未能实现预期绩效等一系列问题。分析其成因，主要有如下几个方面：

（一）项目预算缺乏科学性。一方面，科研人员的绩效观念淡薄，在项目的申报、论证、研发、结题过程中，很多科研人员尤其是项目负责人，只重视项目的申报和研发，而忽视了对项目经费的预算和支出管理。另一方面，一些项目负责人并没有按照规定和要求进行正确的预算和细化项目各类开支，特别是由于申请者对经费开支范围和标准不了解，仅凭个人的意愿进行经费划分，各类项目投入情况也只是大概估算，导致项目预算与实际需要出入很大。

（二）经费使用的不可控性。由于科研人员在申请项目经费时，预算简单，没有细分项目，而项目负责人往往同时承担多个项目，有些项目的研究内容之间存在相关性，或内容相互交叉，很难将承担多个科研项目的经费支出具体到某个项目，往往随机报销，经费开支范围和标准也严重偏离预算，在项目结题时，项目负责人发现实际支出与预算不符，对项目之间的支出随意进行调整，从而造成了项目经费支出的无序性和不可控性。

（三）项目研究环境的变化。随着时间的推移，尤其是研究时间较长的项目，项目执行时的条件与编制项目预算时的条件发生了变化，如价格因素的影响等等，预算的超前性和科学研究过程的不可预见性，导致科学研究一般情况下，难以完全按照预先设计的计划实施，预算也无法按原计划执行。

（四）经费管理与项目管理脱节。一方面，项目研究人员与经费管理人员脱节。有些项目负责人只注重项目研究，而对经费的使用和剩余情况了解较少，常常委托项目组其他成员管理经费，而经费管理人员对科研项目不了解，经费使用是否与项目的进展相符无法掌控，使经费管理与项目管理脱节。另一方面，项目管理部门与科研经费管理部门脱节。目前高校中，项目管理由科研管理部门负责，科研管理部门注重争取项目，难以跟踪经费使用的合理性及效益性；科研经费管理由财务部门负责，财务部门对科研经费的筹集与取得、投入和运用、耗费和补偿等全过程不可能综合管理和监督。因此，现行高校科研管理模式造成了项目管理与经费管理相脱节，严重影响到科研经费的绩效。

四、对策与建议

提高科研经费使用效益，是科技事业持续、健康发展的基本保证。为保证科研工作高效有序地开展，必须将科研经费管理与科研项目管理有机结合，采取有效措施，实现科研经费的绩效管理。

（一）树立绩效预算观念，科学合理编制预算。科研经费预算合理，不仅能够保证项目研究的顺利进行，而且降低了经费管理的难度，将为申报获准后的项目绩效管理奠定良好的基础。科研项目预算编制是一项技术性较强的工作，不仅需要财务预算知识，而且需要科技管理知识，同时还要熟悉相关项目。因此，项目负责人首先要树立绩效预算管理意识，从思想上要重视科研项目与经费的管理，严格控制科研经费开支范围和科研经费使用管理失控现象，同时要积极配合科研管理部门和财务部门的工作；其次要全面了解科研经费管理办法和财务管理的规章制度，掌握科研经费开支的范围和标准，细读预算填报说明，了解每项经费涵盖的内容和比例，秉着实事求是、勤俭节约原则，细化预算内容，科学合理编制支出预算。做到经费预算与项目的研究性质相符，与项目研究的持续时间相符，与成果形式相符。

（二）设立科研经费管理专职岗位，提高科研经费管理效益。传统的科研经费管理思路是从控制日常开支入手，强调过程管理，而绩效管理强调以项目为独立核算单元，强化科研经费的全程管理、细化管理，包括预算的编制、预算的执行、成本核算和效益评估。与传统的科研经费核算管理相比，绩效管理提高了对财务管理的要求，增加了财务管理方面的工作量，而一般项目负责人不熟悉这些工作。为此，科研经费多的高校，应设立科研经费管理专职岗位，不仅有助于单位管好科研经费、用好科研经费，而且也有利于提高项目申请的成功率以及科研经费管理效益。

（三）建立信息化管理平台，实现科研经费规范管理。项目单位要充分发挥软件管理的约束功能，建立科研经费信息化管理平台，经费管理人员可以通过科研经费信息化管理系统，及时看到所有在研项目的详细出入账情况，确保科研经费开支依据项目预算，按照项目管理规定予以执行，以经费管理带动项目管理。如按照国家基金项目管理的规定，要做到经费不挪用、不超用、不提前支用，按项目进度决定经费使用。科研经费信息管理平台的建立，可以有效保证科研经费开支的计划性和合理性，科研部门和财务部门可以随时监督项目预算的执行情况，也有利于对科研项目的预算执行情况进行检查和评估。同时，借助信息化系统，将人为造成的经费支出混乱、与预算科目不符、某单项科目支出超标等情况进行有效的控制。建立科研经费信息管理平台，有助于科研项目实行事前、事中和事后全过程管理，规范管理科研经费。

（四）加强沟通和协调，营造良好的科研管理环境。科研管理人员、科研人员和财务人员要加强联系，密切配合，共同做好科研经费的管理工作。一是科研人员要将科研工作的进展情况和经费使用情况及存在的问题及时与财务人员、科研管理人员进行沟通。二是科研管理人员、财务人员要经常深入到科研工作第一线，了解和掌握科研工作进度和经费使用情况，使科研管理工作更接近和符合科研工作的实际。三是财务部门、审计部门、科研管理部门及其他相关部门要密切配合，积极主动地大力宣传《会计法》和教育部、财政部《关于进一步加强单位科研经费管理的若干意见》等法规。根据实际情况定期或不定期举办有关财经法律法规培训班。也可采取形式灵活、题材多样的财务知识讲座提高科研人员合理合法使用科研经费意识，帮助科研人员规范科研经费管理，实现科研经费绩效管理。

（五）完善内审制度，强化科研经费监管机制。为加强科研经费的使用监管和跟踪反馈，高校要建立和完善内审制度。审计时，注重专款专用，重点审核项目负责人在经费使用上执行预算方案的情况，对支出已超出预算范围者，及时通知财务处，冻结其账户，并与项目负责人及时沟通。项目完成后，督促项目负责人及时做好经费决算。科研经费管理人员要协助单位审计部门，定期对科研经费使用情况进行审计，充分发挥学校内部审计功能。S

参考文献：

1.闵向上.单位科研经费管理思考［J］.财会通讯（理财），2008，（4）：54-55.

2.杨勇.单位科研经费管理存在的问题研究［J］.科技成果管理研究，2008，（6）：38-40.

3.刘昆.绩效预算：国外经验与借鉴［M］.北京：中国财政经济出版社，2007.

4.张少春.政府公共支出绩效考评理论与实践［M］.北京：中国财政经济出版社，2005.

高校绩效行政管理论文范文第3篇

[摘要] 伴随着我国高等教育的高速发展及教育服务市场的对外开放,民办高校正面临着越来越激烈的竞争。要在这种激烈的竞争中生存并不断发展壮大,确保民办高校发展战略圆满实现与稳定持续发展的根本途径是绩效管理。本文从民办高校进行绩效管理的必要性出发,分析了民办高校进行绩效管理的优势,从而针对其特点,提出了建立绩效管理机制的一些措施。

[关键词] 民办高校绩效管理人力资源开发

一、民办高校进行绩效管理的必要性

中央教育科学研究所高等教育研究中心2009年12月9日发布了《中国高等学校绩效评价报告》,报告对教育部直属的72所高校中的69所进行的绩效评估显示:近半数高校在2006—2008年3年间呈现出“高投入低产出”的特点,仅有29所高校呈现出“产出大于投入”的较高效益[1]。高等学校如何提高办学效益,提升管理效果,成为社会日益关注的焦点。

为改变目前高校管理的现状,2010年,教育部正按照国家的统一部署和要求,会同有关部门制定高校工作人员收入分配制度改革的实施意见,将逐步建立和完善体现岗位职责、能力和业绩的薪酬体系,建立岗位绩效工资制度,加大对优秀拔尖人才的分配倾斜力度。全面推行绩效管理成为实现提高高校竞争力的重要途径。

自20世纪90年代以来,民办高校迅速增长。相较公办高校而言,民办高校教职员工特别是教师的工作业绩的好坏,对民办高校自身的生存和发展至关重要。绩效管理的全面推行和实施是民办高校提升管理水平的重要手段,将绩效管理上升到战略高度,有利于建设合理、高效的用人制度,培养高素质的教职员工队伍[2],对于调动教职工的积极性,提升各项工作的效率和效果,实现其战略目标,促进民办高校在新时期的快速发展,具有非常重要的作用和意义。

简单地说,民办高校绩效管理是一套建立在民办高校与教职员工之间有系统的管理活动过程,通过测评教职员工的工作能力和表现,对目标以及如何达成该目标达成共识,以提升目标达成的可能性与民办高校的效能,从而激发教职员工实施学校战略规划的积极性、创造性,达到人力资源开发和民办高校自身效益的双赢。

二、民办高校进行绩效管理的优势

随着高等教育体制的改革与创新,我国民办高校得到了快速发展。民办教育的发展,缓解了我国高等教育资源紧缺的现状,其灵活的办学机制更适应市场经济的发展和人才培养目标的要求。在推行绩效管理方面,民办高校更具有公办高校无法比拟的优势。

(一)民办机制有利于绩效管理的顺利开展

中国目前有2000多所高校,作为师资力量和办学条件并不占优势的办学单位,民办高校要想发展,迫切需要形成核心竞争力,而民办机制正是民办高校的主要核心竞争力之所在。

面对市场需求的巨大压力,公办高校多年来形成的内在惰性以及几十年的计划经济体制下形成的人事、分配制度对改革有本能的抵触,造成绩效管理的推行困难重重。而民办机制的本质是市场机制,民办高校由于实行企业化管理,管理手段更加灵活,有利于加快由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变。特别是,当前我国民办高校教育已经走过原始积累期,进入了持续发展的新时期。民办高校的持续发展对管理观念、方法、手段的创新都提出了新的要求,恰逢当前高等学校收入分配制度改革的契机,为绩效管理在民办高校的顺利推行和开展提供了可能。

(二)特殊的人力资源结构推动绩效管理的实施

民办高校的专职教师队伍普遍年轻,新招聘的教师大部分是刚从学校毕业的硕士研究生,虽然这种人力资源结构不尽合理,甚至会制约民办高校的发展,但对于绩效管理的顺利开展却具有自身的优势。

首先,新就业青年教师由于缺乏工作经验,不会形成固有的思维模式和管理经验,比较容易适应民办学校的管理模式,能更快的融入到民办高校的办学理念和指导思想中去。通过组织岗前培训及一些针对绩效管理的相关培训,青年教师能较快的接受绩效管理的理念,抓住绩效管理的精髓,从而促进绩效管理工作的全面实施。

其次,与公办高校相比,民办高校人力资源流动性更大,许多民办高校制定的末位淘汰制、转岗制度等为教职员工带来压力,加上目前就业难的现状,迫使民办高校教职员工不断提升自身素质,更新思想观念,并希望能通过绩效管理真正挖掘自身的潜力,实现自身价值,取得自身和学校的双赢。

三、民办高校绩效管理机制的建立

管理效率是衡量一所高校管理水平高低的重要尺度,如何提高效率观念,完善管理体制,提高办学绩效,是民办高校绩效管理的主要内容。民办高校建立科学的绩效管理机制,需要遵循以下几个步骤:

(一)校领导及各级管理层的认同和支持

任何一种管理制度的建立脱离了管理者的支持是无法进行下去的。同样,要想在民办高校建立一套科学的绩效管理机制,校领导的认同和支持将成为该实施成功与否的关键。特别是各级管理层作为制度的具体引导着和执行者,其态度更决定了绩效管理制度的实施效果。作为民办高校,应由校领导组织成立校级绩效管理领导小组,充分肯定学校对绩效管理工作的重视程度,更能坚定各管理层的实施决心,为二级学院的绩效管理提供支持。

(二)建立绩效管理机制推行团队

在绩效管理机制建立之初就应建立一个团队或者小组负责该工作的推行,并且最好有最高层的成员在其中挂职,最高层设立定期问责制,各管理层及重要执行部门是小组的成员。这样有利于随时把握绩效管理工作的进度和开展情况,在建立之初及时发现问题、解决问题。校级绩效管理领导小组应由校领导担任组长,各常务副校长任副组长,重要行政部门领导、二级学院院长为校绩效管理办公室成员。这样的推行团队不仅展示出学校对绩效管理工作的重视,更对绩效管理工作的顺利开展提供了有力的保障。

(三)先在小范围内实施试点

绩效管理机制作为学校新推行的一项关乎教职员工切身利益的工作,应先在条件成熟且具有代表性的部门执行。这些部门不仅对学校绩效管理机制的全面推行起到了很好的示范和宣传作用,更能在第一时间享受到了绩效管理机制带来的工作效率和工作能力提升等好处。待试点部门取得效果之后,通过校领导给予试点部门的充分肯定,用正面的舆论激励其他部门。这样做的好处是,在可控的范围内,先在小范围内进行一段时间的试行方案,不仅能让其他部门消除对绩效管理机制的疑虑,更能及时发现问题更新方案,避免全面推行时走弯路。

(四)明确绩效管理中各级指标体系和标准

建立科学的绩效考评指标体系是绩效管理顺利推行的关键。优良的人力资源管理应该将组织期望员工做出贡献的所有方面都纳入考评体系并给出量化标准。针对民办高校这一庞大的组织而言,更应做到从学校到各部门(单位)直至各部门(单位)内部每个岗位,各级指标体系和标准的量化,从而保证绩效管理中各级指标体系和标准的协调统一。试点单位已经形成的经验和方案为其提供了重要的参考价值。

以民办高校教师为例:首先,教师对民办高校的贡献,基于凝聚在他身上的人力资源,主要包括学识、经验、智商和心理健康水平。其中,体现学识的可量化的指标是学历和职称,体现经验的可量化的指标为工龄、教龄和校龄。其次,教师对民办高校的贡献由他在教学、科研和社会服务等活动中承担、完成任务的数量和质量来体现。包括:年均周课时数、发表核心期刊上的文章数等;再次,学生、教务部门和社会的满意度也是教师绩效的重要指标[3]。

(五)加强对绩效考评者的培训

绩效管理中不仅仅是上级对下级的考评,还有学生、同事、各相关部门甚至社会的考评。这就需要在制定绩效考评指标体系的过程中对各项指标设置相应的权重,不同的考评对象权重也会不同。通过培训,可以使考评者和被考评者对考评重点和标准看法统一,考评水准也能够一致,明确评什么、怎么评、何时评、谁来评和评完之后怎么用等问题,特别是能够避免考评人员犯晕轮效应、相似性假设、从众心理等错误,影响考评人员做出正确的评价结果。

(六)加强绩效管理中的沟通

绩效管理的目的在于提高员工的绩效,全面、有效的开发人力资源的潜能,民办高校也不例外。在这个过程中,沟通不容忽视。沟通贯穿绩效管理中绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈的四个环节。对民办学校而言,在每个学年开始前就应和被考评人进行沟通,讨论绩效指标体系及相应的标准;在绩效管理过程中要针对被考评人的工作表现进行工作记录,并适时与之沟通,帮助其改善绩效;在学年结束后,应就考评结果对被考评人的工作表现给出一个总体评价,值得表扬的地方和应该改进的地方,结合应该改进的地方,提出培训方案,并一起探讨下学年的计划。

四、小结

对民办高校而言,绩效管理是一个工具也是一个过程。民办高校要实施有效的绩效管理,除了领导的支持、科学的指标体系和标准、不断的沟通、适当的培训外,还需要在每个学年进行持续且准确的稽核与不断地调整,才能在民办高校和教职员工双方获得平衡并进而寻求双赢,实现人力资源的有效管理和开发。

参考文献:

[1] 《中国高等学校绩效评价报告》12月9日公布.北方网,2009.12.13. http://edu.enorth.com.cn/system/2009/12/12/004325498.shtml

[2] 柏育红.绩效管理是确保民办高校战略目标实现的根本途径[J].荆门职业技术学院学报.教育学刊,2008(7) :48-49.

[3] 张艳华.浅谈民办高校教师的绩效管理[J].中国科技信息,2008(11):268.

作者简介:

王蕾(1982-),女,河南辉县人,硕士研究生,人力资源管理方向

秦润莹(1979-),女,河南南阳人,硕士研究生,人力资源管理方向

高校绩效行政管理论文范文第4篇

摘 要：科学合理的绩效考核体制是提升高校管理人员综合素质的关键，而高校管理人员作为高校发展重要的人力资源是学校生存和发展的重要保障。本文围绕高校绩效考核的现状，根据其特点进行分析，提出了能够完善绩效考核体制的建议，希望能让绩效考核在高校发展中发挥它百分百的作用。

关键词：高校；管理人员；绩效考核

高校是国家人才培养的重要平台，同时也是国家经济、科技和文化发展的助力器，随着高校的发展以及日趋激烈的竞争，高校管理人员在高校中的作用也显得尤为重要，同时他们管理水平的高低也会直接影响一个学校的发展。绩效考核是高校人力资源开发和管理的一个重要环节，因此科学合理有效的绩效考核是提升管理人员工作能力和效率的关键。

一、 高校管理人员绩效考核的意义

绩效：从管理学的角度来看，它是组织所期望的结果，是组织为实现目标，从不同层面上展开的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个层面；从管理学说定义来讲，绩效也是个人、团队或组织，在一定的条件、资源和环境下，所完成任务的出色程度，因而它是对目标实现程度和完成效率的衡量及反馈。同时绩效考核也是一种动态管理，它不仅仅局限于结果考核，还存在多因性、多维性以及动态性等特征。绩效考核通常是按照员工所在岗位的绩效标准对其近期或过去一段时间工作质量的评估，通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”五个方面着手。所以从绩效考核的两个层面出发：1、员工需要充分了解自己的绩效标准；2、主管部门需要对员工的业绩进行反馈、激励和改进，促进上下级之间的有效沟通。最终达到充分发挥各级管理人员的创造性，挖掘其潜能，提高绩效水平，改善其工作效率以及工作态度，以实现学校和个人发展双赢的目的。

现在一所高校的发展和它的业绩有着越来越密切的关系，同时高校也越来越重视其业绩考核和业绩管理。目前高校管理仍然处在一个比较薄弱的环节，其绩效考核在其中就显得尤其重要，因此建立一套科学、有效、合理的绩效管理系统，对优化管理人才队伍，强化管理人员工作积极性，激发管理人员潜力，提高管理的服务水平和质量，对实现现代化的大学管理目标都有着长远的意义。

二、 高效管理人员绩效考核的现状

高校管理对高校发展在一定程度上起着非常重要的作用，而目前高校对管理人员的管理工作存在着不够重视的现象。从而致使考核体系存在明显的问题和不足，这在某种程度上制约了高校的发展。

（一）管理人员意识问题

1. 对绩效认识不深刻。现如今高校管理人员只是把绩效考核当做一个年终或者聘期考核的目的，以考核标准为导向，其最终目标只是为满足那可以量化的绩效标准；而考核管理部门，在很多时候也只是为应付上级部门的检查来进行一些工作，因为他们认为绩效考核仅仅是用来作为经济分配的一个依据。因此，大多数时候管理人员只是为了达到目标来遵从绩效考核，这在本质上让绩效考核失去了它原本的意义。

2. 缺乏团队意识。目前高校绩效考核大部分都是针对个人来进行，针对部门的考核或者说是把个人的考核和部门的考核结合起来的高校很少。高校的组织结构本来就比较松散，加上领导者在部门构建中忽略团队意识和集体主义精神建设，导致管理人员缺乏集体主义意识。

3. 注重考核结果。现如今大部分的高校都只有年中考核和年终考核，平时的考核大多被忽略。管理部门只是按照流程完成一系列程序，而管理人员也只是根据考核标准来完成一些指定的流程。管路人员最终就只能得到一个考核结果，至于管理人员在此过程中是如何被评价，自己根本没有知情权和参与权。这样的考核失去了它争先创优的激励作用。

（二）绩效考核体系问题

1. 绩效考核定位不明确。目前高校对绩效考核的定位很模糊，不明确绩效考核到底需要解决哪些问题，绩效管理的实质是什么。致使考核只是趋于形式，浪费大量的人力物力，却没有让绩效考核发挥它应有的激励机制。另外，加之国家、政府针对高校管理人员的相关政策较少，因而高效管理的建设缺乏一定的法律依据和相关制度，所以使绩效考核缺乏明确的政策导向作用。

2. 绩效考核缺乏科学性。高校管理不同于企业管理，它的工作存在着不稳定性和复杂性等诸多特点。如今高校管理人员的考核标准并没有根据管理人员的工作岗位特点来制定，忽视了其岗位差异和特性。同时绩效考核标准也很笼统，不能清楚地反应不同岗位的特性，因此导致绩效考核缺乏针对性、合理性以及科学性，这可能也是让高校绩效考核失真的真正原因之一。

3. 缺乏配套的机制。绩效考核中，很多高校都没有将考核结果和绩效津贴挂钩，并且对其通常采取轮坐势的态度。大部分时候对于管理人员的考核结果都会自动被视为合格，而被评定为优秀者也只是仅仅得到了一个考核结果而已。绩效考核的最终目的是以绩效考核为靶标，考核过程为导向，以提高被考核者的工作能力为终极目标。所以设定一个合理的配套奖惩机制，才能更好地提高管理人员的工作积极性，充分发挥他们的工作能力。

三、 高效管理人员绩效考核的主要应对策略

绩效考核是高校管理中一个学习、控制和改进的过程，它的导向、激励、教育培训、沟通以及反馈作用，都是为了提高个人和组织的绩效，最终实现高校发展的目标，所以需要完善一些方法从根本上弥补目前绩效考核中的不足，以达到一个持续发展的状态。

（一）重视高校绩效考核。高校管理是高校三个主要内容之一，高效的办学能力和办事效率在很大程度上依赖于高校管理，所以只有足够重视高校管理人员的队伍建设，把高校管理作为高校发展的一大目标。只有这样管理工作才会不断地被优化、改进、提高，从而实现它真正满足高校发展需求的目的。

（二）改进绩效考核的方法。绩效考核方式的单独使用不会满足高校可持续发展的要求，多数情况下只有以高校自身的情况为依据，综合、客观应用绩效考核方能寻求一个适合自身情况的绩效考核准则。高校管理人员绩效考核可以以360度绩效考核法为主，从不同角度、方位更详尽的对管理人员进行考核。其辅助的考核方式包括：素质考核法，以素质为基础，根据不同的岗位对管理人员进行素质考评；KPI绩效考核法，选取关键的考核指标，对其进行重点考核；量表法和强制分布法，按照一定的标准进行打分评定；目标管理法，以特定目标为据，进行考评等等。这种全方位，系统的考核能很好的克服高校考核中的不足，保证考核的规范性和科学性。

（三）建立沟通反馈机制。绩效考核不是某个人的责任，更不是一个部门的工作，而是各级管理人员及其下属共同的责任。因而绩效管理的整个过程都需要上下级，同级管理人员对工作要求、问题、失误等进行不断地沟通与改进，以达到共同提升的目的。这双向的绩效沟通是管理者和管理人员互动的一个过程，而不单单是管理者下放命令，管理人员实施的一个结果。只有有效的沟通和及时的反馈达到一个平衡，才能及时的发现问题、解决问题。

（四）合理应用绩效考核结果。绩效考核只是一种手段，而不是一种目的。不能只是把考核结果作为空头支票，它应该被考核者和被考核者重视，对其进行详细的研究，找出其不足，查找原因，分析原因，改进方法，同时让奖励机制和绩效结果挂钩，这样才能让绩效考核发挥它正真的作用，建立健全能够充分发挥管理人员工作创造性和潜力的现代大学绩效考核体系，实现高校可持续稳定发展的战略目标。（作者单位：四川大学生命科学学院）

参考文献：

[1] 李爱爱，高校管理人员绩效考核机制的研究[J].兰州交通大学学报，2007.4

[2] 沈哲峰，360度回馈绩效评估应用及发展[J].集团经济研究，2005.9

[3] 李正风，基础研究绩效评估的若干问题[J].科学研究，2003

[4] 余凯成，现代人力资源管理[J].东北大学出版社，1997

高校绩效行政管理论文范文第5篇

1 高校教师绩效管理评价体系的重要性

高校是育人的基地, 社会各界对高校教师都寄予了厚望。高校内部的教师绩效管理评价体系肩负着双重使命。一方面, 绩效评价体系的科学与否关系着学生的培养成果。大学生的教育是广义的概念, 其中主要包括相关专业的教学和个人综合素质的提高。前者离不开教师的专业水准, 后者离不开教师的身体力行。绩效评价体系中对教师专业教学水平、个人素养的评定可以激励教师持续进步, 进而给予学生更多的榜样力量。另一方面, 绩效评价体系的客观与否关系着教师对社会的贡献程度。教师的职责不只是教育学生, 参与科研也是社会发展的需求所在。教师在工作中出版著作、撰写论文、开发项目、产学研结合等活动, 都会对社会进步产生推动作用。客观的绩效评价有助于增强教师参与科研活动的积极性, 真正为社会注入生产力发展的源泉。

2 高校教师绩效管理评价体系的现状

正确认识高校绩效管理评价体系的现状是改革和发展的前提, 具体来说, 绩效管理的现状可以从评价机制、评价指标、评价效果三个方面得以揭示。

(1) 高校教师绩效管理评价机制涵盖教师自评、学生参评、管理层终评三个方面。每个学期教师都要针对自身的工作成果撰写述职报告, 作为学期、学年绩效评价和职称晋升的依据。教师对照学期既定的教学、科研任务与实际的完成情况, 首先提供自评成绩。学生参评是近年来高校绩效管理改革中比较显著的成果, 学生对教师的教学水平、自身修养、社会贡献等方面会进行学期总结。最后, 管理部门将对教师自评与学生参评的结果共同参考, 并组成评定委员会, 合议教师的绩效成绩。这种评价机制的优势在于涉及面广, 能够客观考虑师生的评价意见, 最终的绩效核定也符合科学的流程。但是它的不足同样不能忽视, 因为在很多高校当中, 学生参评的结果能否全面被采纳, 或是具备有效影响力的权重都是一个未知数, 甚至仅仅是流于形式。评定委员会的个人倾向等原因也会对教师绩效评价的客观性产生不利影响。

(2) 高校教师绩效管理的评价指标主要由教学、科研、社会贡献几个方面构成。教学绩效侧重于教师每个学期承担的课时数量, 如必修课、选修课的课时;科研绩效侧重于教师参与校内外课题研究的数量, 发表学术论文和著作的数量;社会贡献绩效则是一个更为综合的评价指标, 例如教师在社会范围内的获奖状况、荣誉状况、成果缔造情况等。从宏观来看, 现有的绩效评价指标涵盖了高校教师的主要工作范围。但是从微观来看, 当前评价指标最大的问题在于重视数量、不重视质量。例如, 高校教师的课时数量既关系绩效评定结果, 也关系教师的实际薪酬福利, 部分教师极力争取课时数量, 导致教学质量不高;有的教师为取得职称晋升, 一两年的时间就可以发表多篇学术论文, 论文质量不高;还有的教师为了绩效评定而争取科研课题, 但科研的必要性值得斟酌。上述问题的存在都说明高校绩效管理评价指标的选择尚缺乏足够的严谨性。

(3) 高校教师绩效管理的评价效果并不理想。毋容置疑, 高校教师绩效管理评定的结果是薪酬福利提高的依据, 但是在现有的评价机制和指标影响下, 片面追求绩效成绩也会造成高校教师发展的失衡。教师将主要的精力用于关键指标的积累, 忽视了自身应当进步的方面。而高校为杜绝绩效评价的不公平性、不真实性, 也有可能将主要激励用于自然科学领域的教师, 社会科学领域的教师激励受到影响, 这在不少综合性大学中都会存在。如果教师认为绩效管理的评价效果具有不公平性, 自身的工作积极性就会下降, 最终导致评价结果与相关的社会实际进步指数之间存在“断层”。在倡导可持续发展的今天, 高校教师的绩效管理评价体系急需改进。

3 高校教师绩效管理评价体系的改进

为了更好地挖掘高校教师的潜能, 提升工作热情, 今后的绩效管理评价体系改进应当着力开展以下工作:

(1) 建立弹性管理的评价思想。所谓弹性管理就是以定量指标和定性指标相结合的方式进行绩效评定, 加强非量化指标在绩效管理体系中的作用。这是因为, 高校教师绩效管理的片面性来源于量化指标的限制, 很多教师将注意力集中在课时数量、论文数量、课题数量, 但是自身的学历进步、修养进步、经验进步等都没能被纳入绩效管理评价体系当中。弹性管理思想的应用可以使无形指标获得充分的认可, 摒弃以绝对量化指标作为核心评价因素的不足, 转换教师思想。例如, 高校可开展量化指标以外的绩效改革宣导工作, 举办相关的研讨、交流活动, 带动教师以新的激情投入到教学和科研工作当中, 重塑教师形象, 收获更加坚实的内心满足感。弹性管理思想在国外教师的绩效管理评价体系中已经应用, 它对变革僵硬评价、非客观评价具有彻底的改革作用。

(2) 调整绩效管理的评价指标。在弹性绩效管理评价思想树立的前提下, 深入调整当前的评价指标是工作的重中之重, 因为改革宣导终归要以具体指标作为评价的基础。因此, 高校应制定数量和质量相结合的评价指标。在教学课时方面, 教师课时数量仅作为部分评价参考, 学生对教学质量评价所占的权重必须增加。在科研方面, 质量影响因子要作为主导的评价因素。以论文发表为例, 高校教师发表在普通学术期刊与核心期刊必须赋予不同的权重, 如果被SCI、EI等收录还要进一步提高权重。在科研课题方面, 要以国家整体的发展战略为指导, 对各类项目进行权重划分, 尤其是要区分研究阶段与已投产项目之间的权重, 推动高校教师的科研工作以服务生产力发展为宗旨。为此, 高校在制定奖励政策时, 需要从绩效管理评价体系改革的角度加以侧重, 努力创建绩效管理改革的调节杠杆, 使越来越多的教师在改革中凝聚厚发优势。

(3) 引入绩效评定的公估机制。公估是具有社会普遍认同的管理机制。高校教师绩效管理评价体系的改革与发展不仅要发挥学校内部的力量, 也需要社会监督的保障。教育管理部门应尽快组建高校教师绩效评定的公估机构, 由专人负责, 创建公估评定的指标权重、影响力因子、信息公开渠道, 吸引高校乃至社会各界的关注。引入公估机制并不意味着高校教师所有的绩效管理工作最终都要递交到公估机构认定, 而是为绩效管理的改革提供规范化的参考, 增加信息透明度。公估机制作为一种社会公示力量, 有助于带动高校的改革工作, 推动社会普遍认同的绩效管理评价体系最终形成。公估机制的确立代表着高校教师绩效管理评价工作的专业化、正规化、成熟化, 也是今后发展的趋势所在。

4 结语

随着我国高校改革的稳步推进, 教师绩效管理评价体系也应从根本上加以改进, 以国际先进的绩效管理思想为依托, 扭转评价的被动局面, 为社会主义和谐社会的构建积蓄动力。相信在上述举措的实施下, 我国高校教师的绩效管理评价体系将会呈现新的面貌。

摘要：高校教师绩效管理的评价体系既关系着教学的质量, 又与社会贡献紧密相连。科学有效的评价体系对教师的激励作用是显著的。为此, 本文首先分析高校教师绩效管理评价体系的重要性, 然后系统论述当前绩效管理的现状, 明确存在的问题。在此基础上, 论文规划出系统的改革举措, 以期为实践提供参考。

关键词：高校,教师,绩效,管理,评价

参考文献

[1] 徐奕.高校教师绩效管理需要柔性模式[J].现代教育管理, 2009 (10) .

[2] 马卫平.高校教师绩效考评体系的构建[J].经营管理者, 2009 (20) .

高校绩效行政管理论文范文第6篇

绩效审计是高校内审工作发展的方向

【摘要】绩效审计是高校内部审计自我发展的內在需要。开展绩效审计既是教育事业发展的客观要求，又是高校内部审计向高层次发展的方向，同时也是审计工作服务职能的具体体现。

作者：罗洪霞