安全部绩效考核制度

安全部绩效考核制度（精选9篇）

安全部绩效考核制度 第1篇

第一章

第一条 为了全面落实本公司安全经营方针和安全经营责任，进一步完善公司安全管理体系，形成良性反馈、循环流动、持续改进的长效机制，不断强化安全自主管理，深入推进安全绩效评价考核，圆满完成年度安全目标任务，特制定本公司安全绩效考核制度及实施办法。

第二条 本制度适用于本公司内各部门及全体从业人员。

第三条 安全标准化绩效是指公司员工或单位的安全标准化工作业绩。安全标准化绩效考核是以安全标准化工作目标为导向，以安全标准化工作标准为依据，对各部门及员工的安全标准化工作进行考核评定，并确认各部门及员工的安全标准化工作业绩的过程。

第四条 安全标准化绩效考核依据：

1、《烟花爆竹生产经营单位安全标准化规范(试行)》;

2、《烟花爆竹生产经营公司安全标准化考评办法(试行)》;

3、《xx省烟花爆竹安全标准化工作实施方案》。

第五条 每次考核后，按照PDCA循环的要求，对存在的问题提出完善、改进计划和措施，不断提高安全管理水平，实现安全经营的长效机制。

第二章 考核组织

第六条 本公司建立安全标准化绩效考核机制，成立安全标准化考核小组。

第七条 安全标准化绩效考核由本公司安全标准化考核小组组织考核，报送本公司安全经营领导小组审批

第八条 安全标准化考核小组：考核小组办公室设在安全科。 组长：吕邦林

副组长：刘润全、张元清

成员：吕邦本、曾平

第三章 考核办法

第九条 安全标准化考核小组依据《烟花爆竹经营企业安全生产标准化评审标准》和《xx省烟花爆竹安全标准化工作实施方案》[川安监378号]文件，同时与本公司安全奖励考核同步进行综合考核，即每年进行一次，每个员工每一季度实行岗位安全经营情况自查，填写“岗位安全经营生产自查表”(见附表1)，年终，公司对每个员工季度自查表进行汇总考评后，对每个员工的安全标准化绩效进行考核。

第十条 管理人员安全绩效考核办法：

管理人员安全绩效考核采取百分制，考核内容分别包括：任务绩效、周边绩效。其中：任务绩效70分、周边绩效30分。具体内容见附表2. 第十一条 从业人员安全绩效考核办法：

从业人员安全绩效考核采取百分制，考核内容分别包括：安全经营生产、工作绩效、业务学习、实际操作技能、思想素质五个方面的综合表现。其中：安全经营40分、工作状态20分、业务学习20分、实际操作技能10分、思想素质10分。考评时采用扣分制，单项扣分不超过标准分值，标准分值扣完为止。具

体内容见附表3.

第四章 奖惩细则

第十二条 获得安全标准化奖励的前提条件是完成本公司下达的安全经营目标指标。

第十三条 当安全标准化得分90分以上时(包括90分)，奖励1000元。 第十四条 当安全标准化得分80~89时，奖励500元。

第十五条 当安全标准化得分70~79时，奖励200元。

第十六条 当安全标准化得分60~69时，提出口头警告，不再进行奖励。 第十七条 当安全标准化得分50~59时，提出严重警告，并处本年度平均工资的50%罚款。

第十八条 当安全标准化得分50分以下(不含50分)，劝其离开公司，次年不再续签劳动合同。

第五章 附 则

第十九条 本制度从下发之日起执行，并在执行中不断完善。

第二十条 本制度由本公司主要安全负责人负责解释。如有争议时由本公司安全经营领导小组仲裁。.

第二十一条 本制度于xxx年5月12日修订。

安全部绩效考核制度 第2篇

1、目的

为确保车间安全生产和目标的顺利实现，总结安全生产管理经验，激励员工奋发进取，自觉地做好安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于本单位职工的考核。

3、考核内容 严重违章

3.1在公司禁火区吸烟； 3.2违犯动火作业六大禁令； 3.3违犯机动车辆的七大禁令； 3.4违犯入塔入罐的八项规定； 3.5违犯防火防爆十大禁令； 3.6违犯生产厂区十四个不准； 3.7未办理票证施工的各种行为。一般违章

3.8班前饮酒、酒后上岗； 3.9交叉作业不戴安全帽；

3.10电气焊工不按规定分开放置乙炔，氧气瓶5米以外； 3.11登高作业不系安全带； 3.12违犯动火区规定的各种行为；

3.13违犯设备管理规定，带压检修及开停车操作； 3.14不按规定填写各种票证；

3.15移动式电动工具不安装触电保护器； 3.16从事有毒有害作业不戴防毒面具； 3.17电器设备检修不按规定挂牌； 3.18违章混放氢气、氧气、乙炔气瓶； 违章

3.19不服从安全管理的各种行为；

3.20上班时间睡岗、离岗、聚岗、干与生产无关的事； 3.21容器安全装置不按规定监测、校验，失灵； 3.22非电焊工进行电焊作业；

3.23违反操作规程工艺规定，超温超压操作； 3.24电机连轴装置缺防护罩；

3.25焊接设备管道时，用设备当二次线；

3.26劳动保护器材，消防器材管理保管不好，残缺不全，卫生差，滤毒罐失效，不及时更换；

3.27地沟盖板损坏不及时更换； 3.28安全防护栏破损不牢； 3.29设备法兰、罗栓不全；

3.30用金属物撞击带有气体的设备、管线、活塞、活门等物体； 3.31违犯安全规定违章指挥；

3.32施工完毕没按要求做到工完场地清； 3.33用汽油等易燃气体擦洗设备、用具和衣物； 3.34乱接乱拉电线；

3.35不按规定穿戴劳动保护用品上岗； 3.36不按规定持证上岗； 3.37乱排乱放危险化学品； 3.38未按规定进行巡回检查； 3.39存在隐患未按时进行整改； 3.40带小孩上岗。

4、处罚标准

4.1违犯严重违章中的其中一条，罚款500元。4.2违犯一般违章条款中的其中一条，罚款200元。4.3违犯违章条款中的其中一条，罚款100元。

4.4因违章作业，违章指挥造成事故者，视情节责任分别给以处罚和行政处罚，并追究责任。

4.5违犯安全管理惩罚条例的，能落实到人的处罚到人，不能落实到人的处罚所在班组。

2015

医院绩效工资考核制度探讨 第3篇

一、推行绩效工资考核的指导原则

作为公益性机构, 医院实施绩效工资改革有其特殊性, 为了促进我国医疗事业的可持续性发展, 制定科学合理的绩效工资考核制度应遵循以下原则:

1、坚持“两个效益”原则,

相对于其他行业, 医院推行绩效工资考核制度要做到兼顾“两个效益”, 即“社会效益和经济效益”。医院负有“救死扶伤”的重大社会责任, 要时刻体现一切以病人为中心的服务宗旨, 考核指标要把医疗质量、服务态度、医德医风作为重点, 不能简单以经济指标衡量工作绩效的高低。当然, 医院作为独立的经济个体, 同样也有追求经济效益、节约医疗成本的权利和义务, 对此, 医院应当考虑降低医疗成本, 并将其作为绩效工资考核制度中的重要指标, 通过修炼内功来提高经济效益。

2、坚持“按劳分配”原则

现代医院具有知识密集、高风险等特点, 各个工种之间存在着一定的差异, 如医生与护士、护士与工人之间所承担的责任是不同的, 在制定绩效工资考核制度时也要充分考虑到这一点, 要做到以“按劳分配”为主, 风险、技术等生产要素参与分配, 对职工的工作业绩、工作态度、工作技能进行综合考核评估。使绩效工资制度既体现劳动的价值, 又体现技术、风险的价值。

3、坚持“公平合理”原则,

实施绩效工资的目的就是要激励广大医院职工的工作积极性, 促进我国医疗卫生事业更好的发展, 要充分体现绩效工资的内部、外部公平性。核算方法、考核指标公开、透明, 可操作性强, 坚决防止暗箱操作。只有遵循了“公平”原则, 按职工的业绩定酬, 体现重业绩、重贡献的分配激励机制。才能真正的发挥绩效工资的激励作用, 挽留住优秀的医疗人才, 实现上述目标。

二、绩效工资考核的具体方法

根据我院的实际情况, 结合以上原则, 制定我院绩效工资考核具体实施办法如下:

1、绩效工资的构成

目前, 我院现行绩效工资大体由两部分组成, 即基础性补贴、奖励性津贴 (含奖惩性金额) 。基础性补贴与奖励性津贴的比例要适当, 差额事业单位为6:4。其中, 基础性补贴是绩效工资中的固定部分, 是由职工的岗位、职称、职务、工龄决定的, 每月固定发放, 更多的体现了薪酬的公平原则。奖励性津贴则与医院及各个科室的效益密切挂钩, 参照职工个人的绩效系数, 每月灵活发放, 是医院职工个人业绩的直接反映;同时, 还包括各类奖惩金额, 则是充分考虑到医院工作的特殊性, 是各类正、负激励所得。奖励性津贴是医院绩效工资管理的重点。

2、绩效工资的具体公式

绩效工资的实际发放情况由职工当月的工作绩效和所在科室的经济效益所决定, 具体来说, 是在科室绩效工资发放总基数的基础上, 充分考虑到职工本人的工作业绩, 以及突出表现 (包括正负因素) , 其公式为:

绩效工资=绩效工资发放基数绩效系数±各类奖惩金额。

三、绩效工资考核应注意的问题

1、要帮助医院职工正确理解岗位差异

医院作为特殊行业, 各个岗位所承担的责任和风险有所不同。在实行绩效工资的同时, 要充分体现出这种差异性, 使医院能够留住高素质人才。但是在这一过程中, 医院领导要充分考虑到其他职工的心理承受能力, 要针对个别职工不能正确对待这一差异而产生的消极负面情绪, 同他们积极的谈话和交流, 对他们所作出的积极努力给予肯定, 在保证绩效工资激励作用的前提下兼顾全体职工。

2、不同科室的考核标准应有所差异

医院的各个科室有着明确的分工, 而因为所承担的工作不同, 衡量工作绩效的标准也难以统一, 如在住院部, 就应当充分考虑到病床入住率、病人满意度等相关指标, 而在门诊部门, 则要考虑到接诊率、是否有违规开药、诊疗等相关因素。只有制定符合实际的考核标准, 才能更好地实施绩效工资考核制度。

3、适当的放权与制衡

绩效工资中的奖励性部分发放应当适当放权, 下放到各个科室, 由本科室的主管领导或本部门的主要负责人参与完成。但是, 也要充分利用相关制度对科室主管领导及主要负责人进行约束, 避免管理干部滋生为我独尊的思想, 避免绩效工资的实际发放出现不公正、不合理的现象。

四、结语

为了推进我国医疗卫生事业的长足发展, 配合医院人事制度改革, 我国推行医疗机构绩效工资改革, 这是加强医院内部管理, 调动职工积极性的重要手段。在具体的实施过程中, 要切实考虑到医疗行业的特殊性和公平原则, 制定科学合理、可操作性强的实施办法, 充分发挥医院绩效工资的激励作用, 确保医院的生存与发展, 使其更好地为广大人民群众提供医疗服务。

参考文献

[1]、刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[2]、易利华, 胡敏敏, 胡雪萍.现代医院绩效与薪酬管理的新模式研究[J].中华医院管理杂志.2006 (6) .

企业员工绩效考核制度 第4篇

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

安全绩效考核制度 第5篇

安全绩效考核制度

第一条 为确保公司安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广安全生产管理经验，自觉地搞好安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定本制度。

第二条 安全绩效是指基于安全生产方针和目标，控制和消除风险取得的可测量结果。

第三条安全考核实行记分制，总分为100分，按以下要素进行考核记分。

第四条安全绩效考核成绩同安全绩效工资直接挂钩，安全绩效工资为公司绩效考核工资总额的40%，如出现重特大安全事故，给公司造成重大经济损失，除按经济损失20%比例扣相关责任人年终奖金，还要追究其相关责任。

第五条安全管理责任人为各部门负责人、前线各生活点第一管理责任人。

第六条出现以下严重情况，一次性扣除100分：

发生工亡事故、2人以上重伤事故、群体性食物中毒事故、重大火灾事故、重大设备事故、重大交通事故，1、安全目标（50分，扣完为止）年终

⑵ 火灾事故直接经济损失超支油公司下达的考核指标，扣25分；

⑶ 设备事故直接经济损失超支油公司下达的考核指标，扣25分；

⑷ 环境污染事件直接经济损失超支油公司下达的考核指标，扣25分；

⑸ 轻伤事故（含中毒、窒息）超支油公司下达的考核指标，扣25分；

⑹ 隐患自检率及整改合格率超支油公司下达的考核指标，扣25分。

2、安全基础管理（15分，扣完为止）

⑴ 层层签订安全目标责任书，严格执行安全生产组织人员保证体系，满分4分。1项不符扣1分，扣完为止；

⑵ 安全台账、记录等基础资料齐全、记录真实完整，满分3分。1项不符扣0.5分，扣完为止；

⑶ 各种计划、总结、报表上报及时，满分3分。每漏报1次扣0.2分，迟报1次扣0.1分，扣完为止；

⑷ 安全教育，满分5分。

二、三级安全教育，1项不符合，扣0.5分；按要求进行管理人员和员工安全培训考核，1项不符合，扣0.5分；按要求进行转岗、复工、新工艺、新技术、新设备投产前安全培训，1项不符合，扣0.5分；领导及管理人员按要求参加班组安全活动，1项不符合，扣0.5分；班组安全活动符合要求，1项不符合，扣0.5分；扣完为止。

3、安全检查和隐患治理（10分）

⑴ 按规定的频次和项目要求进行安全检查，发现问题和隐患及时整改，并按要求上报，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止；

⑵ 对上级下达的隐患整改项目，落实“五定”责任制，按计划完成治理，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止；

⑶ 对暂时不具备整改条件的隐患，制定可靠的监控措施和应急方案，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止。

4、现场(作业)安全管理（15分）

⑴ 严格执行危险作业许可制度，作业前进行风险分析，制定控制措施，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止；

⑵ 作业现场警示标识符合要求，配备了必要的安全防护用品（具）及消防设施与器材，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止；

⑶ 严格执行操作规程，不违章作业，不违反安全纪律、工艺纪律、劳动纪律和环保纪律，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止；

⑷ 严格进行检修作业前的安全条件确认及作业完成后的安

全验收，并做到“工完、料尽、场地清”，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止。

5、职业卫生管理（5分）

⑴ 做好清洁文明生产，严防“跑、冒、滴、漏”，保证岗位职业有害因素监测合格率达100%，满分2分。1项不符合扣0.5分，扣完为止；

⑵ 按要求（组织）参加职业性健康检查，满分1分。1项不符合扣0.5分，扣完为止；

⑶ 按要求对职业卫生设施进行定期检查，落实专人维护保养，满分2分。1项不符合扣1分，扣完为止。

6、应急管理（5分）

⑴ 建立完善应急指挥与救援系统，明确职责。按照事故处理原则，对事故进行调查处理和总结，满分2分。1项不符合扣1分，扣完为止；

⑵ 准备足够适用的应急资源，按要求对安全防护设施及应急设施进行定期检查，落实专人维护保养，满分2分。1项不符合扣1分，扣完为止；

⑶ 按要求制定应急预案，定期进行应急培训和演练，并对演练效果进行评价、对预案进行评审和修订，满分1分。1项不符合扣0.5分，扣完为止。

第四条 增分条件

1、风险高、管理难度大的单位可增加1～3分；

2、及时发现重大事故隐患并避免了重大事故发生，经支油公司确认，加

安全生产目标绩效考核制度 第6篇

1目 的

为全面落实安全生产控制指标和工作目标，减少和杜绝各类生产安全事故的发生，促进企业安全、健康、快速、协调发展，依据公司下达的安全生产控制指标和工作目标，特制定本办法：

2考核的范围

公司的全体员工全部参与考核，考核共分五个层次：（1）董事长对经营层的考核。（2）总经理对分管经理的考核。（3）分管经理对部门单位的考核。（4）部门单位对班组长的考核。（5）班组长对班员的考核。3考核内容（1）控制指标

各类事故起数、伤亡人数、一般机械设备事故、千人负伤率、火灾事故、交通事故、职业病等。

（2）工作目标

安全生产例会、安全生产教育、重大事故隐患监控和安全专项整治、安全生产投入、事故报告和应急组织、安全档案管理工作创新等情况，以及特种作业人员持证上岗情况，安全设施、安全标志、安全警示的设置率，安全隐患整改率，劳动保护用品发放率等。

4考核办法

（1）考核采取日常监控评价和年终考核相结合的方式进行

日常监控评价由每季度控制指标完成情况监控和日常对工作目标落实情况的检查组成。年终考核由实地检查和终合考核组成。

（2）考核分值计算

根据车间安全生产工作监控考核评价标准，总分按100分计算，其中安全生产控制指标为40分，工作目标为60分，考核采用逐项扣分办法，每项扣分直至该项标准分扣完为止。

（3）考核结果的档次划分

考核结果分为“优秀、一般、及格、较差”四个档次。总分79分以下的定为“不合格”，80—84分的定为“合格”，85—94分的定为“良好”，95分以上的定为“优秀”。

5绩效考核的指标

（1）发生一次死亡3人以上（含3人）重大事故，或全年累计死亡3人，或发生其他重大事故，扣发责任人的全年绩效工资和公司配套的风险保证金部分，扣发其他员工全年风险保证金及奖金。

（2）发生死亡1人事故，扣发责任人的全年绩效工资的10％和公司配套的风险保证金的10％，扣发其他员工全年风险保证金的10％和当月奖金。

（3）发生危险化学品的严重泄漏事故或爆破材料领用过程中丢失扣发全年风险保证金的10 %及绩效年薪的10 %。

（4）全公司工伤人数全年累计超过3‰，扣发全年风险保证金的10%。6绩效考核有关规定

（1）直接上级要严格对所属下级进行考核，下级要协助上级考核，避免出现本位主义或袒护下属、推诿扯皮、平均主义现象的发生，如有发生，经查证属实，发生一次，视情节扣发考核者当月的月绩效工资。

（2）各级考核者如当月没有进行任何处罚，则扣发当月绩效工资的10%，如发生重大问题未及时报告或按规定处理，将视情节扣发1～3个月的绩效工资。

（3）如下级工作未完成，直接上级未发现或未提出，被考核小组发现，则直接上级承担连带责任，取消直接上级当月绩效工资，反之则免于处罚。

（4）绩效考核结果作为员工奖惩评先依据。

（5）各级考核者要按时把各自的考核情况上交分厂考核小组（次月10日前），如不按时提供考核情况，每迟报一天扣罚责任人当月绩效考核工资的10%，未提供考核数据的取消责任人当月绩效工资。

7组织机构

为做好目标管理与绩效考核工作，公司成立目标管理与绩效考核领导小组： 组 长：总经理

执行组长：副经理、办公室主任 成 员：各部门主管

8责 任

目标管理与绩效考核小组是公司安全生产目标管理工作的执行机构，在公司目标管理与绩效考核小组的领导和指导下，负责协调和处理本部门绩效考核有关事宜，考核本部门各级管理人员和员工的目标执行情况，并监督、检查、指导本部门内的绩效考核工作。

9绩效考核时间

各单位至少每1个月检查一次本单位安全生产分目标的完成情况，并上报安环科。安环科每半年对各单位安全生产目标的完成情况进行一次检查和考核，并上报分管负责人。附录：相关/支持性文件

⑴安全生产方针与目标 ⑵主要负责人承诺

⑶安全生产方针与目标管理制度 ⑷安全生产方针、目标实施计划 ⑸安全生产目标管理员安全职责 ⑹安全生产目标及各部门指标考核办法 附录：相 关 记 录

⑴矿山安全生产方针与目标评审记录 ⑵目标、指标和管理方案 ⑶目标、指标和管理方案检查表 ⑷安全生产目标完成情况评分表

化验室安全绩效考核制度 第7篇

一、目的

为严格执行公司制定的各项安全管理制度和职业健康安全管理规定，杜绝各类违章现象，教育化验室各班组尽职尽责搞好公司的安全生产，特制定本办法。

二、范围

化验室各班组成员。

三、职责

⑴化验室负责执行车间安全奖罚考核，重大安全事项的考核报分管领导和公司领导审批。

⑵各班组负责本班组一般安全活动的考核奖惩。

⑶车间领导、安全员负责对业务相关方安全活动执行监督考核。

四、考核内容及奖惩标 1.安全教育培训

⑴部门培训：新员工入职的上岗培训和员工转岗培训，并将培训记录存档，未完成者，考核专（兼）职安全员5分/次； ⑵班组培训：新员工入职必须进行班组作业安全指导和作业操作培训，未完成者，考核班组分管负责人5分/次，考核班组长10分/次。2.班组活动：

⑴班组分管负责人每月参加各班组安全活动不得少于一次，否则考核当事人5分/次；

⑵化验室每月必须组织全车间员工召开一次安全例会，否则考核安全员5分/次；

⑶各班组每周必须组织召开一次安全会议（培训）活动，否则考核班组长5分/次；

⑷班组成员未请假而不参加班组活动，考核当事人10分/次；

⑸检查发现与会人员存在代签名现象，考核代签名者、被代签名者各5分/次；

⑹对公司要求及时传达学习的文件、通知，未组织学习，分别考核班（组）长5分/次、班组分管负责人3分/次、化验室安全员2分/次；

⑺各班组在安全培训或会议中，组织过于简单、班组成员未全部发言者，考核主持人5分/次； ⑻未召开班前会，无相关记录，在班前会工作安排中不强调相关安全注意事项，考核班（组）长当月考核分5分/次；

⑼化验室主任及主管管理人员参加班组安全活动无发言记录的，考核主管管理人员当月考核分5分/次，考核化验室主任当月考核分2分/次。3.安全检查

⑴化验室每月组织安全检查不少于两次，未组织或相关人员不参加检查，考核部门专（兼）职安全员当月考核分5分/次，考核化验室主任当月考核分2分/次；

⑵未按时间节点完成各种安全隐患整改的，考核责任人2分/项 4.违章行为

（1）酒后上岗、上班期间饮酒者，考核责任人10分/次，并根据其违章情节，报办公室进行处理；

（2）在生产区域未佩戴安全帽者、未穿戴劳动保护用品，分别考核当事人5分/次、2分/次，未正确佩戴安全帽者，考核当事人2分/次；班组长2分/次；

（3）作业现场未严格遵守相关设备的安全操作规程者，考核当事人5分/次；（4）对违章指挥的管理人员，考核当事人5分/次，对不抵制违章指挥、违章作业的员工，考核当事人2分/次；

（5）作业现场安全监护人员和安全负责人针对违章行为不及时制止、纠正，任其发展而发生一般安全事故，考核相关责任人2分/次，情节严重者，将进行待岗处理；

（6）故意刁难、阻碍、不服从安全管理人员开展安全工作的，视情节严重性质，考核责任人当月考核分10—20分/次；

（7）讽刺、刁难，特别是打击报复安全管理人员或兼职安全员的，视情节严重性质，考核责任人当月考核分20—50分/次；

（8）作业现场嬉戏打闹，考核当事人5分/次；作业时将废旧物品未收回、作业完成后现场未清理，考核当事人2分/次。

（9）无特殊情况迟到、早退，考核当事人5分/次，睡岗考核当事人10分/次。5.事故处理及其他

⑴发生轻微伤安全事故，分别考核事故责任人10—20分/次、班（组）长5—10分/次、工段长（主管）3—8分、专（兼）职安全员3—5分/次、班组分管负责人2—4分/次、化验室主要负责人2分/次； ⑵发生轻伤安全事故，分别考核事故责任人20—50分/次、班（组）长10—20分/次、工段长（主管）5—15分、专（兼）职安全员5—10分/次、部门分管负责人3—8分/次、部门主要负责人3—5分/次；

⑶生产现场消防柜内消防器材完好，非消防作业严禁挪用，否则，对部门负责人、安全员、工段长（主管）、现场作业人员分别按2分/次、5分/次、5分/次、10分/次进行考核；

⑷发生重伤以上安全事故，视伤害程度报公司安全监察部进行处理，并报相关部门追究有关刑事责任； 7.奖励

⑴凡在工作中发现重大人生、设备安全隐患，并及时报告和采取得力措施，避免人身伤亡事故和设备损坏事故的有功人员（班组），或者在处理突发事件过程中有突出贡献的，根据其贡献大小，报办化验室主任部同意后，给予当事人20—50分、班组2—5分进行奖励；

⑵对主动制止违章违纪，避免事故发生的有功人员，给予通报表扬，并加当事人考核分10—50分；

⑶举报他人违章行为，并有效制止，经核实情况属实，加当事人考核分2—10分

五、考核实施 1.对日常安全监督检查和月度安全检查中存在的违章行为进行的考核；

2.各类事故按照“四不放过”的原则进行调查、分析、处理,将处理结果交生产安全部备考；

3.其他各类违章行为参考本办法相关条款进行处理（考核）。

化验室

对医院绩效考核制度的思考 第8篇

1 绩效考核中存在的问题

1.1 对绩效考核缺乏正确的认识

部分医院的领导和员工,对绩效考核的意义都缺乏正确的认识。使绩效考核失去原本的意义,大部分领导认为绩效考核只是针对员工个人的绩效,是用于奖金分配的方案。对科室绩效缺少整体的规划,使绩效管理流于行式。使绩效考核无法起到激励员工,促进医院整体发展的作用。而员工个人往往会认为绩效考核是针对自己的扣钱的方式,容易产生抵触情况,不利于绩效管理的顺利进行[2]。

1.2 很难确定客观、量化的绩效指标

医院作为医疗服务行业有其行业的复杂性,科室分类多样,不同科室间的差异性较大,很多岗位缺乏明确的考核标准,很多工作绩效考核的主观性太强,很难量化,这些都使绩效考核工作的操作难度增加[3]。评价者主观意识容易影响评价结果的公正性,在评价时往往由于个人的情感因素,影响绩效考核结果的客观公正。

1.3 重量轻质的问题

也有一些医院过度重视绩效考核的财务指标,而忽略了医疗和服务质量,患者和员工的满意度等,而恰恰这些才是影响医院长远发展的指标;如果只重经济效益,而轻社会效益;只抓经济建设,而轻医德医风建设,医院很难有长足的发展[4,5]。

1.4 对绩效考核的结果缺少必要的反馈和沟通

很多医院只是花很大精力去进行绩效考核,但对绩效考核的结果反映出的问题却不进行彻底的解决和持续的改进。管理部门与被考核科室,以及管理部门之间的相互配合度不够,衔接不顺畅。考核者要与被考核者缺乏及时的沟通,甚至有人认为考核指标和目标值的制定是医院领导的事,和员工无关。但实际情况却是,如果被员工对考核指标和目标值不认同,绩效考核只会起到相反的作用,加深双方的矛盾,失去了实施绩效考核的本意。

2 绩效管理对策

2.1 加强计划,提高认识

绩效考核的目的和意义不是批评和处罚,也不仅仅是对科室和员工的工作进行评价,主要的意义在于能够帮助管理者掌握管理的技巧、养成科学管理的习惯,帮助科室和员工提高工作效率,开发其潜能,从而保证医院战略目标的顺利实施。另外,还要注意的是,医院的管理者要要善于根据绩效考核的结果对员工进行正确的引导和有效的沟通,不要过分强调负性激励。只有这样绩效考核才有意义,才能逐步改善员工的工作态度,从而不断提高自身的成就感,最终实现医院的整体目标。

2.2 绩效考核指标体系的建立

绩效考核体系的建立,是要在医院的最高管理层提出一定时期的战略目标后,根据这个目标,再通过不同的科室一层层的往下传递,最终再具体到医院的每位员工,从而可以得到每位员工的目标值。通过这样的层层分解和落实,整个绩效考核的体系就建立起来了。而同时,这个绩效考核体系也把医院、不同科室和每位员工有机地结合起来。将医院的战略方针有效地分配给医院的每一个科室和员工,这样部门目标与岗位目标的实现就代表了医院总体目标的达成。员工岗位目标的实现也间接地实现了医院的战略目标。

具体来讲,绩效考核的指标体系可以分为两大类,即定量考核和定性考核。定量考核是对各科室的运营绩效进行定量分析和评价。一般包括以下内容:人次(例)均费用、平均住院日、药占比、床位使用率、抗菌药物使用合格率、知情同意合格率、护理管理合格率、危机管理、病案质量管理、住院结算管理及医疗成本控制率、院内感染发生率、患者满意度、医德医风、预约就诊率。定性考核是对能够反映科室运营和管理业绩的一些难以进行量化的因素进行的综合评价,是定量考核的有益补充和最终结果的体现。一般包括医院文化建设、医院安全建设、办院方向、不规范医疗行为、科室发展实力、职工满意义度、继续教育等内容。绩效考核的结果一般按百分制计算,定量指标占70%,定性指标占30%。

2.3 审核、复核制度

审计科是医院独立的内审部门,对绩效考核的全过程要进行跟踪审计。除此之外,为了确保收入和支出的合理性,以及收入、支出、结余的真实性需要在账务科或者经管办设置一个复核的岗位。以避免个法人员弄虚作假,影响考核结果的真实性。

2.4 考核制度的优化调整

一个成熟的考核制度不是一蹴而就的,需要在实践中不断发现问题,解决问题,不断优化、调整,逐渐完完善。当然,这个过程要相对稳定、而且要公开透明。在此过程中,要适应国家政策和医院发展的需要,广泛听取相关部门和职工的意见,对一些合理化的建议进行采纳。同时需要各相关部门密切合作,及时报送相关资料,财务部门要及时处理有关数据。经管办要按时计算绩效工资,以保证工资的逐月、按时发放,以免影响职工的工作积极性。

2.5 做好医院管理人员的绩效考核工作

大多数医院把绩效考核的重心放在了对一般员工的考核上,而忽视了对医院管理人员,尤其是中、高层管理人员的考核。即使考核也多以自评或民主评议的方式进行,主观随意性较大。管理者自身的考核机制不健全,容易使员工产生不满情绪。但由于管理者往往不直接从事卫生服务,其绩效考核很难用现成的量化指标进行考核。鉴于此,可以参考国外企业的管理方法,如360度评定法、关联绩效法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。其中360度评定法的应用比较广泛。对管理者的评定可以从工作态度、工作能力和行为结果三方面的指标进行。在实际操作中可以根据不同的部门职责,将三个指标再细化分解成若干小的指标,如:科室主任的行为结果指标可以分化为科室的业绩、接诊患者数、科研成果、治愈率以及其他方面的定性与定量指标[6]。

总之,医院的绩效考核制度既要科学合理,又要能够体现员工的业绩和受益,同时要根据实际情况采用灵活的管理政策,兼顾员工、医院、患者三方面的利益,坚持社会效益与经济效益相结合的原则,强调医疗行业的神圣使命——救死扶伤,只有这样才能使医院的绩效考核工作发挥其应有的积极意义,促进医院建设的长远发展。

摘要：完善的绩效管理能够调动各科室的积极性,发挥好每位医务人员的能动性,提高工作效率和服务水平,促进医院的良性发展。但大多数医院的绩效考核制度被流于形式,起不到应有的作用。现就目前医院绩效考核中存在的问题作了系统分析,并提出了相应的绩效管理对策,以期有利于医院管理工作的发展。

关键词：绩效考核,医院管理,难点,审核,优化,对策

参考文献

[1]田平,黄爱萍.改制医院绩效管理的实践与思考[J].医院院长论坛,2012,9(5):40-43.

[2]张兵,葛锋.实施医院绩效考核管理的几点做法与成效[J].当代医学,2008,(11):17-18.

[3]谢蕾,伍林生.公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策[J].重庆医学,2011,40(6):602-603.

[4]李恩昌.医学伦理学[M].陕西:陕西科学技术出版社,2010:34-40.

[5]奚红.依托校园文化建设构建医德教育实践活动体系[J].中国医学伦理学,2011.24(01):89-90.

企业绩效考核制度改革研究 第9篇

一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题

DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体， 由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。

DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：

（一）对考核定位的模糊与偏差

考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。

（二）绩效指标的确定缺乏科学性

员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。

（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。

二、绩效考核方案的设计与优化

（一）绩效管理体系的确定

通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：

1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

（二） 绩效管理体系的建立和实施

（1） 确定绩效考核指标和绩效标准

科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

例如，综合管理部经理的主要工作职责有： 负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：

（2）绩效管理的过程

绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

三、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。

图2考核结果与任职资格标准的比较

A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。

DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。

同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩 ；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。

四、结论

绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。