领导者授权艺术

领导者授权艺术（精选7篇）

领导者授权艺术 第1篇

尽管授权在管理实践中具有十分重要的意义, 但在现实的领导活动中, 在授权问题上, 存在着不少障碍。GE公司前任董事长韦尔奇说:“管理就是合理的授权。”现实中许多人都能认识到授权的必要性, 但实际调查表明, 大多数企业主管仅仅授权了10%左右的工作。诚然, 对于在中国这样一个有着深刻集权思想的环境中, 主管不能充分授权的原因是多样的, 但在实际工作中, 主管的工作习惯和一些认识的误区则是导致授权丧失效果的主要障碍。这些障碍主要表现在:

1. 不敢授权。

有的领导者由于过分自信和过份谨慎而不敢授权。他们过份地相信自己的能力、水平和经验, 甚至年龄、资历都成为他们成事的重要依据。总认为自己什么事都能办得好。相反对自己下属的才识、胆略、潜力或视而不见, 或不屑一顾。他们不相信自己的下属, 总担心把权力授给下属会捅出漏子和滥用权力, 特别是下属是新手的情况下更不敢授权。他们往往谨慎有余, 魄力不足。

2. 不愿授权。

有的领导者凡事都想管, 都要管, 不愿授权。其中原因无外乎两个:一是怕授权损害自己的利益, 影响自己的份量和价值。在他们看来, 只有自己手中的权力多, 说话才有人听, 办事才方便;只有事事都由自己决定, 才能显示自己的权威和本事。事实上, 主管即使在很多领域中都具有非凡的能力也一定要避免事事亲为, 因为那不代表你的成员不能做这些事。而且更严重的是会导致下属行为的惰性。二是畏惧下属的潜力。有的领导者不愿授权, 尤其不愿把权力授给那些才华横溢或有潜力的下属, 因为他们担心这样的下属一旦被授权后会有超过自己的表现, 给自己树立一个职务上的竞争者, 在这种强烈权力欲的心理支配下, 他们把权力握得紧紧的, 不愿轻易授给下属。只有那些必须由自己处理的事情才不属于授权的范围。

3.不会授权。一些业务型领导多属此种, 他们大事小事都自己干, 也觉得非常忙。他们虽然也想改变这种忙乱现状, 从事务性圈子里跳出来, 但却不知从何做起, 不懂也不会把一些事授权下属去办。

不愿授权的领导者, 是他们没有树立起为人民群众掌权和用权的权力观;不敢授权的领导者不懂得“用人不疑, 疑人不用”的用人原则, 这是一个认识问题;而不会授权则是个方法和技巧问题。因此, 要做好授权工作, 可以从以下几方面入手:

1.授权要公布于众。领导者授与下属什么权力, 权力有多大, 在什么范围内执行任务和履行职责, 都要公布于众。当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚, 领导者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等, 从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人”不买账”的现象。就是说, 便于形成合力, 顺利地完成任务。

2. 授权有根据。

领导者以备忘录、授权书、委托书等到书面形式授权具有三大好处:一是当别人不服时, 可藉此为证;二是明确了其授权范围后, 既限制下级做超越权限的事, 又避免下级将其处理范围内的事上交, 以请示为由, 貌似尊重, 实则用麻烦领导者的办法讨好领导者;三是避免领导者将授权之事置于脑后, 又去处理其熟悉但并不重要的事。

3. 选好人才, 视能授权。

在选人才时要坚持德才兼备的愿则。一是考察授权对象的政治素质, 二是考察授权对象的才能。具体来讲, 就是根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。同时, 授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外向性明显者授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功;对于性格内向性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功;对于要求做出迅速和灵活反应的工作, 授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功;对于要求持久、细致、严谨的工作, 授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。

4. 回归式授权和渐进式授权。

所谓回归式授权, 就是在一定的条件下, 可以把授出去的权力收回来。例如, 把解决某一特定问题的权力授予某下属, 随着这一特定问题的解决, 权力即予以收回。所谓渐进式授权, 就是领导者不一下把权力授完, 而是把应授予下属的权力分步、分阶段地授予下属。这是因为领导者对完成任务的客观条件和下属的能力、水平等情况不完全了解, 就采取渐进授权法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式, 试用一段时间, 然后随着对客观条件和下属能力逐步的了解, 再逐渐把权力授予下属。

5. 既要信任, 又不放任。

授权后, 领导者应信任被授权者, 放手让他们工作。领导者的职责在于明确下属的任务和目标。至于如何去实现目标, 则正是要求下级充分发挥主观能动性的地方, 不应由领导者代劳。但是信任又不等于放任, 授权后, 领导者有必要从旁加以指导;对于下级在改革中由于缺乏经验所造成的失误, 领导者要勇于承担领导责任, 帮助他找到失误的原因, 鼓励他继续前进, 为下级工作创造一个宽松的环境, 以更好地调动其积极性。

6. 有授有控, 控授结合。

合理授权, 应做到授权而不失控。所谓失控是指:权力授出后, 领导者对下级没有约束力、修正权了。首先, 为了防止权力失控, 必须对下级的权力要做到能放能收;其次, 要紧紧把握监督环节。权力授出后, 领导者要密切关注下级的工作动向、状况、信息, 并及时发现并解决问题, 使被授权者按既定目标进行工作;再次, 讲究控制的方式和策略。对被授权者进行适当的控制, 应建立在信任和支持他们工作的基础上, 做到光明正大, 合情、合理、合法, 千万不能搞监视人、防范人、跟踪人。要创设一种既能使人步调一致、规范操作, 又能激发人的积极性, 能使人大胆放手, 心情舒畅的工作环境, 这就是控制权力要达到的效果。

领导者授权艺术 第2篇

班级：AH120301学号：612337E04姓名：王秀间

摘要：随着现代社会的发展，对于大中型企业的经营管理，领导者直接管理已经不合时宜，而授权将发挥愈来愈大的作用，本文从领导授权的角度分析，通过举例说明和借鉴前人事例对这一问题进行探讨，分析领导授权如何为企业管理和发展带来好处。

关键词：领导授权 授权 授权艺术

引言

在当今快速发展和复杂的经济形势下，大中型企业的内外环境通常发生着诸多变化，处理企业经营管理问题仅靠领导者个人的事必躬亲是不现实的，本文就是从领导授权的角度和授权的方式来分析这一问题。

领导大智慧，授权小原则 第3篇

比较这两种不同的方法，很显然，第二种要高明得多，不但可以促使上下级之间建立和谐而信任的关系，也可以充分发挥下属的积极性，检验下属的思维和办事能力到什么程度。反，那些不信任下属的人，无异于在下属的腿上拴一条绳子，看他们走偏了一点，就把绳子收得紧紧的，硬把他们拉回来。

长此以往，下属们自然不敢再走路，从而也就把他们的创造性、主动性给抹杀了。试想，做领导的对下属一点都不信任，下属又怎能信任领导呢？信任的力量是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分信任下属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。

随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！

俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”（《荀子·十一王霸》）聪明的老板善于抓住要点（纲领和战略），而愚笨的老板却喜欢（事无巨细一齐抓）事事都管周详。老板善于抓住要点（大政纲领），一切事情都可以（落实到位）处理周详；老板喜欢（事必躬亲）事事都管周详，结果是一切事情都容易荒废。

一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。

“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！

要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。

通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。授权一般包括三个要素：

第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。

第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。

第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。

授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。

从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，李森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。

但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。

在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境。杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧。

在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

掌控体系，说的多好——但在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是领导者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。

虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。

可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何？正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。

而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们！这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么？有效的授权，对于企业有什么好处呢？

1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

授权型领导的影响效应研究综述 第4篇

通过研究文献发现, 现有文献对授权型领导存在两种理解:情境授权视角与心理授权视角。情境授权视角下的授权型领导强调领导者与下属分享权力 (Srivastava等, 2006) , 而非下属对授权的心理感知。在该视角下, 授权型领导被定义为一系列向下属授予权力的行为与过程, 旨在通过赋予下属权力以提升下属的工作绩效。心理授权视角下的授权型领导则关注下属对授权的心理感知与反应, 尤其指下属内在动机水平的变化 (Srivastava等, 2006) 。在该视角下, 授权型领导被定义为, 为了消除下属的内在无权力感, 领导者通过授予下属一定的职权来提升下属的工作意义感、内在动机水平以及自我效能感等。

然而, 值得注意的是, 近几年来以上两种研究视角出现了逐渐融合的趋势, 即学者们在定义授权型领导的时候, 不再单一地强调领导者的授权行为或是下属对领导者授权行为的心理感知, 而是将二者结合起来。例如, Srivastava等 (2006) 将授权型领导定义为领导者将权力赋予下属, 以提升下属的内在动机的行为。

二、授权型领导的影响效应研究

授权型领导作为一种强调下放职权, 旨在提高员工的内在动机与工作积极性的领导方式, 会对个体的态度、行为与绩效以及团队绩效产生重要的影响。

(一) 授权型领导对个体工作态度的影响

授权型领导行为不仅强调领导者对职权的下放, 还涉及到下属对领导授权行为的感知, 会对下属的工作态度产生重要的影响。当下属感觉到被授权时, 他们会表现出更加积极的工作态度。目前, 授权型领导对个体工作态度的影响主要体现在对个体工作满意度、组织承诺以及离职意向等几方面。

在工作满意度方面, Vecchio等 (2010) 以来自公立学校的179对领导-员工配对样本为研究对象, 探讨了授权型领导与员工工作满意度之间的关系, 结果表明:授权型领导既可以直接显著提高员工的工作满意度, 也可以通过影响员工的工作绩效进而显著提升员工的工作满意度。在组织承诺方面, Raub&Robert (2012) 以来自一家大型跨国连锁酒店集团旗下的16家分别位于中东、南亚、东南亚以及澳大利亚的子公司的640对领导者-下属配对样本为研究对象, 探讨了授权型领导对组织承诺与建言行为的内在作用机制, 研究结果表明:授权型领导可以通过心理授权的部分中介作用显著提高员工的组织承诺。在离职意向方面, Humborstad&Perry (2011) 研究显示, 领导的授权行为会使员工有一个积极的工作态度, 从而降低员工的离职意向。Chen等 (2011) 的研究也表明, 授权型领导可以通过积极影响心理授权与情感承诺来降低员工的离职意向。

(二) 授权型领导对个体行为的影响

授权型领导对个体的行为也能产生重要影响。大量研究表明, 授权型领导可以对个体的知识共享行为 (Xue等, 2010;Tung&Chang, 2011) 、建言行为 (Gao等, 2011;Raub&Robert, 2012) 与创新行为 (Chen等, 2011) 等产生积极影响。首先, 授权型领导强调下放职权与鼓励决策参与, 会增强个体的知识共享行为。研究显示, 授权型领导能够通过改变个体对知识共享行为的态度 (Xue等, 2010) , 从而显著增强个体在团队或者组织中的知识共享行为 (Xue等, 2010;Tung&Chang, 2011) , 进而提升团队整体的创造力表现或团队绩效 (Tang, 2010;Tung&Chang, 2011) 。其次, 授权型领导还能促进个体的建言行为。Gao等 (2011) 以314名中国电信业的员工为样本, 探讨了下属对领导的信任如何影响员工的建言行为, 研究结果显示:授权型领导显著正向调节二者之间的关系, 即当授权型领导行为较强时, 下属对领导的信任更能显著促进员工的建言行为。另外, 授权型领导还能通过心理授权的部分中介作用显著促进员工的建言行为 (Raub&Robert, 2012) 。最后, 授权型领导还能显著作用于个体的创新行为。有研究表明, 授权型领导行为可以通过积极影响心理授权与情感承诺来促进员工的创新行为 (Chen等, 2011) 。除此之外, 最近也有研究发现, 授权型领导还能与员工的核心自我评价交互作用于员工的反馈寻求行为, 在高授权环境中, 核心自我评价对寻求上级反馈存在积极影响, 而在低授权环境中, 两者的显著关系不复存在 (甄珊珊、郑兴山, 2013) 。

(三) 授权型领导对绩效水平的影响

大量研究表明, 授权型领导能够积极影响个体的绩效水平 (Ahearne等, 2005;Chen&Aryee, 2007) 。例如, Ahearne等 (2005) 研究了授权型领导对销售人员工作绩效的影响, 结果表明, 授权型领导通过创造性自我效能的完全中介作用显著正向影响员工的工作绩效。Chen&Aryee (2007) 的研究也显示, 授权型领导可以通过影响下属基于自尊与内部社会地位的自我感知来影响员工的任务绩效。除了能对个体的绩效水平产生重要影响, 授权型领导对团队绩效也能产生积极影响 (王永丽等, 2009;Tung&Chang, 2011) 。例如, Tung&Chang (2011) 研究发现, 授权型领导能够通过积极影响团队成员的知识共享行为与团队凝聚力显著促进团队的绩效水平。另外, 员工创造力作为一种特殊的绩效, 也会受到授权型领导的影响。有研究表明, 授权型领导可以通过心理授权、内在动机以及创造性过程参与的多重链式中介正向预测员工的创造力表现 (Zhang&Bartrol, 2010) 。

值得注意的是, 虽然授权型领导能够对个体以及团队的绩效水平产生重要的影响, 但有研究发现授权型领导与员工绩效水平之间并非简单线性促进关系, 而是呈倒U型的非线性影响关系, 当授权型领导行为促进员工绩效的提高至一定水平后反而会降低员工绩效。研究进一步表明, 授权型领导行为所引起的员工压力、员工人际关系冲突以及知识分享的阻碍是这一复杂线性关系的三种重要内部作用机制 (庞书一等, 2013) 。也就是说, 授权型领导虽然会对员工的工作绩效产生重要影响, 但如果过度盲目授权的话, 反而可能会适得其反。

参考文献

[1]Gao L., Janssen O.&Shi K.Leader trust and employee voice:The moderating role of empowering leader behaviors[J].The Leadership Quarterly, 2011, 22:787-798.

[2]Vecchio R.P., Justin J.E.&Pearce C.L.Empowering leadership:An examination of mediating mechanisms within a hierarchical structure[J].The Leadership Quarterly, 2010, 21:530-542.

[3]Zhang X.M.&Bartol K.M.Linking empowering leadership and employee creativity:The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement[J].Academy of Management Journal, 2010, 53:107-128.

[4]甄珊珊, 郑兴山.核心自我评价与授权型领导对员工寻求上级反馈的交互影响研究——基于对上海30家公司162名员工的调查[J].河北工业科技, 2013, 30 (4) :227-232.

2012企业领导授权的三大秘笈 第5篇

前言：

在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大，相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境，但遗憾的是，不少企业领导都陷入了授权的误区......随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业领导者；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！

俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”（《荀子·十一王霸》）聪明的老板善于抓住要点（纲领和战略），而愚笨的老板却喜欢（事无巨细一齐抓）事事都管周详。老板善于抓住要点（大政纲领），一切事情都可以（落实到位）处理周详；老板喜欢（事必躬亲）事事都管周详，结果是一切事情都容易荒废。

著名领导力训练专家谭小芳老师表示，一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。

虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。

可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何？正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。

而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么？有效的授权，对于企业有什么好处呢？谭小芳老师认为，有以下两点：

1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

最近，看张纪中的新版《西游记》，感触颇深。你说三头六臂的哪吒打不过72变的孙悟空，但孙悟空又打不过如来佛，为何？因为如来佛会授权，动不动就问：哪位菩萨去收拾一下这个猴子？同样滴，管理是一个极为复杂的事情，一个企业组织如果做大了，大事小事千头万绪，如果光靠管理者一个人去处理，即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领，恐怕也无济于事，也会事业没有成功就会累死职场的，所以管理学上讲放权很重要。

相对地，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

著名领导力训练专家谭小芳老师（预定领导者授权培训）表示，有效授权是现代企业管理对企业领导者提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！

要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在领导者授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！领导者要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。

通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。著名领导力训练专家谭小芳老师独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数（详略），她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为，授权一般包括三个要素：

第一个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。

第二个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。

第三个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。

授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。谭小芳老师的《领导授权培训》，可以指导领导者该如何授权一词的特定含义引入工作之中；指导领导者建立一种新机制以使每个人、包括经理在内获取权力；指导领导者成为更优秀的领导者；指导领导者在工作中求得发展，变得更加有学问，从而更加容易相互理解，最终获得更充分的权力。杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧——

在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业领导者放得很远，又能收得很紧”。领导者在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，领导者就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至领导者下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的领导者对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的领导者是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己

怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

掌控体系，说的多好——但谭老师在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是领导者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。具体地，企业领导如何授权？著名领导力训练专家谭小芳老师总结了领导授权的三大秘笈：

一、适度授权

授权，应该是逐步授权，而不能一下子将所有权限全部“授出去”。如果授权过大，被授权的员工无法一下子全盘接收这些“权限”，也无法迅速理清头绪，必然导致很多工作脱节，影响企业正常经营。同时，授权过大，下面普通员工一时之间也反应不过来，对新领导的熟悉和适应也需要一个过程，在此期间很容易产生一系列恶果。授权，必须把握好一个“度”。不能太小的授权，太小的授权就代表没有授权；更不能太大的授权，太大的授权就代表害人害己害企业；适中的、合适的授权永远是我们最佳的选择。

二、授权不授责

权力授出去了并不代表当没有好的结果时领导人不需承担责任，当战略目标没有达成时，领导人都具有不可推卸的全部责任，也就是授权不授责。在执行过程中，领导人不应威胁下属，也不应该摆出恩赐的姿态，而应给予下属充分的尊重。80后逐渐成为职场的主流，他们不仅仅看中物质的报酬，更看重平等的沟通与足够的尊重，领导人应根据被管理对象特点的差异点调整自身的管理行为。

三、授权不代表不闻不问

授权艺术——高效管理的关键 第6篇

一、领导者掌握授权艺术的现实意义

1. 授权有利于领导者集中精力做更重要的事情。

授权可以使领导者从繁琐的事务性工作中解脱出来, 拿出更多的时间和精力去考虑战略性的大事情, 去抓带有全局性的重大事情, 更有效地完成决策、协调和监督等领导者最基本的职能。

2. 授权有利于调动和发挥下属的工作积极性和创造性。

领导者把权力授予自己的下属, 可以使领导者的智慧和能力得以延伸和放大, 同时可以激发下属的工作热情, 调动下属的积极性和创造性, 提高工作效率。

3. 授权有利于发挥下属的专长, 弥补领导者的不足。

人各有所长, 也各有所短。任何领导者都不是全才, 应当尽量把自己不太擅长的工作交给这方面有专长的下属去干, 这就可以发挥下属的专长, 弥补自己的不足, 提高领导工作质量。

4. 授权有利于领导整体水平和素质的提高。

授权可以为下属创造和提供更多在实践中锻炼和展示自己才华的机会, 使他们增长才干, 尽快的成长起来。下属对此也充满了希望, 更易调动其积极性。

二、阻碍领导者授权的原因

1. 不愿授权。

有的领导凡事都想管、都要管, 不愿授权, 究其原因有二:一是怕授权损害自己的利益, 影响自己的分量和价值。在他们看来, 只有自己手中权力多了, 说话才有人听, 办事才方便;只有事事自己决定, 才能显示出自己的权威和本事。二是畏惧下属的潜力。有的领导不愿授权, 尤其不愿把权力授给那些才华横溢或有发展潜力的下属, 因为他们担心这样的下属一旦被授权后会超过自己, 给自己树立一个职务上的竞争者, 在这种强烈权力欲的心理支配下, 他们把权力握得紧紧的, 不愿轻易授给下属。

2. 不敢授权。

有的领导者由于过分自信和过分谨慎而不敢授权。他们过分地相信自己的能力、水平和经验, 甚至年龄、资历都成为他们成事的重要依据。总认为自己什么事都能办得好。相反, 对自己下属的才识、胆略、潜在才华视而不见, 不屑一顾。他们不相信自己的下属, 总担心把权力授给下属会出问题或滥用权力。因此, 他们常常谨慎有余, 魄力不足, 不敢授权。

3. 不会授权。

有些领导大事小事都自己干, 也觉得非常忙, 他们虽然也想改变这种忙乱现状, 从事务性圈子里跳出来, 但却不知从何做起, 不懂也不会把自己职权范围内的一些事授权下属, 让他们去办。不愿授权的领导者, 是他们没有树立起让人民群众掌权和用权的权力观。不敢授权的领导者不懂得“用人不疑, 疑人不用”的用人原则, 这是一个认识问题;而不会授权则是个方法和技巧问题。

三、领导者应遵循的授权原则

1. 明确职权范围原则。

即依据预期要取得的结果, 规定任务和授权。领导者要授权, 必须首先清楚权力划分范围, 这是授权的前提。否则, 就有可能将本属于他人的权力当成自己的权力授予下属, 这种超越自己职权范围的授权, 必然会导致权力关系上的混乱, 破坏正常的领导秩序, 影响上下左右的关系和团结。例如:某银行在金融界有很大影响力。曾经有一段时间出现了严峻的形势:纯利下降, 没有复苏的迹象。后来, 管理层研究决策将总经理权力下放。6个总本部的部长分别由2名副总经理和4名常务董事长兼任。这6名总本部部长都拥有相应的自主权, 实际上是行使总经理的部分权力。日常例行业务到总部处理即可, 只有跨部门或高难度的事项才交由董事长、总经理, 各总部长共同参加的经营会裁定。经过一段时间的组织改革之后, 这家银行充满了活力, 创造了非凡的业绩, 顺利渡过了困境, 兼并了一家融资不当而陷入危机的银行, 并购买了国外一家银行。无论是总收入、税前利润还是纯利润, 在银行界中都居第一位。

2. 因事择人, 视能授权原则。

授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。决不可不顾工作需要, “因神设庙”, 把授权当成对下属的一种奖励或搞任人唯亲;也决不可超越下属能力和水平所能承担的限度, 防止大材小用, 小材大用, 有才不用和无才宠用。例如:小王是一家大型网络公司的主管, 最近有一个局域网技术修正的大项目, 他衡量了一下部门员工小李的工作能力和该职位所需要的技能, 认为他工作敬业、有能力, 为了促进他的发展, 开拓他的领域, 小王决定把这项任务交给小李去完成。因为小李以前并没有真正负责过这么大的项目, 项目的进行中要衔接各个方面的环节并同部门其他很多人沟通, 最后在项目实施的过程中出现了很多的问题, 但又不能中途换人, 结果使该项目曾一度搁浅。为此, 授权之前, 领导者必须对下属的能力和水平进行认真的考核。领导者在选择人时, 要以德才兼备为标准, 量才任职, 视能授权, 以充分发挥其潜力。领导者必须做到知人要有眼力, 善任要有魄力。只有这样, 才能保证人尽其才, 才尽其用, 各展所长, 授权得当。

3. 信任原则。

“疑人不用, 用人不疑。”领导者通过考察了解, 一旦授权就要信任他, 一般就放手让他们大胆独立的完成任务, 并为其提供方便, 创造良好的条件。而不是处处指手划脚, 事事苛求, 时时责备。那么哪些下属是领导者可以信任的人选呢?笔者认为具有以下特点的下属是授权的理想人选: (1) 大公无私的奉献者。他们做工作又从不讨价还价, 不计较个人得失。 (2) 不徇私情的忠实者。这些人办事认真, 敢于坚持原则, 坚持真理, 错误言行敢于直言。 (3) 勇于创新的开拓者。这些人是“实干家”, 有开拓能力, 办事能力很强。 (4) 善于团结协作的人。他们在实际工作中协调能力强, 善于理顺人际关系, 凝聚力强。 (5) 善于独立处理问题的人。他们善于独立思考, 能提出有价值的独到见解, 善于处理复杂棘手的问题。 (6) 某些犯过偶然的、无本质性错误并渴求改悔机会的人。这种人在有错误、失去某些尊严和荣誉后, 多少有些失落感和补偿感, 其最强烈的愿望是重新恢复应有的尊严和价值, 强烈地需要“戴罪立功”的机会。

4. 保持信息畅通的原则。

由于上级不会授予全部的权利或者放弃职责, 因此不存在管理的独立性, 授权不应该造成断绝联系。上下级之间的信息应自由流通, 使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。

5. 可控原则。

授权绝对不应是弃权, 没有可控制性的授权就是弃权。授权者应该经常综合观察全局的计划进程, 对出现的偏离目标的局部现象要进行协调, 对被授权者实行必要的监督。这样才能保证授权而不放任, 通过适当的控制把上下级有机的联系起来。

四、领导者授权的方式

领导者授权可以是详细的, 也可以是概略的, 可以用书面的形式, 也可以用口头形式, 关键是应该做到授权的明确性, 这个明确性即领导者要告诉被授权下属“所预期的结果、为完成任务而分授职权的大小、明确责任”这三个相互联系的部分。如果授权的范围不明确, 被授权的下属就会不明确自己的责任和任务, 达不到预期的组织目标。针对工作的重要性, 领导的水平和下属工作能力的不同情况可以采取以下几种授权方式:

1. 充分授权。

这是指在下达任务的同时, 允许下属自己决定行动方案, 并自行创造所需要的一切条件, 若行动失败, 自行总结经验教训后, 再次采取行动。一般在以下情况时领导者可采取充分授权的方式: (1) 对于工作重要性较低, 这项工作完成与否不致于导致全局失败的结果; (2) 系统管理水平较高、下属各子系统间协调较好者; (3) 权责易于明确制约者; (4) 下属的工作积极性较高, 能力较强者。这种授权方式由于在下达任务时允许下级决定行动方案, 并自行创造所需的一切条件, 可以极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性, 并能减轻领导者的工作负担。因此凡具备充分授权条件的, 都应尽量采用。

2. 不充分授权。

不充分授权根据不充分程度分以下几种情况: (1) 去了解这个问题, 把事实告诉我, 由我来决定做什么; (2) 提出所有解决问题的方案, 由我来决定选择何种方案; (3) 提出一套完整的行动计划, 送给我批核; (4) 让我知道你打算做什么, 待我同意后才开始行动; (5) 采取行动, 让我知道你在干什么, 同时也让我知道事情的结果, 如果行动不成功时, 请和我联系。这里的“我”就是领导者, 是上级, “你”就是被授权者, 是下属。当不充分授权时, 上级与下属双方应在事先明确采用这种方式, 以免出现尴尬局面。

3. 弹性授权。

即动态授权, 是指在完成一项任务的不同阶段, 采取不同的授权方式。对于复杂的任务, 或对下属的能力、水平无充分把握时, 对于环境条件多变时, 宜采取弹性授权。

4. 制约授权。

在现代组织中的领导授权问题研究 第7篇

一、授权的定义

授权通常是指领导授权部属新的责任,并赋予其一定的执行的权力,以便下级能够在上级的监督下独立地对本职范围内的工作进行决断与处理各类事务。领导者进行授权的方式通常有四种,即充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。这种独特的管理方式是参与式领导的一种,授权在性质上与其他形式的参与式领导,如咨询及联合决策等不同。管理者可与同事、部属或上司等对象商议。但就授权而言,是将该工作全部交由部属执行。授权与咨询在情境决定因素上略显不同。例如管理者如果工作繁重,会将工作下放,但未必会与他人商量。

二、授权的潜在好处是什么

(一)提升决策质量

如果部属的专业部分胜于管理者,那么决策的质量就有可能因授权而提升。特别是部属的工作会随着环境而快速改变,而且管理者无法近距离监控时,授权便可以提升决策的质量。亦即较接近问题且对问题相关信息较了解的部属,可以做出比主管更好、更快的决策。如果领导在充分了解任务及下属的能力的基础上授予下属相应的权力,下属能够在规定的时间内完成相应的任务,则会避免因领导授权失效或重新授权而带来巨大损失。这可以减轻领导的负担,有助于提高工作效率。

(二)实现组织战略规划

授权可以防止下级会不思进取,而作为领导者也会深陷繁琐基础的事物之中,无法花更多时间和精力去投身于更重要的事情中。组织要良性发展,进行领导的有效授权绝不能脱离组织目标和宗旨,这样才能更好地促进组织较高速度发展,对组织的长远发展也有较好的指导性。然而,如果部属缺乏做出好决策的能力,或不知道上司的预期,或是目标和主管无法契合时,就无法做出好的决策。

(三)减轻管理者工作压力

管理者将次要工作授权给部属,能使自己有更多的时间处理更重要的事,将时间用在对组织运作更有效益的工作上。透过授权,管理者可以腾出时间处理需要一段完整时间、但又不是非常紧急的工作。就管理的发展而言,授权也是一种有效能的方法。组织需要发掘有管理天分的人,以便派任管理职缺。而授权正可用来训练有管理潜能的组织成员,使其具备担任主管职所需的技能。当授权是用来发展特定目标时,管理者就应该进一步地加以监督和引导。

(四)让部属更愿意承诺有效执行决策

承诺的主要目的是认同决策且想切实执行,但是如果部属将授权视为管理阶层操弄手段的方式,或认为授权是不公平地增加工时,甚至是不可能完成的任务,那么便无法发挥承诺的效果。授权要让部属愿意对达成任务负责,使主管免于鞭长莫及。

(五)授权可以让部属的工作更有趣、更有挑战性,或更有意义

为吸引和留住有能力的员工,使工作更加丰富有时是必要的,尤其是公司的组织没有很多晋升到高阶的编制时,不妨给基层主管较多的职责,相对也增加其薪资,以减少被挖角的可能。然而,授权只对愿意负更多责任、有能力处理新任务,或愿意体验新挑战的员工才能产生正面意义。如果部属经常缺乏权力和资源或能力去执行其所肩负的任务,那么授权反而会降低其工作的满意度。

三、何时适合授权容易成功

(一)在清楚规范责任后授权

授权时要清楚地让部属了解新的责任,清楚地解释授权和分派工作所预期达成的目标、优先级,以及完成日期。如果是较无经验的部属,可以要求他们先做预备计划,经审核之后再执行。同时,虽然权力授予下属,但领导对该项任务的最终结果还是要负责任。

(二)在清楚界定范围后授权

授权工作存在很多困难,除非充分授权,否则授权难以成功。授权时就要确定下放多少权力,清楚界定职权范围和自由判断的限度、职权,包括交付资金、可用资源、可不经批准的决定、可直接与外界单位或组织中其他单位协调沟通。

(三)在建立有效的回馈系统后授权

有效明确的回馈系统能让下属更清楚何时进行汇报,了解哪一类型的信息(例如书面报告、进度审查会议、部门简报、正式绩效评量)要回报,多久要回报,以及回报的方式,以便掌握进度,这是十分重要的。进度审査的频率和时间点,视工作的性质和部属的能力而定。重要且曝光率高的工作,或犯错要付出极大成本的,或部属缺乏经验的,都需要经常査核。

(四)在确定部属能接受责任后授权

授权若要成功,部属要能接受该项新责任,同时承诺去执行。有些情况要部属接受是没问题的,因为新职责是有趣的工作,而且有助于将来的生涯。然而,对于新的职责,部属可能不愿意承认怀疑和忧心。所以,要让部属参与讨论,决定指派授权的工作和范围。发展性的授权要和部属讨论这项委派如何有助于其生涯目标的达成。如部属缺乏信心,则应表现出对该部属有信心。

(五)在通知应知人员后授权

如果决定授权,那么授权有关的人或需要协助合作以完成工作的相关人员,都应被告知受委派者新的职责和权力。这些人包括其他部属、其他单位的同侪、外部的顾客和供货商,以及你的老板等,以免工作在对接、处理、管理上出现不必要的麻烦。

(六)在适切的监督进度中授权

授权和其他工作一样,要监督进度,并给予回馈。在控制和授权中保持理想的平衡并不容易,而进度审查会议则可提供管理者检视进度,而且不需要每天紧迫盯人。部属既已得到充分的授权,那么处理事情时也不要受到干扰,同时也可以随时寻求意见和协助。一旦授权,管理者和部属要一起决定工作的方向,共同搜集工作进度指针。安排部署获得必要的信息委由无经验的部属担任某一职务时,则需提供必要的相关信息,使其有效执行所托付的工作。若有影响其工作的计划及时程,一定要告诉所托付的部属。

(七)在提供支持协助,且避免朝令夕改后授权

管理者应充分信任下属并提供部属精神上与工作上的支持与鼓励,使他能继续工作。针对新任者,应教导工作的程序及提供建议,但应避免授权反反复复。若部属有疑问,应询问管理人对解决方法的意见。管理者应就其方法评估其可行性。

(八)从错误中学习总结后授权

受授权者难免犯错。应将错误当成一种宝贵经验,并学习不再犯类似的过失,主管不可以一味指责。若部属明显不知如何解决主要工作问题时,主管则必须提供额外的指导。无法授权的部分原因是出于个性使然,例如权力欲、无安全感、高成就成需求、无法建立良好关系等。有些管理者喜欢运作权力或掌控的感觉,授权则需要与部属分享权力,并降低其依赖性。

四、授权存在的潜在缺点

由于授权并非绝对的,因此,管理者对部属仍然要负全责。为了避免错误,较重要的任务可以仅授权给信任的部属,而非适合的下属,或是形式授权、实质控权,或是有名无实,无关键权力等。有的领导没有正确认识授权的必要性,导致不愿意授权,例如认为让下属展现其管理工作的能力,可能成为自己的潜在竞争者,而不愿培养与下属生涯有关的工作,这种想要高成就的管理人喜欢凡事自己处理,严重影响了个人的发展和企业的发展;或是有些领导者将过于难的工作、下属不了解的工作直接授权让他去做,可能导致下属无法胜任,打击自信心,有碍名誉;还有些领导总是把一些无聊繁重的工作授权下属去做,而自己则负责感兴趣的部分,常常会引起不满;亦或是有些领导过于放权,一些管理核心的问题也授权下属去完成,可能影响组织的总体安排进度与完整度。

五、授权应注意的问题

虽然关于授权的研究仍然有限,但是对于何时和如何用文献上有一致的看法。应先提出授权的项目,然后再提出如何授权。

(一)让部属去做比较合适的工作

如果部属在某方面的专业能力较强,较接近问题、较能得到适时信息,能很好地完成该项授权,甚至可能在这方面的能力比领导要强时,或管理者没时间处理时,出于对组织的整体考虑,领导者应该授权于下属去完成该任务。

(二)时间紧迫,但非极优先的工作

当某项工作非常急迫,但非极高优先的工作,需要尽早完成且无法减少其他工作量时,在这种时间紧迫情况下,领导既无法抽身于该项工作也无法放弃该工作,这时就要授权给下属去做。尽管下属可能像管理者一样优秀完成任务,但也要比没有人去做要好。将其授权于下属,可以使管理者有更多的时间去处理更优先、更重要的工作,同时对紧急的工作也能进行指导,使其完成良好。

(三)与部属的生涯有关的工作

成功的领导不仅是自己工作优秀,同时也能培养出优秀的下属。授权的目的在于发展部属的领导技能,包括训练部属处理有挑战性的工作、勇于任事,以及解决问题等。部属预备接管管理或其他工作时,要先委以重要的职责,这些职责可能一开始做得并不如管理者好,有些或许与目前的工作无关亦或是会占用现在的工作时间,但这些授权是对下属的锻炼,有利于今后更好地工作与发展。

(四)难易度适中的工作

要有挑战性,但也不要难到没有胜算。工作应该有些难度,也可能会再工作中出现一些错误,因为发生错误也是学习。但是,也不要太难,以致犯下足以伤害部属自信或毁坏他们名誉的过错。这类的授权要逐步进行,要部属先学会初步的处理能力,再逐步加重其责任。

(五)管理核心不应授权

具有象征性意义及管理核心的工作不应授权出去。这类工作包括设定工作目标、各单位的优先级、部属间的资源分配、部属的表现评比、部属个人调薪及晋升、单位危机处理的指导,以及应由主管参加的会议等。若要增进部属这方面的能力,应采其他方式进行,例如咨询、团体决定、策略规划会议,可以由部属提供意见,但策略计划决定权则不应授权。

六、总结

授权是一门领导学的艺术。一个组织要想更好地发展、更快地达到目标、更有效地完成各项工作和任务,作为现代组织中的领导人,必须学会授权,特别是要学会有效地授权。领导不仅要在自己掌握的权力相对丰富的情况下,把相对过剩的权力交给下属,而且在自己权力比较充裕的情况下,让出手中的一部分权力也是很有必要的。它不仅可以使领导的工作效率提高,最重要的是可以最大限度地提高组织的整体工作效率。

摘要：授权是现代领导活动中重要的组成部分,也是作为领导者所必须学习掌握的领导艺术。但是在现实的领导过程中,不少领导对授权的认识不到位,不理解授权、不敢授权,也就不愿授权,更不会授权,很多领导者担心一旦下放权力给下级就会导致自己失去威信,因此,导致企业组织要么权力过度集中,要么权力过分分散,甚至是权力的混乱,严重影响领导权威和领导活动的应有效果。那么什么是授权,授权的潜在好处是什么,在什么时间点是最可能成功的?有没有一些隐藏的缺点是因为我们不正确地委托任务给我们的下属?

关键词：现代组织,领导,授权

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