流程再造论文范文

流程再造论文范文（精选12篇）

流程再造论文 第1篇

存在的问题

目前, 速度公司物流信息系统的核心流程如图1所示。

速度公司的物流信息流程仅仅可以满足现有简单的运输、仓储等物流需求, 在速度公司向供应链服务提供商角色转变过程中, 就体现出了众多的不足之处。这些不足之处可以分为两类, 一类是对日常运营支持不足, 一类是对公司战略发展支持不足。

对日常运营支持不足表现在:缺乏收集、分析、加工实时物流信息的机制;不能为客户提供产品在库产品状态、在途产品信息、终端客户意见反馈;信息沟通跨地区能力不强, 不能为异地客户提供及时有效的本地信息数据;不具备柔性和应对动态环境的能力。

对公司战略发展支持不足表现在:不能为客户设计整体物流方案;不能提高物流管理效率、降低经营成本。

另外, 由于速度公司在信息系统开发的前期仅仅着眼于解决目前营运过程中遇到的问题, 缺乏对业务和公司发展的前瞻性, 因此应对新的问题和管理方法时显得相对滞后, 不能进行有效的支撑。而在开发决策方面没有太多的案例、经验可以参考, 往往会造成信息系统开发及其流程再造延迟, 影响公司的发展。

日常运营层面遇到的问题是速度公司必须解决的问题, 只有这些问题得到很好的解决, 速度公司才能得到快速发展, 才能成为真正的第四方物流服务提供商。

鉴于前两次开发情况, 有几个问题摆在了速度公司面前, 即究竟是在原有系统的基础上升级开发, 还是对业务发展的情况作出预测评估, 采取重新开发;究竟是由速度公司自主开发, 还是在企业外部寻找专业软件开发商外包开发。

实现战略目标

速度公司从战略发展角度构建的第四方物流信息系统, 应该以先进成熟的计算机和通信技术为主要手段, 立足于Internet及各项最新技术的开放标准, 搭建成高质量、高效率、智能化的第四方物流信息平台。该系统应具备实用性强、操作方便、可维护性好、安全可靠的特点。可以采用当今先进的网络技术和网络产品;采用浏览器/Web服务器/数据库服务器的体系结构。采用完善的权限控制技术, 以加强通信的安全性和数据的可靠性、保密性。采用计算机多媒体技术, 使系统具有多媒体功能, 提高系统的整体功能水平。同时, 也要求信息系统具有开放性、系统可重构性、软件可重用性和规模可扩展性。

开放性也意味着标准性, 也就是系统必须遵循一定的标准特别是接口标准, 这样系统才能和其他系统在各种层次上实现互联或互操作。速度公司开发的第四方物流信息系统建立在整合各个合作企业的信息系统的基础上, 其目的是使各个节点企业不同的系统之间要互相畅通地交换信息, 所以在构建时就应该遵循一个共同的标准。

第四方物流服务提供商本来就是基于合作的企业联盟, 为了支持企业重组和企业动态联盟, 信息系统必须能根据内部业务流程、组织机构的变化以及合作企业的变化实现系统的快速重构。速度公司开发的第四方物流信息系统要求是一种松耦合的开放系统, 系统的各功能模块都应该实现标准的互联和互操作接口, 随时应对供应链中的动态调整, 通过合作重构形成新的系统。

要快速地构造出一个响应变化和满足新需求的系统, 软件的重用就显得非常重要。因为不可能针对某些变化的需求重新设计和实现一个全新的系统。而是要大量地重用以前开发的软件, 能快速得到满足新需求的功能体。速度公司开发第四方物流信息系统必须创建带有标准数据接口能够分布在网上任何地方随时可用于构造出新系统的功能模块, 通过挂接新功能模块迅速满足新增业务的需求。

第四方物流信息系统的规模可以随着合作企业和企业联盟的规模的变化而变化。规模可扩展性要保证速度公司的第四方物流信息系统能够通过系统重构和软件重用来实现系统的变大变小, 以适应应用规模的变化。

未来的结构

第四方物流信息系统是为了使企业高效率地应对广泛而又复杂的市场需求, 提供全面完善的整体供应链解决方案, 针对速度公司现有和未来发展需要的整体物流方案和供应链解决方案, 其系统功能框架结构, 如图2所示。

第四方物流信息系统的功能结构以供应链运作计划决策系统为中心, 通过协调管理层, 集成销售服务、采购服务、财务服务和3PL服务 (包括运输、库存等) 等四个服务。上述这些服务模块之间利用符合.NET规范的组件将它们集成在一起, 实现模块之间的功能与信息的互操作, 从而能实现通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行有效地计划、协调、调度与控制, 使得整个供应链能够健康的运作, 并在市场竞争中取得优势。

供应链运作计划决策系统是整个第四方物流信息系统的核心层, 主要是进行供应链的计划决策管理。因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以控制活动为中心而展开的, 只有通过建立面向供应链管理的控制系统, 企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。因此, 供应链运作计划决策系统要能够集成企业所有的计划和决策业务, 包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、物料需求与采购计划等。

3PL服务主要是由仓储服务、运输服务组成。仓储服务的主要功能是根据销售代理和采购代理下达的出入库指令, 生成出入库信息;审核出入库单据;监督出入库任务的执行;协调销售、采购、运输订单的执行;出入库信息分析等。

运输服务实现企业的物流功能, 它的主要功能是运输局部调度与优化:基于有限的运输、资金资源制定运输订单的执行计划, 并同其他代理协调运输订单计划, 下达运输订单计划;监督运输订单的执行, 在必要的时候中止运输订单的执行;审核运输订单;检查运输任务;维护运输预测信息等。

销售服务的主要功能是生成销售订单;制定销售订单的执行计划, 并同其他代理协调销售订单计划, 下达销售订单计划监督销售订单的执行, 在必要的时候中止销售订单的执行;处理退货和换货;审核销售订单;检查销售任务;维护客户预测信息等。

采购服务的主要功能是采购局部调度与优化;制定采购订单的执行计划, 井同其他代理协调采购订单计划, 下达采购订单计划, 监督采购订单的执行, 在必要的时候中止采购订单的执行;处理退货和换货;审核采购订单;检查采购任务;维护采购预测信息等。

财务服务的主要功能是资金局部调度与优化;监督收付款任务的执行;审核财务单据;审核财务计划;协调销售、采购、运输订单的执行;财务分析等。

业务流程再造 第2篇

1、什么是业务流程再造？

业务流程再造，通俗地讲是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。具体含义上是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

2、结合自身的学习与研究，谈一些对业务流程再造的心得体会。

1．流程再造并不一定追求流程的彻底性变革

长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。其实流程再造作为 一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经 营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中 “根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程即流程的根本性改变，而是追求结果即运作重点彻底的改善。

模块化流程再造 第3篇

我们知道，流程是定义管理边界的最好工具，而MD（Modular Design，模块化设计）则具有天生的分工协作的理念。能否将MD的技术思想融入到企业的流程再造中，帮助企业既设计出管理边界清晰的流程，又能突破沟通边界之间的沟通藩篱，实现无边界管理？答案是肯定的。

MBPR（Modular Business Process Engineering，模块化流程再造）方法论由此而生。MBPR将MD的技术思想跨界融入到BPR （Business Process Reengineering，流程再造）中，化解了“设置管理边界，又突破管理边界”这对矛盾，使企业的有序及有效管理成为可实现的现实。

BPR的困境

迈克尔 · 哈默博士在《流程再造 Business Process Reengineering》一书中提出了BPR概念和方法。当年海尔集团董事局主席张瑞敏曾把哈默博士此书的部分内容复印下来，给集团中高层传阅，意欲重塑流程，再造海尔。

在BPR蛛网式流程架构的顶层设计上，企业通常采用的方法是将各大流程交叉串画在一起，同时将流程按主要从属领域（如产品研发、市场、生产、采购、销售、售后服务、物流等）进行总体归类。在一张典型的流程架构图中（图1），我们往往会看到错综复杂的箭头线，以及看得懂的人可以看懂、看不懂的人还是看不太懂的流程活动。造成这种结果的原因，一方面，要在一张图上体现一家企业的流程，本身就是一件非常有挑战性的任务；另一方面，流程之间的箭头无法告诉使用者这个箭头里的信息是什么，也就无法让使用者理解流程之间的边界是什么。

基于这种流程架构的顶层设计方式，在一家跨国企业里所看到的总图，往往就需要一张或数张A1纸来展现，但仍然无法清晰地呈现流程之间的相互关系，更别说将流程之间的实际关系阐述清楚。流程的使用者往往只能从流程架构图上获得一个大致的公司运营概念，流程和部门之间的边界关系依然是雾里看花。

MD的价值

MD模块化设计，则能在流程和部门之间建立起共同语言。MD方法通过清晰地定义模块功能以及模块之间的输入输出交接口，从而保证设计开发人员之间的远程无缝协同。最初提出MD的缘由，是为了便于不同的设计人员能够远程分工协作，就像流程中不同的部门和岗位需要协同一样。协同的关键，就是要在双方之间建立共同的语言，这就是统一的输入和输出，即建立一个共同的“握手点”。它们相当于流程图中的箭头上所应包含的信息流。有了双方互相理解并达成一致的握手点，各自就可以专注于完成自己的那一部分，然后将双方或多方的工作无缝衔接起来，达成总体目标。

MD的另一个优点是有利于模块的重用，这和流程一样，一个流程可能给多个下游流程有输出。良好的模块化设计可以使模块在多个产品或程序里被反复利用，从而降低工作量，而良好的流程设计可以促进多部门之间的协同配合，避免重复工作，从而提升效率。

MBPR总体设计

运用MBPR方法论进行流程架构的总体设计包括三个主要步骤：一是绘制流程地图，这包括了企业当前和未来所有可能的流程清单，当然这在今后也应持续完善。二是确立主干流程，将企业所有的核心流程以上下游的方式串联在一起。最后是设计握手点，这是流程与流程之间的输入输出交接口，也是部门之间的管理边界。以下的MBPR设计及实践，均以某上市公司的一体化项目为例进行说明。

绘制流程地图

MBPR首先要列出所有的流程清单，这相当于一个总体上的顶层设计。在模块化设计中，将各个模块列出后还需要将之合理分组。因此，需要从顶层设计一个“流程地图”来总览、分组和分级所有的流程。

业界公认的流程分类模型，有供应链协会（SCC）的供应链运营参考模型SCOR、美国生产力和质量中心（APQC）的流程分类模型PCF等。这些模型基本上对于流程有两大分类原则：一是在层级颗粒度上分4～5级，最后的一级一定是企业内可落地实施的；二是大类上按业务领域划分，如计划、采购、制造、交付等，或分为后端的管理流程和前端的业务流程。

图2示例中的零售连锁类公司的流程模型主要包括品牌与商品、采购与物流、客户体验等业务流程类别，管理流程类别则只包含了战略和计划类，其他如人力资源、财务、IT、法律和风控、对外关系、行政、收购与兼并等流程可以待模型在企业内运用成熟之后再逐步引入。同时，在流程地图上将流程的层级划分和细化到了三级，在后续设计详细流程时即可达到企业可落地实施的四级或五级流程。

确立主干流程

为了明确流程之间的关系，需要运用模块化设计的输入输出交接口概念，确立“主干流程”。主干流程的选择必须可以串联起企业的核心流程，且可非常清晰地看出流程与流程之间的关联关系，即彼此之间的输入输出“握手点”，这也是部门间管理边界的基础。主干流程在确立的过程中需要和各部门负责人进行联合沟通，确保它的代表性、准确性、完整性，以及企业高层人员对它理解的一致性。主干流程中除了包括主干流程本身之外，还包括上游流程、上游流程对主干流程的输入（即上游流程本身的输出）、下游流程、主干流程对下游流程的输出（即下游流程本身的输入），如图3所示。

设计握手点

作为将主干流程串连起来的输入输出握手点，它需要能够非常清晰地定义各个流程之间的关系，保证使用流程的部门和岗位人员知道自己所需要承担的职责、交付的工作内容、以及对交付内容的具体要求。通过表1，可以看到握手点除了发起握手方、接收握手方及其主要内容之外，还应该包括以下关键要素：

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频度，即多久需要“握手”一次；

维度，即从哪些颗粒度展示信息给接收的下游握手方；

长度，即信息所涵盖的时间跨度有多长。既可以是历史，也可以是未来，还可以是历史加未来的时间跨度。

有了流程地图和主干流程，也就有了流程的顶层设计。这个顶层设计可以被理解为一张高速公路地图：流程地图就是高速公路地图，一级流程可以理解为国家级，二级流程相当于省级，三级流程是一个市级。每一个主干流程都是一个三级流程，也就是一条高速公路，它的输入是高速公路入口，输出则是出口，多输入或多输出的情况则类似于立交桥；从一条高速公路出口无缝转接到另一条高速公路的入口的关键就是一致的握手点；主干流程藉由统一的握手点彼此相连，成为一个企业的运营流程图，帮助企业高效运转。

MBPR与现有常见的蛛网式流程架构相比有三个明显优势：

包含一级到三级分组的流程地图更简洁地呈现了企业的流程概貌。

主干流程通过和上下游流程间的输入输出握手点清晰地给出了流程之间的协同关系，这样既有了顶层设计，同时又兼顾了适度的细节。

每一个三级流程的具体输入和输出，可以作为下一步设计详细流程图的良好基础。

MBPR的实践

运用MBPR的三个主要步骤（绘制流程地图、确立主干流程和设计握手点）进行了企业流程架构的总体设计后，还需要按照MBPR的6项设计原则、7R再造方法、8条作图规则、9个作图符号来制定具体的流程，以便企业将流程落地执行。6项设计原则给出了企业在设计流程时应该遵循的大原则；7R再造方法则为流程设计者提供了再造流程时需要思考的问题点检表；8条作图规则和9个作图符号则为企业统一了流程设计的共同语言。

6项设计原则

在具体实践MBPR为企业设计流程的过程中，为了确保流程可落地执行，有以下6项原则需要在设计时遵循：

每个流程必需指定流程责任人，并持续改善；

流程必需带来价值，并且被评估；

简洁易懂，输入输出握手点明晰；

基于常识设计；

在保持可操作性的基础上微创新；

与上下游部门应充分沟通流程的变化，并获得认同。

这些设计原则必须在开始设计流程之前在企业高层达成共识，并在需要时进行调整优化，以适应企业的实际现状、关注重点和企业文化特征。

7R再造方法

在讨论流程再造时，需要问以下问题：再造这个流程最主要的目的是什么？目前流程造成的问题有哪些？ 哪些问题是和企业价值相关的问题（如效率、成本、时间、人力浪费等）？造成这些问题的表面原因有哪些？本质原因是什么？

针对上述问题的答案，可以遵循以下“7R”方法再造流程：

再思考 Rethink （why） ：流程有足够的价值被保留吗？

再确定 Reconfigure （what）： 流程中的内容是否是必须的？还是可以合并、消除、压缩？

再分配 Reassign （who） ：流程活动责任人是否能让渡于其他组织？比如外包、职能转换、外部合作等；

优化顺序 Resequence （when）：如何优化流程顺序提高效率？比如重新排序、并行工作等；

优化地点 Relocate （where）：如何优化工作地点提高效率？比如缩短旅程贴近客户或供应商、就近工作、虚拟工作组织等；

精简 Reduce （how much）：哪些步骤可以进行省略提高工作效率？如取消非增值活动、利用核心控制点及资源等；

新工具 Retool （how）：能否利用设备及系统加快过程速度及稳定工作质量？比如信息化技术、软件等。

7R再造方法提出的问题将全面挑战企业现有的流程运转方式，并帮助识别、明确和选择合适的流程负责人，非常需要企业以空杯心态去接受自我挑战，这样才能实现相互协同，发现超越自我的创新，持续改善，并为企业真正带来价值。

在不同企业里会看到彼此迥异的流程图，很多企业内部不同部门所画的流程亦各有千秋，大相径庭。这使得部门之间为了理解彼此的流程，还需要理解对方流程的作图规则。

8条作图规则

为了使用统一的语言来制作流程图，可以采纳以下8条作图规则：

统一流程标题和命名规则。例如：流程类别_99Z_99 流程名称（此处“流程类别”为一级流程名称，“流程名称”为三级流程名称，9代表使用数字，Z代表可以使用字母或数字）

流程图上横轴表示部门与岗位，纵轴表示时间顺序；

流程活动以动宾结构描述；

流程活动的发生顺序从上至下，从左至右；

流程活动的编号遵从从上至下，从左至右顺序编号；

字体统一，包括字体大小、对齐方式、是否粗体或斜体；

尽量避免交叉线，减少折线弯折次数；

流程图符号使用统一的模板标准。

除以上作图规则之外，为了进一步统一企业内的作图语言，降低部门间的交流成本，很有必要使用统一且简单易用的流程图符号。

9个作图符号

在制作流程图的业务实践中，表2中的9个作图符号为流程的绘制提供了起止转承、活动、文档、逻辑判断以及注释的统一标准，足以满足企业的基本业务流程设计所需。

根据以上MBPR的具体实践方法，可以得出一个略经简化后的流程图（如图4所示）。

图4中的“新品设计与评审”流程基于流程地图和主干流程，并与它们保持一致。可以看到，此流程承接了两个上游流程“新品立项”和“新品策划”的输入，即《新品立项报告》和《新品策划报告》，并为下游流程“新品定价”和“新品开发与评审”提供了《设计评审报告》作为输出。从图4中也可清晰地看出不同的部门岗位所负责的工作内容，尤其是其中的逻辑判断代表了各部门岗位的责权和管理边界，“研发项目小组”和“设计评审小组”则体现了跨部门协同的重要性。

最后需要说明的是，除了常用的Visio作为画图软件制作流程图之外，往往还需要针对Visio流程图配以Word文档对流程图进行版本控制和使用说明，其中尤其需要对流程中隐含的业务规则进行明示，以便于流程获得相应部门的认可，并得以顺利落地执行。

结语

MBPR方法论本质上是将产品研发和信息技术领域中常用的模块化设计跨界融合到企业的流程设计之中，并进行了微创新。除了在顶层流程总图上引进了流程地图、主干流程和握手点概念之外，在具体实践中也引入和制定了6项设计原则、7R再造方法、8条作图规则和9个作图符号，方便企业在设计流程的过程中使用统一的语言，降低沟通成本，并确保落地执行过程顺畅。

流程再造中关于“流程”还是“人”哪一个更重要的讨论始终是热门话题，基于模块化设计思想的MBPR方法论给出了清晰的人与人之间的流程管理边界，同时这也更需要在使用时避免僵化和条块分割。使用者应该在实际运用中灵活变通，通过有边界的流程实现无边界的管理协同。管理层和人力资源部门还需要针对重组的流程设定相适应的KPI来调动员工的积极主动性，保证员工的执行力。只有这样，才能使MBPR之魂 ——无缝协同得以顺利实现。

梁栋：自由撰稿人

在云端实现流程再造 第4篇

目前,青岛海尔海外售后服务通过采用服务云搭建全新的海外服务管理平台,以进一步提升海外服务水平,实现与客户的多渠道互动。该项目首期已于2013年底成功上线。在该系统框架下,海尔通过社交网络舆情监控、客户关怀邮件等多渠道整合以及突发事件的应急管理,充分倾听客户声音,能够最大化提升客户体验。

最初的选择

随着网络和社交媒体的不断普及和发展,消费者获取信息的方式以及购买行为也发生了巨变,这就要求企业必须基于用户需求构建快速满足需求的交互体系。海尔海外市场服务负责人表示,“作为全球白色家电行业的领导者,海尔希望能搭建起用户与其所需资源实时的交互平台,让用户与资源提供者零距离交互。”

海尔集团首席流程官、首席信息官佘敏表示,多年来海尔在不同阶段有着不同的战略规划,最大的变化要数两年前张瑞敏提出来网络化战略,目的是给用户提供全流程的最佳用户体验。他解释,互联网带给全行业的震动是显而易见的,以前消费者选择商品是看市场中有什么,从中挑选自己喜欢的,可是现在生产者要先掌握信息,确保能够迎合市场。所以根本性的变化是用户掌握了更多的信息,在这样的环境下需要完整的流程再造去适应。

从海尔内部来说,更重要的是要适应变化。网络化战略将原来封闭的ERP系统、企业系统开放出来。一方面从源头真正了解用户需求、跟用户交互。海尔希望能够把用户的感觉,喜好等通过收集数据和分析的方式获知。比如客户浏览产品的时间较长,就可能对这个东西感兴趣。而首先要解决的问题是如何以最快的速度把信息抓过来进行分析,然后去指导海尔的业务流程。

另外一方面,海尔还将把包括制造、营销在内的这一闭环的全流程,从战略上设计并打造成开放的平台,让各个环节都能够享受开放环境下的资源共享。从制造的角度来说,好多零部件是依靠合作伙伴一起来做的,开放的平台更容易让零部件制造商同时了解海尔的需求。

谈起海尔选择云计算作为流程再造工具的原因,佘敏表示,原来的信息化在制造当中都是围绕ERP建设的,尽管重点不一样,但是可以统称叫ERP。但在ERP之外,仍面临着很多问题,不是所有都能靠ERP解决。在互联网的影响下,无论是海尔还是用户都展现出了对于互动的渴望。另外业务模式开始走向开放,从研发阶段就要求系统可以支持开放化、虚拟化、社交化。多种考虑之下,客户体验云服务(RightNow)是较为合适的选择。

借助RightNow,海尔提高了集团在海外的服务水平,并实现与客户的多渠道互动。上线后通过社交网络舆情监测,线上实时客户支持、客户关怀邮件等多渠道整合,以及突发事件的应急管理,充分倾听客户声音,例如,RightNow的平台上面有一个功能,当用户在社交媒体(Facebook、Twitter)上与朋友去分享信息时,对于海尔品牌或者某些关键字的品牌正面或负面的言论都可以抓取到。抓取到之后在RightNow中通过一定手段进行语义的分析,分析到底是正面还是负面,达到什么样的程度。通过这样的语义分析能够把客户最需要解决的问题展现给服务团队,服务团队看到后会进行后续处理。包括回帖、通知服务团队进一步沟通。比如派工程师上门,后面跟着就是触发现场服务的流程了。其中对于安全的考虑,佘敏解释,信息的来源本身就是公开的,这方面不涉及过度的信息保护,而核心的客户信息目前依然在海尔内部进行保护,不得到用户的授权是绝不会被公开的,也就是说除开公共信息的部分,用户信息依然是基于海尔私有云平台运维的。

总结起来,海尔通过RightNow做了三件事情:在社交媒体上聆听客户的声音,在非常庞杂、纷杂的众多舆论的声音里面,把跟海尔相关的选取出来;通过传统线上互动的方式给客户提供服务;通过整合的知识库帮助呼叫中心团队,提供服务,且不同渠道的团队所提供的服务是一致的,服务体验也都是一致的。

最终的决定

海尔最初决定流程再造的时候用到的工具还不像今天这样丰富,但是套用一句老话“机会总是留给有准备的人”,海尔的成功在于事先为自己的棋局想好了路线,在技术面前敏锐的洞察力和坚实的决定让他们能够将技术用得恰到好处,让技术能够成为他们赢得博弈的助推器。

海尔集团本次采用部署兼具Web、社交和联系中心三方面的体验的服务云,能够实现在每次接触、每个渠道都提供出色的客户体验,全面切中海尔集团的业务需求。通过采用服务云,海尔海外售后服务全面启动并实施了SPI (Service Process Innovation服务流程创新)项目。通过实施该项目,海尔搭建起包括在线聊天、Email以及社交互动在内的8种基于互联网的用户个性化沟通渠道,使海尔海外的呼叫中心从联络中心向用户交互体验中心转变,能够更快速、更直接地接触消费者,并与之实现零距离的互动。不仅如此,客户还能与高质量的线下服务团队之间进行信息的无缝连接与共享,并能快速派工程师上门解决问题。通过信息处理和传递效率的提升,追赶用户点击鼠标和触屏的速度,提供用户即想即得的服务体验。

实际上,海尔服务流程的转型从2011年就开始陆续进行了。佘敏解释,服务流程的调整背后蕴含着大量的工作,例如呼叫中心反馈了问题后是否有合适的人员、备件以及车辆可以前往?而在海外还涉及到物流、仓库地点的设置,以及各项成本的控制等问题。

同时,良好的服务是建立在对用户需求的充分获取前提下的,因此与社交平台的合作也十分重要。海尔在这方面十分开放,只要是有价值的都可以采纳。佘敏介绍,国内的服务模式也不太一样,目前国内市场中聚焦于服务的竞争非常激烈,海尔也倍感压力。一方面要求服务响应的速度物流要跟上,一方面还要比拼质量,输的人不仅输掉了订单,也输掉了订单所蕴涵的所有价值。

目前,海尔已经将新的平台与原先的ERP系统整合在一起,下一步海尔将开展平台的海外扩展,以及国内与国外平台进行融合的工作。

企业业务流程再造 第5篇

摘要：

随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统)在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中，不仅提高了工作效率，节省了许多资源，而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面，管理信息系统占有了举足轻重的地位。

企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。其中BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上，重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。

本文主要研究业务流程再造内涵，流程再造工程的整体框架和实施步骤，业务流程再造与企业信息化的关系。

本文首先阐述业务流程再造内涵，明确业务流程再造的食指和特点，其次对流程再造的整体步骤进行了探究，最后总结了业务流程再造与企业信息化的关系。

关键词：BPR

一、课题背景

当今时代，世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济(knowledge based economy)的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化，就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而，各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言，国外已经处于相对领先水平，BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)的广泛应用优化了企业的业务流程，提高了流程绩效，提高对顾客的反应速度，提升顾客服务价值，成为企业信息化建设的重要组成部分。

（一）国外实施现状

企业流程再造实践在全世界的发展势头非常迅猛，并形成了一种主流趋势。据一些部门调查得出的结论是：75%~80%的美国大公司已经开始再造，今后几年会进一步致力于再造。由于企业流程再造需要运用各种信息技术，需要企业领导者对企业发展前景有一个明确的目标、对企业的素质有一个整体的把握、对各种管理模式有充分的了解，还要对全体员工有一个深入的培训和相当规模的费用。因此，实行业务流程再造的企业都是有一定经济实力，并志在二次创业、三次创业的企业。

（二）国内实施现状

在我国，业务流程再造也是企业界非常流行的话题。联想、海尔、海信等著名企业已成功的完成了业务流程再造，实现了绩效的改进。一些中小企业也都进入了业务流程再造的筹划阶段。

二、业务流程再造的内涵

【1】业务流程再造（Business Process Reengineer，BRP）是以信息技术为基础，从根本上改变原有的工作流程，对其进行再设计，以“流程导向”代替原有的“职能导向”，更好地实现企业目标的方法性程序。

BRP是一种以改进、变革、创新为特征的理念，它突破了传统的劳动分工理论的思想体系，为企业管理提出了一个全新的思路，同时还是彻底检验限制企业竞争效率和效能的企业流程和组织架构。

BPR的目标是重新设计主旨经营流程，是新流程的增值内容最大化，其他方面内容最小化，由此获得经营绩效的跃进。这种做法有普遍实用性，它既实用于一个单独的流程，也是用于整个组织。

BPR的基本内涵，是以企业长期发展战略为出发点，以服务顾客的价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的只能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确应用信息技术，建立合理有效地业务流程，最终达到企业在动态状况下适应加剧的竞争和变化的环境为目的的一系列管理活动。其实质是在对企业原有流程进行分析的基础上，对原有流程的重大改进和创新，目的是获得更好的经营绩效。

三、业务流程再造工程的整体框架和步骤

（一）总工程及其组成部分【2】

BPR的整体步骤包括五个比不可少的阶段：(1)构思与项目启动阶段：营造再造的环境与氛围;(2)设计BPR的核心阶段：分析、诊断与重新设计流程；(3)实行BPR设计阶段：重构组织、流程重建；(4)BPR试点与全面推广阶段—BPR的实施；

(5)全面推广对BPR的监测评估与事项其战略的阶段。

（二）五大阶段的相互关系

从总体上讲，业务流程再造必须一次顺序地通过五个大的步骤。这五个大步骤实际上代表了BPR工程的五个阶段及其相关的主要工作。第一阶段，是退化BPR的必要准备； 第二阶段，要完成设计BPR的核心人物； 第三阶段，着手配置BPR的必要条件； 第四阶段，是BPR设计全面实施的阶段； 第五阶段，是BPR受到世纪绩效的阶段。

在具体的实施过程中情况是极其复杂的，因此并不一定非要按此顺序进行，在各个阶段中发生的活动是甚至可以同时进行，有些活动可以交叉进行。

（三）营造变革的气氛与环境

这是BPR总工程的初始阶段，即启动阶段。这阶段的主要任务是为启动BPR总工程做一些必要的准备。其中最主要的工作室营造气氛，目的是使企业全体员工和领导层对企业现有的运行状态有危机意识，并时刻关注企业周围竞争环境的变化。而应在变革的气氛关键在于领导。企业高层领导在这个阶段需要做好如下工作：(1)树立企业愿景目标

这一工作通常需要高层领导如首席执行官来负责。企业愿景目标一般包括将提供的产品或服务、顾客对产品和服务的需求方向、企业流程如何产生产品和服务、建立怎样的供应链系统来保证生产顺利进行、建立什么样的客户关系等。(2)企业变革要争取高层管理者的支持

实施BPR项目不一定都是高层领导者、管理者发起，但BPR的成功必须得到高岑管理者的大力支持。之余获得哪些领导者的支持取决于再造流程的规模和范围。

(3)制定再造计划和开展必要的培训工作

再造计划要安排合理，保证整个过程衔接紧密、通畅，要根据企业实际情况来安排进展计划。有些程序或技术对于员工难度大火陌生就要及时进行培训，确保BPR项目顺利进行。(4)找出核心流程 找出核心流程很重要，是后面进行流程再造的主要参照框架。(5)建立再造团队

再造团队是一个具有共同目标的有不同专长的人组成的小组。具有高度自治、分工协作的特点。一般由4~12人组成。(6)沟通企业变革信息

主要是再造团队与董事会、企业的其他成员沟通远景目标、再造计划安排；在员工内也要进行必要的宣传，让企业所有人都对BPR有所了解：未来远景、企业和员工在变革中获得的好处、为何进行变革、本企业应成为什么样的企业等。

（四）流程重建，重构组织

从顺序上说，流程重建、重构组织，是BPR总工程的第三部，它是在分析、诊断和重新设计企业BPR之后，为实施BPR总工程所要准备的客观条件。流程重建，是指BPR设计的现实展开；重构组织，则是指从企业的人力资源、技术资源和技能能力，到重新构架新技术基础的工作。

搞好环境主要是做好人力资源和技术基础的评估，而完成这些任务的关键，是应用变化管理技术，确保新流程的重新建立。为此，建立信息技术平台和信息系统，以及提高企业员工操作和应用技术的能力和水平，就成为细致而艰巨的工作了。

特别要认识到，重建再造团队是重构组织的重大变革。

对人力资源的评估意味着要重建再造团队。而重建再造团队则要求人们放弃以前的组织结构和行为方式，以一种全新的理念和行为展现BPR流程。再造团队包括再造领导人、流程负责人、再造工程智指挥团、流程分析师以及流程再造顾问。由于企业流程再造是对企业流程的重新设计和彻底改造，所以它一旦成功就能为企业带来巨大的绩效。

四、业务流程再造与企业信息化的相互关系

（一）BPR的实施必须以企业信息化为条件

从企业业务流程的内容，及对业务流程情况的描述、识别、判断及再造的全部过程看，BPR既是企业信息化的一种表现形式，又是企业信息化的结果。从实际情况来看，在企业的各种业务流程中，有些流程是必须进行信息化的，是必须应用信息技术才能彻底完成流程再造，从而带来绩效的巨大改进的。例如意大利的班尼顿服装公司，将传统流程中的染布后制衣的作业顺序调整为先制衣后染布，最终带来了绩效的巨大改进，公司产品上市周期大大缩短，从而获得很大成果。信息化对流程再造起了关键作用。业务流程再造也是企业信息化必须实施的领域。企业的价值就是有流程创造出来的，要提升价值首先要优化流程，而优化流程就必须实行信息化。二者相辅相成、相互依存，是企业在竞争中取胜的不可或缺的统一体。

（二）BPR的实施促进了企业信息化的进程

更多的企业在流程再造中进行了企业信息化。即便是班尼顿公司，在流程再造后还是要应用信息系统才能使再造的成果持续扩大化。由此可见，在信息化告诉发展的今天，企业是离不开信息系统的，企业流程再造更依赖于企业信息系统的不断完善和信息技术在企业中的普及。信息系统在流程再造中具有决定性，也是企业在日益积累的市场竞争中取胜的关键因素。因此企业流程再造必须与信息化共同发展。

参考文献

烟草商业企业流程再造探析 第6篇

关键词：烟草；质量管理；流程建设；商业企业

精益管理的核心理念之一就是发现管理过程中的冗余、不增值部位和活动并予以消除，而流程再造是最重要的手段之一。通过优化整个经营管理过程中的各个流程，剔除管理冗余或空白，固化高效流程并在实践中持续改进，可以有效实现上下不同层级、左右不同部门之间的无缝隙衔接。

1 流程再造探索

流程再造工作分全员撰写、顶层设计、全面优化、落地执行四个阶段展开。

1.1全员撰写阶段：2015年3- 4月份，市局（公司）组织专人全面梳理工作流程，细分业务类别，初步拟定流程建立清单。5月份，在市局（公司）系统部署开展“工作流程建设月”活动，期间，全体在岗干部职工全员参与，撰写流程1.4万份。通过全员撰写工作流程，全面梳理工作、认真反思过程，达到了人人参与、增长知识、统一认识的目的。

1.2頂层设计阶段：坚持试点先行思路，于6月份选取卷烟销售部、市场部、配送部三个部门作为试点，探索建立流程模板。7- 8月份，由市局（公司）各部门牵头，基层单位优秀撰写人参与，集中提炼，撰写流程。9月份，市局（公司）制定“流程建设突破提升实施方案”，把流程建设作为“抓基层、打基础”双基提升活动的重要内容，先后召开两次流程集中评审，对所写流程进行了优化完善。

截止2015年10月底，市局（公司）共撰写卷烟、烟叶、专卖、财审、综合五大类170个工作流程，并逐个确定了关键节点；145个部门建立了《部门工作手册》，2370个岗位建立了《岗位工作手册》和流程目视看牌。当年11月，市局（公司）发布工作流程并进入试运行阶段。

1.3全面优化阶段

1.3.1剖析问题，明确思路。2016年4月，省局（公司）吴局长到潍坊调研后，对市局（公司）流程建设工作提出新的要求，对此，市局（公司）全面领会、认真落实。市局（公司）首先对问题进行了深入查摆，发现存在文件不精不全、市县两级上下脱节、流程没有完全落地执行等问题。结合吴局长的要求，市局（公司）决定采取驻点的形式，以“解剖麻雀、以点带面”的方式开展工作。逐项业务进行解剖、分析，问诊把脉，找出问题症结点，开出处方，再造（优化）、完善流程。

1.3.2集中驻点，流程再造。市局（公司）确定安丘市局（分公司）为驻点单位。5月份，从市局（公司）机关和13个基层单位抽调15名骨干人员集中到安丘关王培训中心驻点，全面启动流程再造（优化）工作。驻点工作由市局（公司）主要领导亲自参与、分管领导具体靠上，综合计划科牵头、安丘市局（分公司）为主，市、县、站（所）三级人员积极配合。期间，驻点团队解剖市局（公司）机关和安丘市局（分公司）每项业务，通过总体策划、重新绘制流程图、修改工作要求及标准、找准关键节点四个步骤，对原有 170个工作流程进行了逐项再造（优化）。通过驻点，不仅较好地完成了工作任务，还快速地锻炼了队伍，提高了大家的业务素质和工作能力，为每个基层单位流程工作的有效开展奠定了人才基础。

1.3.3专题评审，确保质量。初稿完成后，为确保流程质量，市局（公司）组织召开两次评审论证会。一是市局（公司）分管领导牵头组织论证会，由市、县、站（所）相关领导、部门负责人及相关人员对所涉及到的工作流程，逐个节点、逐条标准进行论证。二是市局（公司）主要领导牵头召开专题评审会，由市局（公司）领导、机关各部门负责人、各单位主要负责人组成评审小组，由部门负责人上台讲解，从流程涉及的相关部门、上下层级、节点设置情况、接口关系处理、重点关注环节等方面对所有流程进行了评审。流程论证、评审的过程，也成为广大干部职工最好的流程宣贯和培训过程，进一步提高了全员认知，强化了执行自觉性。根据两次论证、评审意见，市局（公司）对既有流程进行了修订和优化，最终确定流程116个。其中，主流程95个、子流程21个；设置关键节点214个，建立关键节点绩效指标71个，流程关键绩效指标30个。

1.4落地执行阶段：流程建立后，市局（公司）通过全面宣贯培训、定期考核内审等方式，确保流程落地执行。

1.4.1开展全面宣贯，促流程内化于心。市局（公司）创新开展运用“3+1”模式培训，全面做好流程宣贯。“3+1”模式即“讲三堂课，考一次试”。“讲三堂课”是指市、县两级主要领导、分管领导、部门负责人分别走上讲台开展授课。其中，主要领导讲解流程建设的意义、怎么算一个好流程、怎样落地执行；分管领导讲解作业指导书和SOP知识；部门负责人讲解本部门使用的流程。“考一次试”是指开展一次流程知识考试。通过“3+1” 模式培训，流程以层级为单位面向全体员工全面宣贯，做到了管理层“真懂”，执行层“真会”。

1.4.2突出“三抓”，促流程落地执行。一是抓考核促流程执行。把流程建设作为精益管理考核的组成部分，纳入专项考核，每月组织一次流程执行情况考核。对关键节点绩效指标进行再评审，确保制定的指标值科学、合理。二是抓内审促流程改进。定期开展内审，对内审发现的问题，逐项制定纠正与预防措施，实行问题闭环管理，进一步优化流程。三是抓督导确保全面落实。充分发挥职能部门的作用，逐级制定督导计划，确保督导到基层一线和各个岗位。督促各单位、各部门做好流程宣贯、流程落实、流程检查和流程改进工作，确保流程落地、开花、结果。

2 流程再造工作实践

2.1总体策划：从梳理工作职责入手，打破部门、单位界限，对卷烟、烟叶、专卖三大业务进行了总体策划，并绘制了总的业务流程图；分卷烟、烟叶、专卖、综合四大类制作流程清单，并制作《流程图图示》。

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2.2重新设计流程图模板：原流程图为单列“竖条式”，无法体现层级、部门和岗位职能。为此，重新设计流程图模板，将“竖条式”横向展开，各项职责与工作节点一一对应，做到了职责明确，层次清晰、环节相连、一目了然。

2.3细化工作标准：针对每个流程每个节点，明确工作要求及标准，确定工作谁来做、何时做、做什么、做到什么程度。在此基础上，全员建立作业指导书，并将作业指导书细分为作业规范和SOP两大类，进一步细化执行层面、操作层面的标准。在作业指导书制作过程中，首先梳理部门职责、岗位职责，对应岗位职责，分节点制定统一的工作标准卡片，然后每个岗位找出自己所用的工作标准卡片，汇制成《岗位工作指导书》。通过制作《岗位工作指导书》，既完善了体系内容，又将流程内容和工作内容分解到了执行末端，实现了文件由“厚”变“薄”，进一步提高了可操作性。

2.4解决闭环问题：一是解决三大业务中各项业务闭环。二是解决流程自身闭环。三是处理好流程间接口关系，解决了主流程与子流程、过程节点关联其他流程、流程结果衔接其他流程三种接口关系，做到了接口顺畅，实现了闭环管理。

2.5找准关键控制点：依据流程制定目的，找准、找全关键节点，将指标细分为关键节点绩效指标和流程绩效指标，科学确定其名称和目标，对目标逐项进行评审，确定目标值，做到目标先进，科学合理。

3 流程再造實践的特点

3.1明确思路，领导带头：流程建设是企业管理的一项系统工程，涉及全体员工，牵扯方方面面。怎样做，怎样推，怎样确保做好，是市局（公司）首先思考的问题。对此，市局（公司）在认真领会吴局长指示精神的基础上，在省局（公司）计划处的指导下，确定了“全员参与、集中提炼、写我应做、做我所写”的工作原则，“市局牵头、县局为主、使用者参与”的推进思路和“流程最优、反应最快、浪费最少、效果最好”的工作目标。

领导重视是做好这项工作的关键。市局（公司）要求各级领导都要带头钻研流程建设业务知识，成为行家里手，以身作则，全程参与。期间，市局（公司）主要领导带头学习、带头宣贯，牵头组织评审；分管领导具体靠上，与职能部门共同研究推进办法，深入各单位、各部门解决实际问题，牵头组织论证会；其他领导积极参与策划、评审、论证。通过“领导抓、领导讲、领导做”，带动了各单位、各部门上下联动，形成合力，确保了流程建设工作全面开展、顺利推进。

3.2全员参与，写我应做：全员参与是流程建设的基础。市局（公司）这次流程建设不依靠外力，而是“全员”建设，不是“管理者”在写，而是“使用者”在写。“真”写才能“接地气”，才是写我应做，才能与实际工作有机结合。从2015年的全员撰写开始，在评审流程、修改流程、讲解流程等步骤，市局（公司）都注重市、县、站（所）三级人员参与。全员参与，确保了所写流程实用、好用、管用。

3.3全面构建，形成体系：各项工作都不是单独的，流程建设也不是孤立的。市局（公司）正确处理流程建设和流程体系建设的关系，不局限于为建流程而建流程，而是放眼大局，着手构建流程体系。除了总体策划三大业务图，建立工作流程，新建《作业指导书》外，还把所有工作纳入流程体系，将已建制度、标准化文件作为支持文件关联到流程中。此外，在操作层面全员建立《岗位工作指导书》，将流程内容细化并分解到执行末端，形成了规范化、标准化的流程体系，既确保了体系的完整性，又提高了可操作性。

3.4以点带面，做细做精：在流程推进过程中，市局（公司）从每个基层单位都抽调骨干人员到安丘驻点，通过“解剖麻雀”的方式，大家既分析了安丘（分公司）的工作现状，又反思了自己所在单位的问题。这种以点带面的工作方式，极大地推进了流程建设工作的开展。在论证评审过程中，主要领导、分管领导带领大家逐个流程、逐个节点、逐条标准、逐个关键指标进行评审，科学处理各种接口关系，对流程反复推敲，精雕细琢，保证了流程质量。

3.5加强宣贯，强化执行：创新采用“3+1”培训模式，丰富培训内容，活化宣贯形式，做到有“讲”、有“评”、有“议”。市、县、站（所）分层开展，覆盖全系统、全体员工。跟进考试，注重检验培训效果的有效性。通过培训和宣贯，使流程知识、流程内容入脑入心，形成了浓厚的流程建设氛围，为执行奠定了基础。

流程建立的目的是执行。自2016年年初，市局（公司）以流程为主线，每月开展一次工作考核。同时，逐级制定督导计划，加强督导检查，针对问题制定纠正与预防措施，实行问题闭环管理，促使流程真正落地。

3.6机制保障，确保成效：在建立《内审工作流程》、《流程优化工作流程》、《考核工作流程》的基础上，市局（公司）建立完善考核、内审、改进工作办法，细化落实方案，明确工作责任，形成流程落实保障机制。

结论：通过一年多的流程建设，市局（公司）初步构建起了较为全面、系统、完整的流程体系，实现了工作流程化、流程标准化。“管理就是走流程”的意识深入人心，执行力、执行能力、工作效率明显提高，问题项逐月减少，文件执行率逐月提升，流程建设的成效已初步显现。

质量管理不可能一蹴而就，它强调持续的改进，是一个循序渐进、逐步深化的引领和导入过程，与企业各项基础管理工作是相辅相成、相互促进的。要全面理解流程再造的内涵和核心要义，并正确处理与对标、创优、管理创一流、精益管理等工作的关系，在扎实推进现有质量管理工作的基础上，实现企业流程管理转型，坚决避免“两张皮”，使各项管理有效衔接和深度融合。

参考文献

[1]孙红菊. 面向烟草行业基于供应链的业务流程再造研究及应用[D].山东大学，2008.

[2]杨利亮. 面向烟草供应链的业务流程建模与再造研究[D].山东大学，2008.

[3]杨洋，杨晓，任婷，乔钰涵，刘洁. 中国烟草行业业务流程再造研究述评与展望[J]. 新西部（理论版），2015，21：77-78.

[4]张利军. 烟草企业业务流程再造理论及应用研究[J]. 中国科技信息，2011，23：145.

[5]何华月. 企业再造在安徽省烟草公司的应用研究[D].南京理工大学，2004.

企业财务流程再造研究 第7篇

传统的会计流程面向的是单一的会计活动,它通过顺序式的财务业务流程搜集、汇总和分析企业财务活动中所产生的会计信息,为企业提供会计服务。这种会计流程由于内容的单一性和相应的滞后性已经无法满足现代企业的管理需求。正是基于此,对传统会计流程进行改造,依托先进的信息技术,从满足内部管理和客户需求的角度出发,建立起以价值增值为目的的新型财务管理流程就显得尤为必要。对于企业而言,现代财务流程体通过信息系统能够自动采集企业产生的所有信息,能够大幅提高企业信息的利用率。并且由于是采用事件驱动的流程管理理念,能够交叉处理多元化的信息,满足企业个性化的管理需求,从而为企业的复杂管理活动提供决策支持,帮助企业在纷繁诡谲的市场竞争中赢得一席之地。

二、企业财务流程再造的实施过程

(一)对企业内部财务流程的诊断分析

企业财务流程再造的首要步骤就是对内部现有的财务流程进行诊断分析,从而判断和找出内部财务流程的问题和症结所在。企业要全面检视现有的管理业务活动,从产品研发设计、车间生产、库存管理和市场营销,结合企业不同的业务模块进行有针对性的资料搜集和流程描述,尤其是要梳理和描述出企业的核心业务流程。在业务流程诊断的过程中,诊断人员要明确流程的要素和相应的内容。通常来说,一个完整的业务流程包括流程目标、输入信息、输出结果、控制活动、流程接口、流程效果等,诊断人员在进行流程分析的过程中,一定要抓住业务活动内容,结合流程要素,借助流程分析工具科学、准确地描述出企业的流程体系。在流程分析的过程中,要注重资金流、信息流和人流的流向和控制。在流程描述的过程中,诊断人员可以将复杂的业务活动分解为相对简单、基础的作业单元,对作业单元进行流程描述,最后再加以汇总成企业的完整的流程体系图。与此同时,企业要建立起科学的风险评估体系,对财务流程中的风险进行合理分析和预判,着重考察核心、高风险的业务流程。财务流程再造比较专业,企业也可以委托第三方的专业咨询机构进行研究和提出设计方案。

(二)明确财务流程再造的目标和原则

在财务流程再造之前,企业必须明确财务流程再造的目标和原则,即企业实施财务流程再造的目的是什么,新的财务流程需要帮助企业完成或实现什么的管理目标;同时,在财务流程再造过程中,企业需要遵循什么样的原则和依据。在设计和构建现代企业的财务流程时,企业必须从传统的财务会计理念向管理型会计理念转变过来,从面向客户、面向管理、面向需求的角度出发,树立价值增值的财务流程管理目标,即财务流程的设计与实施是为了服务于企业的价值增值要求,同企业的战略目标相契合,如此才能增强再造财务流程的生命力与执行力。财务流程再造过程中,企业需要满足几个原则:全面性,全员性,合规性和适应性。即财务流程的再造应当是面向企业内部管理全域性的,而不是某一流程、某一领域的;流程再造应当得到企业内部大多数员工的参与和支持;企业流程再造应当在相关法律法规和内控制度的框架下进行;流程再造应当针对和适应企业的管理环境,并帮助企业完成从资源型管理到知识型管理的转变。

(三)财务流程再造的优化设计

财务流程再造设计,应当在前期企业内部流程调研和诊断的基础上,针对企业财务流程的功能体系现状和问题,结合财务流程管理目标,提出相应的开发设计方案。在设计过程中,企业应当从解决管理需求的角度出发,以财务驱动事件为模块进行财务流程和功能设计。企业需要对内部财务功能体系和需求有完整清晰的了解,并对内部各功能模块和流程进行准确、规范和清晰的定义,借助流程图等工具对财务流程进行整体规划,并依托信息技术对财务驱动事件进行单体模块开发和设计,最后完成各个财务功能模块之间的衔接、协调和整个流程体系的构建。流程设计中,要注重规范数据标准和接口标准,同时充分引入和依托信息技术,完成对财务流程的横向和纵向改造,拓展企业的财务管理功能。在财务流程设计的过程中,企业不应当忽略内部单元和外部客户的声音,而应当建立起畅通有效的信息沟通机制,在内部通过广泛动员、头脑风暴、部门会议等方式广泛征求部门、员工的意见;而在外部则要加强同客户的沟通和互动,了解和掌握客户的目标和需求,通过有效的协商来达成目标上的一致,满足客户的需求,真正实现为客户服务的价值目标。

(四)财务流程再造的实施推进和修正

财务流程再造的实施推进应当经历试点验证和推广上线两个阶段。在试点验证阶段,企业可以选择若干个业务系统单元进行模拟演练,做好试验数据信息的采集工作。企业可以将再造流程实际运行情况同预期进行对比,找出差距,分析存在的问题,进行调整。在试验前和试验阶段,企业一方面要做好对内部部门和员工的信息公开工作,及时告知相关部门和人员采用新的业务流程和管理系统;另一方面也要做好数据备份管理和工作迁移管理。避免因为流程改造而造成的工作衔接不畅和数据丢失等问题。在新财务流程的实施中,企业也要通过合理的架构设计来保障财务流程体系的顺畅运行。事实上,企业财务流程再造的设计与实施往往伴随着组织结构和人员岗位的调整。企业需要通过调整组织架构和人员岗位来适应企业所面临的新的管理任务和客户需求,来适应企业所构建的新的财务流程体系。新流程正式上线,也应当加强对新流程运行的动态监控和信息反馈,及时对出现的问题予以修正。

(五)建立财务流程再造的长效管理机制

企业要明确的是,财务流程再造并不是一次性的、固化的过程,而是一个长期性的、动态调整的过程。换言之,这次进行了财务流程再造,对于企业而言并不意味着一劳永逸,从此不用在担心财务流程问题了;而是要依据企业所面临的市场环境和管理任务,不断积极地作出调整和适应,以一种动态调整的方式来为企业管理服务。事实上,企业所处的市场环境每天都在发生变化,新产品、新需求、新环境、新技术等不断涌现出来,企业必须时刻保持能够同发展环境相适应的财务管理能力,这就要求企业必须建立起同不断动态变化的财务环境相适应的财务流程体系,这也就决定了财务流程体系的动态性和财务流程再造的长期性。因此,企业应当积极总结此次财务流程再造的管理经验,并从长远的角度考虑,将这种经验运用到建立企业财务流程再造长效管理机制上去。企业应当探索从组织结构、管理机制、人才培养和绩效考核等多个方面尝试构建起财务流程再造的长效管理体系,推动财务流程再造向长效化、动态化和常态化发展。

三、加强企业财务流程再造的对策和措施

(一)提高领导重视程度,健全组织保障

企业财务流程再造,领导重视是关键。抓住了领导这个关键少数,财务流程再造才能够有效调动和聚集企业的内部资源,以便高效、高质地完成流程再造过程。同时,领导的重视也能够影响到企业各部门和员工对流程再造的支持和配合力度,有利于减轻流程再造实施推进的内部阻力。在实施财务流程再造的过程中,企业应当按照项目矩阵的组织设计原则,建立起相应的财务流程再造项目小组,抽调各部门相关人员纳入项目小组,在充实和保证流程再造组织力量的同时,通过项目小组的方式将各部门和员工都吸引和参与进来,增强实施效果。在流程再造过程中,要充分动员和听取部门、员工的意见,集思广益。

(二)完善绩效评价机制,加强人员培养

与此同时,企业还应当建立起财务流程再造的绩效评价机制,通过绩效考核和评价在关注项目进展效果的同时,也能够查漏补缺。此外,企业应当建立起科学的“选、用、育、留”机制,加强人才队伍建设,培养高素质的财务管理人才队伍。开拓人才引进渠道,吸收具有多元化知识背景的财务管理型人才。建立起科学的人才培养和激励机制,加强对现有人力资源的开发和激励。

四、结束语

信息时代的来临使得企业所处的市场环境发生了翻天覆地的变化,原有的财务流程体系已经不能适应新形势下企业的内部财务管理需求。面对这种新变化,企业必须通过实施流程再造来建立起同新环境相适应的财务流程体系,如此才能与时俱进,在激烈的市场竞争中求得生存和发展的空间。

摘要：信息革命为企业带来机遇的同时,也带来了风险。企业原有的财务流程难以适应新形势下的管理需求,财务流程再造势在必行。这就要求我们从企业的管理需求出发,审视企业财务流程现状面临的问题,重新设计和构建适应现代管理环境和客户需求的财务流程体系。

关键词：财务流程再造,信息化,绩效评价

参考文献

[1]刘洪海.基于财务共享视角的企业财务流程再造框架设计[J].商业时代,2014;30

[2]郭艳敏.浅析建筑企业财务流程再造[J].财经界(学术版),2014;18

出版单位工作流程再造 第8篇

关键词：出版单位,流程再造,拉式工作流程

当前我国文化体制改革工作正在如火如荼的进行中, 出版单位的转制工作是其中重要的组成部分, 为了实现转制后更好的生存和发展, 出版单位应认真学习现代企业管理方法, 将出版规律与市场经济法则充分融合, 建立以现代营销为基础的、以“拉式”生产驱动方式 (即需求拉动生产) 为依据的、具有现代企业特征的工作流程, 只有这样才能适应改革的需要、适应发展的需要, 才能确保出版单位转制后成为真正意义上的市场主体, 实现出版工作的大发展、大繁荣。

所谓出版工作流程的再造就是从宏观的角度审视出版工作流程, 把整体出版工作看作一个系统, 采用科学的“拉式”生产驱动方式, 以市场需求为中心, 转变出版工作流程设计思想, 改革出版单位的宏观工作流程, 使出版单位的工作流程符合市场竞争条件下提高图书竞争力的需要, 这是现代营销思想、战略管理理论与出版工作流程设计相结合的产物, 我们称其为流程的再造 (或重塑) 。

当前, 出版单位沿用的传统出版工作流程为:选题策划与论证—>组稿—>编辑加工—>排版—>校对—>印装—>验收入库—>发行 (销售) 。之所以将其称为传统出版工作流程, 是因为其明显带有传统的推式 (push) 生产系统特点, 即在选题策划和论证阶段主要由编辑人员依据自己对市场的判断来决定出版什么图书, 即使有些出版单位的发行人员在选题论证时会参与其中并发表意见, 但由于其没有选题决定权, 不能左右图书出版方向, 所以发行部门在上述流程中扮演的主要是推销角色, 出版单位的总体经营观念也是推销观念。这在稀缺经济时代倒也无妨, 但面对当前日趋丰富的图书供给和日益挑剔的顾客时, 这种传统的推销观念和推式运营系统显然无法适应当前的市场环境。若图书的产品属性不能满足读者需要, 无论采用何种推销方法都难以实现良好的销售业绩。值得注意的是, 虽然目前出版单位都已普遍提高了市场意识, 但相当数量的出版单位只是重视运用各种宣传、促销手段以及编辑人员在选题策划阶段能做一些简单的市场调研而已, 尚未树立全员营销的观念, 也还未建立系统的、以营销为核心的、科学的出版工作流程系统。这种状况使这些出版单位在生产经营过程中经常出现因图书供给与市场需求错位而引起的图书滞销积压现象, 大量且持续的存货积压终将导致经营失败。从现实的情况可以看到, 凡是经营业绩不佳的出版单位往往能从这个维度上找到症结。此时若不从系统营销的层面改进出版流程, 而是采用加大推销力度、增加推销费用的方法, 则不但销售业绩不会有明显改善还可能因销售费用增加使出版单位的财务状况加速恶化。另外, 上述传统的推式生产流程在对图书销售工作业绩进行考评和奖惩时, 也会出现一些问题。比如:当图书因滞销积压出现经济损失需要追究责任时, 会出现发行部门与编辑部门互相推诿的现象, 即发行部门认为图书滞销是由于编辑策划的选题不对路、图书不能满足读者需求所致;而编辑部门则会指责发行部门推销工作不力, 这样一来不但无法界定损失承担者还容易引起出版单位内部的不和谐。产生这种现象的主要原因就是决定出版什么图书的行为主体不做市场, 做市场的行为主体没有图书出版的决定权, 正是这两者的割裂造成图书供给与市场需求的脱节, 导致图书滞销积压, 还难以确定责任承担者。

为了从根本上解决上述问题, 出版单位应尽快将传统的推式出版工作流程系统重塑 (再造) 为拉式 (pull) 系统, 在这个流程再造的过程中, 应整合全员营销的观念、系统论的思想和全面预算管理的方法, 在决定生产什么以及如何进行生产的时候要求出版单位的决策机构必须与市场营销、编辑和出版部门的相关人员共同研究制定, 使包括选题策划、内容编排、印刷装帧和价格制定在内的各项生产经营决策切实以读者需求为导引, 只有这样才能生产出适销对路的图书产品, 使出版单位取得较好的经营业绩。在出版单位各部门中, 由于市场营销部门的工作职能与市场结合最为紧密, 所以它最能捕获读者需求的第一手信息, 因此, 为了满足读者需求而制定的各项生产经营方案都应由其依据出版单位总体经营战略和对读者需求的调查分析结论提出, 并在听取相关部门的可行性意见后, 由决策者批准实施。由此可见, 在拉式系统中, 应以市场营销部门为中心和责任主体, 其既应是图书生产方案的主要策划者, 也应是价格政策的制定者和传统销售工作的实施者, 同时其还应对出版单位的销售和经营业绩负主要责任。也就是说, 流程再造后的拉式系统应以图书市场细分为前提, 以选定的图书消费市场为目标, 以市场定位为基础, 以营销组合决策为经营战略实施载体, 只有这样才符合市场经济条件下“以市场为导向”的经营原则, 这是现代营销思想的精髓在企业生产流程设计中的具体运用, 也是拉式系统的灵魂。当然, 拉式系统也对STP战略 (Segment:市场细分、Target:目标市场选择、Position:市场定位) 制定者和4Ps营销组合决策者提出了较高的要求, 这对于已经习惯了传统发行业务的发行人员而言, 短期内转型为一个满足拉式系统需要的合格市场营销人员无疑是一个较大的挑战。一个出版单位是否具有全员营销的意识, 能否架构出实现营销功能的内部组织结构, 是否具备专业的市场营销队伍是拉式系统能否有效运行的关键。流程再造后的出版工作流程如下图所示:

在上述拉式流程图中, “定义愿景与使命”是广义工作流程的概念, 不属于本文讨论的狭义出版工作流程的范畴, 但考虑到其是一个企业发展目标和现实业务边界的重要描述, 并像工作流程的“DNA”一样决定着它的特性, 所以出于完整性考虑也将其列入图中并作为工作流程的起始点。另外, “生产黑箱”内的流程是图书出版的具体过程, 即图书微观 (狭义) 生产流程, 为了使宏观工作流程清晰, 特将其单独列入黑箱。上图对应的拉式流程各步骤工作内容简要说明见下表:

从上述拉式系统下出版单位的工作流程可以看到它整合了战略管理、营销管理和全面预算管理等现代管理理论, 并由传统推式流程的开环系统转变为闭环系统, 这意味着以市场为中心和先导的整个生产流程设计观念的转变, 表明出版单位的经营方式由推销阶段过渡到营销阶段。在多变的市场环境中, 运行拉式出版工作流程系统还应注意要增强竞争战略、图书产销计划与外部环境的适应性, 要兼顾策略和计划的预谋性和反应性, 只有这样才能从容应对瞬息万变的市场形势, 才能抓住稍纵即逝的市场机会, 才有可能在市场竞争中占得先机。此外, 拉式系统主要适用于处于充分市场竞争环境中的出版单位, 对于以出版政策性图书为主的出版单位则不一定适用。

以拉式工作流程为目标来实施流程再造, 首先需要出版单位领导层的高度重视, 并应加强对职工的教育、宣传和培训, 使市场竞争的意识和全员营销的思想根植于职工心中, 使职工对拉式系统和其对提高图书产品竞争力的重要作用有充分的了解, 只有思想统一才能步调一致, 只有全体员工对工作流程再造的必要性和紧迫性有了清醒的认识, 才能使流程再造工作顺利推进, 才能尽快建立适应市场竞争需要的拉式工作流程, 使出版单位的所有生产经营活动都围绕着如何更好地满足读者需求这个主题来展开。

在上面的阐述中, 我们分析了当前在出版单位中流行的传统推式出版工作流程的不足之处, 并以现代营销观念和战略管理思想为基础, 探讨并给出了适应市场经济竞争需要的拉式出版工作流程, 供转为企业的出版单位参考运用, 相信会对转制后的出版单位增强市场化运作能力、提高选题开发与读者需求的吻合度, 进而提高出版单位的经济效益有所裨益。

参考文献

[1]加里.阿姆斯特郎:《科特勒市场营销教程 (第6版) 》, 华夏出版社2004年版

[2]巴尼:《战略管理》, 机械工业出版社2008年版

物流企业的业务流程再造 第9篇

一一、做好物流业务流程的分析诊断

物流企业原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的, 并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时, 作业效率或组织结构的效能就会大为降低。因此, 必须全面分析现行作业流程的问题。物流企业虽然只提供物流资源、信息、设备等, 从事的是供应链中的辅助活动。但在一个分工合理, 运行有效的供应链组织结构中, 物流企业的服务跨越于上下游企业, 其服务内容主要包括以下几方面: (1) 订单履行。包括以运输为特征的运输模式选择与组织、集货、转运、配送等服务;以仓储为特征的存储、分拣、包装、装配、条形码及其他增值服务。 (2) 信息管理。包括订单处理与跟踪查询, 库存状态查询与决策、货物在途跟踪、绩效指标监测、管理报告等。 (3) 客户交互。包括呼叫中心服务, 最终客户的退货处理、安装、调试、维修等销售支持服务等。 (4) 相关服务。包括物流系统设计、清关、支付、费用结算, 客户销售预测、客户商品促销等服务。

从服务理念上讲, 传统物流企业在向市场提供物流服务时, 主要着眼于企业所拥有的资源并以自身的成本核算为服务价值取向, 而不是以市场价值和客户价值为取向, 从而造成了比较淡薄的服务意识。服务意识的缺乏主要表现在服务的被动性、波动性和短期性, 难以达到为顾客增值的目的。

从技术层面上来讲。随着技术的发展, 使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本;或者核算单位太大造成权责利脱节, 并会造成组织机构设计的不合理, 形成企业发展的瓶颈。不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展, 顾客对产品、服务需求的变化, 作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。要根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况, 分清问题的轻重缓急, 找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性, 还必须深入现场, 具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

二二、以客户为中心设计新的流程

物流企业流程再造应以企业内外部的整体的价值链为依据, 以物流企业客户的需求订单为出发点, 进行业务流程的再造。业务流程的再设计, 首先应选取最关键的流程, 以能够满足顾客的关键需求为目标进行改造。以取得以点带面, 最后全面突破的效果。

物流企业业务的关键性价值是物流服务水

平。它由服务响应速度、服务成本、服务的稳定性、服务的质量、服务的变异性等方面体现。体现服务水平的关键性活动是如何通过服务满足客户对物流的各类需求。应通过对运输管理、库存管理、信息管理的优化, 并结合针对原有流程分析诊断的结果, 重新设计新的流程, 使其趋于合理化。

在设计流程过程中, 可以采用服务蓝图的方法。根据服务蓝图模型, 物流服务所需的每一工作及各工作间的相互关系都将在蓝图中体现出来。蓝图中还需要指出物流服务的所有步骤和变化

点。第一步蓝图的详细程度应符合特定目的的要求。从服务蓝图中可分析出使用资源时的动态变化将如何影响物流过程及其结果。因此, 制作蓝图首先要确定顾客在物流过程中同物流企业发生的每一种相互作用。管理者要区分出核心产品和附加服务要素。第二步是把这些相互作用的活动按时间发生的顺序进行排列。在每一个环节中, 管理层都要问一下自己:顾客真正需要的是什么?这个环节中哪些地方可能会导致失败?据此加快物流过程和剔除一些浪费时间和精力的不必要的环节。

在具体的流程设计中, 可通过以下方法优化业务流程: (1) 将现在的数项业务或工作组合, 合并为一; (2) 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行; (3) 给予一线员工参与决策的权力; (4) 为同一种工作流程设置若干种推进方式; (5) 工作应当超越组织的界限, 在最适当的场所进行; (6) 尽量减少检查、控制、调整等管理工作;

三三、以信息化为基础进行流程再造

现代物流追求业务流程间的无缝衔接, 追求顾客的满意度, 追求物流过程的时效性, 同时保证物流的总成本优势, 这必然要求用物流设备、装置、技术与信息技术作为硬件支撑物流再造, 以提高物流服务质量和快速反应能力, 增强物流运作效益。

物流企业再造后信息流程, 既要在注重日常运作的基础上提升服务水平, 也要在注重操作层面的同时着眼于供应链的构建。以订单驱动, 对货物信息进行全程掌控:从订单接受到订单回复、出库信息、车辆综合调配、装车信息、路径选择、在途信息、入库信息、仓库管理信息、出库信息、配送信息 (车型、路径选择) 、消费者信息, 完整收集各个环节的数据并进行挖掘、处理, 通过信息共享并依据科学的数据分析, 联合各供应链各层级进行需求预测, 削减由于各级信息传递过程中信息失真导致的“牛鞭效应”, 为客户的经营提供科学的依据。不仅如此, 物流企业的信息在为客户提供增值服务的同时, 强调了供应链整体信息价值。在供应链与供应链竞争的时代, 信息服务流程只有立足于整体物流方案和供应链管理, 才能最大程度发挥信息价值, 才能保障供应链整体竞争力, 为链中的每个企业带来长久利益。

根据对物流企业业务流程的分析, 信息系统的主要功能涉及到所有的物流管理和作业环节, 主要内容有: (1) 系统管理模块, 主要包括如下功能:编码维护;仓库区档案管理;设备档案管理;业务岗位人员管理;合同管理。 (2) 订单信息处理模块, 主要负责接收客户从网上定单或以传真、E-mail等其他方式提交的定单, 然后自动将其导入系统, 并进行初步处理生成业务单。 (3) 仓储模块, 是物流的一个中心环节, 有很多业务活动是在仓库中进行的。包括仓储基础信息数据管理、入库管理、在库管理、出库管理等功能。 (4) 运输、配送模块。作用是将货物进行空间移动, 创造货物的空间效益。它包括运输基础信息管理模块、车辆调度模块、运输及配送作业管理模块、运输及配送。

会计信息系统的流程再造 第10篇

一一、基于BPR管理思想进行管理信息系统再造

企业流程再造的核心思想是:在新的企业运营条件下, 企业原来的流程已不能适应新的环境, 需要改造原来的工作流程、管理流程, 以提高工作效率、提高顾客满意度, 进而提高企业的竞争力和经济效益, 使企业能更适应未来的生存发展空间。

基于BPR思想的管理信息系统再造方法为:从市场竞争全局出发, 通过对产业价值链和企业内部价值链的分析, 以提高竞争优势、满足顾客需要、实现工作流程的快速响应和敏捷通畅为目的, 重构企业的流程运营模式和组织结构, 在此基础上再分析流程运营中的信息需求及信息流动, 构建支持流程运营的管理信息系统, 最终形成面向客户的管理信息系统。

基于BPR思想进行管理信息系统再造的首要步骤是进行价值链的分析。价值链的分析主要分为两步:

1. 外部价值链 (即产业价值链) 的分析。

站在整个产业角度来分析产业价值链, 以实现产业工作流程敏捷通畅、企业间默契合作和产业利润最大化为目的, 寻找自己的理想合作伙伴。构建管理信息系统时, 要和自己相对稳定的合作伙伴充分合作, 考虑提高整个价值链的优化程度。整个产业链优化了、利润增加了, 则产业链中每个企业分得的市场利润也随之增加。企业在构建信息系统对外信息交流界面时, 要考虑合作伙伴企业的对外数据交换结构, 以便达成一致, 利于信息交流。通过分析产业价值链, 还可明确企业在产业链中的功能和位置以及企业是如何实现价值增值的, 明确企业的发展战略, 给管理信息系统一个总的定位:为企业的发展战略服务。

2.内部价值链的分析。分析企业各种业务活动的流程, 确定能直接为企业产生价值或能为其提供必要支持的核心流程, 如接受订单、开发产品、生产产品、销售等。分析流程现状的成本、费用和收益的发生, 找出流程中的不合理之处, 运用企业流程再造理论中的流程优化原则, 重构敏捷有效的业务流程。分析再造后核心流程中各个环节的信息需求和信息流动, 选用合适的信息技术合理划分各个分信息系统, 如研究开发系统、生产计划系统、生产过程管理系统、采购系统、成品库存系统、人力资源系统、销售管理系统、售后服务系统、质量管理系统、设备管理系统。

会计信息系统应在其他系统均已再造好的基础上再造, 最后进行系统整合, 完成整个管理信息系统再造。在管理信息系统的构建中, 会计信息系统是非常主要的, 因为会计信息系统是管理信息系统的核心分系统。会计信息系统与其他系统间实现数据兼容和信息共享。管理信息系统中其他各分系统的运作进展情况基本上以数字形式反映至会计信息系统, 由会计信息系统对这些数据进行处理。然后一方面向企业内各部门提供评价其业务过程及相关活动的会计信息, 帮助这些部门更好地管理;另一方面向投资者、债权人、内部管理者提供有用的决策信息。会计信息系统好比整个企业的“中枢神经”系统, 不断从外界接受新信息进行处理, 再输出各类相关、有用的信息, 反映企业的经营状况。

基于企业流程再造思想的管理信息系统, 较之以前的管理信息系统有极大的优越之处。以前构建管理信息系统都是基于旧的运营模式, 从职能部门角度提出信息需求;而运用企业流程再造思想建立管理信息系统则打破职能部门的界限, 有利于优化运营过程, 极大地提高了工作效率, 改善了经营管理。

二二、企业会计信息系统的流程再造

企业管理信息系统的流程再造必然导致企业会计信息系统的流程再造。根据基于BPR思想进行管理信息系统构建企业原有的传统产、供、销会计信息系统已不适应企业管理的需要, 这种体系导致会计部门对客户的要求做出的反应是迟缓的, 不适应现在企业在激烈的竞争环境中占的先机的要求。根据JIT管理的要求企业获得客户的定单必须及时调集充足的企业资源为定单的服务。这一要求对于财务部门来说非常重要, 财务经理必须为科研经费、生产经费和采购经费以及资金回收做出即时反应。否则就会导致某一环节出现问题, 其结果是可想而知的。企业会计信息系统的流程再造包括内部控制流程的再造和会计帐务处理程序再造

三三、内部控制流程再造

现在企业会计理论逐渐认识到企业会计内部控制的重要性, 就审计而言已经由原来的简单查帐转向以制度为基础的审计模式。可见内部控制在企业会计信息系统的重要性。1996年美国注册会计师协会发布《审计准则公告第78号》 (SAS 78) , 全面接受COSO报告的内容, 并从1997年1月起取代1988年发布的《审计准则公告第55号》 (SAS 55) 。新准则将内部控制的定义为:“由一个企业的董事长、管理层和其他人员实现的过程, 旨在为下列目标提供合理保证: (1) 财务报告的可靠性; (2) 经营的效果和效率; (3) 符合适用的法律和法规”。该准则将内部控制划分为五种成份, 它们分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。由于企业要建立面向客户的管理信息系统以便能够对客户的做出即时反映, 那么企业的会计信息系统必须也要满足和服务于这一要求。同时内部控制还要满足会计信息的可靠性防止舞弊现象的发生的基本要求。

以工业制造企业为例分析企业内部控制的流程再造。现行的企业内部控制流程大多是以产定销式, 即接受客户定单销售与收款循环购货与付款循环生产与费用循环。这种传统的内控方式的缺点是难以对市场做出及时的反应, 感受不到市场的变化, 同样也是企业为什么要建立面向客户的管理信息系统的内在原因。随着由于需求的多样化引起的定单式生产的兴起, 企业的内部控制程序发生了变化, 即定单式内部控制模式, 其流程是接受客户定单购货与付款循环生产与费用循环销售与收款循环。这种新型的企业定单内控模式使企业能对市场的变化做出及时的反映, 能在瞬息万变的市场和竞争中赢得商机。这种定单式生产现象在我国的外贸企业中极为常见。企业内部控制的流程再造就是如何从以产定销式向定单式内部控制转变以便及时调集资源对市场做出及时的反应。

1.传统以产定销式内部控制流程分析

在这种内部控制流程模式下, 企业的基本内部控制活动主要包括以下几个方面:接受客户定单备货发运开票收款库存分析发出定单收货付款生产产品进入库存接受客户定单。在这种业务循环之中企业的内部控制程序主要包括:交易授权、职责分离、凭证与记录控制、资产接触与纪录使用、独立稽核这五大控制程序。这五大控制程序从各个方面对企业的循环内的业务活动进行限制以求达到减少舞弊的可能性。从循环的接口接受客户定单来看根据授权审批的要求只有企业销售管理部门主管决定是否对该客户进行销售, 根本不了解客户的多样需求, 无法满足特殊客户的要求, 因此销售受到限制;同样, 企业的职责分工在企业的业务循环中无法协调一致, 各司其职很难避免企业部门主义的产生, 容易造成企业管理和工作效率的低下;就凭证与记录控制来说, 由于企业的业务流程是双链式的即企业销售部门开具销货单进行销售与企业采购部门开具定单进行采购原料进行生产两者缺乏一致性, 无法同生产的产品和批次联系在一起, 容易造成没有及时进行会计记录和反映。这种双链式的业务流程不同步对于独立稽核来说就缺少了对比性和参照系, 不知道企业是否该扩大采购以及是否采购的数量有误。

2. 定单式内部控制流程分析

在这种内部控制流程模式下企业的基本内部控制活动主要包括以下几个方面:接受客户定单发出定单收货付款生产产品进入库存备货发运开票收款接受客户定单。在这种方式下从循环的接口接受客户定单来看根据授权审批的要求有企业销售管理部门、采购部门和生产计划部门都要对客户定单进行分析以便采购部门进行原材料购置、销售部门及时了解客户的需求的变化和调整营销策略、生产部门如何组织和调整生产;同样企业的职责分工在企业的业务循环开始就已经明确了, 部门之间的不协调就有所缓和, 因此在一定程度上提高了企业管理和工作效率;就凭证与记录控制来说, 由于企业的业务流程是单链式的即企业销售部门接受定单进行销售与企业采购部门根据定单进行采购原料进行生产两者具有一致性, 这样同为定单生产的产品和批次联系在一起, 可以及时进行会计记录和反映可以适时对客户定单进行监控和成本控制。这种单链式的业务流程同步性对于独立稽核来说就有了对比物和参照系 (即定单) , 可以防止企业采购部门的盲目采购和舞弊的发生。

内部控制流程再造实现由以产定销式向定单式内部控制转变必须考虑企业管理的要求和维护会计信息的立场上, 否则偏重于任何一方忽略另一方对于企业的内部控制来说就失去其存在的意义。

四、会计账务处理程序再造

会计账务处理一直是按照“凭证账簿报表”这种顺序进行会计处理的, 这种模式是起源于手工业生产、发展于社会化大生产。在当时的环境中企业生产的产品处于生产者主导的市场, 企业生产的产品供不应求, 企业一般不会担心自己生产出来的产品销售不出去。企业的一切活动都是为生产服务, 因此会计也就对此有所偏重完全按照生产的流程进行会计反映和监督。随着社会化大生产的发展以及自动化生产的出现生产逐渐有了过剩, 于是生产者开始关注消费者的需求。而消费者的需求的经常变化, 使得企业的管理者不得不转变生产方式和加快生产, 从而导致对企业的会计资料及时性的要求也就越来越严格。客户的需求体现在定单上。因此生产方式也逐步向定单式转变。企业的管理者也就要求会计信息为定单服务, 及时反映定单的生产状况。传统的会计处理模式已经不能满足这一专用信息需要。因此必须加以再造以满足及时性的要求。

在再造会计信息系统时, 可利用计算机技术和网络技术对现有的会计账务处理程序模型进行再造, 用事件驱动模式代替顺序化处理模式。会计信息处理方式应采用事件驱动方式, 即平时不进行顺序性信息处理 (即“凭证账簿报表”) , 存储在计算机中的是一些原始性信息, 把信息使用者所需要的信息按使用动机不同划分为若干事件, 为每一种事件设计一个“过程程序”模型, 当决策者需要某种信息时, 只需根据不同事件模型, 驱动相应的“过程”处理程序, 就能为其提供相应的信息。实现了由“凭证报表”这一跨越性的发展。这种新型会计信息处理方式提供了良好的人机交互性, 计算机可根据使用者发出的需求指令对会计信息进行进一步的加工, 为使用者提供满足其特定需求的专用报告, 改变了以往使用者被动接受统一格式报告的局面。

由于会计会计信息系统肩负着对内对外两项服务的职能, 企业每一项经济业务是按照“凭证账簿报表”这种顺序进行会计处理的, 由于法规要求采用单一的信息报告模式, 因而提供给使用者的是共同需要的信息。以满足利益相关者对会计信息的法定需求。因此企业的帐务处理流程再造要兼顾企业内部对专用会计信息的需求和对外公布通用会计信息的要求。

浅析中小企业财务流程再造 第11篇

关键字:财务流程 再造 原则

引言

财务流程再造是指在对企业财务流程进行分析的基础上,对其进行改进或重新设计以获得绩效重大改善的活动。财务流程再造能够给企业带来的绩效是惊人的。

但是我国目前大多数的企业仍没有正视到财务流程改造的作用,或是在财务流程改造中没能运用正确的原则方法,导致改造的失败。这其中,尤以中小企业为甚。本文旨在说明中小企业进行财务改造的必要性以及应注意的问题。

一、中小企业进行财务流程该着的必要性

1)信息技术的发展要求企业实施财务流程再造

随着信息技术的发展,企业的业务流程发生了很大变化,相关的管理理念也有了进一步的发展,传统的会计信息系统和财务管理系统已经无法满足企业竞争的需要。价值链理论和流程再造理论的发展为财务管理方法的变革提供了新的思路,会计处理日益电算化与财务流程日益信息化已经成为发展趋势。中小企业也不可避免的要以信息技术为依托进行财务流程再造。

2)实施财务流程再造是财务管理发展的必然趋势。

目前许多中小企业的会计业务流程和财务管理活动存在很多问题和缺陷,企业要提高自己的管理水平和运作效率,就必须进行财务流程再造。财务管理的作用在企业管理中担当的全新角色已初显端倪。为了加强企业财务管理,提高会计核算水平,确保财务会计信息质量,建立一个科学、规范的财务管理体制,就要结合信息化建设来制定统一的会计核算制度,建立统一的财务数据操作平台,为企业经营决策提供服务。财务流程再造能更好的服务于企业的财务管理需要。

3)可以增强企业对财务的全面控制能力

财务管理的基本要求就是能对企业经营和资金运作过程中各项能以货币计量和反映的活动进行全过程和全方位的系统控制,而这种控制能力与企业的财务管理流程的有效性具有直接的关系。

二、中小企业坚持财务再造的基本原则

1)要从战略高度来理解和实施财务流程再造

业务流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。这是因为,企业实施财务流程再造的根本动力和出发点就是企业长期可持续发展的战略需要。这就要求企业高级管理层应亲自领导再造过程,并把它当作企业当期的重要事务,充分认识它在企业财务绩效改进中的重要地位,创造组织环境为其服务。

2)要从职能管理转变为面向流程的管理

传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个的职能部门,各职能部门根据职能高低组成一个金字塔式的结构,即所谓的“层级制”管理财务流程再造把管理的重点放在流程上,实际上是抛弃了官僚体制,使管理变得务实。对业务流程的管理以顾客为中心,在财务流程中建立控制程序。其结果是可以大大消除原有各职能部门之间的摩擦,降低管理费用,减少无效劳动,提高对顾客的反应速度。

二.中小企业在实施再造中应注意的问题

1)需要领导的重视和各业务部门的沟通

财务业务的流程再造,不仅会改变本部门人员的工作习惯,也会改变企业其他部门管理人员多年习以为常的工作方式,并涉及其权力和利益,因此,它的实施必然会带来较大的阻力。企业领导要对职能部门和有关人员进行教育和培训,使他们明确财务业务流程再造的必要性及其对企业发展和职工利益带来的益处,并充分授权,最大限度地发挥各自的创意,从而减少或消除阻力,进一步调动全体员工的积极性,为财务业务流程的顺利实施奠定坚实的群众基础,以配合财务部门的业务流程再造工作。

2)应选择适合中小企业流程再造的方法

财务流程再造应该从中小企业的特点出发,分析适合中小企业的流程再造的程序与方法。这是由于中小企业人员的管理知识和管理能力相对较低,对于流程再造思想的介绍需要简洁、通俗化,其次流程的建立、维护、优化成本要尽可能降低,中小企业普遍财力较薄弱,所以要求流程的描述方法要简单易行,描述工具要尽量简单化、容易看清楚。因此中小企业的流程再造需要关注“重点”,而不是“全面”的财物流程再造,以达到提高效益的目的。

3)要重视业务流程再造后的管理

中小企业的财务流程再造不可能向大企业一样做的精细,所以再造后的管理工作就显得尤为重要。中小企业可以建立监测反馈体系,建立和运行监测反馈体系的目的是对流程的评价和优化提供依据,掌握流程运行效率和流程对所规范事件的控制力。再造后的管理是为了使财务流程既方便精简了业务流程又提高了效益。

实践证明,财务流程再造不是大企业的专利,中小企业也需要实施财务流程再造。但是中小企业的财务流程再造应该关注重点、而不需要达到全面的要求。随着流程再造技术的日益发展,各种相关专业知识的不断融入,财务流程再造必定能助中小企业提高效率、提高竞争力,从而使中小企业更好地适应市场,发展的更快、更好。

参考文献

1. 赵复光. 管理信息化与企业流程再造研究[J]北方经贸, 2005,(02) .

2. 张玲玲,林健. 信息技术与企业战略、业务流程及组织结构整合的关系模型研究[J]系统工程, 2002,(02) .

医院信息流程再造的思考 第12篇

Author’s address:Affiliated Renji Hospital,Shanghai Jiaotong University,No.1630,Dongfang Road,Pudong New Area,Shanghai,

■陆斌杰(1)范关荣(1)

当前“看病难”的矛盾已经越来越成为社会的热点和焦点,尽管医疗改革已经多年,但事实是政府、百姓和医院都对如今的医疗现状不满意。

尽管矛盾的产生有很多方面,但如果我们仅从微观层面仔细分析当前“看病难”的现象,有些原因是由于医院流程不合理引起的。

伴随医院管理层理念的转变,以病人为中心已经不再只是一句宣传的口号,当医院确实在付出努力想更好地为病人服务时,流程再造也就自然进入了医院。在所有的流程再造过程中,医院的信息流程再造往往是起到了统领和先锋的作用,毕竟在医院中最重要的人流、物流和资金流都是建立在信息流的基础上,客观来讲信息已经贯穿在整个医院的运转中,医院正常的医、教、研活动已经完全建立在信息基础上,因此信息流程再造统领和推动了医院服务质量的提升和管理水平的提高,无论是通过技术改造来解决缺陷,还是彻底的创新来改变传统,都会引起不小的变动。本文通过剖析医院信息不合理流程产生的原因和弊端,分析医院信息流程再造的难点,提出了医院信息流程再造的要素,希望可以为医院同道在进行信息流程再造时提供一些可供借鉴的建议。

1 医院流程不合理的原因

1.1 建筑布局的制约

随着医疗竞争的日趋激烈,医院在寻求不断提升服务质量的同时,越来越显示出建筑布局的制约作用,尤其是那些老医院更加突出。例如,门诊各类辅助检查较分散导致病人检查要四处奔波等问题很多医院都或多或少存在,尽管很多医院管理者都意识到了这个问题,但要解决却困难重重。

建筑布局制约的产生有多个方面因素,有设计师理念的落后,例如急诊CT、MR检查离急诊区距离过远,应该将急诊与门诊布局在两个相邻、又相对独立的区域,既便于管理也可以资源共享;有设计时只强调功能而忽视流程合理性,导致最后只能去适应建筑和需求而放弃合理的原因,例如CT室的搬迁涉及到了承重、放射防护等问题,还碰到过新购大型医疗设备因为无法搬进医院指定地点而只能放在底楼临近外墙位置的无奈;也有医院发展过快的因素,例如仁济医院东部初期是按照500张床位配置的,但随着市政动迁、城市发展等,目前实际开放的床位已经超过了1000张,这就必然在医疗用房上产生不足的矛盾;还有是房屋容积率的考虑、政府投入资金的限制等因素,无论是何种原因,其直接的结果就是反应在服务流

程的不合理,毕竟建筑环境的改善往往不是自己所能掌握的。

1.2 服务理念的变革

在长期计划经济时代中形成的医疗服务模式都是以医护人员为中心,但随着医疗保险改革以及医疗服务市场的竞争越来越激烈,大多数医院已经转向以病人为中心的服务理念,在转变的过程中,还是有很多医疗服务流程留有很强烈的旧观念的痕迹,亟待变革,上述提到的排队叫号的问题就是明显的示例。

理念的变革到流程的改变有一个过程,而信息化建设正可以成为一个助推剂,因此在某种意义上来说,流程再造与医院信息化建设是一个相互依存、相互促进的关系。

1.3 经济因素的制约

上述提到的健康体检项目中病人产生的抱怨,其实只是特需医疗服务的一部分,现实是很多特需病人抱怨支付了高额的特需费用,却没有享受到特需的服务。

其实医院也愿意营造一个相对独立的环境来提供高端医疗服务,但关键是一些高档医疗设备,动辄上百万元,一般医院不可能为某项业务单独配置,而环境的营造也制约于现有房屋的局限。从根本上讲是经济因素的制约,医院目前还达不到按需配置的经济承受能力,由于国家已经取消了无偿拨款,因此很多理想化的流程只能留待今后逐步改善和解决。

1.4 先进技术的冲击

早在20世纪90年代,流程再造理论提出的一个重要因素就是计算机信息技术进步带来的巨大变革,新的技术在提升服务能力的同时,不可避免地冲击了传统的工作流程。

传统的变革往往只是简单地通过技术改造来替代既往的诸如人力成本等的资源,而不涉及基本的工作流的改变,但是随着信息技术的迅速发展,必须打破原有的工作流才可能更合理地发挥信息技术上的优势,例如上述提到的各检查科室重复输入病人信息就是因为“信息孤岛”产生的现象,要解决就必须进行数据整合和共享,在对系统进行集成和改造的过程中也必然会涉及到工作流程的改变,因此从某种意义上来说,信息技术带来的流程再造更象是一场革命。

1.5 政策的变化

由于体制和机制的原因,我国的行政机构往往会发生多头管理的现象,例如上海三级医院的日常业务就受到了卫生局、医保局、干保局、食品药品监督管理局、申康医院发展中心以及医科大学等的管理和领导。而领导风格、管理职能侧重点的不同,其制定的政策不同也在情理之中。问题在于政策制定和发布前,政府管理机构之间应该有个协调机制,但事实上目前就时有互相制约、甚至矛盾的政策,导致基层医疗机构无所适从。

上海市浦东新区在社会发展局领导下,辖区内很多社区卫生服务中心都已经在门诊使用了医生工作站和电子病历,大大提高了工作效率。但是鉴于上海市医保局的规定,所有医保参保人员门诊就诊的纸制病历必须由病人自行保管,在每次就诊时携带并由医生书写当次就诊记录。这就使医生每次诊治必须书写两次病历,尽管已经有了先进的信息系统,但还得保留原始的纸制记录,因为政策的原因,医生只能进行重复劳动,浪费了宝贵的医疗资源。

2 医院不合理信息流程的弊端

2.1 强调节约而忽视发展

由于考虑到改造的投入,经济因素的制约是改造面临的第一个难题,但现实是顾虑投入的结果却往往是造成更大的浪费。

例如,医院在信息规划建设时,强调价格而忽视发展,为了节约投资而采用低带宽的网络,但一旦医院影像诊断流程变革,全院使用PACS时就发现带宽限制了系统的运行,这时候就面临了尴尬的处境,或者重新搭建网络,或者牺牲性能,而这都不是医院能够接受的。又如医院在基建时为了节约一次性的投入,网络接口不设容余量,在改变门诊就诊流程,使用医生工作站实现无纸化就诊时就会碰到的重新布线、甚至布明线的问题,留给医院的只有无奈和破坏了的整体外观和美观。医院所在地区电压不稳,却因为节约资金而未添置稳压设备,结果导致计算机频繁烧坏主板,不仅影响正常的医疗秩序,也有很高的经济损失。

2.2 缺乏可持续发展能力

医院信息建设是一个工程,一般都是长远规划和分步实施的,需要完善的长期发展规划,没有远见的规划必然缺乏可持续发展能力,反应在信息建设上就是很多新的信息功能无法实现或代价高昂。而且信息建设也牵涉医院很多方面,需要一个强有力的统一规划,否则信息新项目的开展往往是事半功倍,或者影响医院整体。

2.3 加剧病人就医难的矛盾

医院信息建设是为医疗业务服务,主要表现在医疗服务能力、效率和水平的提高,因此不合理的流程往往会加剧病人就医难的矛盾,这也是医院信息流程再造的直接动力。

例如不合理的预约流程和科室设置导致病人检查时的徒劳往返和四处奔波;超声、内窥镜等影像科室的信息系统自成一体而缺乏与医院总体集成形成的信息孤岛导致病人信息的重复输入等都是各大医院的普遍现象,也是我们信息流程再造需要努力的方面。

上海很多大医院的病人往往会有这样的抱怨,做各种化验检查总是找不到方向,如果同时要做超声、胃镜或CT等检查就必须首先到不同的地方预约,交费后的检查日期往往都不是同一天,造成病人疲于奔波;又如同样是血液化验,却因为由医院中检验科或核医学科等不同部门检验而要求病人到不同的地方抽血,不仅需重复抽血,给病人带来不必要的痛苦,而且造成病人频繁往返,对于本身就有病在身的人来说是相当不便的。

3 信息流程再造的作用

3.1 提升服务水平

医院信息流程再造的直接动力首先来自于提升医疗服务水平。当前医院间的竞争日趋激烈,在比拼医院实力的同时,已经越来越注重于服务的流程和水平。例如高端医疗消费市场的健康体检项目,该项业务不涉及国家医疗保险控制范围,是医院发展的一个利润点,具有良好的社会和经济效益。健康体检是一个综合性项目,涉及了很多临床科室,常常可以看到体检者奔波于放射科、超声科等不同的检查科室,若没有安排好不仅浪费检查者很多时间,还可能与门急诊的病人因为检查的先后顺序发生冲突,尽管很多医院的管理者已经意识到这个问题,但要改变却比较困难。

其实合理的健康体检流程不仅需要在建筑布局上合理调整,更关键的是对体检信息的整合和应用。通过采用体检管理信息系统,完全由信息系统来推动整个体检流程,包括身份识别、项目安排、检验结果整合、结论输出等完全自动化处理,不仅可以改变传统的手工作业的低效率,而且可以显著降低差错率和减少处理时间。如果可以结合病人定位和排队叫号系统,还可以引导检查次序和控制检查流量,能够明显提升服务水平,对于医院的核心竞争力具有相当的价值

3.2 提高服务质量

上海特大医院的病人都有这样的抱怨,从进院开始,预检、挂号、候诊、付费、检查、取药全程排队,往往是排队半天,真正就诊的时间也许只不过几分钟。仔细分析这一传统的就诊流程,大多数的排队是因为病人太多导致的,这不是任何信息流程再造可以根本解决的。但是其中挂号只是一种报到和注册的手续,完全可以和付费合并,这样病人至少可以少排一次队,约可节省15~30分钟时间,而且病人进医院后可以直接分流到各个诊室,也改善了挂号、收费大厅的环境。

要解决排队难题,提高服务质量,就必须打破几十年的就诊流程,可以通过信息系统改造来实现流程再造,例如设计自助挂号和报到程序,复诊病人和有一定医学知识的人(约占病人总数的70%)可以选择就诊科室直接在自助挂号机上挂号后到就诊科室候诊,就诊后病人支付医药费时连同挂号费一起支付,这样就可以减少病人排队的次数和时间,方便病人的就医,真正地解决病人看病难的矛盾。

当然出于管理需要,系统提供自助退号、时效性和黑名单等功能,从而在提高服务质量的同时不影响医院的正常医疗秩序和管理水平。据新华医院统计,每天通过自助挂号就诊的病人已经达到2000~3000人次,如果以每人次节约20分钟计算,则每天可以节约667~1000小时的排队等候时间,社会效益相当明显。

3.3 提升工作效率

2006年上海市媒体曾曝光某医院的检验报告单显示病人的年龄是608岁,对于这荒谬的结果,医院发现是由于开单医生字迹潦草,导致检验人员输入时发生了差错;但检验人员也在抱怨,每天数千的病人,劳动强度剧增的同时差错率上升是不可避免的,面临同样问题的还有放射科、心电图、超声科等几乎所有辅助检查科室。

其实病人的信息是不变的,而且每个科室对病人信息量的需求基本相同,却让每个科室都重复劳动,效率低下的同时差错也在所难免。这是典型的信息流程不合理,是信息孤岛所致,只要医院还存在孤立的信息系统,这种现象就无法从根本上解决。

为了提升工作效率,必须进行信息整合,可以通过在医院范围内建立病人的统一身份识别系统。在各检查科室的工作站上,通过划卡(就诊磁卡或社保卡)就能识别和调用病人身份信息,这样不仅仅是减少了科室人员的输入强度,关键是提高了工作人员的劳动生产率和正确性,这是医疗工作质量的前提和保证。

3.4 提高管理水平

传统的医院管理人员每到月底都相当繁忙,大量的统计工作往往使人望而却步,即使如此还是有很多管理功能无法顺利实现,管理水平只能停留在初级阶段,毕竟科学管理是建立在数据基础上的。

随着信息技术在整个医疗行业的发展,医生工作站已经逐渐在医院中普及。作为信息技术在医疗服务上最直接的体现,医生工作站已经展现了其强大的功能和辉煌的应用前景。对于医院管理来讲,医生工作站的意义并不仅仅是因为处方和病历的无纸化而节约了纸张,使用医生工作站后,有很多以前无法想象的辅助管理功能可以实现,例如医生处方时,可以通过药物监控系统来审核处方的合理性,包括药物配伍禁忌、特殊人群用药、超过极量警示等等,这些可以大大提高医疗质量,尤其是对于年轻医生的意义更加重大。从医政管理方面同样有很多应用,例如对于抗菌素的使用监控、大处方的查处、工作量的统计等等,凭借信息系统,将以前无法或者说很难实现的管理功能轻松实现,可以显著提高医院的管理水平。

3.5 提高病人满意度

传统的医院往往是以医护人员为中心,表现在医疗服务流程上是以自己工作安排方便为重点,而非以病人方便为需求。因此在医院里我们经常会看到病人在医院不同科室间频繁往返,例如同时做B超、MR、胃镜等检查就必须排队请医生开单、排队付费、排队预约、排队检查、排队取报告等,因为彼此不相关联,所以往往预约的时间不在同一天,碰到一些特殊原因病人只能再去退费,还有些特殊检查必须先到检查科室确定收费价格再交费,原因是医生的医嘱只关注检查的部位和方式,收费人员只负责收费,医技人员则根据检查情况确定费用。彼此“独立”的结果是不仅患者重复排队,来回奔波,耗费大量的时间和精力,加重了病人看病难的矛盾;而且医技科室要设专人应付排队预约的人流,平白地增加了病人和医院双方的麻烦,也影响医院正常的工作次序。

要改变这种既不合理也不人性化的就诊流程,首先要再造信息流程,以整体流程合理与便捷为目标,以预约为载体,以医院的HIS和PACS等系统为基础,实现为病人提供整合各类预约的服务功能,改变传统的到医院需要到处排队等候的惯例,设计“大”预约系统。预约系统设计应包含医院能够提供预约服务的各项资源,例如预约门诊、预约检查等等,跨多个异构系统整合进医院的信息系统。为了减少病人的重复排队和往返奔波,在信息技术的支持下再造业务流程,将所有辅助检查的预约整合进医生工作站,预约时医护人员可以查看到每个医技科室、每天、每台设备的使用情况,根据病人需求安排其满意的检查时间。预约系统与整个医院的信息系统联网,预约完成时,病人的基本信息会传输到相应的检查科室,自动完成检查顺序的队列编排,一站式地完成各种辅助检查的预约,同时对病人进行各项检查前准备事项的指导,使预约服务环节变得更便捷、高效。

为了解决要医技人员确认费用的问题,根据卫生行政部门和物价管理部门公布的医院各类辅助检查项目的明细收费标准,采用标准化的收费代码,将各类检查项目在系统中绑定相对应的收费代码,在医生选择检查项目、部位等信息后,系统就能根据相应的收费代码直接计算并生成费用清单,从而可以省略病人到医技科室定价的不合理环节。在实现电子申请单后,则将更简洁、清晰。

业务和信息流程的再造使医院可以进一步挖掘人力和设备资源的潜力,一方面可以削减检查科室的预约工作岗位;另一方面由于系统全面掌握全院设备的实时使用状况,因此可以满足符合检查条件病人的临时检查,及时安排他们到有提供服务能力的科室检查,避免了科室自行安排服务的随意性,以及部分人员借口设备满负荷而拒绝工作的偷懒行为,保证了医院设备的使用效率。

在医院信息化建设的今天,采用新技术为传统业务引入新的理念,通过流程再造能够明显改善不合理的现状,从而显著提高病人的满意度,这已是不争的事实。

4 医院信息流程再造难点

4.1 投入和产出

尽管卫生部在医院信息化建设的相关文件中明确提出过医院每年用于医院信息化建设的资金应该占医院年收入的1-5%,但据中国医院协会信息管理专业委员会(CHIMA)连续三年对全国除青海、西藏、香港、澳门以及台湾以外的29个省、市、自治区的488家医院(其中三级医院占57%,二级医院占39%)所做的调查表明,参与调查的医院年信息化投入平均为医院总收入的0.69%,且呈现明显的不均衡,每床位信息化建设投入以上海最高,中、西部地区明显不足,全国累计投入超过人民币5000万元的医院仅占总数的1.58%,有72.75%的医院信息化发展障碍最大的因素就是因为缺乏充分的资金支持[1],由此可见缺少投入已经成为医院信息化发展和流程再造的一大障碍。

其实影响信息化投入的关键是产出的不可见性。不同于CT、MR等大型医疗设备,尽管投入都是数百、上千万元,但医院还是趋之若骛,一方面是医疗必需和医疗水平的体现,另一方面每年不断为医院产生可观的收入也是个重要的原因。而信息化投入的产出是隐性的,往往表现于效率的提升和质量的提高,却无法体现在医院的会计报表上,很难量化,而且一旦投入,需要不断地升级和维护费用,因此医院管理者往往不愿意主动投入。

这是一个观念问题,毕竟大多数医院的院长是医学专家,而非职业经理人,对于信息技术的发展导致医院管理的革命还不是很能理解,绝大多数院长的医院管理是经验式,缺少了科学管理对于信息投入的动机。好在当前我国政府的积极态度以及政策的支持,使医院在信息化建设的投入呈现不断增长的趋势,相信医院信息化是今后发展的必然。

4.2 混乱的阵痛和代价

医院在信息流程再造时,尤其是初始阶段,很多医护人员并不全面了解,或者不适应流程的改变,更别提病人,因此往往会引起医疗秩序的暂时混乱,这就是流程再造带来的阵痛。

这个时候需要医院管理者除了投入更多的人力来加强管理和应对外,更需要管理者有承受混乱的心理素质,这是流程再造必然的代价,如果欠缺了这种承担风险的胆量和责任,那么往往就会半途而废,所有的努力和付出就成了徒劳,上述排队叫号系统的变动就是最好的例证。

为了给病人一个良好的等候环境和候诊秩序,医院投入安装了排队叫号系统,这样病人在付费和取药时可以坐在医院提供的椅子上等待。由系统自动排队叫号而不用排成长龙,但现实是病人总是不放心,似乎怕会让别人插队,总是凑到窗口守着,结果有人看叫号系统,有人不看,排队叫号系统不仅没有起到应有的效果,而且造成更加混乱,最后在工作人员的要求下只能暂时取消。

4.3 习惯势力的阻挠

流程再造的一大难题是内部习惯势力的阻挠,既有改变习惯造成不便的抵触,也有既得利益丧失的抵制,这是管理者必须解决的问题,也是所有改革的难题,如果不能很好解决,变革往往会失败,或者成为妥协的牺牲品。

例如效率的提升在减轻工作量的同时必然会导致人力富余,人力的解放在降低人力成本的同时也必然带来工作岗位的减少,而那些将失去自己熟悉岗位的人员就必然会抵制流程再造,尽管可能认为流程再造是合理的,但为了自己的职位,甚至是为了自己的工作,也会想方设法进行干预和抵制。

又如质量的提升是因为加强了过程控制,而严格控制的本身必然会带来一些对既得利益者的冲突,减少了漏洞就少了赚取个人利益的机会,我们在采用信息系统管理医院物流管理时就碰到了这种情况,通过计算机的管理,减少了长官意志和个人私利的影响,但在推行时碰到了各种的阻力和障碍。

这个时候必须由医院管理层通过行政进行强制干预,只要经过一段时间,还是能够为大家所接受的。

4.4 老专家的困惑

与许多机构不同,医院内老专家是一个特殊的存在,也是医院的一大财富。无论是否退休,对医院的影响,或者说对医院管理的影响是其他行业所不能想象的。

但在医院信息流程再造时老专家往往却成为一个主要的阻力,毕竟年龄的关系,那些老专家对先进的技术不能理解,甚至很大一部分老专家对计算机都不会操作,因此在医院信息化进程中,越来越多的信息化往往使老专家们无所适从,更有甚者,例如门诊医生工作站和电子病历的引入,甚者使老专家无法正常参与医疗行为,这是无法接受的。

好在大多数老专家也清醒地认识到这是大势所趋,有了心理准备,大多数老专家也在努力学习和适应,而且一般科室都会为老专家配备一些青年人做助手,加上医院行政上的推动,一般还是能克服。

4.5 政策和法规的局限

综观整个世界的医院信息化发展,技术往往是领先于政策法规的,这就对医院信息化提出了一个自身较难克服的问题。当技术上展现了辉煌的应用前景时却得不到政策法规的支持而只能停留在纸上,或者实际推广了却因为政策的因素而使效果大打折扣,政策法规的迟滞成了信息化发展的一大阻力。

例如电子病历对于提高医疗质量和提升医疗效率方面已经得到了所有人的认可,不仅在技术上可行,而且已经在部分医院投入了实际的应用,但却因为医保局规定门诊病历必须由病人保管、法院对于医疗纠纷案例的审判需要等,而无法真正体现其全部价值。

各个政府部门各自为政,欠缺一个统一的机构来推动相关法律法规的制定,这已经是一个全球的难题,相信随着信息建设的发展,今后会有解决的方案。

5 医院信息流程再造的原则

5.1 局部与整体的结合

医院信息流程的再造必须遵循系统论的原理,任何局部的业务流程都必须服从医院服务流程的整体,在寻找流程中瓶颈所在的同时,以整体管理为中心,分析该业务流程再造与其它系统的关系,如医院科室布局、信息系统建设的发展规划等,以实现各系统之间的互动,基本原则是局部必须服从整体,在不影响整体性能的前提下,实现局部的优化和流程重组和再造。

5.2 需求和可能的结合

在进行流程再造设计时,首先应该通过对病人的问卷调查、与临床一线医护人员访谈等,分析并寻找出病人和医护人员的实质需求和改善流程的环节,根据调查后的分析结果,设计新的信息化流程方案,努力满足方便病人和医护人员的需求。但是这种满足需求是有前提的,必须是建立在可能的范围内,这既包括了技术层面,也包括了医院的经济层面的承受能力,任何超过能力的流程,即使再合理、再完美也只是空中楼阁,这在信息化设计中尤其需要引起重视。例如从合理流程来讲,应该随时监控病人的生命体征等病情变化及其所处的位置,其主治医生应能随时调阅病历并与病人互动,尽管技术层面已能实现,但投入相当巨大,并非所有的医院都能够承受的。

在日常的工作中,IT人员往往陶醉于技术中而忽视了现实的可行性,忽略流程是需要人来实现和为人服务的这一基本原则,忽略技术是建立在既有的软、硬件基础上,而脱离实际的流程的结果只有失败,这是我们必须牢记的。

5.3 软件和硬件的结合

伴随信息技术的迅猛发展,各种信息相关设备层出不穷,也确实给我们带来了相当的便捷和优化。但在医院信息化流程设计时,却不得不面对一个现实的问题,就是投入和产出的比较。毕竟对于绝大多数医院来讲,信息化建设的投入还是相当紧张和慎重的,因此应该结合医院的现有资源,在最少量投入的基础上建立适应新流程的信息化改造,而不能盲目求新求快,只有这样才能使医院信息化建设的利益最大化。

硬件投入应该视医院的实际情况来综合考虑,包括需求的紧急程度、财政情况等,不足的硬件可以通过人力等软件部分补充,例如电子公告栏,现在医院内的招贴栏往往是大字报似的,过期的、损坏的看上去很不整洁,如果有条件可以采用液晶显示屏,通过一个统一的工作站来发布公告,既美观、环保,使用和维护也方便,但这需要一定的投入,如果在没有一定的资金允许的情况下,还是应该通过人力进行补充。

医院信息化建设不是一蹴而就的,需要分几步甚至几十步来完成,分步实施是一个明智的选择,既能保证质量,也对医院每年的预算不至于有很大的压力,不断完善,不断发展。

5.4 服务和管理的结合(满意和质量的结合)

医院信息流程再造的出发点和归宿都是为了满足病人的需求,因此就必须锁定其需求特征,分析造成病人不满意的服务缺陷,把握病人的需求,以病人需求为导向对业务流程进行重新设计,从而努力提高病人的满意率。

但是病人的需求是多样性的,我们追求的是对绝大多数病人的满意度提升,而不是所有的病人。毕竟在社会主义初级阶段的条件下,在生产资料还未极大丰富的今天,公立医院是以基本医疗为出发点,这是医院的大环境,不可能做到人人满意,因此我们在进行流程再造时,就必须关注管理质量,要注意使流程再造能够帮助医院内部的各职能部门和临床科室提升管理品质,在保证质量的前提下去提升服务的满意度,这才是根本原则。

5.5 个性和标准的结合

医院的流程再造不能仅仅以病人的满意为导向,个性化服务固然能够提高病人满意度,但是这不符合当前我国医院的实际情况,我们应该要求信息流程的再造能够进一步适应卫生行政、医疗保险等外部政策环境,具有标准化和能够获得全社会的认同,医院通过流程再造,能够建立起符合医院经营规律、适应病人需求的业务流程,是符合经济和医疗本身规律的全新流程。能够兼顾个性和标准当然是最好的,但在目前的环境条件下,我们认为应该以标准为首选。

医院的信息流程再造离不开完备的医院信息化建设和规划,而且已成为现代医院能否顺利推进、实现业务流程再造的前提条件。信息技术在医疗领域的运用不仅提高了传统工作方法的效率,更重要的是随着医院内部网络建设,打破了传统的运作规则,体现了提出流程再造理论的哈默博士关于“流程再造是通过抛弃现有过程并重新设计来寻求突破”这一观点。医院信息流程再造是从观念上改变、从制度上约束、从流程上突破、从过程上控制的有效抓手,也为创造全新、网络化的工作模式提供了技术平台,并成为提升管理水平和效率的重要手段,相信也是今后医院进一步发展壮大的基础。

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