it项目管理范文

it项目管理范文（精选6篇）

it项目管理 第1篇

甲方IT项目管理概要

一、项目管理要求：

a)对业务行业背景有一定了解。

b)评估方案的合理性。

c)项目整体管理能力。

二、项目启动前制定项目管理规划大纲：

a)制定一个历程碑纲要，类似于：立项申请-供应商选定-合同审核及签订-

项目启动会召开……。

三、确认业务需求，明确项目方案：

a)组织业务人员与供应商沟通，供应商明确业务需求。

四、项目启动工作：

a)组织相关领导及业务负责人和供应商，主要议题是就系统功能达成共识。b)供应商给出项目整体开发计划。

五、建立项目管理进度汇报制度：

a)要求供应商项目进度定期汇报，管控项目进度。

b)就项目中需要协调事宜积极对应。

c)项目进度定期向部门领导汇报。

六、考察供应商是否有完善的工程及项目管理机制

a)工程管理文档主要有：需求管理、准备阶段、结构化数据化业务模型、数据库设计、开发指导书设计、开发和单元测试、测试、线发布、上线跟踪。

b)项目管理文档主要有：项目策划与监控、问题管理、风险管理、阶段判

断会、QA管理、评审、配置管理、变更管理、决策与分析、数据验证、知识管理、_研发体系过程管理。

c)不定期的检查项目文档是否完成或及时更新。

七、避免因需求频繁变更导致项目延期：

a)规范需求说明书，在需求说明书中强调用例分析，场景模拟和业务流程。b)加强供应商与业务之间的沟通，尽量避免供应商对业务需求理解偏差。c)对业务的需求建立审核制度。

八、项目上线前与业务进行系统功能确认：

a)业务签字确认，避免系统上线后用户问题暴露。

九、系统上线运行平稳后，项目文件接收。

a)检查关键文档，系统转运维。

※在项目过程中使业务与供应商建立合作及信任关系，使项目能按计划完成。

it项目管理 第2篇

第 1 页 IT项目管理人力资源乃关键

项目团队绩效和激励措施

由于项目的临时性决定了项目成员都是临时服务于某个项目，最终这些成员将被遣散，或者回到职能部门，或者参与到其他项目中，甚至会面临更为糟糕的局面。因此，项目团队的成员一般来说是缺乏对项目的归属感的，这种情况在项目后期更为严峻。把松散的人员凝聚成一个项目团队，是非常困难的事情，通常，项目团队的形成会经历以下几个阶段：

1.形成阶段：形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。

2.震荡阶段。在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。

3.规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。

4.成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

5.解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。

评价一个项目团队的绩效，可以采取的指标包括：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低和团队凝聚力的加强等。项目管理团队可以通过培训、指导、辅助、协助等手段改进团队绩效。鉴于团队都是由个体组成的，对于个体的提升和激励，也是确保项目团队绩效的重要手段。

最好的管理是因人而异的。同样，最好的激励也应该是因人而异的。项目管理团队应该针对每个成员的不同特点和需求，采取最为合理和有效的激励手段。

it项目管理 第3篇

随着移动互联网、物联网、大数据时代的到来,云计算业务迅猛发展,企业的业务数据越来越集中,这就要求IT组织(不管它是企业内部的还是外部的)提供更加安全、可靠的服务,并在提升服务质量的同时,降低维护成本。

为此,IT组织应以服务的生命周期为主线,按需设计服务,并确保服务设计与组织内的各职能单元无缝集成。建立以流程为核心的服务管理体系,在职能构架上实行流程式管理,提供专业化、标准化、规范化的服务。通过IT服务管理平台的建设,规范服务支撑各关键流程的运作,提高服务运营的可视化,为服务质量改进和成本控制提供依据。

2 建设基于ITIL的服务管理体系

IT服务管理的核心思想是,IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从(购买IT服务的)客户和(使用IT服务的)用户方加以判断。IT组织实施IT服务管理的根本目标有三个:(1)以客户为中心提供IT服务;(2)提供高质量、低成本的服务;(3)提供的服务是可准确计价的。

2.1 ITIL

ITIL提供了IT组织实施IT服务管理的框架指南,涉及流程、功能定义及组织机构等。IT组织通过ITIL的实践,优化业务流程、提高效率,提高IT服务价值和用户满意度。

ITIL生命周期模型由面向流程的ITIL V2发展而来,定义了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。其对应的主要流程模块如图1所示。

2.2 BISL、ASL与ITIL

ITIL定义了IT基础设施的运营管理的框架,BISL(业务信息系统管理库)和ASL(应用服务库)则定义了IT业务管理和应用管理的框架。

图1 ITIL流程模型

IT组织需将三者有机结合起来,才能定义完整的IT服务管理体系,三种框架的结合见图2。

图2 IT服务管理的三种框架

2.3 IT服务管理体系建设

IT组织以IT服务管理的三种框架为依据,根据服务价值链模型进行IT服务管理体系规划,主要包括六方面的内容:

(1)分析业务市场,明确服务需求,确定服务规模、范围及服务等级。

在进行竞争对手及监管策略的分析后,确定细分市场及目标市场。通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划。

(2)根据产品及业务策略,进行能力和资源的分析,制定成本收益目标及服务质量目标。进行服务能力体系的建设,明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程。

(3)建立统一受理平台,受理用户服务请求。

(4)针对不同客户,进行服务支撑方案设计,明确服务运营流程。其中,基本的服务运营流程包括:

●IT服务过程管理:服务受理、故障管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理及安全管理等;

●IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、供应商管理、备品备件管理等;

●日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。

(5)建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障。

(6)建立服务评价机制,并持续进行服务改进。

IT服务管理体系架构见图3。

图3 IT服务管理体系架构

3 IT服务管理平台

3.1 平台规划

IT组织在建立IT服务管理框架后,基于人工方式及纸质表单运行的IT服务管理体系,各个流程之间数据无法共享,导致流程效率低下,不利于业务的规模增长,且管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策(图4a),要求IT组织通过IT服务管理平台建设及应用,规范IT服务管理流程及数据,确保服务数据在各个流程中的共享,从而提高IT运营效率和服务质量(图4b)。

图4 IT服务管理平台实施前后数据流图

IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具,其建设目的是依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。根据IT服务管理框架,进行服务支撑流程、服务支撑组织、服务管理对象的梳理,明确各流程之间的关系、界面,并对服务支撑各环节产生的信息进行分析规范,规划IT服务管理平台的基本架构(如图5所示)。

●用户界面层:是用户访问平台的界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;

●应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件管理、故障管理、问题管理、变更发布管理、资产配置管理等服务管理过程的管理。

●基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API(应用程序编程接口)。

图5 IT服务管理系统架构图

●接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。

3.2 系统实现

(1)平台基本技术要求

IT服务管理平台在实现和部署方面,应该满足以下几个方面的基本技术要求:

●能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环境等资源进行集中统一管理。

●系统结构清晰,能够采用层次化、模块化的设计理念,各功能模块功能独立、松耦合,而系统整体功能完备,便于客户根据需求自由组合。

●系统应具有较强的开放性和扩展性,通过插件体系和数据交换接口,可平滑地扩展系统功能并与第三方产品进行集成。

●能支持各类通用的硬件和操作系统平台。

●可对管理信息进行综合展现,可以根据用户需求定制个性化业务窗口,可支持定制化二次开发。

●满足系统使用过程中容量和效率的要求。

(2)平台开发框架

依据IT服务管理平台,确定平台开发框架采用JAVA技术,与主流平台及数据库兼容。基于模块化架构开发,通过应用API接口实现应用层对数据层的访问,具有良好的可伸缩性和可扩展性,并可根据客户需求进行快速业务部署,满足产品化需要。

系统在软件架构分为五层(见图6)。

图6 系统技术架构图

第一层为展示层,负责处理与用户的交互;

第二层为控制层,负责接收和处理展示层的数据;

第三层为业务层,负责处理系统功能业务逻辑,该层根据功能业务需要,与流程引擎、计划任务调度引擎进行交互;

第四层为缓存层,负责与缓存系统交互;

第五层为数据层,负责与数据库系统交互。

软件架构采用面向对象的设计方式进行整体设计,将业界经典的设计模式引入其中,通过细粒度的分层构架,每层各负其职,互不干扰,达到松耦合的设计目的,将系统功能的变更影响降到最低,使系统更易扩展、更易维护。

(3)流程引擎技术

采用自主研发的流程引擎组件,安全、稳定、灵活、可靠,具备二次开发能力。

●界面友好的可视化流程设计界面,支持拖拽操作;

●支持丰富的流程语义及节点类型;

●支持基于规则引擎的路径选择功能;

●工作流引擎采用先进的核心架构设计,支持分布式部署方式,支持水平扩展,可提供高可用、高性能的服务。

(4)接口管理

基于SOA(面向服务的体系架构)实现,系统中的每个最小执行单元都可以以服务的方式对外提供访问能力;系统提供丰富的对外接口协议,包括:webservice、socket、Restful API、基于数据库级的接口(DBLink、接口表)等,通过这些常用、标准的协议可以方便地与外系统进行数据交换。数据交换格式支持结构化文本(csv、json、xml)等。

4 IT服务管理平台在IT服务管理中的应用分析

笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商,基于ITIL、ISO 20000、ISO 27001、ASL、BISL等国际标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力,建设应用IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。

通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性。

该平台实现对服务支撑情况的可视化分析,帮助管理人员进行服务成本分析及服务质量考核,从而进行服务质量和流程的优化改善。

该平台依据主流的IT服务标准建设,具有良好的可伸缩性和可扩展性,可根据客户需求进行快速业务部署,具有良好的市场推广价值。

该平台已在联通集团、联通黑龙江分公司等ITO项目中部署使用,提高了服务及运维管理水平和效率并降低运维成本,提高了客户服务质量及满意度。

参考文献

[1]波恩(荷).IT服务管理国际标准体系[M].北京:清华大学出版社.2009.

[2]Mauricio Salatino.j BPM6 Developer Guide[M].UK:Packt Publishing Limited,2014.

[3]高杰.深入浅出j BPM[M].北京:人民邮电出版社,2009

[4]Frank Niessink,Hans van Vliet.Vrije大学IT服务能力成熟度模型[C/OL].荷兰阿姆斯特丹:Vrije大学.1999.(2015-03-17)[2016-08-24].http://doc.mbalib.com/view/a9b4dfaa25f2f56e40ca46af8666d5bf.html.

IT服务项目管理实践 第4篇

关键词 IT服务 项目管理 责任和挑战

中图分类号： TP393 文献标识码：A

1 IT服务管理的重要性

1.1 业务的快速变化对IT部门提出了更高的要求

面对全新的业务环境，IT部门将面临多方面的压力与挑战：

（1）当业务需求更快速的变化时，如何能更快速响应业务、及时推出新IT系统？

（2）当面临更多法律法规的管控要求时，如何保证IT系统合规、安全、稳定的运行？

（3）当业务对信息技术依赖性逐渐增强时，如何实时掌握系统运行质量？

（4）当用户愈加成熟从而提升服务质量意识时，如何提升服务效率和服务质量？

1.2 IT服务管理项目组织特点

（1）广泛参与度。IT服务管理项目经理首先要明确的一点是面向业务的，与所在企业及企业所处商业环境密不可分，所以IT服务管理的推行应当秉承着作为企业资产有机组成部分原则去做。另外一点需要清晰认识到，IT服务管理不能一蹴而就，而是长期的、阶段性的、持续推进的事情，通常需要3到5年的持续改进。

IT服务管理项目咨询方的参与是很必要的，主要有以下原因：

提供专业方法论；

提供行业经验；

帮助决策；

协助推动项目；

实施指导和支持。

（2）矩阵式管理。矩阵式管理将组织按两个或两个以上维度划分，比如按照职能和流程角色。矩阵式管理的应用方式简单来说就是资源调配，需要资源了就按照某个维度去调配，用完了再还回去。

IT服务管理项目组就是个典型的矩阵式管理组织，项目团队中的成员来自不同的部门，有他们所在职能的工作还要承担项目中的相应角色并承担一定的义务，这样多种角色多头汇报的情形在项目推进过程中就难免发生“扯皮”现象了。这样本来想要提高效率的管理方式却可能导致管理成本、沟通成本增加的结果。

（3）项目组织结构。

将流程Owner角色的部门领导放在推行组，并作为项目任务的监督者，这样对增强沟通及减少“扯皮”现象会有所帮助。

1.3 考核与激励

与好的工作效果相关的三个方面：自己喜欢当前的工作，领导分配的任务不得不完成，任务会被考核并与自身绩效挂钩。项目组织结构中可以完成前两步，而在绩效与激励方面先要同老板沟通，提供2～3个适合所在企业的方案得到认同后再与人力资源讨论、落实。

1.4 动态交互性

IT服务管理项目团队的组成是甲、乙双方共同参与，双方通过高度互动共同完成知识转移和渗透，主要形式包括：

培训，管理体系培训、IT服务管理流程培训、流程设计培训、工具应用培训、实践培训等；

访谈，现状调研阶段、阶段性实施后成果访谈等；

讨论，报告、例会、临时会议、咨询等；

宣传，共同制作内刊、宣传材料、问题、内部培训等；

内审，从项目启动后就应当开始建立这种自发的改进制度。

这个互动过程起初会借助乙方的经验来运行，甲方要主动参与和学习慢慢的将经验知识转移为自己的工作内容，有明显效果的应当定位制度固化下来比如内训，比如内审。

1.5 长期性

IT服务管理项目不是交钥匙工程，不是贴标签工程，更不是可以一蹴而就的，它是对工作习惯和管理方式的改变。虽然有ITIL有Cobit等最佳实践，但还是需要根据自身业务特点因地制宜、循序渐进、稳扎稳打的落实，依据项目范围及企业规模不同可能需要3～5年甚至更长的时间进行持续改进最终与业务融合。

2 IT服务管理项目责任和挑战

2.1 主要职责

（1）炼材：选人、沟通、激励是主旋律，锻炼队伍、培养人才是目的。

企业推行IT服务管理项目，主要是解决实际中现存的问题然后是效益，但无论前后都涉及到业务领导、部门负责人、职能承担者等，那么依照IT服务管理项目解决哪方面问题、实现哪方面效益不同项目经理应当选取不同的人来参与，包括企业内部、咨询公司、厂商的人员的选取。

（2）成事。

做成一件事情涉及到多方面，企业文化、计划、组织等，说到底识别并规避风险，然而是不是可以将与IT服务管理项目相关的风险都识别出来，识别出来的是否都能解决？行业相异、企业不同、具体情况更是千差万别，这里仅说一些常见的风险。

组织架构变动，一方面人员职责不明确，另一方面人心浮躁，这两点都足以阻碍项目的推进；最好的规避措施就是等待组织架构变动完成后再推进项目，如果在项目进行中组织架构变动，为组织架构变动预留足够的时间是个明智的做法。

过度依赖咨询公司。咨询公司可以带来体系化的知识与客观的建议，可以比喻为甲方的“拐杖”，无论是对业务的理解、IT服务管理落地还是长久的应用，甲方都是主角。规避措施可以使以下几种：

拥有对企业业务有深刻理解并有丰富IT服务管理经验的帶头人；

建立一只甲方自己的IT服务管理队伍，结构上分成三个方面：包括具备IT服务管理意识的业务端、对业务端支持的IT服务管理团队以及质量体系监控方；

领导的高度重视；

熟悉企业业务的咨询公司；

明确的阶段性目标，切实可行的项目计划、WBS，以及被认同的预算。

2.2 关键技能

（1） 领导能力。

由于IT服务管理项目结构的特点，项目成员有业务或技术高层担任的管理者代表、其他部门的经理或员工。在这种情况下采取参与式或顾问式的的领导方式会比独裁式或命令式的更为有效，实际上在平衡利益、争取意见一致性方面的阻力也会较小，明确了领导方向也就给项目成功定下了一个基础。

有了适合的领导方式，就需要团结各方力量协同工作，关键在于建立“信任”。可以從以下几方面去考虑：

律己：言行一致，如果要求别人加班或者细致的工作，要让自己先做榜样；

用人不疑：授权相对于职能不要反差太大，一旦明确授权就要充分信任，建立起战友般的友情与忠诚；

正向引导：使团队成员充分了解项目结果和利益，通过生动描绘目标达成的结果使大家了解实现项目的收益。

（2）沟通能力。

IT服务管理项目经理必须是一个良好的沟通者，他要与项目团队成员、各相关部门、咨询公司、产品厂商等进行定期的沟通。只有通过有效的沟通，才能确切了解各方面实际的情况，发现潜在问题，制定解决方案，协调关系、集结资源使项目向着期望的方向前进。

（3）人际交往能力。

良好的人际交往能力可以影响周围人的思想及行为，在项目推进中IT服务管理项目经理会与项目团队成员或者高层管理者进行说服和协商工作，比如出于公司整体考虑，需要利益平衡将改进的进度延后。

（4） 时间管理能力。

良好的时间管理能力可以说是项目成功的一个必要条件，列出一些常见的时间管理技巧；

优先计划管理：按重要程度和紧急程度来确定先做什么后做什么，如：重要紧急的优先分配时间完成，重要不紧急的每天都持续一段时间做，不重要但紧急可以安排给别人做，不重要不紧急的最好不占用团队时间；

适用时间计划工具，编制计划并进行跟踪，有时候一个CheckList效果也不错；

把工作授权给他人：不必每一项工作都事必躬亲，授权给部下一样干的好而且还能锻炼队伍；

拥有良好的心态：压力并非来自已经解决的事情，而是来自未能克服的困难。

2.3 面临的主要挑战

（1） 组织结构与项目范围的变化。

IT服务管理项目不一定都会遇到组织结构与项目范围的变化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要变，包括指定的计划、铺垫的关系以及和领导预先的沟通甚至承诺。坦然面对这些，这种事情并非无法克服。无论如何，这种变化通常是高层管理者在变革过程中平衡公司内部各种利益的方式，从长远来看对IT服务管理项目执行和贯彻是有好处的。

（2）跨部门协调与沟通。

无论是对内提供服务的内部IT还是对外提供服务的IT服务供应商，在做IT服务管理项目的时候都会涉及到跨部门的协调与沟通。而IT服务管理主要是针对管理精准化、规范化的一种项目，推行过程中一旦涉及到利益的平衡就会有得失，相应的跨部门的沟通就会遇到阻碍。

措施：与管理者代表沟通，制定规则；定义每周例会，相关部门的流程经理都要参与，必要时也可以邀请职能经理参与；会议中可以将跨部门协调、沟通有难度的拿出来讨论，并记录会议纪要，会后将会议纪要分发至相关人员。

2.4 IT服务管理项目实施中沟通问题

IT服务管理应用场景很多，有的是运维环境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的对外服务，项目团队中会有技术专家、业务专家、管理专家，这样沟通的时候就会有问题。

通常技术专家在谈论的时候会用到联通性、延时、流量、丢包率、MTU描述网络性能，用DAS、NAS、SAN来告诉别人我们的存储是怎样的，或者开个玩笑“写SQL，Delete的时候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的时候很难说另外两组专家有何想法。

业务专家很清楚IT服务是什么，他会说我关心的是服务产品化，可以持续的快速复制，让我们在竞争环境中处于有力地位提升市场占有率，还要控制成本；当然毛利率高了他们才有收益，了解业务的技术专家会这么想。

管理专家两方面都会了解一些，而且说明问题的时候总能深入浅出“瞧，CMDB是个逻辑库，你可以把AIX想成一个装满白菜、萝卜的大柜子，而我们只要有个列表……”不过，这可能让系统管理员表情显得不自然。

这些日常的话语并非问题或者冲突本身，只是借用的一种方式，这说明我们可能忽略了一些本该有的沟通，有时是内部的、有时是外部的。

参考文献

[1] 杨坤，王玉.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2] 欧立雄，成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

IT项目管理重点 第5篇

2.项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。

项目三关键要素：时间、资源（最终体现是成本）、目标（最终体现是绩效）

3.项目管理的四要素：范围、时间、成本、质量。

 范围，也称工作范围。

 时间，也称为项目进度。

 成本，也称为项目费用。

 质量，指项目满足明确或隐含需求的程度，与绩效和满意度相关。

4.IT项目的一般特征：

项目目标的明确界定性、项目执行任务的相互关联性、项目寿命的有限性、项目需要资源的多样性、项目的一次性、项目具有很强的针对性、项目具有不确定性

5.IT项目的特殊性：

（1）项目目标的不准确性

（2）项目需求的多变性

（3）项目功能的渐进性

（4）项目时间的不准确性

（5）项目风险的不确定性

（6）智力劳动的密集性

6.IT项目管理在这个体系框架中，分为立项、计划、实施、评估、推广和维护六个阶段。

7.IT项目生命周期四个阶段：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目

8.项目五大过程是指“启动、计划、实施、控制、收尾”。

9.一般将IT项目管理过程分为八个部分，即：协商范围、确定任务、估计任务周期、说明任

务之间的依赖关系、分配资源、指导团队工作、监督和控制进展、评估项目结果和经验

10.项目开发周期估算目的：

估算的任务就是使预计的时间尽可能的接近实际所需要的时间，以便于项目的正常实施，避免项目失去控制而造成延期和迟滞。

11.项目开发周期估算方法：

① 甘特图（Gantt）特点：简单、直观，易于控制。十分普及。

② 网络图即彼特图（PERT）：

箭线式:箭线式箭头代表项目活动，节点代表活动的开始或结束

点线式:点线法节点代表活动，箭头代表顺序。

③ 关键路径方法（CPM）：

关键路径的两种寻找方法：

在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。

若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。

12.关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。

13.项目开发周期估算方法选择---方法选择考虑的因素分析：

项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度

总进度是否由一两项关键事项所决定、有无相应的技术力量和设备

14.影响项目开发周期内、外因素：

① 参与人员的熟练程度②工作效率③突发事件④误解和错误⑤在大多数项目中，时间管理

是一个软约束，项目晚几天完成只会减少收益，不会是项目完全失败

15.项目利益相关者可以分为五种类型：项目组成员、公司现有业务现有项目的成员、资源提供者、用户、潜在利益相关者

16.市场预测是指以市场调研所获得的信息资料为基础，运用科学的方法对未来一定时期内市场发展的状况和发展趋势做出估计和判断。

17.工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是面向提交成果对项目进行结构分解。模拟估算法和参数模型法是两种自顶向下的估算方法。

18.制定项目计划是项目经理的一项重要职责，是项目管理的核心。

19.项目计划的编制主要包括以下内容：项目分解、综合计划编制、范围计划编制、进度计划编制、资源计划编制、成本计划编制等。

20.工作分解结构(Work Breakdown StructureWBS)是一种以结果为导向的任务分析方法，用于分析所涉及的工作。

WBS的三个基本要素：WBS的结构、WBS的代码和WBS的报告

WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”

21.工作包是WBS结构底层，它包含了管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。在这一层次，应能够满足用户对交流或监控的需要。工作包是短期任务。

22.工作包的特点：

① 与上一层相应单元关联，与同组其他工作包有关系

② 责任可以落实到具体单位或个人

③ 能够确定工期，时间跨度最短

④ 能够确定实际预算、人员和资源的需要

23.基于可交付成果划分WBS分解类型：上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容。

基于工作过程划分WBS分解类型：上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。

WBS的表示形式：分级的树型结构、列表形式

WBS设计原则：功能或技术的原则、组织结构、地理位置、系统或子系统原则

24.WBS设计方法主要有：类比法、自上而下法、自下而上法。

工作分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的和独立的。

25.项目综合计划的交付物可以是文件形式也可以是表格形式。

26.制定项目综合计划内容：项目介绍、管理介绍、组织介绍、预算介绍、技术介绍

27.项目进度计划方法：甘特图法、里程碑法（里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表示主要可交付成果的计划开始时间和完成时间及关键的外部界面）

28.项目进度计划编制：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

工作代码：用计算机管理工作时间的唯一标志符，可看出工作之间的父子关系。

29.项目资源按用途分：人力资源、原材料设备资源、工具与场地资源。

30.质量计划的内容应以系列标准的要求或组织的质量体系文件为依据，并随项目的进展而随时更新，应经正是评审并得到与项目执行相关的组织同意。

31.项目进度计划的编制过程：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤

确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

32.IT项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大

33.项目质量计划包括的内容：①质量计划的目的②领导职能③合同评审④采购⑤设计控制⑥过程控制⑦不合格品处理⑧培训⑨质量审核

34.项目质量计划编制：

① 效益/成本分析：质量成本应是适宜的质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本

② 基本水平标准

③ 流程图

④ 因果图

⑤ 试验设计

35.质量计划的输出包括：质量管理计划、操作性定义、检验单

36.项目风险类型7种：信用风险、完工风险、生产风险、市场风险、金融风险、政治风险、环境风险

37.关于软件开发项目，按SEI将风险分类：项目风险、技术风险、过程风险、商业风险、外

部风险

38.范围核实（scopevertification）：指利益相关者对项目范围的正式接收，包括项目最终产

品和评估程序，以及这些产品的满意程度和评估的正确性。

范围核实的实质是验收可交付成果的过程。

39.基线：指已经正式通过复审和批准的某规约或产品，它因此可作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变。

基线是软件生存期各开发阶段末尾的特定点、里程碑。

功能基线、分配基线和产品基线是比较常用的三种基线。

40.配置管理过程---基本活动：配置管理计划、配置项标志、配置项控制、状态状况报告、配置项审核

41.IT项目测试方法：

白盒测试：（结构测试或逻辑驱动测试）主要方法—逻辑驱动、基路测试，主要用于软件测试

黑盒测试：（功能测试或数据驱动测试）主要方法—等价类划分、边值分析、因果图、错误推断等，主要用于软件确认测试

42.测试类型：功能测试、性能测试、算法测试、正向测试、逆向测试、边界测试、配置测

试、负载测试

43.IT项目控制阶段，经理的作用---解决的真正问题是确定偏差的可接受范围。

44.范围变更是必然的、可控的、有益的。

45.项目进度偏差是项目进度控制的重要依据。

46.IT项目成本控制方法：

① 分析表法：利用表格的形式调查、分析、研究实施成本的一种方法。

② 挣钱分析法：

3个基本参数：计划值、实际成本、挣值

IT项目管理复习 第6篇

4.项目参数：范围 质量 成本 时间 资源5.项目管理的基本特征1．普遍性

项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2．目的性

一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。3．独特性

项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。

（如，关键线路分析和工作分层结构）4．集成性

项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集 成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。

分立的子项目之和不是上一级项目。5．创新性

一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有

效管理。未必是管理思想的创新。

6.项目与操作（operation）的异同的分析

操作(operation)与项目(project)有许多共同特征，比如：·需要由人来完成。受到有限资源的限制。需要计划、执行、控制。

成熟的操作可以追求自动化运作1．工作性质与内容的不同

―操作中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而―项目中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。

2．工作环境与方式的不同

―操作工作的环境是相对封闭和相对确定的，而―项目的环境是相对开放和相对不确定的。3．组织与管理上的不同

一般操作工作的组织是相对不变的和相对持久的，操作的组织形式基本上是分部门成体

系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。

7.项目管理知识体系PMBOK（projectmanagement body of knowledge）含哪九个知识领域 PMBOK 把项目管理知识划分为九个知识领域（集成integration、范围scope、时间time、成本cost、质量quality、人力资源human resource、沟通communication、风险risk 和采购 procurement）； 8.一般项目的生命周期

启动、计划、执行、控制、结束

项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少确定项目是否可行是在启动阶段完成的9.项目收尾及持续进步的意义管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。

管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。

输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。

输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。10.项目干系人（stakeholders）项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。

主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。—内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体„整个社会。11.项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。12.组织形式的种类职能型组织：这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。

项目型组织：在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部

分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些

组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。矩阵型的组织：这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。

矩阵型组织结构能充分利用人力资源

项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识

矩阵型组织结构能对客户的要求做出快速的响应13.领导和管理的区别领导主要涉及： 1）确定方向——预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。

2）协调思想——以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。

3）激励和鼓舞——帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。

领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神，杀伐的勇气和独特的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。管理：

管理型人才，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都不同一般。他们的问题是缺

乏感召力,也鲜有不落俗套的开拓能力和敢于孤注一掷的牺牲精神。管理主要关心持续不断 地为项目干系人创造他们所明确期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。

14.启动是一个过程，一个软件项目启动有哪些内容 需求分析;项目建议书;可行性研究;项目评估;项目选择。

15.可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;

（5）生态和社会可行性;（6）风险和不确定性。16.WBS 工作分解结构，有哪两种形式，编码等工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure）是根据树形图将一个功能实体（项目）先分解为子项目，再逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或称之为活动）；以便更有效地组织项目的进行。

WBS 工作分解结构的目的是对完成项目的工作范围进行确定,也就是确定项目都要做什么工作项目任务分解结构WBS的作用

WBS在项目过程中究竟起到什么作用？这个问题涉及到项目规划和管理的几个层次。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。

项目变更控制的目的不是禁止变更，而是要评估被提议进行的项目变更可能会产生的结果。17.项目进度计划编制前的准备活动定义 活动排序 工期估计

18.用于PERT 网络的工期估计三个时间估计法的计算

PERT 对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：a、乐观时间（optimistic time）--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。

m、最可能时间（most likely time）--正常情况下，完成某项工作的时间。b、悲观时间（pessimistic time）--最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望T：t=（a+4m+b）/6

活动的标准偏差:S=(b-a)/6

21.关键路径法（CPM）和PERT 图法在时间管理应用上有什么区别

两者的主要区别是：（1）CPM 假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT 中作业时

间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。（2）CPM关注关键路径上活动的监控，以便尽早发现和纠正任何延迟或资源无法得到的影响，如果要缩短整个项目的周期，就必须缩短关键路径；

PERT 图进行不确定性的预测，原则上关注有最大不确定性的活动。（3）到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。

23.软件质量和等级

•ISO9000 的质量定义：

反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合。这里的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、人或它们的任何组合。

等级的含义是：对功能用途相同、但技术特性不同的存在事务的一种分类或排序例如:低等级——有限的功能

低质量——错误百出、编排混乱的用户手册高等级——大量功能

高质量——无错误、可读性强的用户手册24.明确需要，隐含需要

–明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要–隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要25.测试的V 模式

V 模型中的过程从左到右，描述了基本的开发过程和测试行为。V 模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发过程期间各阶段的对应关系。26.何为白盒、黑盒、正向反向边界负荷测试白盒测试 在单元测试阶段，由于测试者对被测对象的内部结构、逻辑思路、接口关系等比较熟悉，一般采取白盒测试的方法，它是根据模块的内部

逻辑，进行测试设计的方法。有些集成测试也采用白盒方法，关键看集成阶段的划分。

黑盒测试 在集成测试以至此后的各阶段，测试设计和测试人员，对被测对象的内部结构不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能进行确认。因此，黑盒测试是严格按软件需求进行测试设计的方法。27.集成测试又叫组装测试的主要内容

集成测试又称组装测试，它是在单元测试完成后，组装为一个子系统后，对下列只有

组装后才能发生和测试到的问题，进行检查：（1）组装后一个模块对一个模块的影响；（2）合并功能是否是预期的；

（3）独立的误差在合并后的变化，是扩大还是减小，是否在可接受的范围内；

（4）实际的接口测试；包括：模块之间对实际衔接的标准、时序（实时性）、应答响应、容错与错误处

理等；（5）模块间的资源竞争等。

29.α测试，β测试，正向测试，逆向测试的概念ɑ测试是由一个用户在开发者的场所，在开发者指导下进行的测试。开发者记录下问

题和错误，是在开发者―控制‖下的测试。

ß测试是用户的环境中，开发者可能并不在现场，由用户―”活用”系统情况下的测试。用户记录下问题，报告给开发者。

正向测试：按照用户正常的理解、操作方式、思维和使用习惯使用软件，得到的结果是否与需求一致。逆向测试：如果不按用户正常的理解、操作发生、思维和使用习惯使用软件，软件是否能正确地进行处理。如无效操作、错误的数据输入处理、非法进入等。32.理解马斯洛的需要层次理论，案例分析•1生理的需要 •2 安全的需要•3 社交的需要 •4 受尊重的需要•5 自我实现的需要

33.理解匹兹近格的双因素理论，案例分析健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感

34.理解佛罗姆的期望理论，案例分析

•弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。•用公式表示期望理论就是： 动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）35.理解亚当斯的公平理论

公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为―社会比较理论侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。36.沟通:为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

37.风险的属性，概念，风险管理的目的是什么。风险是损失发生的可能性

1、损失

2、可能性风险的主体：

主动的（机会）被动的（风险）

来源组织外部的不确定性（1）目标不确定；（2）需求不确定；

（3）项目的外部干系人的影响和作用不确定；（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。

组织内部的不确定性

（2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。

（3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。（4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐

流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。属性（1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。

（2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。

（3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。

（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险 就会发生变化。（5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险。

3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHING FIRST的原则处理紧急事件38.PMBOK 的风险管理过程（1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。

（2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。

（3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。

（4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。

（5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。

（6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性.39.项目采购的重要性

§降低固定和经营性成本