HSE基层管理

HSE基层管理（精选10篇）

HSE基层管理 第1篇

风险管理是HSE管理体系的核心, 是HSE管理体系的基础, 风险管理是指通过识别、衡量、分析风险, 并在此基础上有效地控制风险, 用经济合理的方法来综合处置风险, 实现最大安全保障的科学管理方法。

在HSE体系实施过程中, 通过对各类风险的预先辨识、评价和削减可以有效地减少职业病危害, 减少安全和环境事故的发生。HSE体系管理重在预防, 事故出现在基层, 因此HSE管理工作的重点也在基层, 如何使风险管理工作在基层得到快速有效的实施, 是成功推进HSE管理体系的关键。为确保风险得到有效控制, 辽河油田公司根据工作场所类别, 有针对性地提出风险管理要求。现就风险管理在基层的应用进行探讨。

1固定场所的风险管理

结合辽河油田生产、经营、服务的工作特点, 辽河油田公司提出对采油、化工等固定场所的风险管理, 在开展工作前安全分析、工作循环分析、JSA等基础上, 加强交接班时的风险交底等如下管理措施, 实现对HSE风险的有效控制。

1.1实施“交接班卡”制度

为有效落实交接班制度, 科级生产单位给每个岗位印发交接班卡, 基层站 (队) 领导必须参加所承包岗位的交接班, 由站领导、班组长、交班人、接班人采取面对面交接班的形式, 严格按照及交接班卡内容的要求按交接路线逐点逐项进行现场交接, 即在交接班过程中及时发现并处理问题隐患, 分清交接责任, 重要部位一点一点地交接、重要生产数据一个一个交接、重要生产工作一件一件地交接;在交接过程中看到、摸到、听到、嗅到;报检查部位、报部件名称、报生产状况、报存在问题、报处理问题采取的措施, 四方签字认可, 交接结束, 现场面对面全过程交接消除了交接班中安全管理死角。

1.2创新“剖析式检查”等五种检查方式

为了强化过程风险控制, 充分发挥过程监督的作用, 认真挖掘生产现场存在的各类不安全隐患和问题, 有效地预防了操作风险, 辽河油田公司在基层站队创新出剖析式检查、评估式检查、专题式检查、交叉式检查和赏识式检查等五种检查方式。

“剖析检查”是指班组每周、基层队每月、作业区每季度, 至少开展一次剖析检查, 对照检查标准逐点、逐项进行剖析检查, 对发现的问题采取“倒查法”, 由下至上认真分析原因, 落实各级责任, 并按照采油厂隐患责任追究等级进行处罚。改变以往检查发现问题, 整改后即结束的习惯, 延伸为在整改后继续纵向深层次查找问题存在的客观原因, 能够从根本上消除安全隐患、杜绝此类问题再次出现。

“评估检查”是重点选取一个基层队, 从人员安全技能、人员搭配、现有设备的安全性能、班组管理现状、安全资料填写、标准掌握及制度执行情况等方面进行评估, 对不符合要求的要进行监控。通过全面、细致、客观的风险评估, 有助于员工对本岗位设备和自身管理水平的认识, 保持风险警惕意识, 有效指导和规范了基层的风险管理工作。

“专题检查”是结合不同阶段工作重点, 不同季节特点, 不同时期的安全形势和不同区域的管理难点, 围绕专门的主题进行检查, 比如长停井、高温高压系统、合作开发油井、夜间管理等“专题式”检查, 通过突出对重点领域的检查与日常检查互相补充, 有效提高了特殊时段、特殊部位和特殊环节的风险控制能力。

“交叉检查”是指每月由各二级单位HSE监督站牵头, 组织基层主管安全领导、安全组成员, 随机抽取班组进行互查互检, 汇总发现的问题, 讲评检查结果, 通过不同单位安全管理人员的不同检查内容, 加强基层单位横向对比, 起到互相取长补短, 共同提高的作用, 更加促进了基层单位之间的学习和交流。

“赏识检查”是指检查人员专门记录基层单位现场管理的好做法, 进行总结、提炼、推广和交流, 通过人性化现场管理方式, 将过去“查找问题”转变为“寻找优点”, 极大地增强了岗位员工的工作信心和主动性, 消除了员工的逆反心理和抵触情绪, 更加有利用对人员行为风险的控制。

五种检查方式的深入实施, 极大地降低了现场存在的隐患和问题。下图分别为辽河油田公司“各专业板块存在隐患和问题同期对比分析”和“同类型隐患和问题数量同期对比分析”。

通过图1、图2可以看出, 各专业板块存在的隐患和问题总数同比下降了46.47%。其中采油集输板块下降了91.37%、工程技术板块下降了70.71%、石油化工系统下降了67.32%;各类型隐患和问题总数同比下降了75.87%, 其中防护缺陷下降了90.29%、设备设施缺陷下降了89.70%、用电危害下降了81.08%。

2流动作业场所的风险管理

辽河油田公司对修井作业、油建施工等流动作业场所项目, 公司要求在项目实施前, 根据项目设计、工艺特点、施工人员素质等因素, 由专人从现场踏勘环节开始, 进行危害因素辨识, 制定相应的削减措施, 并编制出具体、有针对性的《HSE作业计划书》, 形成本项目可能发生的重大事件的应急计划, 明确应急职责和程序。

2.1强化口井作业全过程风险管理

在修井作业队伍搬上前, 组织相关人员对搬迁道路、施工现场及周边环境进行实地勘查, 开展危害因素辨识, 对辨识出的危害因素制定控制措施, 为搬上施工作业提供前提保障;施工前, 各单位相关人员结合施工设计、工艺特点对每一步工序进行危害因素辨识, 并对作业人员进行风险提示;施工中, 每个班组实行班前、班中、班后危害因素辨识, 并对辨识出的危害因素进行风险提示, 现场立即整改, 整改不了的, 按规定上报并制定控制措施;施工后, 基层队干部对作业过程中的危害因素进行总结、汇总, 上报本单位安全管理人员, 由其记录入本单位危害因素辨识清单。

2.2采取阶段危害识别

针对长距离输送管线安装项目具有线长、点多、气候多变、地形多变的特点, 将危害因素辨识工作分为三个阶段。第一阶段是根据设计图纸进行初步识别。重点标识出沿线地形起伏的变化, 主要设施、河流等。第二阶段是在设计单位与施工单位进行现场踏勘, 对地表的情况进一步细化了解。第三阶段是在施工过程当中根据施工情况进行具体补充。如在管线下沟后连头时, 根据地质情况、施工设备配置、人员组成等对危险因素进行细化识别。

2.3强化重点要害区域风险控制

在对重点井、要害地区的井以及形成新风险的井开工前重点进行风险评价, 制定风险削减措施, 填写计划书审批表, 联合生产运行、资产装备、安全环保等部门逐级审批。截至4月底, 今年共进行城区井油田公司级审批72井次。

开工前, 在认真研究施工井设计的基础上, 对现场认真勘查, 把风险评价区延伸到油田地下和周边环境所有影响现场施工的因素, 对靠村庄、养鱼池、养鸡场、联合站附近的井场, 重点做好风险识别, 针对地下压力较高、油气比较大的重点井、特殊井制定相应的井喷防控处置程序。

结束语:

辽河油田公司通过对固定场所和流动作业场所采取多种方式、多种途径的管理办法, 有效地控制了风险, 夯实了HSE体系管理基层基础工作, 保证HSE管理体系得到了良好运行。

摘要：强化HSE管理体系风险管理在基层的应用, 能够有效地提升基层全员的HSE管理意识以及提高员工在各种危害发生时的处置能力, 实现用有效的HSE体系管理, 减少各类事故的发生。

HSE基层管理 第2篇

引言

石油开发企业为中国经济发展作出了巨大贡献，但是几年来不但发生了“12.23”、“11.13”这样的恶性事故，而且基层单位一些小事故也屡有发生，给人民生命和企业财产造成了很大损失。事故的频繁发生表明在基层单位的HSE管理上还存在很多问题。下面对基层HSE管理中存在的问题进行简要探讨并提出一些对策。

1存在问题

1.1 HSE目标的制定缺乏科学依据，可操作性差。

任何一项管理活动，都要制定一个切实可行的管理目标，如果目标制定得不合理，就不能指导具体工作。如一些基层单位在制定工作目标时提出“零伤害、零污染、零事故”的“宏伟”工作目标，没有将上级的目标进行层层分解，所以造成了工作目标不符合本单位的实际。在实际管理过程中也能反应出来，如：一些小的伤害事故常常出现，一些环境污染随处可见，这样使工作目标就更会表现为“遥不可及”，不能真正指导管理工作。

1.2 领导安全责任意识差，安全生产责任落实不到位。

有些领导干部没有牢固树立“安全第一”的思想，当生产、效益与安全发生矛盾时，往往就是安全让路，进行违章指挥，这些领导干部的心里也知道安全的重要性，知道万一出事的严重后果，且知道自己是安全生产的第一责任者，但生产被动时或效益不好时，找不到妥善处理办法，就违心地违章指挥，此时工人也往往图省事，何乐不为，恰恰这时就出了事故。

另外，“谁主管、谁负责”的安全生产责任制没有完全得到落实，一些单位HSE管理工作基本上还是依靠安全部门，尤其是基层单位，大多数没有专门的安全监督人员，一般由管生产人员兼任，这本身造成了管理、监督职责与权限界定不清，而且多数人认为“生产”是主业，“安全”是兼管，客观上造成了安全责任的弱化，反应到实际工作中往往日常管理不细致、安全检查走过场、隐患整改不及时，安全考核不到位，HSE管理没有落到实处。

此外，管理制度上存在缺陷。一些单位安全生产规章制度不健全，不能涵盖所有管理内容，另外还有某些单位安全生产规章制度多而杂。这样的规章制度不容易让岗位员工理解和掌握，不能有效地指导员工进行操作，岗位员工不知道“怎样做？做什么？遵循什么做？”

1.3 安全教育培训效果不理想，执行层次弱化。

通过对油田开发单位事故的统计分析得知，95%以上是由于员工违章操作导致；大多数事故集中出现在抽油机上，且这些事故几乎全部集中在井口卡子、曲柄、皮带、配电箱等部位，同类事故频繁发生，表明了岗位员工在操作中存在习惯性违章或有章不循现象，这也充分说明了岗位员工安全意识差，不注意安全；安全技能差，不会安全。之所以会出现这样的情况根本原因就是对员工的培训教育不到位。

一些单位开展了HSE管理培训，但培训时大多仅局限在机关管理层和部分基层单位干部，很少有岗位员工参加比较正规的HSE知识培训，在HSE知识结构上形成了一种倒金字塔构架，岗位员工HSE知识严重缺乏，造成执行层次弱化。

基层的培训工作抓得还不够，培训内容、培训计划与培训方法的制定和运用尚缺乏科学依据；培训教育时只重形式不重效果，不能完全按照“干什么，学什么、学什么，会什么”的原则开展，这使员工素质还无法满足现代企业安全发展的形势要求，造成了事故发生的人为因素居高不下。

1.4 设备老化，安全防范措施没有得到很好落实，距离本质安全尚存在很大差距。

油田开发生产大部分在野外，作业分散，生产的介质是石油、天然气，具有易燃、易爆、易挥发、易聚积静电的特点。生产工艺多种多样，生产过程中涉及各类机泵、车辆和锅炉压力容器等特种设备，原材料品种多、数量大，生产过程有机械化、密闭化、连续化的特点，对人与人及人与机器之间的协调有较高要求。目前一些单位投产时间长，设备陈旧老化，超期服役情况严重，如有些单位抽油机是七八十年代投产的，机械材质已经超出疲劳极限，而设备管理部门没有及时对设备的使用情况进行检测，提供科学的使用依据。基层单位在实际管理中虽然加大了对这些设备的检查保养力度，仍然不能防止机械事故的发生；另外一些新、改、扩建项目“三同时”还没有落实，往往出现新工程投产新隐患就出现的情况，如：在更新输油气管线上检测不到位，焊口质量存在问题等。安全工作没有从源头控制上抓起，距离本质安全尚存在较大差距。

1.5 观念陈旧，没有用先进的安全管理理论指导管理工作，风险管理开展得不深入。

20世纪末，“以人为本”和“持续改进”的健康安全管理理念逐渐被企业管理者接受，以职业健康管理体系为代表的风险管理开始形成。这种先进的、科学的管理方法是以过程管理、危害因素控制为切入点和管理核心，着重于事前的防范与培训，从危害识别、评价入手针对风险因素，通过有序的管理生产、有效的控制作业，实现风险的削减与控制，从而达到HSE管理目标。

目前，风险管理还没有被一些管理人员接受，对风险管理的重要性和必要性没有足够的重视，在安全生产管理上还是旧思想、老做法，没有意识到从事后管理→事故管理→隐患管理和风险管理是发展的必然趋势。还有一些单位表面上已经开展了风险管理工作，但效果不明显，主要体现在岗位员工开展的风险识别工作不详实，照抄照搬，很多风险在识别中被忽略，不能得到很好的控制。另外，在风险的控制上不到位，虽然针对风险因素制定出了诸如作业指导书、现场检查表等控制和消减措施，但在具体实施过程中，往往又犯了“执行力”弱的毛病，使用风险失控。对策

2.1 制定切实可行的HSE管理目标，指导本单位工作。

一个单位提出“零伤害、零污染、零事故”的“长远”工作目标是正确的，这也是HSE管理体系所追求的目标，但我们在此基础之上还应建立更加切实可行的短期工作目标和管理目标。如根据本单位风险评估的结果，针对人员、设备设施、隐患、成本费用等现状，制定一些诸如隐患整改率、员工培训率、持证上岗率、污染物排放率、检查到位率等的管理目标，这样通过目标的逐步实现并通过逐年的对比，指导管理工作向前推进，也只有这样的目标才是科学的、符合实际的。

2.2 明确责任，层层落实安全生产责任制。

基层单位也应明确各级安全生责任制，做到一职一责、一岗一责，并且在落实上形成一级对一级负责，一级保一级，个人保班组、个人保个人的安全保障体系。从而实现安全管理的“三个转变”，即管理方法由粗放型、单一性、机械性向集约型、多变性、灵活性转变；现场的质量标准化和安全等级状况由静态达标向动态达标转变；事故、隐患管理由事后的追查分析向事前的风险预想、查找、消除转变。另外还要不断创新安全检查思路，进行HSE管理量化检查考核，制定量化考核办法，详细规定考核和检查标准。管理人员进行检查要携带检查考核表，对照标准进行检查考核，处罚落实到责任者，并与基层单位领导、安全员、班组长实行联责考核，全面做到检查有标准、考核有依据，有力地促进员工规范操作和现场安全质量标准化水平的提高。

2.3 强化安全教育培训，不断提高员工安全素质。

通过思想素质的培训，提高员工对安全生产的重视程度，使之对危害有充分的认识，在从事每一项工作时，都能把安全生产牢记在心，自觉遵守规章制度，自觉落实安全措施。改变那些工作存在侥幸心理，认为工作中做这样、那样的措施太麻烦，处理问题的时间不如布置安全措施的时间长，不履行必要的安全程序的观点；改变那些“看惯了，干惯了，习惯了”，思想上放松警惕，工作中违章的作法。安全员、班组长、生产骨干要率先垂范、身先士卒，充分发挥先锋模范作用，在思想上提高认识，从行动上严格要求自己，做遵章守纪的模范，用自己的实际行动为周围的员工做出榜样。

通过开展业务素质培训，使岗位员工对所从事的工作全面正确地掌握安全要求、技术要求，胜任自己的工作，提高工作过程中的安全性。业务素质培训要利用班前会、每周安全教育、新工人培训、外出培训等形式，将安全检查、日常巡回检查、平时操作与安全培训结合起来；将岗位应知应会与日常的工作结合起来，做到边检查、边学习，边工作、边学习，结合实际、注重实效，在工人应知应会、基本技能上下功夫，切勿纸上谈兵。

这样通过思想上和业务上的培训，使广大员工重安全、懂安全、会安全，提高员工整体的安全素质。

2.4 加大安全投入，制定安全防范措施逐步实现本质安全。

首先企业必须加大安全费用提取和投入力度，完善安全基础设施和基础条件，特别是补足历史欠账，从根本上治理隐患，这是做好安全工作的有力保障。其次要加大对隐患的管理力度，建立隐患立项、销项制度，做到整改内容、整改标准、整改措施、时间进度和责任人“五落实”。另外，基层单位要加大对重大危险源监控力度，利用现代化的安全监控设施和安全防护装置，实现安全生产四大因素（人、机、环、管）相互和谐，逐步实现本质安全。

2.5 推进风险管理，从风险因素的识别、评价和控制入手，抓HSE管理工作。

发动岗位员工运用正确的方法对风险因素进行识别评价。基层单位开展的风险识别工作不规范，主要表现在系统性不强，分析内容不全面、偏差大，分析人员的主观性大，连续性不强，所以要对风险因素识别工作进行动态管理，建立登记制度，以充实和完善风险识别工作。对识别出的重大隐患及时上报，并确定隐患治理方案，促进隐患治理工作的贯彻落实，同时还要制定预防和应急措施隐患防止事故发生。其次，针对识别出的风险制定风险控制措施，如：通过作业指导书控制作业风险；通过现场检查表控制岗位、设备和环境存在的风险；通过作业审批制度控制危险性大、不经常操作、易出事故作业的风险。最后还应建立应急管理制度，对所有生产设备设施、要害部位、重大危险作业以及可能引起火灾、爆炸、大面积泄漏、环境污染的场所、设施及运行系统制定应急预案，明确相关人员在应急处理中的职责，规定演练和组织方式，以提高员工应急处理能力。

2.6 建立有效的HSE激励机制，发挥员工的主观能动性。

HSE管理理念是倡导积极主动的预防，而不是消极的被动管理。因此，实现HSE管理目标激励是最有效的手段之一。要采取精神激励、情感激励、物质激励和民主激励相结合的方式，利用条幅、板报等方式开展形式多样的安全宣传，营造安全生产氛围；通过开展HSE知识竞赛、技能比赛等形式，激发员工对HSE的兴趣和热情；关心员工的工作环境，解决他们在生活和工作中的实际困难；对HSE业绩突出的员工要进行物质奖励，激发他们的上进心，促进员工对自身社会价值的认识，使广大员工逐步融入到良好的安全氛围当中，潜移默化地培养遵章守纪观念，逐步实现安全管理从制度约束向自觉遵守型转变。

结论

HSE基层管理 第3篇

公司安全管理及HSE管理体系工作领导小组，不断总结安全管理及HSE管理体系工作的经验，吸取历年来发生事故的教训，牢记“领导不抓违章等于杀人，工人不反违章等于自杀”的道理，绷紧安全生产这个弦，从施工准备到工程竣工都没有一丝一毫的放松和麻痹大意，按照“谁主管，谁负责”的原则，夯实基础，狠抓落实，开拓进取，不断创新，在完成公司下达的各项生产、经营及HSE目标、指标的同时，安全管理及HSE 管理体系工作也有新的起色和明显成效，施工生产和人身安全得到了有效控制，实现了全年安全无事故和环境无破坏事故。下面简要谈谈强化安全管理及推行HSE体系管理工作的一点体会：

一、首先成立安全及HSE 管理体系工作领导小组。HSE公司第一责任人为小组组长,具体负责本单位安全管理及HSE 管理体系工作的制度制定、培训教育、现场监督、检查考核、危险源管理、应急预案的编制与演练，书记、生产、经营副经理及总工程师为副组长，成员由生产办主任、安全监督员、质量员、材料、调度、人事定额（兼保健员）及生产技术人员组成。从上到下，成立以党政领导、副经理、总工程师分别承包办公楼、各项目部的领导承包要害部位点及承包各自负责的安全生产责任制及动态挂牌考核；项目负责人负责项目工程的安全生产责任制及动态挂牌考核；专业分公司、施工作业队（含分承包方）单位队长负责所施工工程（单项、分部、分项）的安全生产责任制及动态挂牌考核，并主抓日常具体工作，由下至上，一级向一级负责。从而形成安全及HSE 管理体系从上到下的全员网络体系 。小组成员重新制定本单位安全及HSE 管理体系工作的年度工作计划方案、确定了管理目标、指标及制定各项规章制度和技术交底规范、应急救援预案、体系考核管理办法等，各要素负责人重新进行了严格分工，明确各自的职责，做到了责任到人，各负其责，监督到位。小组主要负责人始终把安全工作及HSE 體系工作摆在重要议事日程，并常抓不懈。尤其是领导要害部位承包点，党政正职亲自挂帅，实行挂牌制，建立健全承包责任制和建立检查及检查记录制度。安全工作从大处着眼，小处着手，抓好细节，向精细化管理方向迈进。

领导重视、组织机构健全、分工明确、职责清楚、责任到人，各负其责，监督到位，从而确保了全年员工身心健康、施工生产安全、环境未被破坏及工程施工正常有秩的进行。

二、加强安全环保管理，推行HSE管理体系是确保安全生产、保护环境的重要前提，是坚持“以人为本”的理念，满足员工健康与社会环境的要求。为了强化安全管理与HSE体系工作，把HSE管理体系工作各要素始终贯穿于整个施工生产活动中去，在施工、投产过程中始终围绕着HSE体系运行，积极改善施工作业条件和逐步提高员工生活水平 ，为员工创造良好的HSE工作氛围，为员工和用户承担起在该领域中应负的责任的唯一宗旨。为确保全年安全环保目标、指标和HSE管理体系战略目标及承诺，始终把HSE管理体系工作摆在各项工作的首位 , 贯穿到全年单位工程以及施工领域的全过程，狠抓“以人为本”这个主题；强化职工安全环境保护意识的教育以及员工健康教育；了解、把握员工的心理细节，及时调整员工心理状态和情绪，通过坚持不懈的心理疏导，使员工的安全意识提高。由于加强了安全及HSE管理体系教育与培训工作的过程控制与监督管理，为进一步夯实安全、环保、健康的基础工作，做出了积极的贡献。

三、由于加强了安全环保管理工作，积极推行了HSE管理体系，使得施工的特点及施工工序、及整个施工过程的风险危害和环境影响因素，首先由风险识别及评价小组，进行全面的识别和评价，制定相应的防范措施和各主要风险危害和环境污染事故的应急救援预案，施工作业人员明确各施工工序、过程中可能出现的风险危害和环境影响因素，从而预防和削减了施工中各类隐患和事故的发生。

四、对安全与HSE体系工作来说，建立长效机制的核心就是抓监督检查。坚持检查制度,把经常性的检查、监督、堵、防、整改结合起来，扎实做好预防工作。为扎实地做好预防工作，始终把安全、环保、健康的检查工作当做头等大事,必须坚持在月检、周检、班组日检、岗位巡检的基础上，不定期地进行抽查，坚持自检自查与日常检查相结合，采取在检查中不打招呼、不事先通知的办法随机组织检查。针对以前安全检查的随机性导致员工对检查结果难以信服等现象，根据公司HSE体系程序文件、作业文件汇编及油田站场工程安全检查表要求和施工现场的实际情况，及时拟订安全管理及HSE管理体系工作监督检查考核表，将施工现场的准入证、动火票审核、劳保用品的穿戴、消防设施（器具）的配备管理、施工现场的定置化管理与文明施工、施工用电检查、高空作业检查、特殊作业检查、氧气乙炔瓶使用检查、焊接作业检查、野外施工生活区HSE检查等进行了进一步细化，有效杜绝了安全检查的随意性。始终把检查工作落到实处，隐患整改不留死角，对检查出的安全隐患和影响环境因素，检查组组织专人逐项进行限期整改，做好有关记录，并自觉接受复查验收，达到了预防为主的目的。为了认真做好组织与实施工作，在施工过程中，项目负责人、HSE监督员坚持做到按交底内容对工程点进行重点检查与日常监督检查相结合，对特殊工序及过程进行重点检查与监控。坚持每周进行的安全及体系工作周检查制（每周不少于3次的日常检查），并将检查情况在每周例会上公布，同时将检查好的单位按照体系考核办法进行奖惩；将检查出的事故隐患、不符合项及问题以书面形式下发各施工单位并强调安全、环保、员工健康工作的规范要求及整改期限要求。检查组有关人员将对提出的事故隐患、不符合项及问题进行复查，对没有整改的施工单位，按照体系考核办法进行处罚，处罚能不心慈手软，对在生产工作中所有违反“三违”、 “六大禁令”等规定或制度的单位与个人，坚决予以惩处，维护安全管理与HSE管理体系工作的权威性和严肃性。对不执行施工标准、规范和安全环保要求的施工单位予以重罚。通过这样，提高施工单位及员工在日常的施工生产工作中HSE管理的激励与约束机制。使预防工作落到实处，削减了各类事故的发生，有效推动了HSE管理体系的运行。

五、在抓安全生产、环保管理工作中，重点讲完善、抓落实，严格制定了HSE计划方案及各工程项目的项目HSE计划方案。为了预防、削减、和控制各类事故的发生，使安全工作万无一失，始终严格遵守法律、法规及施工标准及规范，按照安全操作规程施工，实行安全生产责任负责制。严格项目HSE计划方案的审批制，对查处的事故隐患、不符合项及问题能做到及时整改，安全管理监督到位。

六、不断推行管理体系的工作，根据整体要求实际情况,实施安全、清洁生产，大力推行HSE管理体系,把HSE管理体系贯穿到施工生产的全过程，按HSE 管理办法，规范现场文明施工与定置化管理的具体要求。根据体系整合情况调整充实了体系要素负责人和配合人员；抓好HSE管理体系的全员教育培训工作与持证上岗制度，坚持不培训不上岗的原则。

不断完善HSE体系管理制度和体系的有效运行，确保工程质量、安全环保、员工健康工作，达到了公司下达的目标、指标及要求。

将安全及HSE 管理体系工作真正落到实处，切实做好安全及HSE管理体系工作，为实现公司总体工作目标提供安全生产保障，达到持续改进的目标。

（作者单位：新疆克拉玛依天圣公司）

HSE基层管理 第4篇

1 提高基层队领导的HSE责任和能力, 打牢HSE管理体系推进基础

安全生产问题, 说到底是个责任问题, HSE责任制落实不到位, 是制约安全生产的“瓶颈”。这主要表现在, 有的责任制说在嘴上, 层层强调, 无人落实;有的责任制写在纸上, 责任状签后锁在柜子里, 形同虚设。HSE工作“关键在领导, 重点在现场, 要害在岗位”, 管理者的HSE素质决定基层的HSE素质。基层单位一把手是HSE工作的第一责任人, 必须对HSE管理体系推进工作负总责。基层队领导管全面工作, 抓生产、抓效益, 确实很忙, 但是这些都不是没有时间管好HSE的借口, 这就需要领导统筹安排的能力。领导在安全管理上要做到有责任有担当, 对HSE体系推进工作有部署有安排, 要带头学习、掌握和理解体系文件的具体内容, 做执行体系、运行体系的“有感领导”。

要通过3种手段提高基层队的HSE意识和能力。一是明确责任和义务。领导是基层队HSE管理的统帅, HSE管理工作要做好分工和配合, HSE工作不是安全员一个人的事, 生产过程中“管工作必须管安全”, 人、机、料、法、环各个环节要环环有负责人, 安全员则起到策划、检查、推动、督促的作用;二是加强安全培训。积极督促基层管理者参加上级和公司的HSE管理培训, 使其掌握基层队HSE管理方法和新的理念, 着重点放在危险点源、危险作业、相关方控制以及关键工序上, HSE管理重点做到心中有数、内化于心、外化于行;三是加强HSE履职考核 (问责) 。确保考核不流于形式, 不走过场, 重点监督检查基层队领导安全管理的协同配合、组织策划能力, HSE体系推进重点工作开展部署以及工作指标的完成情况, 并公开考核结果, 接受全员监督。

2 开展工作前安全分析, 落实HSE防范措施

开展好工作前安全分析, 首先是“抓人”。“抓人”就是对员工进行岗位分配、量能授权, 通过培训使其操作能力达到要求。关于人的安全操作规程已经编制“岗位二书一表”、“HSE工作计划书” (移动场所和新增项目) 、“危险作业项目清单”、“违章行为清单”。但任何事物都是不断变化更新的, 比如新设备、新工艺的使用, 这就需要基层队组织人员针对生产工序定期进行危害识别, 新增项目开展工作前安全分析, 也可采用HSE工作计划书的方式, 识别新增风险, 制定切实可行的控制、削减措施, 逐步完善安全规程。基层队要凡事不走过场, 充分发挥基层自培训的功效, 通过基层队现场培训教育使岗位员工了解和掌握本岗位存在的危害和防范措施。采取多种形式的HSE活动, 增强员工的安全意识, 确保人员安全, 不违章操作。如果在基层人员管理上做到这一点, 也就解决了人的不安全行为问题。人管人, 要体现有感领导, 领导做好HSE管理的表率;制度管人, 要建立严明的制度, 有奖有罚, 体现HSE管理的严肃性和有效性。

开展好工作前安全分析, 其次是“抓物”。“抓物”就是要做好员工在用设备设施、防护设施的检查维护, 确保工作环境内物的安全状态。安全目视化管理是对生产作业场所的“物”的危险状态的一种现场安全管理方法, 起到良好的警示和提示作用, 要切实抓实做好。开展工作前安全分析, 不断改善作业环境条件, 确保满足作业要求条件, 如通风、光线、地面、安全距离等要符合安全要求。通过岗位员工每日巡回检查、基层队日常检查、公司及上级部门监督检查及时发现设备设施、防护设施等存在的问题, 对于发现的问题要组织实实在在的整改, 适当投入, 保证解决设备设施等存在的隐患。如果基层设备设施、防护设施、作业环境管理做到了这一点, 也就解决了物的不安全状态问题。同时还要做好“料”、“法”、“环”的协调统一, 以便工作前安全分析取得实实在在的效果, 达到事故防范的目的。

3 结合实际做好属地管理, 有效落实员工HSE职责

属地管理是落实员工HSE职责的有效方法, 属地管理就是为了具体落实“谁主管、谁负责”和“我的地盘我做主”的安全管理理念。基层队属地管理要做到有岗位必有作业、有作业必有区域、有区域必有人管、有人管必有责任、有责任必有绩效、有绩效必有考核。属地管理要实行“三负责”。一是要对“人”负责, 对进入本区域的所有人员进行安全告知;二是要对“物”负责, 对本区域内安全设施的完好情况负责;三是要对“环”负责, 对本区域的作业活动或者过程负责, 确保安全措施和安全管理规定的落实, 如在作业过程中遇到环境、条件、人员变动等必须重新办理作业许可证, 严格落实作业许可的时效性要求。

属地如何划分呢?管理者的属地按直线责任划分, 对所主管业务覆盖的属地负责。操作岗的属地管理不存在大小问题, 公共区域可以结合作业项目区分;流动岗位属地在任何区域作业, 任何区域就是属地, 属地是可以变化的;属地管理中外雇工和正式工的属地是一样确定的, 不存在差异;配合作业的属地管理原则就是谁当班就是谁的属地;相关方交叉作业时, 相关方主体单位承担属地责任, 对相关单位做好告知、监督检查, 发现问题及时督促相关方整改后方能施工。施工现场属地管理目视化的表现是“属地管理卡”的制作, 卡片内容包括管理区域及设备、巡回检查路线、主要风险、重点防范措施和属地责任, 达到让人一进现场, 就一目了然地了解面临的危险和措施的作用。基层单位要明确属地管理的工作内容, 有明确的岗位分工, 有岗位的安全技能培训计划, 针对性地开展培训, 并将属地管理纳入员工绩效考核, 使属地管理者真正实现对“人”、对“物”、对“环”负责, 确保属地管理得到有效落实。

4 利用安全观察与沟通等新方法, 提高HSE检查效果

员工对HSE检查司空见惯, 什么样的检查方法能让员工收获大增?安全观察与沟通六步法 (观察、表扬、讨论、沟通、启发、感谢) 是HSE检查的有效工具。如果在检查中发现了某人的不安全行为, 首先不急于批评, 而是通过肯定他的优点, 消除他内心的紧张后, 俯下身了解这个员工为什么会有这么不安全的动作, 让员工谈出内心的想法, 知道真正的原因在哪里, 是他不按操作规程做, 安全意识不强?还是上级管理、重视不够?当亲和力转化成别人乐于接受的信任时, 员工会主动把对安全的想法反映出来;只有了解了基层的不安全行为和导致的因素后, 才能对安全管理提出的规划和整改更有针对性和建设性。这样, 安全观察与沟通方法会让检查收到事半功倍的效果。

开展现场HSE监督检查, 与员工做到检查、宣教、交流、考试、帮助、指导“六到位”。各级监督检查人员在检查时, 除对作业现场进行检查外, 还按照“岗位两书一表”内容对岗位人员进行能力测评, 并针对现场发现的问题, 追溯检查管理上存在的漏洞;结合现场生产实际, 重点宣讲有关HSE制度, 开展安全经验分享, 分析相关事故案例, 了解基层反映的问题, 加强与员工的沟通与交流, 帮助指导和解决现场问题。如果能将安全知识和经验运用到检查现场, 帮助员工分析岗位存在的危害因素, 认清利害关系, 引导启发他们进行风险削减并制定控制措施, 让他们清楚只有掌握好技能, 穿戴好劳保, 才能让可靠的专业技能和安全常识帮助他们进行应急处置, 从而达到事故防范的目的。

HSE基层管理 第5篇

张少刚

（中国石油宁夏石化公司营销调运部，750026 宁夏银川市）

摘要：针对HSE体系推进过程中基层员工面临的困惑和问题，本文通过自己在基层多年工作的亲身经历和感受，阐述将HSE管理体系与宁夏石化公司具体实际相结合，引入安全管理事前预防的理念，“一切事故都是可以避免的”，在基层单位创建安全自主管理班组，助推HSE体系更好的在基层运行。

关键词：HSE体系 基层运行常见问题 员工个人安全档案 员工安全意识和技能 引言

HSE管理体系是国际上石油天然气工业通用的一种科学的管理体系，是组织采取管理措施，控制可能引发的HSE风险，减少可能造成的人员伤害、经济损失或环境破坏，最终实现HSE方针和目标的一种系统的管理方法。中国石油集团公司一直高度重视HSE体系工作，从1997年开始建立HSE体系，通过10多年的不断摸索和实践，已经全面实行HSE体系管理，目前正在按照“统一、规范、简明、可操作”的要求，深入开展、持续提升HSE管理体系。下面就分析HSE体系在基层执行过程中面临的一些问题，并针对这些问题提出本人的一些见解和对策。HSE体系建设在基层单位中常见问题 1.1 HSE体系管理全员参与度不够

现在一些单位的员工还存在着认识上的错误，认为HSE体系只是安全管理人员的事，只是应付上级的检查而已，不了解HSE体系的执行就是帮助企业持续改进自身的健康、安全、环境状况，由于存在认识上的误区，使得HSE体系的运行没有很好的贯彻执行。

1.2习惯性违章没有完全杜绝

基层员工的工作内容往往都是基础性的操作工作，工作形式简单，工作内容繁杂，工作相对比较枯燥，日久天长，有些员工存在忽视安全规定，不遵守规章制度和自以为是的行为，个别单位的岗位员工对公司16项作业管理程序还存在不理解执行不到位的现象，错误地认为严格执行管理程序会增加他们的工作量或劳动强度，有的基层单位的管理人员还没有将程序完全的读懂吃透，按照自己的理解行事。这样一来，在执行“规定动作”的同时自觉或不自觉地掺进一些“自选动作”，例如个别岗位员工的现场操作有图省事的不良习惯，存在“能少一步是一步”的现象；有的员工巡检时手机随时装在裤兜里，不排除在生产装置区接打手机的现象。

1.3没有真正做到本质安全

虽然我们安全机构健全，安全管理制度和程序一应健全，但是票证的办理，风险评价及其防范措施能否真正落到实处还需要我们安全生产管理人员不断的到现场检查确认，在基层工作多年，常常发现一个问题，当生产与安全发生冲突时，总是存在侥幸心理，把安全让位给生产，例如：生产任务繁重，为了抢时间赶进度，实际作业中会存在不去落实安全措施而冒险蛮干的现象，我们曾经就遇到过这样一个案例，爬上距离地面3米高的外墙处站在一个位置狭窄地方进行一个切割工作仅仅需要10分钟，但是按照程序，进行风险评价，编写HSE作业指导书，落实安全防范措施，整个一套安全措施弄下来，整整干了6个小时，需要的时间和精力远远的超过干活的时间。这也是令我们基层的安全管理人员最感到头疼的事，落实安全措施往往得不到员工的理解和支持，随着这几年HSE体系的持续推进，杜邦安全管理理念在在企业的安全文化中越来越被大家所接受，广大基层员工也渐渐懂得安全产生的效益远远大于落实安全措施耗费的时间和精力，安全出效益，事故是最大的浪费。

物的不安全状态和人的不安全行为是造成事故的直接原因，而目前我们的技术、装备和杜邦公司相比还有较大的差距，一些设备存在缺陷和问题，“带病运行”屡见不鲜，员工在日常作业中为图省事不严格按照安全规定作业的现象时有发生。

1.4没有充分利用事故事件的资源教育和警示员工

有些单位对事故事件尽量不谈或少谈，思想认识还有待进一步的提高，没有把事故事件当成是一种资源来看待，总以为是“家丑不可外扬”，还是少谈为妙，而杜邦早已把碰撞、划伤、违章禁令等作为事故资源来对待；事故调查我们侧重于责任和处理，杜邦更注重原因分析和预防。杜邦的事故报告是一种综合性技术报告，而我们的报告更倾向于警示和处罚的通报。我们也没有形成长期的事故统计研究制度，而杜邦则对其200年来的事故进行了各种分析统计，形成了强大的安全资源。

2解决问题的方法、建议和对策

安全管理经验告诉我们,安全管理是一个系统工程,安全工作只有起点，没有终点，安全必须全员参与,必须对安全生产的全过程进行管理,必须加大安全教育的力度,在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围,树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。同时，领导干部对HSE重视不仅仅在停留在口头承诺和文件记录上，而是要让一线员工听到或者感受到领导的承诺，让员工听到或者看到领导对安全的重视，并且要为安全生产提供人力、物力和各种资源的支持。具体在工作中领导要制定个人行动计划，签署HSE承诺书，带头开展安全经验分享、带头进行安全观察与沟通，带头开展安全培训，领导不再单纯是管理者的角色，而且还应担任是指挥员、教练员和培训员的责任。

2.1 将HSE管理体系落到实处,建立长效安全机制

安全管理贵在实施,在实施中让每一个员工树立起每时每刻讲安全的理念；通过广大职工经常性地开展群众性风险和危害识别活动,找出身边存在的危害,提高全员的风险意识,真正搞清企业安全施工、安全生产应该怎样做；通过开展专业风险评估,识别影响本单位安全生产的危害因素,制定风险控制措施,强化“一切隐患都是可以控制的，一切事故都是可以避免的”理念，加强监控,落实防范措施,踏踏实实按照国家的安全标准,企业的安全规范,集团公司HSE的体系

文件的要求去做,从本质上提高安全水平；通过体系审核、定期评审,实现持续改进；通过体系的运行,严格执行操作规程,克服工作随意性大,安全监督不到位,违章冒险作业等现象；通过实施企业内部自查自改,第三方HSE管理体系审核,用专业化管理取代安全大检查,真正实现体系和业绩的持续改进,建立安全生产长效机制。

2.2 加强安全教育,提高员工安全素质

安全培训是企业安全管理的重要一环。我们现在在多年实践的基础上已经建立了一套行之有效的培训机制，也有很多很好的方法,如岗位安全教育、三级安全教育等，现在一定要抓好落实奖罚并举，杜绝形式主义，从宣讲最基础的理论开始，结合生产实际形成一套系统的、规范化的培训方法，从而让安全教育深入人心，不断提高各级各类员工的安全素质。

2.3 严格落实安全生产责任制，建议公司建立员工的个人安全生产档案 所有的安全管理经验告诉我们,安全管理贵在落实,要在落实中让每一个员工树立起每时每刻讲安全的理念。目前我们企业已经建立了完善的HSE体系，落实安全生产责任制就是要求广大员工认真执行体系文件，严格操作规程,克服工作随意性大、安全监督不到位、违章冒险作业等现象，真正把 “我要安全”变成“我会安全”、“我能安全”。

同时应该积极推行安全生产承诺制度，让每一名职工都明确自己在安全生产活动中应享有的权利和应担负的义务，让职工感到安全的责任和压力，时时刻刻想到安全。随着安全承诺制度的开展，为全面落实安全生产责任制提供基础保证。把员工签订安全承诺书的情况作为各单位考核的指标，进一步促进安全责任制度的落实。

通过形式多样的方法和手段，不断提高员工的安全素养的同时有必要建立员工个人安全档案，实时记录，动态管理,清晰地记录员工个人基本状况、包括血型、性格，员工个人安全知识培训情况、三违行为及个人安全行为习惯等,为企业更深入地了解和掌握员工个体状况提供了参考依据。安全档案的建立和健全是企业管理者抓好安全生产的一项很好的措施,它不仅形式新颖,资料翔实,而且整个记录显露人性化的一面，有助于属地主管更好的评估员工的安全状况，从而在某些风险较大的工作安排上可以作为参考依据，真正将安全管理工作做细做实。

2.4 坚决杜绝习惯性违章，禁令以公告牌形式进行公示

我们发生的各种事故，几乎都与习惯性违章分不开。杜邦安全理论认为所有安全操作隐患是可以控制的，所有的安全事故是可以防止的。要针对习惯性违章的特点，加强对《安全生产法》、安全生产规章制度及安全操作规程的学习和培训，使员工具备法治观念，懂得安全生产规章制度是用血的教训换来的宝贵经验，按安全生产规章制度作业和操作，就是珍惜生命。按照属地管理的原则，对习惯性违章实行全员、全方位、全过程、全天候综合治理，把反习惯性违章纳入安全生产责任制之中，并与经济责任制挂钩。

要以各岗位生产特点和工艺过程的危险源为对象，通过基层人员自己的调查分析来预防事故发生，唤起全体生产人员对安全的重视，增强对危险的敏感性、识别能力和预知能力。同时，部门可以将属地内的容易产生的习惯性违章作业制作成禁令公告牌在作业区域醒目位置进行公示，并附有严厉的处罚措施，一旦班组发现有一人违章作业，其他在场人员不进行干预或制止就承担连带责任，让违章作业人所熟知，形成违章作业如同过街老鼠人人喊打的局面。逐步变传统的被动管理为主动管理，变传统的被动的安全对象为安全管理动力，即实现群众性的自我管理，彻底杜绝一切习惯性违章。

2.5 加强风险评价做好事前管理

风险管理是指企业通过识别风险、分析风险，从而有效控制风险，用最经济的方法来综合处理风险，以实现最佳安全生产保障的科学管理方法。风险管理的目标，首先是鉴别显露的和潜在的风险，处置并控制风险，以期预防损失；其次在损失发生后提供尽可能的补偿，减小损失的危害性，保障企业安全生产和各项活动的顺利进行。

风险管理与杜邦的管理理念不谋而合，就是要加强事前预防，把事故控制在最低。目前各企业已经建立了各级各类多种预案，关键就是要落实和执行好预案，使事前管理落在实处。同时要组织专业部门和人员负责企业多年来各类事故事件的收集、统计、分析，在此基础上重新定义概念并分类，参照其他公司的做法修订《事故管理规定》，形成良好的事故管理机制。

2.6 加大监督检查力度，严格遵守公司的各项管理程序和规定

企业任何一员都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和一般员工的共同要求。HSE绩效体系中《十条禁令》、《九项考核》、《安全驾车“九不准”》和《检修施工作业“九不准” 》等，构筑了企业安全管理“高压线”，《中层领导干部经济责任考核细则》是对各级管理者的又一道“紧箍咒”。于是，作为适用于安全管理较高层级的《保命条款》六条具体内容及对应的惩戒措施，更是“高压线”，同时要加大公司安全主管部门监督考核的权力，不能使“紧箍咒”和“高压线”成了棉花棒，要加大查处力度，树立制度的权威。

2.7 利用激励措施引导广大员工积极投入到HSE体系建设中，不断的提升HSE体系

各部门的经济责任制要有激励引导员工的具体细则，要奖罚并举，全员参与，增强现场隐患的发现和整改力度，公司将安全生产权重高的一线与后勤服务岗位员工收入拉大差距，其结果就是让岗位责任和风险较大的一线员工感受到公司对其工作的认可及肯定，从而在工作中更加重视自己的安全行为，不但严格要求自己，而且更好的履行属地职责，纠正他人的不安全行为，关心帮助其他员工，提醒安全操作，在创建安全自主管理班组的过程中自然而然的提升公司的HSE管理。

2.8利用科学的管理方法与工具，提升HSE管理

利用科学的管理方法与工具，注重过程管理。一批工具方法得到推广应用，各单位积极开展利用工作安全分析（JSA）、上锁挂签、工艺危害分析（PHA）、工作循环检查（JCC）、安全观察与沟通等新工具、新方法，HSE风险控制水平明显提高。对工艺设备的质量保证和机械完整性有系统的控制。选用先进的工艺技术和设备；建立工艺设备的质量控制程序，包括设计、采购/制造、安装和验收；制定并执行书面的关键设备维护保养规程和保养计划；使用设计规格要求的备品备件；维护维修记录能够以简单的方式查询。在借鉴杜邦设备安全管理的经验上，公司制定了设备质量保证（QA）手册和机械完整性（MI）指南，明确了设备选型、6

采购、监造、安装和使用、报废处置等设备生命周期全过程管理和各个环节设备管理的任务和标准，制定了MIQA审核清单，坚持定期审核，有力的促进了设备管理，提高了管理水平。结语

总之，HSE体系的建设是一项长期的、复杂的、庞大的工程，它需要我们长期不懈，持之以恒，踏踏实实将HSE要素融会贯通到我们的具体工作中去，而不是搞成“两张皮”,一定要在工作中运行体系，在体系中完成工作，使体系更好的为工作服务，推动我们的工作向前发展，从而为建设具有核心竞争力的国际一流化工企业贡献力量。

参考文献

HSE基层管理 第6篇

1 目前油田HSE培训工作存在的问题

1.1 培训方式单一

在HSE培训开展初期, 由于人力物力各方面的限制以及各种现实需求, 绝大多数的HSE培训都是以大课堂“办大班”的形式进行, 确实在短时间内迅速提高了员工的安全技能和安全意识。但是这种培训方式存在着老师在上面讲、职工在下面听, 老师和职工之间没有互动, 这种传统的灌输式培训造成培训效果不理想。

1.2 职工参与培训主动性差

职工完全没有意识到HSE培训的必要性, 认为企业搞HSE培训完全是多此一举还耽误了个人的时间, 因此都不愿意去参加, 勉强去了也是迟到早退, 在培训现场看到聊天、玩手机、睡觉的占大多数, 真正认真听认真学的不多。

1.3 未根据职工的需求开展培训

在办大班的培训中, 为了保证有足够的人员参加培训, 培训的发起人就会给每个班组分配几个名额。真正需要参加培训的由于不在岗、工作忙等原因无法参加培训, 那些本不需要参加培训的出于凑名额的目的参加了培训, 出现了需要的人没来, 不需要的人来了的情形。

1.4 培训与生产相冲突

由于是采取办大班的形式进行培训, 一旦有培训, 参加培训的人员一半天就无法正常工作。而培训本身不会给个人和班组带来效益还会影响班组的正常生产组织和产量完成, 导致班组长对HSE培训相当抵触, 总是以生产忙为由不安排职工参加培训或者安全与生产无关的闲杂人员去参加培训。

2 创新开展油田基层HSE培训工作的新举措

2.1 突出做好班组长的HSE培训工作

长期以来大家形成的统一认识就是HSE管理水平与一把手的重视程度直接相关, 如果一个班组的班组长对HSE管理根本不重视, 觉得班组HSE管理可有可无, 甚至觉得HSE管理是生产的绊脚石, 那么班组的HSE管理肯定是一片混乱, 更无从谈起在班组内开展HSE培训工作。班组长HSE意识淡薄、HSE技能不高, 在班组的生产指挥中违章指挥、违章操作的, 必将扰乱班组内的HSE管理, 也无法在班组内形成强烈的HSE氛围和意识。再次在HSE培训中必须得承认HSE能力梯度的存在, 即班组长的HSE意识和能力在一定范围内高于班组员工, 如果班组长的HSE技能和员工差不多, 员工也就觉得没有参加HSE培训的必要, 班组长也无法进行HSE培训管理。因此要在基层班组开展HSE培训首先要做好班组长的HSE培训。

2.2 在基层班组选聘HSE培训员

在HSE培训开展初期, 都是有基层单位培训师以办大班的形势开展基层的HSE培训, 但是随着培训的开展, 由于员工的个人兴趣、能力、态度的区别, 员工间HSE意识和能力不在处于同一水平, 如果继续按照这种办大班的形式开展HSE培训必将影响培训的效果。在此时以班组为单位以办小班的形式开展HSE培训就逐渐显现出其优势, 但是如果仍由以前少数的基层培训师深入到班组开展HSE培训, 必然出现培训师精力不够用忙不过来的现象, 这就需要扩充基层的HSE培训力量, 从基层班组中挑选HSE技能水平高、责任心强、讲解能力强的员工聘任为HSE培训员。

2.3 开展个性化的HSE培训

所谓的个性化培训即是按照岗位员工的需求对其开展有针对性的培训, 岗位上的员工缺什么就补什么, 个性化培训也是对员工进行精细化的培训, 是一个分岗位因人而异开展的培训。在个性化培训中首先需要确定岗位员工需要具备什么样的HSE能力, 即我们常常提到的培训矩阵, 这里的培训矩阵也必须是分岗位的, 例如采油工需要掌握哪些、注水工需要掌握哪些, 而不是整个基层单位的人需要掌握哪些, 这些培训矩阵就是员工必须具备的HSE能力, 培训的目的就是让员工对其全部掌握。在确定包含不同岗位的员工的培训矩阵后就是逐项对员工进行逐个评估, 看员工的单项HSE技能是否合格, 不合格的项则需要进行培训, 并以能力评估结果为依据制定员工个人的培训计划并按计划进行培训。

2.4 建立有效的考核奖励机制

目前HSE培训员工参与的积极性差的一个重要原因就是学不学没关系、都一个样。只有建立有效的考核奖励机制, 将个人的HSE能力评估结果和HSE培训参与情况纳入到HSE绩效考核和HSE评先评优中去。将HSE能力不足和重大事故隐患性质相同, 随时都可能导致安全生产事故, 因此必须让员工树立HSE能力不足就是重大事故隐患, 就必须进行考核。同时对于HSE能力评估中优秀的员工和在HSE培训中表现突出的则应进行奖励, 这样有奖有罚激励员工参与到HSE培训工作中来。

3 结语

3.1 班组长在班组的HSE培训开展工作中占有重要地位, 只有突出班组长的HSE培训才能保障班组HSE培训的顺利进行。

3.2 在基层班组聘任HSE培训员, 以办小班的形式开展HSE培训, 可显著提高HSE培训效果。

3.3 以各岗位的HSE培训矩阵为标准, 以员工能力评估结果为依据开展个性化的HSE培训, 可以有针对性的提高员工的HSE素质。

参考文献

[1]宋晓荣, 仲志强, 束常松, 张召莲, 隆爱华.浅析油田企业HSE培训存在问题与对策[J].石油天然气学报, 2012, 34 (11) :325-326.

HSE:永恒的管理主题 第7篇

HSE管理体系是当今国际石油石化行业通行的健康、安全、环保一体化管理体系, 也是我国国内石油化工企业实现科学化管理, 走向世界市场, 实现与国际接轨的准入证。进入新世纪以来, 随着经济全球化进程的加快, 自觉履行企业社会责任, 争做合格社会公民, 成为国内石油化工企业提升软实力的重要组成部分。巴斯夫、埃克森美孚、壳牌等国际石化公司都积极参与企业社会责任运动, 十分注重HSE管理体系建设, 不断创新HSE管理模式, 创造了优良的安全环保表现。国内化工企业要实现这一战略目标, 也必须参与国际市场的合作与竞争, 这就要求我们必须提高国际竞争能力, 实施HSE管理。

事实上, 国内企业对事故的管理多年来也形成了一套有效的管理办法, 事故统计、分析事故和事故预防都有很大的提高, 但是我们往往忽略了对于未遂事故的统计分析工作。另外, 国内事故的发生往往与处罚相联系, 而且这种思想的影响面很大, 为了避免或减轻处罚, 造成了一些漏报或轻报的现象, 导致了一些事故的重复发生。

因此, 在灌输HSE管理思想, 如何加强执行力方面, 还需要反复抓、抓反复, 深刻认识其长期性、复杂性、艰巨性, 真正树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念, 承担起我们石油化工企业应当承担的责任, 实现企业的安全发展、清洁发展、和谐发展。

只要我们从细节管理、提高基层执行力, 以及建设HSE管理三个角度出发, 在更广泛的企业内进行贯彻与深化HSE管理。有理由相信, 结合中国国情, 我们完全可以走出一条具有中国特色的HSE管理之路。

HSE管理引入审计手段 第8篇

随着中化集团和中化石油的战略转型，以及炼化、仓储、油品销售等战略项目的有序推进，给中化石油的HSE管理又提出了更加严格的要求与挑战。为确保战略推进的安全顺利，近年来，中化石油以HSE管理审计为手段，持续提升HSE管理水平。

审计非检查

为全面梳理、评估下属企业的HSE管理状况，分析、归纳下属企业HSE管理的普遍性问题，消除中化石油HSE管理的系统性缺陷，全面提升中化石油及下属企业的HSE管理水平，2010年，中化石油提出了“利用3年时间对所有下属企业进行1次全面HSE管理审计”的总体思路。

HSE管理审计超越了传统的HSE管理体系审核的范畴，不是简单地对下属企业HSE管理体系进行第二方内部审核，而是要对下属企业开展全面的HSE管理审计，对企业HSE管理现状进行诊断和评估，帮助企业查找在HSE管理方面存在的不足，并针对企业HSE管理现状提出建议，以到达促进企业安全生产和HSE管理持续改进的目的。同时，通过开展HSE管理审计，建立一套适合下属企业HSE管理特点的HSE管理审计标准、程序、流程和工具，以及培养中化石油内部HSE审计队伍，为今后HSE管理审计的常态化开展奠定基础。性、完好性，评估直接作业环节风险控制，通过现状评估，发现管理缺陷、设备设施存在问题，并提出改善建议。

评估方式与方法主要包括培训研讨、现场调查及座谈、员工评估、访问人员(包括现场监督、安全监督、一般员工)、文件查阅(包括现场记录、公司管理文件、公司HSE管理体系文件及标准)、问卷调查等。

梳理问题

为确保HSE管理审计的效果，中化石油编制了3年审计规划和年度审计计划，并责任到人。同时，针对企业特点明确了审计要素、确定了审计内容和审计工具等。审计团队由分管领导带队，明确每位成员的分工，以充分发挥成员个人优势。

2010年以来，中化石油通过与外部安全咨询机构合作，对下属6家仓储企业、2家油品销售企业和1家施工企业进行了HSE管理外部审计。同时，在锻炼HSE队伍的基础上，自行组织了3家企业的HSE管理内部审计。

HSE管理审计工作的开展，突破了传统的对下属企业HSE监管模式，是对日常安全检查调研的有益补充，深受企业欢迎并收到了良好效果。

对于下属企业来讲，HSE管理审计可以对其HSE管理现状和作业场所进行全面的诊断和评估，同时运用《HSE管理体系与现状评估表》《四维HSE绩效评估方法》《安全领导力评估表》《员工工作压力与状态调查问卷》和《HSE管理技术审计表》等评估工具，可以帮助其系统地查找HSE管理方面存在的不足，并针对现状提出建议，从而达到促进企业安全生产和HSE管理持续改进的目的。

对于中化石油来说，通过全面评估企业HSE管理现状，可以在摸清下属企业HSE管理现状、发掘企业管理亮点的同时，发现企业在HSE领导力、责任制、作业许可管理、相关方管理、设备设施管理、直接作业环节、检维修管理、职业健康、环保管理以及应急管理等方面的一些共性问题，从而便于中化石油对症下药，开具“治病良方”，持续改进HSE工作、提升HSE管理水平。

目前，中化石油通过外聘咨询公司开展HSE管理审计，已建立了一套适用于中化石油仓储、油品销售企业的HSE管理审计标准、程序、流程和审计工具，并通过不断优化完善，逐步形成了具有中化石油特色的HSE管理审计标准和工具。

在开展HSE管理审计过程中，通过让下属企业HSE经理和HSE专业人员参与到审计小组中来，使他们相互交流、相互学习，锻炼并提升了中化石油HSE团队的管理能力，为今后HSE管理审计工作的定期开展奠定了基础。

对症下药

近年来，中化石油紧紧围绕HSE管理审计过程中发现的普遍性问题，在督促企业整改现场问题和隐患的同时，努力完善管理体系、消除系统性管理缺陷。

优化体系架构

中化石油HSE管理工作始终以“制度化、体系化、规范化”为核心，几年来，通过开展HSE管理审计，逐步形成了HSE管理的长效机制。

2011年，中化石油对现有的HSE管理手册、规章制度进行了全面梳理、补充、完善和有机整合，优化了HSE管理体系框架，形成了具有中化石油特点的《HSE管理手册》《HSE管理制度》《HES管理规范》和《HSE工作指引》4个层次的HSE文件管理体系。

各下属企业根据中化石油统一部署，均建立了HSE管理体系，并通过相关机构认证。仓储企业还根据自身特点，积极开展CDI-T (Chemical Distribution InstituteTerminals，国际化学品物流协会-仓储)审核工作。

加强班组建设

班组是企业的细胞，是企业的最基层组织，是企业安全生产的前沿阵地和防范事故的第一道防线。中化石油高度重视班组建设，并通过开展HSE管理审计，有针对性地大力推进班组建设，各下属企业结合员工特点开展了丰富多样的班组建设活动，比如某企业在开展红旗班组建设中，成立了红旗班组建设工作领导小组，明确领导小组、管理部门、基层班组三级责任，建立了公司领导定期听取班组建设工作汇报、定期检查班组日常工作、定期与班组员工座谈、定期参加班组安全活动的“四定期机制”，开展了班组与管理部门结对活动，收到了良好效果。

中化石油通过HSE管理审计发现，近年来随着中化石油战略推进，新的仓储企业、油品销售企业陆续成立和新建项目投用，基层单位一线员工操作技能与中化石油战略推进已不相适应。为此，自2010年始，中化石油已连续3年组织开展了“石油杯”消防技能大比武活动，逐步形成了一线员工学技术、练技能的良好氛围，提升了一线员工的安全意识、安全技能、操作技能和应急能力。

开展全员培训

安全教育和技能培训是安全管理工作的基础，是企业安全工作永恒的主题，是一项经常性长期的工作，必须坚持不懈、持之以恒地抓好。

近年来，中化石油及各下属企业针对HSE管理审计中发现的问题和不足，持续开展了包括各级管理人员和一线员工的全员安全培训，编写了《施工安全管理手册》《加油站事故案例汇编》《加油站营运安全管理图册》《安全知识竞赛题库》等各类培训教材，拍摄了安全培训和安全标准化作业视频等。通过培训，使员工充实了HSE知识，提升了HSE技能，增强了对HSE隐患的辨识、控制和处理能力。

提升应急能力

应急管理是HSE管理的重要内容之一，是HSE管理的最后一道防线，是最大限度减少事故造成人员伤亡、财产损失和社会影响的重要管理手段。中化石油仓储企业均地处沿江沿海，受台风等恶劣天气多发影响大，一旦发生漏油、着火等事故将造成海域、江河水域污染，引发环境污染事件。为此，中化石油及下属企业根据HSE管理审计工作中提出的建议，从制定、完善应急预案入手，备齐应急装备，加强应急演练，切实落实应急管理工作。

中化石油及下属企业均制定了完善的应急救援预案、专项预案和事故处置方案。为增强应急预案的可操作性，还编制了应急演练图册，并在操作现场制作了图示化的现场处置方案，有效地发挥了应急预案的指导作用。同时，充分利用各企业已有的视频监控系统，本着因地制宜、方便实用的原则，通过网络在中化石油总部建立了应急视频监控系统，该系统集实时监控、地理位置、平面布置、规章制度、应急预案、外部资源、应急装备等信息。为总部人员实时了解、观察现场情况，开展远程应急救援指挥创造了条件。

落实到“人”

中化石油通过HSE管理审计实践，深深体会到基层既是各种安全防范措施的具体实施者，也是各类安全生产事故的直接引发者和承受者，所以基层始终是安全工作的重点。HSE管理必须做到重心下移、关口前移，加强基层建设，加强基础管理，加强基本功训练。

海外工程的HSE管理 第9篇

阿尔及利亚扎尔则油田项目 (以下简称项目) 的HSE管理是一个深入、细致、复杂的系统工程。该项目位于阿尔及利亚南部伊利兹省扎尔则油田境内, 地处撒哈拉沙漠腹地, 恶劣的自然环境给整个项目的HSE管理工作带来了前所未有的困难和挑战。

在整个项目施工过程中, 中方严格按照国家及中国石化有关境外公共安全管理条例和措施开展安全生产, 注重安全管理制度建设落实, 加强执行力度, 不断提升阿尔及利亚项目部在海外项目施工过程中的安全性和竞争力。

项目HSE管理的特点

高水平的HSE管理是进入阿尔及利亚工程承包市场的准入证。一些国际公司制定了涵盖各方面业务的严格的HSE管理标准和体系, 这就要求为其提供服务的各承包商也相应地必须建立和实施与其要求相吻合的HSE管理标准和体系。

国际石油公司有自己较为完善的H S E管理体系, 在招标书中HSE的标准要求很明确、具体。会详细列出安全、环保以及保健设施设备的种类和规格要求, 具体到救护车、防护网、消防器械系统到劳保用品、常用药品、驱蝇蚊药品等。

HSE的高标准表现在当承包商自身的HSE标准与阿尔及利亚相关标准不一致时, 往往采用更严格的标准, 要求的内容更复杂, 管理难度更大。

在阿尔及利亚做项目, HSE管理不仅要求做好生产安全管理, 而且要做好安全文化建设, 不同国家和地区的文化习俗和做法在项目里面经常产生碰撞, 这就对项目的HSE管理人员提出了更高的要求。

在阿尔及利亚的后勤支持往往受到限制。由于施工地域远离祖国和公司总部, 技术、设备、人员、物资等资源的支持保障, 经常受到各种主客观因素的影响, 地区当地道路交通、通讯、医疗卫生、安全设施落后, 所需资源不能及时到位。上述情况决定了在阿尔及利亚承包工程的HSE管理成本大大超过国内施工。

部分海外项目条件艰苦, 物资运输依靠直升机完成

项目HSE管理存在的问题

HSE管理意识薄弱、理念落后。为压缩人工成本, 公司的有些项目没有专职HSE管理人员。HSE管理大多靠基层管理人员自身的安全意识。项目部在生产任务紧张的情况下, 有意无意地放松了HSE管理。即使有的项目中设立了专门的HSE管理人员, 但是在境外项目的工作环境, 国内行之有效的第三方监督机制环境发生变化时, 很多情况下, 施工管理人员和HSE管理人员是在联手应付业主的严格检查, 甚至有的施工人员认为业主严格的HSE管理是在为难施工单位, 在思想上对其没有客观公正的认识, 缺乏合作态度, 在管理中缺乏有效的HSE管理措施和方法。

不注重HSE管理过程。为压缩人工成本, 公司很多项目部人员配备紧张, 实行兼岗和一人多岗。在集体性食物中毒或者流行疾病控制方面难以有效保障, 经常会出现一个施工人员生病或受伤会影响到整个项目正常施工的情况。

对HSE管理缺乏事前预防意识。我国许多企业海外项目在施工过程中, 重事后处理, 轻事前预防, 经常会违背“预防为主, 持续改进”的HSE管理核心理念, 安全管理工作经常是处于疲于应付状态。特别是在一些设备装备方面, 经常会存在一种投机取巧的错误想法, 在项目中标和履行合同期间, 不愿意主动对设备和设施改善。重经济效益, 轻安全投入。设备配置仅仅以达到业主标书要求为目的。根本不按照科学的管理流程来处理问题。

总结、记录、分享没有得到重视。这是国内企业走出去的通病, 甚至同一单位内部信息也不通畅, 导致同样的事故发生多次, 教训极大。

项目HSE解决措施

落实“以人为本”, 提升理念与规范行为并重HSE管理的最低目标是预防和减少事故的发生

近年来, 项目把保障员工职业健康安全和公共安全放在一切工作的首位, 坚持“以人为本”, 注重树立好的安全理念, 采取“全员参与、积极引导、强化培训、持续改进”的方式, 不断提升员工的HSE理念, 使其防范意识不断增强。但是, 项目的生活条件艰苦, 社会环境复杂, 随时都会遇到意想不到的情况。要防范意外事故, 必须从规范行为做起。一是规范现场管理。项目管理人员管理要学会识别安全隐患, 注重案例培训, 培养员工举一反三的能力;要为员工作业、生活提供基本的条件, 不能满足最低要求的宁可停工等待也不强行作业;要严格监督、奖罚分明, 特别是HSE监督保障措施不到位的绝不开工, 更大限度地保障现场作业安全。二是规范员工行为。使员工做到自觉、严格、有序操作。要通过各种方式反复地、不厌其烦地宣讲HSE规范;要培养员工做到在任何不符合安全条件的情况下停止作业, 等待整改。

加大硬件投入

在大多数的事故中, 人既是违章者, 也是受害者。因此, 在项目的HSE管理上, 要始终坚持以人为中心, 加强硬件建设。配齐安全设施用品, 提高防护应急能力。不仅应配备足够的合格的安全帽、工作服、工作鞋、手套、安全带、防护面罩等个人劳保用品, 有氧气瓶、洗眼器、灭火器、担架、急救药品等专用安全设施, 也要配备足够的交通、通讯设备, 保证通讯畅通, 有足够的可以随时调度的车辆, 做好事故防范和事故处理。

外籍员工独立实施现场施工任务

海外项目境外员工培训

遵守所在国法律, 研究与完善制度

目前阿尔及利亚有其一套健康、安全、环保的法律法规。任何不符合甚至违反其法律的行为, 都有可能导致当地民众、政府的反感与抵触。这就要求项目要认真研究所在国的法律, 不断完善我们的作业规程, 建立并持续完善制度体系, 改善并建立一个长期、有利的社会环境, 杜绝针对中方的各类安全和冲突事件, 造就一个稳固的安全屏障, 即使出现突发情况也能得到当地民众、政府的支持和帮助。

依据实际情况, 完善应急预案

制订项目部应急预案及紧急撤离疏散方案, 一旦发生事故, 为确保人身、财产安全, 减少事故损失, 不破坏环境, 不损害公司的声誉, 必须实施应急管理。制订项目部交通事故应急救援预案。制订项目部突遇武装劫持应急预案, “区分性质, 依法处置”, 做到合情合理确保项目部人员的人身安全。

及时记录与分享

包括隐患、风险、事故、未遂事故等要及时记录与上报, 并将解决措施予以记录和上报, 通过各种场合与大家分享经验教训, 本项目员工之间、项目与项目之间、项目与其他公司项目之间, 多交流沟通。做到“别人打针我吃药”。

加强对本国及境外员工的培训

石油企业在海外高风险地区项目的安全管理面临的困难和问题较多, 如安全培训执行不到位, 因语言和认识上的差异导致安全管理体系执行不到位, 突发事件下应急资源不足等。

以出国工作人员安全培训为例, 虽然我国2010年颁布的《境外中资企业机构和人员安全管理规定》第五条规定:“对外投资合作企业要按照谁派出, 谁负责’的原则, 对派出人员在出国前开展境外安全教育和应急培训, 提高安全防范意识和能力, 增强安全管理综合能力, 实行项目总包合同的对外投资合作企业。应对参与合作的分包单位的境外安全教育和培训工作负总责, 未经安全培训的人员一律不得派出。”但此规定依然不够具体和明确, 比如说安全培训应该培训的科目有哪些?培训学时是多少?培训合格标准是什么?这样企业在执行时对标准和要求的把握就会有很大的差别, 对安全管理重视的企业可能会较严格, 但有些企业也可能会敷衍了事。因此, 如果能够成立一个专门的机构, 对所有赴高风险地区的出国工作人员进行安全培训和考核, 只有经过考核合格的人员方可办理出国工作签证。这样就能有效提高出国工作人员的安全防范意识和能力, 降低被袭击、被绑架或发生其他安全事故的概率。可见, 在海外高风险地区进行安全管理的过程中, 需要采取更加灵活, 可行的策略, 加强沟通和协调, 才能实现“全员、全过程、全方位”的安全管理, 确保项目的安全顺利进行。

五点建议

结合近年海外项目的安全管理实践与体会, 给出如下建议。

一是领导重视, 组织机构健全。项目部领导对HSE工作认可支持。项目部的公共安全管理体制机制和规章制度健全, 现场公共安全管理强调落实制度, 严格执行各项规定。

二是提升思想认识, 加强安全意识, 完善预防措施及应急预案。

三是加强经验交流。

四是合理分工, 细化工作。项目部根据项目的人员配额编制, 合理配备各个岗位的管理人员和操作人员。

五是设立HSE管理专用资金, 保障安全生产。

石油企业在积极开展对外业务时, 特别是在海外高风险地区, 要认识到安全管理工作是重中之重。加强对项目的风险评估, 认真做好出国人员安全培训工作, 建立、健全HSE安全管理体系和突发事件应急处置机制, 加强信息交流和沟通协调, 积极融入当地社会, 努力做到互利共赢、安全发展。只有这样才能保证项目的安全顺利完成。

油田HSE管理实践路径探究 第10篇

一、HSE管理体系建立

1. 初始状态评审。

对于石油企业而言, 初始评审状态是, 对管理现状进行一次评估, 是建立HSE管理体系的基础。在这个过程中, 其评审的目的是为了从石油企业的具体环境和情况出发, 如企业的管理制度、相应的资源条件和工作人员以及管理人员的条件等方面进行有效的评审, 只有评审合适的企业才能进行HSE管理体系的建立。在评审的过程中, 从中找出符合现实的资源和条件的内在的管理体系和管理方式, 作为建立管理体系的重要依据。评审组对油田过去和现在的管理信息、状态进行了收集, 通过调查、分析、识别, 获取了适用于油田的HSE法律、法规和其他要求, 进行危险源和环境因素的辨识及风险评价。这些结果作为建立HSE方针、目标、方案、确定编制体系文件和建立体系的基础。

2. 管理体系建立。

HSE管理体系的建立, 在初级的策划阶段, 主要是依据初始评审的结果来进行的, 根据评审的结果, 来进行管理体系的方针和政策目标等。只有这样, 才能制定出符合实际情况的管理体系, 而不是空穴来风, 凭空捏造。此外, HSE管理体系文件编制阶段、HSE管理体系具有文件化管理的特征, 只有编写体系性的文件, 作为一个实施的标准体系, 才能使模式的实施有据可依, 并更容易达到预订的目标。而这个体系性的文件, 并不是编写完成后就大功告成了, 而是需要定期和不定期地进行修订和评审, 只有这样, 才能保证HSE管理体系的有效运行, 才能更好地实现风险的控制和消减。内部审核和管理评审阶段内部审核是HSE管理体系运行必不可少的环节。必须处理好这一重要环节, 在内部的审核和评审的时候, 要严格按照相关的标准进行。

二、针对HSE管理体系的改进意见

1. 危险源辨识与危险源辨识应注意的问题。

在危险物品的辨识上, 要进行规范化的有序的辨识。如在制定危险的辨识上, 按照厂址、厂区平面布局、建 (构) 筑物、物质、生产工艺及设备、辅助生产设施、作业环境等方面逐一进行辨识效果比较好。其次, 在危险容易出现的问题和原因方面要进行重点的分析, 并将分析的结果进行划分重点, 这样做的目的, 是为了可以更好地在进行评价方法的选择上和采取措施对危险系数进行控制上提供更多的依据。再次, 有些危险源属于重大的危险源。在面对重大的危险源的时候, 更要进行全面而且具体的分析, 包括重大危险源的生产方面、运输方面和操作方面可能出现的情况和危险系数等, 都要进行具体的分析, 同时, 还要对重大危险源的设备装备被破坏时候的危险性进行分析, 以及如果出现操作失误时候的危险因素等进行详细的分析。

2.“LEC法”的改进意见。

“LEC法”的公式是:D=LEC。其中D风险度值;L发生事故的可能性大小;E暴露于危险环境的频繁程度;C发生事故产生的后果。它们在分数值上, 都有不同的取值数值, 并且这些取值分别代表不同的危险性, 其中, D值的取值见表1。

第一, 事故发生的可能性L取值时, 不能单纯地看特定的数值来进行盲目的判定, 而是要根据实际的情况来进行判断。第二, 在对暴露于危险环境的频繁程度E取值时, 也不是单纯的对所在的环境进行简单地取值, 而是要考虑其他的一些问题, 如工人属“三班倒”, 则取值为10即“连续暴露”, 而不是“每天工作时间内暴露”。第三, 在危险等级的参考指数中, 参考数据的边界标注的并不是很明确, 甚至出现了重复的情况, 如在表中的临界值问题上, 70和160分别出现了2次, 那么, 如果在具体的作业中, 恰好出现了临界值, 对危险指数的判断则可能会出现一定的误差。如果能把“70～160”改成“70～159”, 将分数值“20～70”改成“20～69”, 那么这个数据将更加明确和清晰, 对于职工在作业中的判断也会更加明确, 而不会出现混淆的情况。

3. 监视测量与管理方案和应急管理。

在工作中应该对相应的数值进行检测, 所有的不符合应按《纠正措施控制程序》执行。管理方案应在定期计划的时间间隔内评审, 如果有变更, 要针对变化的情况对管理方案进行修订。GB/T28001“运行控制”主要是对“常规的”, 也含有“非常规”的。“应急准备和响应”主要是针对“异常”和“紧急”的非常规情况。应急程序应定期评审。

三、HSE作业指导书的建立与运行模式

1. 根据具体的工作建立HSE作业指导卡。

任何一种管理模式的运行都不是完美无缺的, HSE管理体系的建立, 有助于提高石油企业的管理水平, 但是在具体的实施中, 并不是可以一蹴而就的, 而是还需要了解和掌握相关的具体的工作情况, 对一些不足之处进行有效的防范和弥补。所以在具体的工作过程中, 需要针对相应的工作内容进行风险的评估。如在采油队的工作中, 建立了“采油队HSE作业指导书”, 列举了采油队日常工作中经常涉及的各项操作, 按照潜在的危害、影响和隐患进行了分类, 并且根据所列出的操作内容来进行施工风险的评估, 并制定出消减这些风险的相应措施, 然后根据这些建立起“采油队HSE作业指导卡”, 以提高职工在具体的施工过程中的安全系数, 降低因为忽视而导致消减风险的难以实现。

2. 在运行HES模式的过程中明确作业指导卡。

在作业卡和作业书建立之后, 要将其明确到具体的工作中才能发挥到最大的效果和作用。在每天的施工前, 都需要对作业卡进行运行和模式的检查。如通过负责人进行宣读的方式, 来提醒和让职工更加明确自己的工作所存在的风险, 以及一些可以有效地消减风险的措施和方式。通过不断运行作业模式的方法, 来强化职工心目中的概念和重视度, 培养职工的各项操作都成为标准操作, 降低因为忽视或者误操作的情况发生。为了监督“HSE作业指导书”的执行情况, 还可以根据企业的情况进行突击检查。检查人员不定期深入班组, 要求其出示所从事工作的“HSE作业指导书”, 并提问该项操作中的危险环节和消减措施, 从而保证风险消减工作落实到位。

3. HSE模式的实施效果的分析。