ERP实施顾问的职责及经验总结

ERP实施顾问的职责及经验总结（精选8篇）

ERP实施顾问的职责及经验总结 第1篇

北京乾元坤和科技有限公司

ERP实施顾问的职责及经验总结

作者;：北京乾元坤和

看这篇文章的多半都是做ERP实施顾问的了，那么在转让正题之前先给想做和正在做ERP实施顾问人的八大建议。

ERP实施顾问是一种综合技术知识和管理能力的职业，门槛高所以很多人进不来，但是只要能进来，在成长中一般都可以磨练出来，就是说ERP实施顾问的成长需要积累，需要在实践中不断完善和提高。

做ERP实施的八大建议

以下是对ERP顾问职业所具备的知识和能力结构的几大建议。

1、一定的计算机、网络技术基础

身为ERP软件实施顾问，你不能不了解你的产品，当然你可以了解得粗略，不必象技术工程师那样精通，你要能够回答客户提出的大部分问题，所以需要你掌握的知识非常综合、全面——强调的是广度而不是深度，当然，如果你的深度够好，那么会更加有利。如果你的深度不够，经常回答不上客户的问题，没关系，关键是你要留一个缓冲余地，你要知道，你应该从哪里获得帮助和支持。优秀的ERP实施顾问，应该懂得如何调度资源。

以下为我认为ERP实施顾问应该掌握的技术：

（1）ERP软件本身，主流的管理软件如用友、金蝶、SAP、甲骨文、乾元坤和等等。（2）系统管理知识，包括WINDOWS2003，UNIX。

（3）数据库知识，包括SQL2005、ORACLE、DB2等等主流数据库，SQL技能。细分可为查询分析器的使用，数据表的操作，报表的基本技能等等。

（4）网络知识。网络协议配置、网络拓扑等。（5）一定的硬件知识，如服务器、交换机等。

2、ERP行业知识

管理信息化行业知识浩如烟海，没有人可以掌握全部。把握好你的定位，你要了解全部的产品有什么，但你要选定一个方向，在这方面成为专家。既要广博，也要有自己的专精所在。

不要贪多，很多东西知道框架即可，用的时候懂得较快地搜索、查找出来即可。时间精北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司 力极为有限，有些东西要懂得放弃。

3、管理知识和项目管理知识

应当具备丰富的管理知识。要与客户保持好关系，要有良好的服务意识。客户管理层是项目推进中最好的资源，一定要取得他们充分的信任和合作。如果你不了解管理知识，你难以让客户信服和接受。管理软件之所以需要ERP实施顾问，就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力，没有产品是尽善尽美的，但是一名尽责的、优秀的ERP实施顾问，却可以弥补产品本身的不足。网络上管理知识应有尽有，只看个人的吸收能力。另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员，他们的管理经验更有实效性。所以，在项目的实施过程中，我们事实上就可以学到很多管理知识。这也是这项工作的诱惑和魅力之一。

作为ERP实施顾问，项目管理非常重要。要掌握基础的项目管理知识，掌握项目管理常用的软件工具。如果你是由技术工程师转型而来，观念上的转变至为重要。erp实施顾问不是替客户做事，而是指导客户做事。所以尽管你眼看着一个简单的问题却在客户手中无法解决，禁不住着急，想要代做，也请你管住自己。牢牢记住实施顾问的定位，不要混淆。事实证明，这是很多做惯了技术服务的工程师在转型到实施顾问时的一个瓶颈。身为ERP实施顾问，你的专业化，恰恰是体现在“项目管理”上面。项目管理的知识，可以充分利用互联网，用BAIDU、GOOGLE去搜。

另外，一个ERP实施顾问，他是一个客户和研发的中间人。那么他就要给客户设计方案时候，不但要满足客户的需要，而且要了解研发的难处实现的可能性。好的方案不但要了解系统还有了解行业。同时要了解研发的技术以及一些数据库结构的设计以便同时为客户、研发服务。

更重要的一点就是实施计划的制定，考虑的客户的迫切心理，和研发的实际进度。为了迁就客户，计划过于紧密，研发就会出现质量问题，反而不好。时常要降低客户的期望值，也是一种方式。同样东西，研发都是3号提交，客户希望5号，和客户希望1号。当研发只能3号时候，最好能让客户答应5号。然后3号给他们。他们会有意外惊喜，甚至觉得你为了提前2天做了，很多工作，可能在其他地方给你通融。

4、计算机专业英语水平

国际软件厂商研发的ERP系统，是用英文开发的，相关资料，尤其是最新的资料基本都是英文的，如果英语不灵，那真有点被动。就是本土软件的顾问也应该学好专业英语，了解主要的国外厂商产品，及时吸收外文最新知识，这对你是很有益的！不过英语不好的同学也不用着急，这里说的是专业英语，掌握计算机和管理领域的常用词汇就基本可以满足工作需要了，当然懂的越多越好。

5、ERP实施顾问应有一个清爽整洁、职业化仪表。

要知道顾问基本上是一个服务性质的工作，必须得到客户方的认可，必须让人家喜欢和你相处。不修边幅的人，不适合担任ERP实施顾问。你的气质与风度，你能否征服你的客户让他们接受你，信任你，是项目顺利进展的关键。曾有客户讲过，如果他们不接受实施顾问北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

本身，也就难以接受实施顾问带来的一切。除了相貌，气质，还有谈吐。彬彬有礼、条理清晰、善于表达，是良好沟通的基础。当然，自信心也很重要。而职业化，不仅仅是实施顾问的要求，它是身在职场的人们都必须具备的常识。如果想在这方面得到提高，可以去买本公关礼仪方面的书或者查询网站上的相关知识。另外可以多留心一下那些公认有修养、善谈吐人士的言谈举止，逐渐地养成习惯，固化下来。

6、不断的学习新知识

上述几条，不是独立存在，而是相辅相成，技术、管理、企业业务流程，都需要不断地学习。知识是日新月异的，必须与时俱进，活到老学到老，你往往需要在知识上走在客户的前面，有时候你必须要向客户学习，要学的东西永远太多，所以想要成为一名优秀的ERP实施顾问，时间管理是必须要掌握的，如何合理的安排时间、有效利用时间是一门大学问，需要自己不断探索、总结。唯有热爱这个行业，对它感兴趣，甚至到了吃饭、走路、坐车、如厕也常常思考相关的问题。

7、一定的运气和机遇

机遇也是非常重要的，一定要善于寻找机遇，创造机遇，抓住机遇。想要成为优秀的ERP顾问，需要一个漫长的过程，要多多用心，潜心体会，自然会有心得。常常要耐得住寂寞清静。多付出，不要太在意回报。坚韧不拔，终将修成正果。优秀的实施顾问，前途必然是光明的。

8、职业发展路线

现在ERP实施顾问的职业发展前景被业界看好，未来五年管理信息化行业将需要5-6万名ERP顾问，不仅大学毕业生想进入这个领域，很多职场人也很想转型做ERP实施顾问。目前，大家共同的问题是这个领域要求综合素质高，没有相关经验的人进入门槛是个问题！不过要是真的想在这个领域发展还是有机会的，用友集团成立了一个交用友管理软件学院（）的教育机构，专门为想进入ERP领域的人进行系统化训练，解决门外汉的门槛问题，好的一点是他们是推荐就业的，毕业后大部分留在用友体系，一小部分推荐到用友的客户单位，再提示重要的一点，入学他们是有面试和考核的，资质不好的是进不去的。

目前的情况看，有工作经验的人转型做ERP顾问更有优势，可迅速升级做售前顾问、项目经理职位。以下是ERP顾问职业常见的职业发展路线。

1、初级实施顾问，中级实施顾问，高级实施顾问，实施总监，研发部总经理；

2、初级实施顾问，中级实施顾问，高级实施顾问，售前顾问，高级售前股问，销售经理，销售总经理；

3、初级实施顾问，中级实施顾问，企业信息化项目主管，信息总监（CIO）。做ERP实施顾问是要经常出差的，但是在企业方做信息化项目很少出差，但是需要的知识结构和能力基本相同，部分ERP实施顾问（女性偏多一点）转型到企业里发展，最后做到北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

CIO的位置，也是一个不错的职业发展路线。

1、ERP实施顾问的定义和职责

一、ERP实施顾问是做什么的呢？

ERP实施顾问“是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。

ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径”。

有人这样总结ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容:

1.根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标;2.确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求;

3.分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管 理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。

4.咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。

作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题.二、ERP实施顾问工作中应努力做到的1、树立并分享信誉

准确的为自己定位，并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题，一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题，一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时，信誉自然树立起来了。

同时要注意与客户分享信誉。树立信誉的目的是更好更快地完成任务，并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。因此，不要归功于己，把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉。

2、建立客户信心

即便以前有过合作或者接触，甚至客户是因你而签单，ERP项目开展初期，客户还是会重新检查你的自信和能力，以确保他们选择你是正确的。因此，同客户的每次会面都应做好充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。主动与客户沟通对建立信心很有帮助，同时，在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成，可以更快令客户信任你。在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是“快速成功”——取得一定的成果，或者提供超值的价值。

3、为客户增加价值

尽量超出客户的期望，为客户增加价值。我并不主张为客户提供免费服务，而是建议你通过合理的工作或可能超出许诺的帮助位客户提供额外的利益。最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。例如，与客户的项目经理一起完成项目计划时，顺便帮助他对项目理解更深入些;或者，在培训时提供一些行业的借鉴资料。

4、有效管理时间

时间是公司的商品、ERP实施顾问的财产，时间也是人世上最稀缺的资源，必须有效的管理时间。这需要三种最重要的技能:

(1)对工作确定优先级别，然后按照既定的优先级工作;(2)对当前既定的工作分配充足的时间;

5、启发客户思考

多看多问，启发客户自己思考。

讲了那么长时间的课、写了那么长的文档，客户却听而不闻、见如未见，为什么?当客户没有注意到问题并开动脑筋思考时，“填鸭”是很难的。如果首先向客户征求意见，了解他们对该问题的看法，你可以做的更好。不要急着告诉他“正确答案”，当客户真正开始思索的时候，他们会追着问你要答案。

6、鼓励说出想法

当人们开始沉思时，你就要考虑反馈的问题了。如何了解到大家对问题的看法呢?要知道，不是每个人都愿意冒着“愚蠢”、“不现实”的风险分享自己的看法的。还是要提问。通过“什么”“怎样”开头的开放型问题来拓展客户的思路，然后使用方向型问题锁定答案于“是否”，检验自己对开放型问题引导出来的信息的理解程度。

注意，问问题一定要真诚，只要回答就应感谢，一旦在不经意中表现了对答案的轻蔑，就等于堵住了客户的嘴。另外一个值得重视的技巧是:无论答案是否，北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

你的沉默都可以促使客户继续深入谈论这个话题。

7、把握建议方式

向客户提出建议时，方式一定要得体，不要让客户觉得你很傲慢或是在乱插手。方式是否得体将决定ERP项目在这个环节上的效果(至少是效率)。下面这些建议或许对你有些帮助:

“展现有关建议之前，就获得了对方对建议的反映，是非常有价值的。在这种情况下，您可以不以承诺的方式将建议表述出来:例如“我们已经确定的一个建议方案是……。”或者，“在另一位客户的项目中，我们提出过这样的建议……”。与别人探讨您的思路也会提供有用的信息，可以帮助您理清或修改建议。”

注意“在一个组织中，许多人都有权说“不”。尽管这其中有些人不具有实权，但他们却能够中止有关情况的进展。因此，请记住，您不仅要说服那些能促使事情发生的人，也要说服那些能拒绝建议的人。”

8、用经验说话

在ERP项目的实施进程中，实施顾问和客户之间可能有相当多的问题无法做到“一拍即合”。客户对你提出来的计划进度、人员安排、培训方式、编码体系等都可能产生疑虑，打消疑虑最好的方式就是用经验说话，让客户了解常规的、适合这种软件的、适合这个行业和规模企业的最佳方式是什么。注意你和客户的实力对比:你的建议已经得到(很多)事实证明，而客户的想法——它仅仅是想法!

“你心里必须要清楚一点，那就是ERP对于客户来说是一个全新的领域，客户在面对这样一个价格昂贵而又要承担风险的计划的执行时想要得到某种保证。让客户了解你的建议在其他客户的计划中执行的很好可以增加建议的分量。”

9、主动宣传好消息

听说过“好事不出门，坏事传千里”吗?方法九和方法十就是要解决这个问题的。

每一个成功的信息都不仅仅担负着“告知”和“庆祝”的任务，你必须通过它来坚定大家的信心，使每个好消息都成为下一阶段任务的动力和号角。怎样让好事传千里呢?当然可以通过正式的会议、阶段进度检查、项目简报等方式来传达，但也可以在与ERP项目组成员或者其他在企业中有影响力的员工聊天时“随意”地说出来。

实施顾问应该周密策划信息的传递方式，保证通过各种渠道对“进展如何”“效果如何”等类似的疑问传递出令人满意的回答。在这点上，顾问和客户项目组的利益是完全一致的，客户也希望同事们知道、了解、相信项目是在顺利的进行着，希望大家都认为项目组做的是有意义、有成果的事。

10、积极应付坏消息

当坏事不可避免的出现时，实施顾问首先要做的是分析问题的重要性。如果通过自己的努力就可以弥补，最好还是不要麻烦客户，所谓“悄悄地进村，打枪地不要”，以免打击ERP项目支持者的信心。如果发生的问题不是这么简单，那“最好是在问题还没有变成危机之前就告诉客户。最理想的情况是:亲自会见客户，并且把有关问题都清楚陈述，提出您的解决建议”。一般来说，不管客户方面ERP项目组的成员如何抱怨，他们还是会尽量与你一起减小影响从而获取其他同事对他们的信任。

所以，对坏消息的建议是建立在重要性判断上的，小问题封锁消息，不要使之发展成为坏消息;不该封锁的消息在项目组内部充分沟通，尽量减小影响。

11、迅速解决问题

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无论是实施顾问还是客户，在对ERP的理解上、项目进度和资源的调度上、个人性格和工作习惯上、相互间的信任和工作配合上，都不可避免出现一些偏差，毕竟人无完人、事情也不是一成不变的。项目中、项目组中一旦出现偏差，就应当做问题积极处理，这是检验专家的关键标准之一，也是处理好客户关系的关键方式之一。有的专家(大多是经验少的顾问)不愿意承认有他们解决不了的问题，但是，最好是在这些问题恶化成危机之前承认问题，并寻求客户或公司里其他人的帮助。

三、ERP顾问工作中应该注意哪些工作是不该做的.1、不要轻易对客户说“不“

当客户提出一个问题顾问要判断一下,是否属于顾问实施的问题,如果属于顾问实施范畴,而自己又不清楚,这时应把问题纪录下来,和客户解释清楚,回去请教资深顾问给与回答,如果该问题不属于erp范畴,例如:客户提出erp系统能不能根据mrp跑出订单和车间的能力系统进行自动编排计划,实际这样不可能,这属于人工智能,这时要和客户解释清楚.2、永远不要贬低别人

作为ERP实施顾问，非难和责备自己的同事、客户以及竞争对手对自己的声誉都不会有任何帮助。对那些过度承诺的销售代表、永远留有BUG的开发人员、未能完成任务的其他实施顾问，你也不能在任何人面前表现出“无奈”、“抱怨”、“痛恨”。如果客户对你同事的抱怨合情合理，或者因同事的问题而迁怒于你，你也决不能置身事外。应该也只能先予以承认，然后对有关抱怨进行及时的处理，而不是去贬低自己的同事，即便是随声附和。

３、交流技巧

注意自己的形象及肢体语言，客户在讲话时要注意对方，不要抢话，不要有一些不良的小动作。

在开始谈项目时，要了解对方企业的行业特性及参加谈判人员在企业中的职位、学历，当感觉对方的管理知识、实践经验超过自己时，应谦虚一些，在关键时刻发表一些自己的看法，并把话题往软件上引导，当感觉对方的管理知识不如自己时，应和对方大谈管理上的问题及问题在软件上的解决办法，系统解决不了的东西不要谈。

４、不要追求理论上的”完美”

要明确任务——我们需要的是简单可行的解决方案，而非理论上的“完美”。

５、管理上的问题 由于管理上的混乱，而使数据采集不及时，这时实施顾问可以提出一些管理上的方案，具体执行顾问不要参与，由企业自己来执行。

2、ERP的实施方案该怎么写及实施步骤

一、什么是ERP实施方案

提供给客户一个完整的软件交付过程管理方法，即ERP实施方案，明确实施的范围、组织、策略、计划、实现方法、交付标准、风险控制等，让双方项目团队很清晰知道什么时候做什么事情。简单地说，实施方案的目的是：明确目标、统一思想、协调资源、分工协作。

二、ERP实施方案关键内容

1、明确实施的范围

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假设我们实施一个集团多工厂类型的项目，若每个工厂都由我们实施，那么工作量是很大，实施周期也很长。根据客户情况，选择一家管理基础较好的工厂，我们带着甲方项目团队实施这家工厂，并且在实施的过程，教方法给他们，多让他们动手，教会别人，解放自己，他们就是后续实施的主导力量。这样就可以在实施方案中写明实施的范围或主体是这间工厂，其余工作的实施，我们仅提供技术支持。

2、建立有执行力的项目组织

众所周知，项目组织是我们项目成功的保障。我们常常遇到二种现象，第一种现象：很多项目组织中的成员都是高层领导、部门经理，这类管理人员通常没有过多的时间来关注和参与项目，在项目实施过程中需要大家来讨论的议题，他们临时指派人员参加会议，造成会议的效率很低；第二种现象：缺乏高层领导和核心业务骨干参与，很多部门经理指派新来的或最闲的职员作为项目成员，这类人员对部门内的业务不熟悉，更谈不上跨部门业务环节控制等，实施顾问与他们交流时，往往得不到准确的答案，沟通效率很低，没有人决策。同时还应该注意在项目组织中明确相应的权力和职责。

3、实施策略与计划

实施策略与计划主要是为了统一双方项目团队的思想，让大家很清楚知道整个项目如何做，先做什么后做什么，这部份最关键的是让客户感知到实施方案的计划性、可执行性，也让客户知道什么时候需要什么资源做什么事情。如果将项目比喻成战争，这部份的内容好比是战略，战略决定了格局，也决定了成败。

4、实现方法

在调研的基础上，通常分业务部门来阐述各业务流程的实现方法，以及相关特殊需求的处理方法。我们常说控制客户需求，这里表现得很突出，客户很多需求是需要通过软件结合管理手段来解决，而不能单一通过软件来实现；还有很多需要是原来手工作业形态下的需求，集成软件的环境下，这类需求就不必要了。关于这些方面，需要与客户进行充分的沟通。

5、交付标准

在实施方案中是否写明交付标准，是一个值得大家来探讨的话题。我个人认为，还是应该写明交付标准，但这些标准是不需要结合人为管理来实现，仅仅软件功能本身。通常前端业务的四大管理报表以及后端业务的资产负债表等作为验收标准，至于有关库存降低等方面除软件提供分析外，主要依靠大量的管理手段才能降低库存。交付标准需要引导和说服客户高层，达成一致共识。

6、风险控制

风险控制最能体现一个实施顾问的项目管理能力和专业能力。前面已讲到实施策略和实现方法，难免在实施过程中会遇到各种困难和突发事件；另一方面，这里还可以给自己留个后门，因调研不充分导致提供的实现方法不当所造成的风险。

三、ERP实施方案常见问题

1、没有明确实施范围或实施主体。这类问题容易导致项目“没完没了”，还有可能造成双方对项目存在分歧，这样直接景影响到客户满意度以及项目结不了案。

2、项目计划不明确。客户的需求总是很多的，有时很难在一个阶段上实现，需要将项目分成几个阶段来实施；我们通常是先易后难，先让客户可以看到一些简单的管理报表，这样双方都会有信心。特别是大型项目，要有明确的项目计划，北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

让双方项目组成员知道项目分几个阶段，每个阶段上哪些模块，每个模块的基础资料什么时候准备，下一个阶段什么时候开始。客户对项目抱怨最大的是：不知道什么时候做什么，什么时候可以结案。

3、没有将实施方案与客户高层进行充分沟通。与各部门经理沟通后的实施方案初稿，一定要呈报给客户的高层，还应该当面就一定重点问题与其沟通，并取得他们支持，这样实施方案就比较容易落地了。

4、对客户的需求没有过滤和分析。客户大部份需求是管理需求，是需要通过管理手段来实现的，而软件只是提供功能性的帮助，不能代替管理。因此，我们需要先过滤掉那些通过管理手段来实现的需求，余下的需求相互之间可能是有关连关系，解决其中一个，其他的需求就已经不再是需求了。这里面常用的方法是：要探索客户的真实需求，也就是要问清楚客户为什么有这个需求。关于这部份的内容，请大家再阅读一下我前面的文章“喝茶还是喝咖啡”，可以更好的理解。

ERP的实施步骤

ERP项目是一个企业管理系统工程，在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键的环节，决定着ERP效益的充分发挥。因此，ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。

一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段：

1.项目的前期工作阶段。这个阶段的工作主要包括：

——领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。——企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案。——需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：如企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么？ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？ERP的目的所在，到底为什么？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？等等。

2.软件选型阶段。在选型过程中，既要弄清企业的需求，又要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。还要了解实施环境、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。3.实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）。在这个阶段中，要作这样几项工作： ——项目组织。项目组织应该由三层组成：（1）领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。特别要注意人力资源的合理调配。（2）项目实施小组，主要大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

成。（3）业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。

——数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。

4.系统安装调试阶段。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。

5.软件原型测试。这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。6.模拟运行及用户化阶段。这一阶段的目标和相关的任务是：

——模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。——制定工作准则与工作规程。针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。7.验收阶段。在完成必要的用户化工作进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

ERP核心功能框架

练好ERP基本功的主要目的，是提高工作效率和提升企业效益，所以分析问题只是第一步，也是我们要练好的第一项基本功，接下来的基本功，当然是要练好解决问题的基本功，也就是要掌握怎样通过ERP来帮我们把物管好和把财理好。

我们可以通过学习ERP的三个核心解决方案来达到目的，这三个方案就是ERP精细计划、ERP精细控制和ERP精细财务。ERP精细计划和ERP精细控制的主要目标，就是要帮企业把物管好，也就是尽可能的降低库存和减少缺料。ERP精细财务的主要目标，就是要帮企业把财理好，也就是要帮企业把往来账和成本管理好。

我们在学习这三个方案的时候，可以分开来学习，但是这三个方案在ERP里面是高度集成的，整合在一起就是ERP的核心功能框架。看下面的这张表。

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如上图所示，首先是销售订单和销售预测进入系统，并且运行主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP），这两种计划的结果就是生成采购计划和生产计划。

对于采购计划，要转换成采购订单并且进入采购流程去执行，供应商把材料送来之后要进行检验并且办理入库。对于生产计划，要转换成生产订单并且进入生产流程去执行。生产完工入库以后，销售流程就可以继续往下走，也就是把产品发给客户。然后这三条流程都要进入财务处理，也就是往来账管理和成本核算，最后都归结到总账。

我们知道，一座华丽的大厦实际上主要由两部分组成，首先是里面的毛坯结构，然后是外面的装修。如果把ERP看成是一座大厦的话，那么这个核心功能框架就是ERP大厦的毛坯结构，ERP的几乎所有功能都是从这儿扩展开来的。ERP给企业带来的价值当中，有80%的价值就是由这个核心功能框架中的模块所产生的，所以掌握好这个核心功能框架非常的重要。

从另一个角度来看，任何事情都会有它的一套基本工作原理，做任何事情都会有它的一套基本工作方法，首先掌握好原理和方法，是我们做好事情的前提和基础，清楚这一点非常的重要。对于运用ERP来说也是一样的道理。如果我们首先能够掌握ERP的基本工作原理，以及知道怎样把ERP实施好用好的基本方法，那么我们就能够事倍功半，并且取得比较好的效果。

所以这个ERP的核心功能框架，可以说是企业每位ERP员工的必备基础知识。

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3、ERP项目实施经常出现的问题及经验分享

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。

项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。

 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。

2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。

3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。

4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。

6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。

7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。

 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

 现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。

感悟：

“帮助客户成功!”，这一句话来自于某知名ERP厂商的企业价值观，但我以为这句话适合在座的每一位实施顾问去品味。项目实施碰到的客户各种各样，实施顾问需要充分调动公司内部的有限资源，还需要去应对客户的无限需求。如果碰到项目质量差一些，各种问题会层出不穷，但大家把这个过程当作一次“磨练”。过程会很痛苦，但我们一定要记得去分享客户成功的喜悦，因为只有这样你才会发现一切都值了!如若不然，ERP实施的工作在你眼里只有无穷无尽的痛苦。

请牢记你的使命，因为你一定要清楚：大到一个国家元首，小到一家企业老板，再小到你个人，只有帮助客户成功，才能成就你的成功!

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ERP实施顾问的职责及经验总结 第2篇

1、负责公司医疗软件项目的实施工作;

2、负责院方需求调研和需求梳理分析;

3、负责院方的业务培训、方案测试及上线切换;

4、配合产品和开发团队有效控制项目进度，确保项目如期顺利交付;

5、完成上级领导安排的其他工作任务。

任职要求：

1、统招本科及以上学历，计算机相关专业;4年以上工作经验;

2、熟练操作office办公软件，具有独立文档编写能力;

3、具有良好的沟通能力和理解能力，能够准确的阐述问题并提出合理的解决方案;

4、工作认真负责，可以适应长期出差;

制造企业ERP系统实施经验总结 第3篇

1 ERP系统在制造行业管理定位

1.1 制造行业特征及现状

2001年起, 中国就已经成为了“世界的工厂”, 在彩电、冰箱、摩托车等中, “中国制造”均在世界市场占有份额中名列第一, 制造业作为我国工业的主体, 占到工业总产值的90%左右。但随着原材料与人工成本的上涨, 粗放的管理方式给中国制造业带来了前所未有的挑战, 企业标准化、流程化及信息化管理成为中国制造业快速转型与战略提升的必备武器。另一方面, 随着中国市场的逐渐成熟, 市场导向的营销对产品的客户定制及企业的快速反应提出更高要求, 面向库存的制造模式逐渐向面向订单制造, 面向订单研发模型转换, 这也要求企业内部必须具备核心系统以打通内外部各部门之间的信息壁垒, 实现公司整体资源的最优配置, 以快速响应市场需求, 实现利益最大化。

1.2 ERP系统定位与特点

ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划) 的简称, 最初由Gartner group公司提出, Gartner group提出ERP具备的功能标准包括四个方面:超于MRP II范围的集成功能, 支持混合方式的制造环境;支持能动的监控能力, 提高业务绩效;支持开放的客户机/服务器计算环境。ERP系统体现了对整个供应链的管理, 并对精益生产, 同步工程和敏捷制造思想进行了体现, 将事前计划和事中控制纳入了企业管理中。

从市场上比较成熟的ERP软件来看, 无论是国际知名的SAP, ORCAL, INFOR还是国内的金蝶、用友、神州数码等产品, ERP系统功能都是将MRP作为ERP系统的核心功能, 通过计划与平衡实现研产供销的协同管理, 并最终汇总到财务模块, 实现财务业务的一体化。ERP目前更侧重企业内部的管理, 而将供应链的前端及后端纳入到SCM (供应链管理) 的管理范畴, 包括SRM (供应商关系管理) , DMS (经销商管理系统) , CRM (客户关系管理) 等。在底层执行过程中, 更专业的功能被MES (制造执行系统) , LES (物流执行系统) 、WMS (仓储管理系统) 系统所替代。

2 ERP系统实施经验总结

2.1 ERP系统选型管理

企业在决定实施ERP系统之前, 首先需要对ERP系统有一个较为全面的认知。ERP系统它不擅长处理执行层细化到秒级的任务且具有行业适用性的问题。制造行业的计划排产与供应协同是困扰很多企业的难题, 这在ERP选型时需要考虑是否有成熟的行业解决方案来支持业务改善目标实现。所以在ERP系统选型阶段, 需要成立选型小组, 在企业内部进行ERP概念和产品功能的宣讲, 正确认知ERP系统能解决的问题和各ERP产品的特点, 针对企业所处的行业及公司现状, 挖掘管理需求, 制定项目目标, 进而选择适合企业发展的ERP系统。

2.2 ERP系统实施管控

ERP系统的建设应作为企业的战略项目进行管理, 它涉及企业的各个部门, 包括研发、生产、采购、物流、财务等, 所以需要成立以“一把手”为领导的实施团队, 对企业整体发展方向进行把控, 对关键业务进行决策。ERP实施小组是IT与业务高度融合的团队, 需要对未来有一定的前瞻性, 对新知识有良好的吸收能力。在ERP系统实施阶段, 数据管理、流程梳理及培训是项目成功的三大关键因素。

数据管理:ERP系统贯穿了企业多个部门, 它打破了原来各部门单独管理、数据割裂的状态, 数据的核对与清理以及新模式下的数据管理流程是ERP项目实施过程中必须解决的问题。关于数据清理, 核对过程应以源头数据为基础, 以现场执行数据为输入, 对编码、BOM等基础数据进行核对和清理。另外, 针对数据的收集还要关注收集后的变更管理以及系统上线后的更新流程管控, 集中的管理方式将更利于项目实施阶段及系统上线初期的数据准确率把控;

流程梳理:ERP系统作为企业的核心系统, 它的实施过程是产品价值体现的过程, 在产品选型阶段, 实施商的选择与产品同样重要, 有经验的实施商对整个企业流程优化起到很好的领航作用。在流程梳理阶段, 需要基于现状又要考虑未来。基于现状要求业务人员不能好高骛远, 认为借助系统能解决所有的问题, 将流程设计的过于理想, 管理的细化是需要付出成本代价的, 但也需要考虑业务战略规划, 业务设计要至少支持公司5年的发展需要。制造行业典型的模式是离散制造, 但随着技术发展, 离散制造也在向流程管理模式学习, 形成了一种新的生产方式:重复制造, 例如汽车、机械等行业, 大批量的定制生产需要对离散管理过程进行流程管理, ERP实施也需要考虑行业特点进行流程梳理工作。

培训管理:ERP系统的引入对业务人员的操作习惯进行了较大的变革, 项目培训工作是变革的催化剂, 充分的沟通与培训, 确保每个业务人员熟知自己业务模式的变化点及系统操作方式, 这是ERP项目成功应用的根本。据统计, ERP系统上线后, 操作错误导致的问题占到问题总数的60%以上, 这也反映出系统实施阶段应用培训的重要性。

ERP项目不仅仅是IT项目, 它涉及企业管理的流程、绩效与管控, 是一个管理提升项目。企业管理者要勇于决策, 敢于创新, 狠抓执行, 才能确保数据的准确性与流程的先进性, 以支持ERP项目成功上线并实现预期目标。

3 ERP系统应用效果

企业借助ERP系统的实施, 将推到各部门之间的围墙, 将企业流程整体贯穿起来, 并定制到系统中, 这不仅加速了信息传递, 消除了信息孤岛, 更是降低了企业内控风险。ERP系统的实施与应用, 将是企业的一个有效的防错工具, 在数据管理与业务流程执行方面表现出了卓越的功效, 为企业内控管理, 绩效考核提供了有力支撑。

4 结论

我国实施ERP的难点及对策 第4篇

一、我国ＥＲＰ实施的简要回顾

第一阶段：启动期。这一阶段几乎贯穿了上世纪８０年代，其主要特点是立足于ＭＲＰＩＩ的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段，即“国外的ＭＲＰＩＩ软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。

第二阶段：成长期。这一阶段大致是从１９９０年至１９９６年，其主要特征是MRPII/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，即被人称为“三个三分之一休矣”的阶段。该阶段唱主角的大多还是外国软件，且主要还是定位在ＭＲＰＩＩ软件的推广与应用上，而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。

第三阶段：成熟期。该时期是从１９９７年开始，其主要特点是ＥＲＰ的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ＥＲＰ应用的“成熟阶段”。

二、我国ＥＲＰ的实施现状及难点

１.目标不明确。明确的实施目标对实施ＥＲＰ项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。

２.认识不明确。对ＥＲＰ项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ＥＲＰ项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

３.企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖。加入ＷＴＯ后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ＥＲＰ的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ＥＲＰ系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

４.实施矛盾多。ＥＲＰ的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾；ＥＲＰ的先进性与企业人员素质差的矛盾；应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾；计划的精确性与ＩＴ系统基础数据差的矛盾；较长的实施周期与ＩＴ技术快速更新的矛盾；企业需求与系统工作重心偏差的矛盾；高投入与慢收益的矛盾；较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。

三、ＥＲＰ项目的实施策略

１.建立和健全适应ＥＲＰ应用的组织结构。信息系统和组织机构是相互联系的。ＥＲＰ的应用牵涉到企业的方方面面，领导的决策、承诺和参与是ＥＲＰ系统的要求，在组织机构上做必要的调整。有必要由各部门富有经验的管理者组成一个企业管理专门小组，负责不断分析研究和规范公司业务工作流程，推进整个公司的信息管理。

２.一把手坚决支持，中低层员工积极参与。ＥＲＰ的实施不是一个简单的技术软件培训，不仅仅是一个ＩＴ项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ＥＲＰ的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ＥＲＰ。联想的ＥＲＰ系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系。他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ＥＲＰ，责任人将被撤职。

企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者，必须让他们理解如何利用ＥＲＰ提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ＥＲＰ的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ＥＲＰ实施付出的时间、金钱得到切实的收益。

３.良好的管理基础。企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：①制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；②业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；③数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一分技术，两分管理，七分数据”的感慨；④人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。

４.做好需求分析。将营销、财务、车间管理集成到ＥＲＰ系统中去，充分了解业务需求和ＥＲＰ功能。

５.长远规划，分阶段实施。理论上完整的ＥＲＰ系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的ＥＲＰ子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ＥＲＰ实施计划，明确ＥＲＰ实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ＥＲＰ应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ＥＲＰ通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ＥＲＰ，也不可能一下子实施ＥＲＰ中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手，对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ＥＲＰ项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ＥＲＰ项目才能进行。在实施过程中常见的错误就是ＥＲＰ项目承诺了过多对于实现企业增值并无实际帮助的功能需求，导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。

６.选择好的ＥＲＰ软件供应商和管理咨询公司。各个企业实施的ＥＲＰ项目中所覆盖流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ＥＲＰ供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ＥＲＰ厂商，有些是从财务软件转型做ＥＲＰ，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从ＭＲＰ扩张而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ＥＲＰ厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格上缺乏优势。企业应该根据需要和承受能力量体裁衣，在考核了ＥＲＰ软件商的公司资信、ＥＲＰ软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的ＥＲＰ软件供应商。咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。国外企业实施ＥＲＰ时惯常采用方式是由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。

７.加强对有关人员的培训。ＥＲＰ的使用最终要落实到业务管理上，它的主角是各级管理者而不是电脑工程师。实施ＥＲＰ能取得初步成功，也正是管理人员的理解和积极投入的结果。要扩大ＥＲＰ的应用，必须对广大管理者进一步进行深入的培训以提高他们的应用水平。

总之，ＥＲＰ实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ＥＲＰ，首先要学习和领悟先进的管理思想。只有企业内部对ＥＲＰ代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ＥＲＰ软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ＥＲＰ实施工作做好。

ERP实施顾问的职责表述 第5篇

1、制订ERP项目实施计划，进行项目管理，按工作计划推进信息系统的开发和实施;

2、制订信息系统推广工作计划，按计划与业务部门共同推进信息系统的业务应用，针对使用人员进行培训指导;

3、根据业务需求的变化，与软件公司沟通或自主解决软件问题;

4、对所负责的信息系统进行管理维护，保障信息系统的正常运行;

5、按系统备份计划，对所负责的信息系统数据进行备份、标识存档。

任职要求：

1、学历：财务/计算机相关专业。大专及以上学历;

2、熟悉ERP操作流程、数据流程，有组织ERP软件上线实施工作经验;

3、具有中等规模信息系统项目需求分析、业务流程梳理、项目管理、风险评估等能力;

4、熟练运用数据库及使用SQL语句的能力。

5工作认真负责，吃苦耐劳，具有较强的工作责任心和敬业精神;优秀的团队合作精神。

6良好的组织与协调能力，良好的对内、对外沟通与交流能力，能调和各方利害关系;

ERP实施顾问的岗位职责 第6篇

1. 根据项目需求, 配合销售人员前往用户现场进行安装,实施;

2. 处理客户的服务请求，配置和修改系统以满足客户要求;

3. 负责公司软件产品的安装调试、演示培训、应用指导等实施上线工作;

4. 解决客户提出的有关软件使用的疑难问题。

5. 收集与分析客户需求，编写需求文档，引导客户需求，对需求变更进行有效控制;

6. 解决系统使用中客户碰到的问题，维护客户关系，提高客户满意度。

任职资格：

1、信息管理、管理信息系统及计算机应用、账务会计学等专业，大专以上学历;

2、在校期间学习过专业的ERP产品，如：金蝶、用友等，掌握ERP基本原理及ERP项目实施基本过程;

3、有良好的敬业精神与团队合作精神，有较强的沟通、分析与表达能力(口头、书面)，具有较强的项目抗压能力;

4、熟悉SQL Server数据库的基本原理，有一定的SQL语句的编写能力者优先;

5、有金蝶K3产品项目实施经验或项目管理经验可择优录用。

ERP实施顾问的岗位职责 第7篇

1、帮助客户成功应用ERP软件，根据实施方法论，结合客户管理信息化需求，主导ERP项目实施，实现企业信息化价值;

2、持续总结项目实施经验、形成项目知识文档，并进行内部知识共享;

3、负责老客户经营与关系维护;

4、客户ERP应用问题维护与解决;

5、客户化开发。

岗位要求：

1、1年以上工作经验;

2、学历及专业：计算机软件、财务、工商管理、经济管理(财务、供应链物流、生产制造)等相关专业;本科以上学历;

3、熟悉掌握SQL数据库软件;有csharp、.net、html5开发经验优先考虑;

4、有财务背景或会使用管理软件优先;

5、具有良好的敬业精神;具有较强的亲和力，形象好，气质佳;

企业ERP实施的困惑及对策 第8篇

摘 要 列举二种典型对ERP的错误认知引导出导致ERP实施失败的主要原因,并对ERP实施失败原因进一步分析,然后对如何减少企业实施ERP失败,降低实施ERP项目风险的对策,最后得出结论,ERP不只是一套管理软件系统,更是一种先进的管理理念。

关键词 企业信息化管理 ERP实施 失败原因及对策

一、ERP实施现状

在企业中一般人眼里的ERP就是买一套管理软件,在每个电脑装个客户端,加几台服务器,再把公司电脑互联,然后把一大堆数据往里面输,最后出些报表,这就是ERP。还有些比较“资深”的人会说,ERP就是把企业内部所有资源组织起来进行优化和组合,从而达到最佳资源配置,以提高企业效益的管理系统,但是怎么组织、怎么优化怎样才能达到最佳资源配置,从头到尾都没有考虑,认为这是ERP系统自身应该具有的东西,只要装上了运作了自然就会起作用了。这是二种比较典型的认知上的偏差,也是由于人们对ERP认知偏差,而直接导致ERP实施失败的重要原因。

当然公司ERP项目实施失败还有一个是软件自身的缺陷,ERP作为一种先进的管理理念,在理论上已经比较成熟,但是作为一种管理系统软件,实际软件设计功能上却远远没有达到,再加上软件开发商由于商业利益驱动,往往只做了一些表面上的功能模块,却把自己软件产品吹的天花乱坠。

然而即便有了一套很好的ERP管理系统之后,也并不是说就会实施成功了,要是这样就简单了,实施成功率也就不会这么低了(据相关部门统计在中国ERP实施成功率只有30%)。管理理念具有普遍性,但管理方法每个企业个性差异很大,因此作为管理工具的ERP系统软件不可能一盖而全。也就说要是认为安装了ERP管理系统软件就能实现企业资源计划,资源优化配置,就能提高企业经营管理,那就是大错特错了。

现在业界比较认同的一种模式就是把ERP作为一项合作开发项目来运作,而不是作为一种产品来直接销售。这不仅是因为ERP管理系统软件的复杂性,而是更多的是因为客户需求个性差异性。所以说ERP实施过程是供需双方紧密合作过程,是业务流程与软件开发相结合的过程。但是现实中往往是背道而行。开发商一味追求进度,不断的要求企业业务流程适应软件现有的程序,企业一方面出于保密,一方面出于成本考虑而迁就凑合着用,这样结果基本上只停留在原软件固有的流程,仅在一些简单数据集成及报表取数上做文章,更不用说流程改造、资源优化配制,就连最起码的协同作业、资源共享功能都实现不了,仅仅是绣花枕头中看不中用,最后不可避免的以失败告终。

二、ERP实施失败的原因

一般有以下几种情况:

第一,前期项目调研不充分,企业自身管理需求目标不明确,基本上对ERP都是一知半解,仅了解一些概念并没有深入的消化,转为具体适合本企业业务特点的管理体系。实施顾问单位往往过于注重的追求项目进度,而且实施单位又总是对本单位的业务流程出于商业密秘或部门权力博弈等原因,会隐藏一些真像,所以在对各业务流程调研时没有深入了解。项目就匆匆上马,导致日后重复调整程序,双方都很累却不见项目进展,企业本身对项目进度所达到的结果又没有量化数据,所以也很难对实施顾问单进行有效的约束,对于按进度的项目预付款又不得不付,企业出于成本考虑及项目结果不理想,一般都会停止后期项目款项支付,这样往往导致此项目成了烂尾工程,成了企业遥遥无期的帐面在建工程。

第二,项目实施团队配置不合理,按理说项目实施团队中的成员应当都是某方面业务具有权威性的佼佼者组成。但事实往往并非如此,大多数挂个名,有的干脆直接让不了解企业业务的人去应对了事。这样的因原很多,最主要还是企业高层对ERP并没有真正的理解,还是仅仅停留在数据信息收集工具层次。各业务关键用户更没有把自身的业务管理融入到ERP中,仅仅是完成领导分配的数据录入功能,所以这样就不难想象组成的实施团队,都是一些有事拍不了板的,改变不了现有业务流程的企业“闲人”。

第三,没有真正有效的对业务流程进行优化改造,没有起到优化企业资源配制。从项目调研到组建施实团队,从企业高层到基层管理,都没有认真的对现有业务流程进行深入分析,自然也就不会有优化和改造,仅仅是按ERP现有的模块把企业当前的业务操作流程生搬硬套的植入而已,这样出的ERP当然仅仅是数据集成器而已。

第四,没有很好与企业绩效管理融合一体成了信息孤岛。任何管理系统最后都要融入到绩效管理体系中才能真正发挥其功效,否则都会短命,所以要想ERP真正名符其实的成为管理的工具,必须先建立以ERP管理理念的有效绩效体系。这样才能不断的持续完善ERP管理系统同提高经营管理水平,才能让其保持旺盛的生命力。

三、ERP实施对策

如何减少企业实施ERP失败,降低实施ERP项目风险呢?

首先,企业先要认识ERP,ERP可以理解为二层概念,一层

是理论上的,是一种先进的管理理念,是通过将企业内部的所有资源(人力资源、资产、客户、供应商)进行组织计划,对内供、产、销全过程中各业务流程进行优化,对外随市场客户群体、供应商变化而灵活及时变化,以达到最佳资源配置,从而提高企业经营管理水平和行业竞争力,实现经营管理目标。另一层是管理工具,是一套管理系统软件,就是以此管理理论为基础开发的管理系统软件。一般说的ERP项目都是仅仅第二层意思。很少会去关心第一层含义,包括实施顾问总是吹他们的软件功能如何强大,却轻描淡写的一带而过解释ERP含义。这样一来使企业上上下下都只是把他当成一个管理软件来做,却忽略了真正的内涵,这就是为什么软件装了操作培训也做了,但不合理的业务流程还是老样子,资源还是很浪费,人员还是浮于事,考核总是得不到落实的真正原因。

第二,必须打破传统部门管理的理念束缚,要以完整的精练的业务操作流程为管理单元,引入工作流管理模式,使每个业务过程完全透明展现出来,同时把相应的资源耗用也配置进去,让每一步所占用的资源反映出来,这样才能实现流程优化改造,资源优化配置。只有这样才可能建立起为管理决策服务的业务数据模型,为预算管理提供预算模型,为绩效考核提供量化指标。

第三,把ERP系统软件作为一项合作开发的项目软件来进行管理,认识现有的ERP系统软件,进行比较,选择合适的软件,对基本功能模块可以引用,但具体业务流程必须要进行量身打造,二次开发重建ERP系统软件,必须要让系统适合业务流程,而不是业务流程迁就系统,将各项业务数据模型,预算考核指标融入到系统软件中。同时将内控和授权体系在系统中对业务流程关键点进行监控,这样有效的对业务进行监督和偏差纠正,已达对作业过程进行全程跟踪。

第四,管理需要持续不断的完善,ERP系统也一样需要不断的改进。ERP系统为管理提供充分的信息,促進管理提升,同时也不断的接受业务流程的灵活调整,不断充实完善。

四、总结

ERP不只是一套管理软件系统,更是一种先进的管理理念。总之一句话,ERP不只是一套管理软件系统,管理软件系统仅仅是其中的一部分。真正ERP系统更注重管理理念,将先进的管理理念与先进的计算机科技相融合,实现组织管理扁平化、作业协同化、事件反应快速化、决策智能化的信息化管理。

参考文献:

[1]罗鸿.ERP原理-设计-实施.电子工业出版社.2002.