采办信息化范文

采办信息化范文（精选10篇）

采办信息化 第1篇

关键词：采办管理,信息机制

采办的概念最早是在军事物资的购买中提出的, 而如今正日益被广泛用于其它领域。采办管理涉及到组织管理、风险管理、合同管理、谈判管理等。如何保证有效且高质量的采办管理工作是目前许多企业都急于想要掌握的。

1 概述

采办是发展、获取和使用装备全寿命过程的活动, 包括装备的需求确定、研制试验、生产部署、使用保障和退役处置, 即其任务结束并不是设备能投入正常使用即可, 它还包括了对设备的清理善后工作。采办的最终目标是解决问题, 满足需要。

目前在我国, 这一领域还存在着很多问题。我国自1998年实行军队装备采购市场化以来, 取得了显著成绩。但随着市场经济改革的不断深入, 各种新情况新问题不断出现, 如“拖、降、涨”现象频发、装备价格居高不下、合同管理法规滞后、人才队伍缺乏、采办体制不完善、采办市场没有形成有效的竞争、相关法律制度不健全、缺少科学有效的采办成本控制方法等。通过查阅文献, 不难发现, 其中信息的严重不对称表现尤为突出, 而信息的交流贯穿采办的始终, 信息交流机制的不完善势必对企业的发展造成极大的影响。建立完善的信息交流机制是实施好采办管理工作的前提条件, 对于真正提高装备采办效益具有重要意义。

2 信息不对称的类型及影响

在采办过程中, 信息不对称这一现象是绝对存在的。不对称信息包括道德风险、逆向选择、隐蔽行动和隐蔽信息四种类型。道德风险以隐蔽行动和交易成本为核心展开, 目的是在买卖双方之间进行合理的风险分摊与成本分担, 以取得最优的合同形式。而逆向选择是以隐蔽信息和交易成本为核心展开的, 探讨买卖双方之间风险分摊与利益分配的问题。

从合同理论来讲, 装备采办合同是一个不完全合同, 即信息不对称是造成合同不完全问题的根源, 而这势必会造成双方难以就风险分担和利益分配达成一致, 从而导致利益的不均衡, 即有一方因信息不对称而受益的同时另一方会成为信息不对称的受害者。较常见的一个现象就是个别科研生产厂商会利用签约前的信息不对称, 以极低的价格先把合同争取到手, 再“拖进度、降指标、涨价格”, 使得购买方极为被动, 承受着很大的风险, 利益得到很大的损害。此外, 信息不对称也势必会造成采办交易费用的大幅增加, 采办效益的低下以及采办成本的大量浪费。

3采办管理信息交流机制的建立

显然信息在采办的过程中显得举足轻重。由于在采办的过程中信息不对称是不可避免的, 研究如何尽可能的改善这一现象极为必要。首当其冲的就是必须建立好采办管理信息交流机制。采办管理信息交流机制指各参与者在信息交流中相互关系、相互作用的方式和过程的总和。必须形成一个集中统一的相关体制, 这种集中统一性体现在机构设置、权责划分、管理流程等各个方面。

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征

然而如何评判信息交流机制的好坏又成了一个难题, 于是又对其建立了相关的评价指标体系, 同时这一行为也明确了信息交流机制的建立需要着重注意哪些环节, 其具体意义在于:通过评价改善采办管理信息交流, 更好地为决策提供信息, 从而促进采办管理水平和效益的提升。

4 评价指标体系的建立

指标的本意是指对于所要实施的任务工作所设定或者说规定必须达到的目标。评价指标既是评价的标准又是要实现的管理目标。评价指标的设计必须有一定的依据, 现总结如下:

4.1 采办管理的总目标采办管理的总目标是“快、好、省”, 对信息交流机制的评价需要为实现总目标服务。

4.2 采办管理信息交流的规律和特点采办管理信息交流既存

在共同规律又存在差异, 应当选择具有可比性和可操作的方面进行评价。评价指标体系应当符合发展规律、信息交流的经济规律和组织规律。

4.3 采办管理信息交流机制的内涵和要素主要考虑采办管理

中的信息、信息交流的动力、信息交流的渠道、信息交流的影响因素、参与者 (利益相关者) 及其相互关系等要素。

采办管理信息交流机制是多目标评价, 根据采办管理信息交流的特点, 出于评价的可行性、评价数据的可得性和可信性等因素考虑, 可以从信息交流机制基础、信息交流过程和方式、信息交流动力、信息交流监督机制等四个方面设计指标, 对采办管理信息交流机制进行评价。

需要指出的是, 在信息交流机制评价指标设计中, 由于部分相应数据的不可获得, 以及没有设置用户感受指标, 存在一定程度的局限性。

5 对我国采办信息交流机制的评价

根据相关文献取得评价所需信息, 对每项评价指标进行评分, 再按指标的权重分配计算加权结果, 可以对我国目前的采办信息交流机制得出以下结论。

我国采办管理信息交流机制不健全, 信息交流不畅影响采办管理水平和效益的提升。不可否认, 我国装备采办取得了巨大成绩, 但同时也要看到存在的问题和差距。由于缺乏有效的宏观调控和沟通协调, 致使国家资源不仅得不到优化配置, 而且浪费现象严重。在信息交流工作程序上, 信息交流渠道、工作流程、信息交流系统和平台不健全。在信息交流的动力上, 强制信息交流的制度要求不完善, 信息要求落实程度低, 缺少利用市场动力激励信息交流的手段。在信息交流监督上, 许多重要阶段和决策点采办方的监督缺位。

6 结束语

不难发现, 建立并完善采办管理信息交流机制是一项非常复杂的工作, 同时也是一项非常重要的工作, 因此对于该领域的研究十分有必要。本文由于篇幅所限, 对相关问题只是做了简要概述, 许多问题还需要进一步深入研究, 例如采办过程中的风险控制问题、合同管理问题等等。

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美国国防采办经费支出透析 第2篇

《国防采办报告》强调合同承包者的作用，提出通过合同管理为美国军队提供商品和服务，包括武器、食品、服装和军事行动支持。没有这些合同承包者，美国当局无法有效地组织和武装一支战斗力量。通过分析美国国防部合同经费的支出额度、变化趋势和投向，有助于为推动我国武器装备科研生产和后勤装备竞争性采购提供借鉴和参考。

美国国防部合同经费投入情况

政府预算中国防经费比例情况：2014财年，美国政府为购买商品、服务和研究开发，共支出合同经费4450亿美元，约占全部财政预算35000亿美元的13%。在全部合同经费支出中，美国国防部的合同经费额占到了2840亿美元，多于其他政府部门合同支出总额。国防部合同经费约占2014财年美国财政预算的8%（见图1）。

美国国防部合同支出变化趋势（2000-2014）：从2000财年到2014财年的15年间，美国国防部合同额从1890亿美元，增长至2900亿美元，增长率为53.43%，但趋势并非平稳增长，而是在2008财年出现了较大的拐点。其中，2008财年，国防部合同额达到峰值为4490亿美元，但从2009财年到2014财年，国防部合同额又出现了显著的下降趋势（见图2）。与其他政府部门合同支出趋势比较，美国国防部合同支出呈现爆发与爆裂式增长方式相比表现出了显著的差异（见图3）。

美国国防部合同经费支出情况

美国国防部合同经费支出比例情况：2014财年，美国国防部合同经费中45%投向服务，45%投向商品，10%投向研究开发。其他政府部门则在服务中投入更多（68%），其次是商品（22%）和研究开发（9%）。从发展趋势来看，美国国防部在研究开发中投入的经费比例在逐年减少（由1998财年的18%降低到2014财年的10%）。尽管R&D经费在2000-2007财年在金额上有了小幅度增长，但考虑到通货膨胀，美国国防部在2014财年的R&D合同支出额度280亿美元依然小于1998财年（310亿美元）。

美国国防部合同经费支出中RDT&E投入情况：尽管R&D经费投入的比例正在减少，但并不意味着美国国防部减少了科研发展的支持力度。R&D经费仅仅是国防部投资于技术开发经费的一部分。以基础研究经费为例，美国国防部一半以上的基础研究经费都投向大学，这些经费资助了很多科学技术领域的重点突破。以研究、开发、测试与评估（RDT&E）的总经费来计算，1998财年到2009财年该项经费总额增长了70%，尽管2009年到2014年下降了24%。但从整体比例来看，RDT&E支出占美国国防部合同支出的30%上下浮动。

美国国防部合同经费投向情况

按战区投向划分：美国国防部按照作战任务和地理区域划分为六大战区：北方战区、南方战区、太平洋战区、欧洲战区、中央战区和非洲战区。2014财年，90%的国防部合同经费投向了北方战区（包括巴哈马群岛、加拿大和墨西哥），4%的合同经费投向了中央战区，其他比例分别为太平洋战区2_5%、欧洲战区2%、非洲战区0.17%和南方战区0.14%（见图4）。

按国内海外投向划分：2014财年，美國国防部合同经费中2650亿美元投向了美国本土，本土投入比例达到了2003财年以来的最高值（92%）。但从投入金额来看，2008-2014财年的6年时间里，美国国内合同经费投入由4000亿美元下降到2650亿美元，下降率为34%，而国际合同由于阿富汗和伊拉克战争威胁的结束，则由480亿美元，下降到了240亿美元（其中，伊拉克和阿富汗的合同额度由325亿美元下降至125亿美元）。

总之，从《国防采办报告》分析得出以下结论：美国国防部合同经费投入大于其他政府部门之和，但2008财年来出现了显著下降的趋势；美国国防部将更多的合同经费投向了商品，对研究开发的经费虽然发生大幅度下滑，但综合考虑RDT&E，美国国防部经费投入比例保持在30%上下浮动；从经费投向上看，随着伊拉克和阿富汗战争的结束，美国合同经费更多的投向国内，且从战区分布上看，90%集中于北方战区。

（作者单位：中船重工第七一四研究所）

采办信息化 第3篇

一、外军装备采办改革的主要内容

1. 不断调整机构, 加强集中管理。

科学、完善的武器装备采办组织管理体制, 是实现武器装备采办的高效快捷, 确保采办项目能够更及时地反映部队需要的前提。进入21世纪以来, 各国依然十分重视武器装备采办机构改革, 重点是加强对武器装备采购工作的集中统一管理。

为了使国防部成为“世界上最精明的、反应能力最强的买主”, 2005年2月, 美国陆军设立了通信电子全寿命周期管理司令部, 将陆军电子司令部、战术级指挥、控制和通信项目执行办公室以及情报、电子战和传感器项目执行办公室纳入其中, 从而改变了信息化装备采办中“多头”管理的状况。2005年11月, 美国成立了国防业务转型局, 国防部将原来十几个分散的国防业务现代化管理项目交给该局管理, 包括国防部电子信箱系统、国防运输系统、采办支出分析服务、国防采办管理信息检索系统等。

2007年4月, 英国国防部宣布将国防采办局和国防后勤局合并, 成立了国防装备与保障局, 负责所有武器装备的全寿命周期管理工作, 从而使英国武装部队的后勤与保障工作由单一组织机构来执行。

2. 加强监督, 增强透明度。

武器装备采办是一项综合复杂的系统工程, 为确保装备采办竞争中的公平与公正性, 减少腐败行为, 必须有一整套监督检查机制, 它不仅包括来自武器装备采办体系内部的监督, 还应包括来自政府各监督检查部门及社会的监督。

美国在20世纪末就已形成了由司法、监察、审计、社会监督等多种方式以及国会、国防部和军种等多个层次构成的比较完善的武器采办监督体系。但是鉴于美军在重大采办项目中成本增加和进度拖延的问题日益严重, 2005年7月, 美国国防部设立了国防采办绩效评估计划部, 负责对武器装备采办工作进行审查, 并向国防部长提供有关的改革意见、建议及可行的实施计划, 以提高采办工作的效果, 该部由军方与工业部门的专家组成, 接受国防部常务副部长的领导。

2006年9月, 印度政府监督部门鉴于国防部多次违背采购准则, 强制发布了新的国防采办指令:在以后所有新签订的进口合同中, 不能再像以前那样由印度的银行提供银行担保, 必须由国防部自己向供应商支付预付款;采购合同每个阶段的时间节点必须清晰, 以杜绝迟延的现象, 并且做到权责明晰。印度国防采办程序是每二年进行一次评估, 主要把采办中获得的经验加以补充, 并调整合同条款以保证公正。为防止武器采办过程中出现的腐败现象, 保证采办程序的透明性, 2006年11月20日印度国防部长向议会咨询委员会人员表示, 如果急需对政策进行评估, 无须等二年就可以进行。

3. 重视市场竞争, 提高采办效益。

在市场经济条件下, 武器装备采办必须充分利用竞争机制, 才能实现武器装备的创新和最大限度的经济效益。

法国国防部在2004年制定的关于武器装备采办制度改革的指导性文件中, 规定了改革中必须突出市场与价格竞争机制的作用, 以保证最大的竞争力和更灵活的创新政策。2005年5月, 法国武器装备总署决定每半年就公布一次更新的军品项目清单, 目的是为中小企业参与军品合同的竞争提供服务。

美国国防部在2003年版的武器装备采办文件中明确规定:采办管理人员应采取各种必要措施来促进建立竞争环境, 包括考虑多种可供选择的系统来满足既定的任务需求;制定科学技术投资战略和采办策略, 确保在采办项目的全寿命期和未来采办项目都具备竞争力的供应商;确保主承包商对主要的和关键的产品与技术开展有效的竞争;并确保允许有资格的国外承包商参与竞争。目前, 在美军的采购项目招标中, 有95%的项目采用竞争方式, 不仅大大提高了采办效益, 而且对促进民用技术转为军用发挥了重要作用。

4. 促进军民结合, 保持国防工业基础。

雄厚的国防工业基础是获取先进武器装备的关键。因此, 各国都把保持健康的国防工业基础作为武器装备采办改革的一个明确目标, 并通过制定相应的政策, 创造有利于国防工业发展的环境。

法国国防部在2004年发布的《法国国防采购政策》中强调, 国防部的科学研究应特别注重与民间机构的合作。目前, 法国正在试行武器装备采办财政支持的新方法, 其核心是为武器装备采办吸收私人资本。采取的基本形式, 或者国防部以租赁方式采办武器装备, 或者按市场原则把部分保障、支持、培训任务转交给私人企业。法国有关部门认为这一新方法具有以下优点:由于在每个使用阶段最大程度地吸引公司参与, 可以实现对整个武器装备服役周期内费用的更详尽监督;那些未被武装力量充分使用但有潜力的部分, 通过市场原则向第三者开放可以减少使用费用;允许设备在未得到利用的情况下转交或返还, 甚至在必要的情况下减少购买费用, 从而将设备费用分摊到该设备的整个服役周期内。此外, 法国还在探讨采用新的商业化方式对现役装备进行物质技术保障和技术维护的可能性。

德国于2005年成立了陆军后勤股份有限公司, 其中国家持股49%, 其余59%的股份分别由莱茵金属、克劳斯玛菲威格曼和萨尔工业等公司各持有17%。这标志着德国原来由后勤保障部队负责的武器装备维护, 全部交给私营企业承担, 从而加强了军队与工业界的联系, 被认为是一次工业界与军队双赢的改革。

二、对中国装备采办改革的启示

从外军装备采办的做法和改革趋势看, 都是以提高采办工作的效率和经费的使用效益为目的, 我军可以从中得到以

1. 不断提高装备统一采办的程度。

装备统一采办的好处, 一是可以减少采办机构和采办人员数量, 降低采办管理费用;二是可以依靠雄厚的资金优势提高市场竞争力;三是避免因把握标准不统一而引发的漏洞和失控。目前, 我军装备采办体制存在的最大问题就是机构重叠、管理多头、资金分散、效益不高, 造成这种状况的原因之一就是统一采办的程度太低。借鉴外军的经验, 在我国经济体制改革不断深入、市场经济体制逐步建立的今天, 我军应当加强对军队采办体制的研究, 特别是要加强对统一采办、三军联合采办问题的研究, 在此基础上, 制定出适应市场经济发展需要、具有我军特色、统一采办程度较高的装备采办体制改革方案。

2. 不断建立、健全装备采办法规。

市场经济在一定意义上就是法制经济。因此, 必须制定用于规范军队采办活动的条令、条例和规章制度。完善的装备采办法规, 一是可以使装备采办活动有法可依;二是可以对承制单位进行有效的限制, 使其在法律规定的范围内与军方打交道, 使军方的利益得到保护;三是可以使装备采办活动在法律环境和有效的监督机制中运作, 有效地抑制采办活动中的各种不规范现象。目前, 我军内部虽然也制定了一些有关采办的规章制度, 但既缺乏国家的法律依据, 本身也很不系统, 很不完善, 约束力不强。因此, 我军应充分借鉴外军的经验, 加快我军装备采办立法的步伐, 逐步使我军的装备采办工作走上法制化轨道。

3. 最大限度运用竞争机制。

竞争是市场经济的主要特点之一, 市场经济条件下的装备采办, 必须适应激烈的市场竞争环境, 充分利用竞争机制, 追求最大限度的经济效益。随着我国市场经济的发展, 我军的装备采办已有相当一部分开始引入竞争机制, 这无疑是一个可喜的进步。但是, 也应当看到, 我军大部分的装备采办尚没有充分运用竞争手段, 或是采取向独家厂商订货, 或者是向少数几家厂商分配订货的方法进行采办。由于承制单位生产能力的大小、技术水平的高低、信用的好坏等, 直接关系到订购装备的质量和交货时间等, 因此, 这种缺乏竞争的采办方式, 不仅严重地制约着装备采购效益的提高, 同时也不利于中国的军工企业在竞争中取得发展。因此, 借鉴外军的经验, 我军的装备采办工作也必须随着国家经济体制的调整和国有军工企业经营体制改革的不断深入, 逐步引入竞争机制, 使装备采办的军事效益有一

4. 充分体现和促进寓军于民。

改革开放以来, 我国民营企业在质和量上都有了极大的发展, 尤其是在计算机、通讯、电子等方面某些技术水平已经超越了军工企业, 民品科技水平的提高, 为中国国防采办社会化提供了客观条件。比如在电子信息技术方面, 电子信息技术具有军民共用性强、应用覆盖面广等特点, 在民用技术军用方面起带动作用, 特别在推动军队信息化建设方面可以发挥巨大的威力。中国从事电子高新技术的民用企业居多, 蕴藏着许多可以提供军用的高科技资源, 民用信息技术和产业在规模和水平上, 很多方面超过了军工电子行业。然而, 由于各种因素的制约, 这些技术和产业在国防科技工业中却不能充分发挥其应有的作用。一些政策法规、尤其是军事标准和国家标准的双轨制, 对民口企业特别是私营企业参与军品科研生产任务及“民转军”, 构成了直接的限制。要改变这种状况, 在采办项目中, 就应尽力使用军民两用技术, 更多购买市场现有产品或非研制产品, 尽可能采用商业管理惯例, 一般不用或限制使用专用的军用标准与规范, 以便扩大军品来源, 建立军民一体化的国家科技

参考文献

[1]张国凤.近年来国外武器装备采办制度改革的特点[J].环球, 2007, (12) .

[2]张国风.法国武器装备采办制度及特点[J].国防科技工业, 2006, (7) .

采办信息化 第4篇

一、实行基于项目管理的采办管理制度

项目管理是美军装备采办管理的核心制度。装备项目管理是指军方装备管理部门以一个或若干个相同专业领域的装备项目任务为对象，通过组建专门的项目管理机构，对项目实施组织、领导、协调与控制，实现对项目全寿命过程的有效管控，确保项目管理目标实现的活动。该制度是美军在不断总结“曼哈顿工程”与“阿波罗计划”等重大项目管理经验的基础上提出的，通过推行项目管理，美军装备管理上下级的信息交流更加顺畅，并有效推动了管理的扁平化，管理水平与能力得到进一步提升。

（一）突出项目办的管理主体地位，并强化责权对等原则

美军将项目办作为其装备建设的管理主体，负责项目全寿命过程的采办管理。项目办与项目主任责任明确，同时拥有较大的管理权限，包括人事、财务、技术状态、进度、质量等方面的管理权。项目办作为装备采办的管理主体，责权相对对等，便于其调动各方面资源开展相关的采办管理工作，有助于采办管理目标的实现。

（二）实行矩阵式管理，推动跨部门的联合参与与协调配合

项目管理机构由常设与非常设人员组成，常设人员为核心管理人员，相关业务部门可根据需要加入，并在完成项目有关工作后退出，形成矩阵式组织模式。该模式是一种跨部门协调的组织方式或工作机制，项目办通过矩阵式的组织模式吸收相关领域的专业人员参与工作，有助于加强部门间的协调配合，提高装备项目管理的科学性与有效性。

（三）推行装备全系统全寿命管理，有效提高管理效率与效益

项目管理制度是装备建设推行全寿命管理的主要组织模式。由于装备管理机关一般是按管理要素（计划、成本、质量、风险）或管理阶段（预研、科研、采购、保障）设立管理机构，装备全寿命过程的管理主体需要另行构建。目前世界主要国家都是通过推行项目管理的方式实现装备的全寿命管理。美军装备采办全寿命管理，从运行程序上分为装备方案分析、技术开发、工程与制造开发、生产与部署以及使用与保障五个阶段，并设立A、B、C三个里程碑评审点。另外，项目管理机构通过加强装备体系顶层设计以及装备管理机构内部的分工与协作，实现装备体系的互联互通与协调配套，有效推行装备的全系统管理。

二、建立基于有效制衡与协调配合相结合的采办管理体系

美军在制度设计中，高度重视不同部门的分工协作与监督制衡，防止由于一家独大导致的管理粗放、资源浪费现象，确保装备建设实现以需求为牵引、以技术为驱动，并获得有效的资金保障。

（一）装备采办体系既相互制衡又协调配合，确保采办管理制度科学有效

装备采办是对军方装备建设与管理活动的统称。装备采办关乎军队建设全局，涉及装备管理部门、作战使用部门、资源管理部门等。基于此，美军提出了“大采办”的概念，包括装备需求提出、规划计划与预算论证、以及装备采办实施等三方面工作。

美军大采办工作，分别由不同的部門牵头负责，需求生成工作主要隶属参联会领导的作战指挥体系；规划计划与预算论证工作由国防部负责财务与审计的副部长（美军简称为“主计长”）牵头领导，采办实施工作由国防部负责采办、技术与后勤的副部长牵头领导。各军种有效参与上述三方面工作。美军上述三方面工作虽然由不同部门牵头，但在具体实施过程中，三方面人员是有效参与和协调配合的。因此美军强调三方面工作“有效互动”是美军采办顺利实施的关键所在。

（二）合同签订与履行管理既制衡又协作，提高采办实施过程的有效性

在装备采办管理工作中，合同签订与合同履行监督分别由不同的部门实施管理。合同签订由采办管理指挥线负责，具体由项目管理办公室实施；合同履行监督由国防合同管理局负责，具体由国防合同管理局下设的合同管理办公室实施。项目办公室中设有合同签订官，具体负责合同签订工作。项目办往往邀请国防合同管理局、国防合同审计局以及用户代表共同组成合同签订工作小组，制定承包商选择计划，并签订合同。美军装备采办合同的履行监督由国防合同管理办公室承担。美军设立集中统管的合同管理体系，一方面有利于合同管理部门对合同履行监督实施专业化管理；另一方面，也是有利于从制度上对合同签订体系进行监督制衡。

三、加强基于联合作战能力的装备体系顶层设计

随着信息技术的飞速发展，一体化联合作战成为美军的主要作战样式，这对装备体系的互联互通与各军种装备协调配套提出了更高的要求。为此，美军提出了能力框架设计方法，并积极推行装备需求生成机制与规划计划论证机制的改革。

（一）采取能力框架设计方法，从联合作战高度有效谋划未来武器装备体系的发展

近年来，美国国防部采取“基于能力”、自上而下的顶层设计方法，从联合作战高度有效谋划未来武器装备体系的发展。首先，美军提出了一体化联合作战需要具备的8种能力，具体包括联合训练、联合防护、兵力管理、战场感知、指挥与控制、网络中心战、兵力应用、聚焦后勤，并从上述8种能力建设角度，出台有关战略规划文件，指导装备体系构建与装备建设；其次，在提出上述能力领域的基础上，美军组建8大功能能力委员会，负责从联合能力建设角度谋划武器装备建设工作，并负责审批各军种与相关部门提出的装备建设需求；第三，美军进一步将上述8种能力领域进行细化，提出21种能力概念，如兵力应用能力领域，细分为联合全球威慑、联合稳定行动、联合信息战、联合介入与反介入行动、联合海上作战/濒海作战等9大能力概念，进一步规范和加强装备体系的顶层设计。

（二）推行“联合能力集成与开发系统”，强化对需求生成工作的统管

在“基于能力”思想指导下，美军对其需求生成机制实施重大改革，以“联合能力集成与开发系统”（JCIDS）取代了原有的“需求生成系统”（RGS）。新的需求生成机制一方面强调从能力建设角度进行深入的需求分析，将需求分析过程细分为三个步骤：一是能力领域分析，解决“未来作战是什么样的”、“打什么样的仗”的问题，明确未来作战所需的能力。二是能力需求分析，根据任务确定需要的作战能力，评估现有的作战能力，分析确定相关领域存在的能力差距、能力冗余以及中长期能力发展目标。三是能力方案分析，针对上一步确定的一种或多种能力差距，对现有的作战理论、武器装备（包括信息系统）、指挥管理进行综合评估，确定装备改进与新研的实施方案；另一方面，强化国防部对需求分析结果的顶层综合评审，通过进一步提升联合需求监督委员会的综合评审权限，并赋予联合参谋部各功能能力委员会在需求论证与审批中较高的权限，强化国防部对各部门需求的评估审查力度。

（三）推行“规划计划预算与执行系统”，加强对装备规划与计划的论证

美军对其运行60多年的“规划计划预算系统”（PPBS）实施改革，推出了与新的需求生成机制配套的“规划计划预算与执行系统”（PPBES）。这是美军进行武器装备信息化建设规划计划与资源分配论证的根本制度。原有制度更加强调和突出资源分配工作，而新的制度下更加注重发展战略与规划计划的论证，强调国防部对顶层战略与规划的设计与谋划，在此基础上进行国防预算的论证。

四、构建基于承包商有效竞争的国防工业基础与采办策略

美国早在1890年就颁布了《反托拉斯法》，并将竞争作为一项国家基本政策传承下来。在装备建设领域，美国政府建立了能力雄厚、有效竞争的国防工业基础，并建立了推行竞争性采办的管理体系与配套制度。

（一）建立了有效竞争的国防工业基础

美国是一个成熟的市场经济国家，长期以来，高度重视国防工业领域竞争态势的保持，建立了有效竞争的国防工业基础。虽然冷战后，美国国防工业企业进行了大幅度的兼并重组，但政府与军方通过对其兼并重组的监督与管控，尽可能杜绝了垄断行为的发生。美国目前形成了以5家超大型私营企业为主体、2万多家中小企业为支撑的竞争性国防工业体系。

为维护竞争态势，防止在某一领域一家承包商垄断，美军往往通过适当的政策倾斜，培植竞争主体。如波音与洛克希德·马丁公司长期以来都在许多领域进行竞争，国防部总是适时采取一定平衡措施，维持两者间的竞争态势，既保护承包商，也确保国防部在竞争中获益。

（二）建立了推动采办竞争的管理体系

根据1984年美国《签订合同竞争法》（Competition in Contracting Act-CICA），美军建立了较为完善的装备采办竞争管理体系。国防部设立竞争倡议人，负责制定竞争政策，并监督各军种与业务局实施；各军种设立竞争倡议人，并由其牵头组建竞争管理办公室；项目管理办公室以合同签订一体化产品小组为基础，负责项目实施过程中推进竞争。国防部竞争倡议人由隶属采办技术与后勤副部长办公室的国防采购与采办政策局局长兼任；军种竞争倡议人由该军种负责采办的助理军种部长帮办兼任。

项目办合同签订一体化产品小组，是项目采办竞争的核心落实力量。合同签订一体化产品小组，由合同签订官领导，成员包括合同管理人员、合同定价与审价人员、技术人员代表，部分重大项目还设立项目竞争倡议人，由合同签订官兼任。合同签订一体化产品小组，在项目办的领导下，具体负责项目招投标、合同书起草、承包商选取以及合同签订。

（三）建立了促进与保护采办竞争的配套制度

美军为推动采办过程中充分有效的竞争，建立了采办信息发布制度、承包商自由注册与资格审查制度以及竞争保护制度等。

1.面向全社会的采办信息发布制度

美军高度重视采办信息的发布，除非是涉及重大安全保密的项目外，其采办信息都通过公开渠道发布；对于重大保密项目，则通过定向的方式，通过邀请招标的方式，向特定的承包商发布信息。

美军建立了“商业机会网”的采办信息网站，要求对相关的采购信息在该网站发布。美军的承包商都是该网站的注册用户，承包商可以非常方便快捷地查询相关的招投标信息。除此之外，美军还通过電视、报纸等其他媒体，发布相关的采购信息。美军发布的信息非常详尽，一般包含合同代码、日期、合同签订办公室的联系方式、主要联系人，对成本、进度、性能的情况说明等，要求具体，清楚明了。

2.承包商自由注册与资格审查制度

美国采取承包商自由注册审查制度。美国《联邦采办条例》规定，凡是符合承包商合格条件、愿意承担军品任务的承包商，都可以到国防部“承包商中央注册数据库”注册。美国防部在选择承包商时，从该数据库中挑选，并对承包商资质审查。美军采取一事一办方式，通常是在合同签订之前，由军方对承包商的资质进行审查。对于参加过军品生产的企业，则无需再进行资格审查，而是通过记录其此前合同履行的绩效情况，作为新一轮承包商选择的重要参考。

这种承包商自由注册与资格审查制度，通过降低军工科研生产的门槛、破除军工行业壁垒，使得以往没有参与过军品科研生产的企业能够很容易进入军工生产领域，最大限度地扩大了竞争范围，将武器装备发展建立在整个国家的经济技术基础之上。

3.竞争保护制度

美军为保持采办竞争的有效性与充分，建立了相关的竞争保护。一是通过制定并严格落实反垄断法规，尽可能杜绝垄断行为及其他不正当行为的发生；二是对于装备建设中出现的不正当竞争或垄断行为，美国建立了“反不正当竞争申诉制度”，相关承包商有权对竞争中存在的争议或不正当行为进行申诉，由联邦法院进行仲裁和判决；三是进行企业并购审查，对于可能导致垄断的企业并购行为，联邦政府与法院将进行严格审查，尽可能保持有效的竞争态势；四是联邦法院还可对垄断企业提起上诉，进行强制拆分，以打破行业垄断。

五、推行基于效率与效益的国防采办改革

新世纪以来，尤其是“9·11”事件发生以来，美国军费开支规模急剧、快速增长。2001财年，美国军费为3290.3亿美元，2008财年上升到6932.1亿美元，增长幅度高达110.7%。奥巴马政府上台以来，以“均衡务实”的国防建设思路取代了小布什政府“激进转型”的思路，国防部推动以提升“效率与效益”的采办管理改革，着力提高国防经费的使用效益。

（一）更加突出对成本、进度、性能的综合管控

“9·11”事件以来，为满足反恐应急作战需要，美军更加重视采办灵活性与快速性，采办经费因此难以有效管控，超支情况严重。奥巴马政府上台后更加强调对采办过程的综合管控，同时强调发展“完美”装备和“够用”装备之间的平衡，增强装备采办管理的实用性、对威胁变化的适应性和经济可承受性，加强装备经费预算的执行评审，取消或调整绩效较差的项目，将经费用于其他项目。

（二）加强采办前期尤其是装备方案论证与技术开发阶段的投入與管理力度

装备方案分析与技术开发阶段工作投入的费用，通常仅占全寿命周期费用的10%左右，却对采办的全寿命过程具有决定性影响。美军强调进一步提高装备方案论证与技术开发阶段的管理权重，更加重视装备方案分析阶段的工作，将原有的装备需求生成中的“解决方案分析”工作纳入该阶段，使采办工作与需求生成工作联系更为紧密，另外将样机研制工作前移到技术开发阶段，加大了技术开发阶段的经费投入，有利于提高技术的成熟度和稳定性。

（三）在“更优购买力”倡议指导下着力提升装备经费的综合使用效益

为有效应对金融危机，美军从2010年起提出将在未来十年大量削减经费，最终于2012年1月确定削减数额为不少于4870亿美元。在此过程中，美国防部长2010年签发《国防部效率倡议》，提出全军各领域提高经费使用的举措，在此基础上采办、技术与后勤副国防部长发布《更优购买力：关于提高国防支出经济可承受性与效益的要求》备忘录，提出“更优购买力”（Better Buying Power）倡议，2012年底又发布“更优购买力2.0”倡议，要求提高采办项目经济可承受性、激励工业部门提高生产力、促进有效竞争、完善采办技巧与方法等。在当前，美军将提高装备经费使用效益作为装备采办管理的优先考虑因素，一是从思想上不断强调“提高经费使用效率与效益”这一理念，在“国防采办门户”网开辟专栏专门汇集“更优购买力”的相关文件，包括政策指南、领导讲话、相关新闻等，出版一期《更优购买力》专刊与专题资料，邀请国防部领导和相关专家撰文进行研讨；二是国防部高层力推，把“更优购买力”倡议提到相当的高度，由负责采办、技术与后勤的副国防部长亲自主抓，并提出较为完善的配套制度；三是加强教育培训，通过国防采办大学，在采办队伍培训课程中渗透“更优购买力”的理念。

国防采办社会化制约因素分析 第5篇

为整合全社会资源, 实现“引民入军”, 国防采办社会化是必然环节。国防采办社会化, 有利于促进军民两用技术的发展, 有利于促进军标改革, 构筑军民共用工业体系, 有利于降低采办费用。但是, 提倡多年, 却成效不大, 究其原因主要是存在以下问题。

一、国防采办社会化的基础薄弱

改革开放前, 我国军品生产主要局限于国有大型军工企业, 民营企业不能涉足, 军品生产投资主体单一。近年, 为提高国防工业水平, 国家致力于军品生产市场化机制的建立, 鼓励投资主体多元化, 引入竞争。2005年2、5月分别出台了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》和国防科技工业委员会颁布的《武器装备科研生产许可实施办法》, 民营企业只要获得装备科研生产许可证就允许进行军品生产。但四年过去了, 军事订货对象主要还是大的军工集团, 民营企业进入依然困难, 国防生产领域依然是项目国家定、资金国家出、产品国家买的局面, 国防采办社会化基础薄弱。

军民两用技术开发不合理, 军工部门涉足民品生产的技术单纯适合于民用, 例如:2000年, 我国十大军工集团有一半以上职工在从事民品的开发与生产, 先后开发出几十大类、上万种民品, 其中大多数是与军工技术没有什么关系的民品。对军民两用技术重视和开发不够, 加之民用技术转为军用较少, 如果面临战争, 民转军生产势必困难, 这无疑削弱了国家国防生产能力。

二、国防采办部门存在着落后观念

主要体现在:第一, 认为只有在“国有经济主导”下, 才能保证国家的安全, 忽视了这样的事实, 复杂的武器装备制造业的发展, 必须是充分利用国内外资源才能取得, 国有经济主体是不能完全掌控的。第二, 具有“威胁安全论”的思维。认为民企在商业利益面前, 存在透露国防秘密的危险。第三, 国防采办市场主次关系还有待进一步明晰。表现在战略性、基础性重大科技项目上, 应该以自我技术创新为主, 以引进技术为辅, 引进不可能获得最先进技术。应该形成“引进仿制改进改型自行设计”的发展模式。

三、采办过程竞争有限, 政策不公

国有军工企业可以获得财政支持、免税等待遇, 而民企则没有。国防采办过程中竞争有限, 国防采办项目公开化程度不够, 没有实行充分的招标, 招标仅仅局限于军工企业内部, 造成民营企业进入困难。

四、法律制度障碍

近年, 虽然我国出台了一系列法律政策鼓励民营企业进入军品生产, 但民企进入依然艰难, 原因之一是存在着法律矛盾和不完善的问题。例如:仍未废止的《中华人民共和国私营企业暂行条例》中规定:“私营企业不得从事军工、金融业的生产经营。”技术规范上, 军用标准与民用标准不同, 有些军用标准已经落后或可以用民用标准来代替, 却仍然在执行。民企参与军品采办的资格审查等制度也一直未出台明确规定。

五、军品采办社会化的组织机构未建立健全

要使军品采办有较高的效益, 必须建立健全专门的组织机构, 应该包括军品采办评估机构、中介机构和监督机构。目前, 军品采办的机构还不健全, 操作内容和流程还有待进一步完善。

六、结语

美军装备采办策略运用的动因分析 第6篇

1 适应“需求生产分配”市场规律的需要

社会未来学家阿尔文托夫勒认为未来的变化是第二次浪潮与第三次浪潮冲突的结果, 而不是自然的演进。第三次浪潮带来了两项改变, 一是社会更趋多样化, 一是变化的速度日益加快。当今社会所运用的装备采办策略之所以不同于以前的工业社会所采用的策略, 是因为社会有了根本性的变化, 转变成以市场为主导的信息社会。

1.1 分众化的用户选择导致“用户至上”

阿尔文托夫勒认为第二次浪潮经济是批量生产, 而在第三次浪潮中各公司因为装配了自动化的生产设备, 可以生产多样化的产品, 甚至可以应客户的特定要求来定制产品。这一变化的革命性结果是:大规模生产转变为分众生产。而且由于科技发展的轻灵多变趋势, 让产品更趋多样化, 让消费者享有越来越多的选择。科技的发展推动了社会的分众化, 形成了分众化的生产者和消费者。例如, 观众可以根据自己的爱好来选择观看电视节目、顾客可以根据自己的习惯来坚持购买某一品牌的新产品、消费者可以根据任务的需要来自己组装电脑等。针对消费者这种分众化的心理, 生产者只有弄清楚用户的需求, 才能让产品在市场上占有一席之地, 才能留住老客户, 吸引新客户。而要正确地理解用户的需求, 就只有让用户参与产品的研制之中。

分众化的用户选择导致生产方式的改变。比如说电脑产品, 产家不仅生产已经组装好的电脑, 而且还生产电脑的零配件, 以便使用户可以根据自己的爱好来选择电脑配件, 从而组装出用户所需的电脑。这样的生产方式给生产者和消费者都带来很大的好处, 消费者可以满足自己的个性化选择;生产者可以节约成本。分众化的用户选择的影响最能体现在传媒领域, 如当前收视率很高的《越狱》、《英雄》等美国电视连续剧, 这些美剧每周只更新一集, 有时更新的时间甚至会更长。这种播出的方式完全不同于以前, 以前的电视剧是拍完再播, 而这些美剧是边拍边播、边播边改剧本。制作方为什么要采取这种方式呢?因为随着电视剧的播出, 观众针对剧情会有不同的意见和建议。制作方根据观众所反馈的意见和建议来改写剧本、来调整剧情的发展, 使剧情的发展更倾向于观众所期望的方向。这种播出方式让观众间接地参与到剧本的更改当中, 提高了观众观看的热情, 理所当然地也就提高了电视剧的收视率。

分众化生产方式影响着军事作战样式的分众化, 比如说当指挥官命令打击作战目标时, 打击方式由以前的顺序作战和大规模轰炸发展为现在的并行作战、优先作战和精确打击。分众化的生产方式和作战样式要求装备采办也要体现出这种分众化的思想, 就会要求用户 (军方) 参与到方案的验证、技术的开发、系统的研制及演示验证、生产与部署等各个采办阶段中。这种分众化的采办思想便于部队能够根据战略任务的需求有针对性的对装备进行有所选择的发展研制, 便于部队能够及时了解需要什么样的装备、所需要的装备具备什么样的技术性能和使用这些装备能达到什么样的效果, 进而能调整部队对装备的需求。因此, 分众化的用户选择导致了“用户至上”。生产商要既满足用户的需求又避免资源的浪费, 最佳的途径就是让用户参与到产品的研制生产过程中。

1.2 模块化的生产方式驱动“强强联合”

模块化思想在企业中的表现形式主要体现在三个层面:在产品层面体现为模块化的生产和消费, 在职能层面体现为价值链的分解和外包 (即模块化分解) , 在组织层面则体现为各个分工极为精细的企业之间的相互联盟和形成网络组织 (即模块化集成) 。模块化的生产方式主要是由需求的多样性和投入的多样性直接驱动的。模块化生产首要原因是满足顾客多样性和个性化需求。多样性的资源投入有利于企业在某些方面能形成竞争优势, 但在另一方面则会处于竞争劣势。这就使得企业会将不擅长、非核心的职能外包, 然后与其它擅长这些外部职能的企业“强强联合”, 共同完成多样化的产品生产。当然, 模块化生产方式还受到快速的技术变化和激烈的竞争间接驱动。技术的快速发展缩短了产品的寿命周期, 这使得企业只有创新才能生存。在这种背景下, 企业通常是从盟友那儿获得最新的技术而不是自行开发新技术。而激烈的竞争意味着企业要比竞争对手能更好地满足用户的多样化需求, 竞争除了企业要创新自身的核心技术, 而且要在非核心领域与其它的企业进行“强强联合”。以电脑为例, 将一台电脑首先分解成各个组成部件 (模块化分解) , 如CPU、显示器、内存、硬盘等;然后由不同的生产商生产其中的某个部件, 并将这些不同型号的部件提供给销售商;销售商根据用户对部件型号的选择将相应的部件进行组装 (模块化集成) 。这种生产方式对公司具有吸引力就在于公司不是生产所有部件, 而是专注于公司最具有竞争优势的领域。而且这种生产方式的最大优势就是便于产品的升级换代。

模块化是以通用化、标准化为前提的, 是在对一类不同装备进行功能分析和分解的基础上, 研制出一系列通用模块或标准模块, 然后, 根据某个具体装备的特殊要求设计专用模块, 并且像搭积木那样与相应的通用模块进行组合, 以满足特定的需要。而且随着技术的发展, 模块化的装备通过嵌入或更换更先进的技术模块, 使装备性能迅速得到增强。正是由于这种模块化式的设计, 使战场上的互联互通得到了可能, 进而提高武器装备在复杂的信息化战场上的适应能力, 并且简化了装备的操作使用和保障维护。在装备项目的采办上, 美军为了降低费用、提高性能、加快技术转化的进度, 运用的就是这种“强强联合”的策略。首先美国国防部将装备的需求进行任务分解, 这些分解的模块化部件由各军种或其它部门甚至是国外企业来进行“强强联合”式的研制开发, 继而进行模块化集成。这种“强强联合”的采办策略的优点还在于可使管理层次呈现“扁平化”趋势。这种策略是一种既分权又集权的管理方式, 分解后的各个模块是由专门的部门进行负责, 减轻了高层管理者的工作负担, 这是分权;而国防部的核心任务是监督和评估这些模块的性能和进度, 以及这些模块所消耗的费用。同时国防部借助信息平台进行统一采购、财务结算等, 这是集权。

1.3 渐进式的技术发展突出“时间理念”

(1) 技术是社会发展的一种最主要的推动力量。

社会之所以发展到今天, 应该归功于科学技术。在这些惊人的经济现象之后, 陷藏着一种巨大的变动动力:科学技术。科学技术是产生加速推动力的最主要的力量。这是这种伟大的力量, 使概念与实际应用间的期限越来越短。技术推动的焦点能够发现由技术进步带来的“改变博弈规则”的能力这不仅可以使美军充分利用新的技术机遇, 而且还能避免美国受到对手的技术突袭。同时, 技术的快速发展带来的结果是产品的生命周期比以前大大缩短了。电脑的更新换代符合“摩尔定律”, 军事领域的武器装备同样面临如此困境, 在研制阶段还处于领先地位, 但在生产阶段时可能就会处于“生产即退役”的尴尬地步。

(2) 技术的发展是渐进的。

科学技术的发展不是一步到位的, 而是逐步发展的。因为科学技术在今天已开始反作用于科学技术本身了。技术发展过程主要包括三个阶段, 第一个阶段是创造性的, 产生具有实际用途的创造性想法的阶段;第二个阶段是想法得到实际应用;第三个阶段是应用在社会上普及的阶段。当这个过程完成时, 这个循环就会倒转过来, 由技术的普及来刺激新的创造性想法。因此可以这么说, 科学技术是螺旋式上升发展的。

正因为技术的渐进式的推动作用, 美国军方不能等技术完全成熟时再将技术转化为装备、转化成所需要的能力。而是要将技术及时转化为产品, 先达到用户 (军方) 所期望的初始作战能力, 然后根据技术的不断成熟, 最终达到用户 (军方) 的作战能力。因此, 美国国防部明确提出要采用“渐进式采办”的策略。渐进式采办是将用户所需求的能力分成两批或两批以上, 首先在较短的时期内先提供初始使用能力, 然后, 根据技术的改进来提供后续批次的能力, 最终逐步获得全部能力。当然每一批的能力应至少满足用户规定的一种军事上有用的能力 (即至少满足该批用户设定的门限值) , 第1批可能仅代表想要的最终能力的6080%。以F35为例, F35的采购计划分为三个阶段。第一阶段要求这种飞机实现基本作战能力, 并能携带、投送“最基本的”导弹和炸弹。第二阶段要求飞机具有“近距离支援与空中遮断”能力, 能够使用较多类型的导弹和炸弹。第三阶段要求飞机具有“完全作战能力”, 即具有“压制敌防空火力和进行纵深打击”的能力和使用更多类型的导弹和炸弹的能力。采用这种采办方式能很快得到并部署第一阶段的战斗机, 又能使第二、第三阶段产品及时采用现有成熟技术, 完善飞机的性能。

2 适应美军军事转型的需要

我们的社会和世界正在从工业时代向信息时代发展, 军事领域是整个社会的一个分支, 每一个时代在制造物质文明的同时也衍生出它特有的制造战争的方式。有什么样的社会生产方式就会有什么样的战争形态和作战方式。加速变化的多样化社会推动着军事不断加速发展, 无论是大到战争样式、战争规模, 还是小到单个的武器装备的研制开发都呈现一种多样性和加速性。普鲁士的军事理论家克劳塞维茨本人曾经说过:“每个时代都有自身独特的战争形态因此, 每个时代也会拥有自己的战争理论。”信息化战争、网络中心战、非接触、非线性、非对称等新有名词, 无不反映出战争的形态、战争的样式与以前有了本质的区别。战争形态的变化迫使军队必须要进行转型。特别是“9.11事件”以后, 恐怖主义、核武器扩散、大规模杀伤性武器的扩散、网络黑客等大量的“非常规”威胁正在以更不确定的方式出现。

社会形态的变化、不确定威胁的出现、技术的扩散等迫使美军在维持常规优势的同时, 必须对军队进行的转型。2001年美国国防部四年防务评估报告中提出:“将防务计划的基础由过去一直主宰着我们思维的'基于威胁'模式转向面对未来的'基于能力'模式。'基于能力'模式更关注敌人可能如何作战的问题, 而不是谁有可能成为我们的敌人或战争可能在何处爆发的问题。”美军转型强调的是美国如何挫败任何潜在对手可能运用的各种各样的能力, 而不是谁是敌人, 他们将在何处与美军交战或者威胁美国的利益。美军转型不仅仅想得到一些先进的武器装备和信息化系统, 而是想得到一种能力, 一种能面对任何威胁的能力。美军转型的一个重要目的, 就是要最大限度地提高美军的联合作战能力。核心是通过信息技术手段, 提升整个军队军事技术与武器系统的信息化水平, 适应未来一体化联合作战。未来的联合部队将是完全一体化的、具有远征作战能力的、网络化的、具有分散作战能力的、具有适应能力的、掌握决策优势的以及具有日益强大杀伤力的部队。为了适应联合作战的需求, 运用“基于能力”的装备采办策略是可行的。“基于能力”的采办思想的实质是强调明确未来敌人将可能如何作战, 比明确谁是敌人、战争将在哪里发生更重要;愈是发展先进技术, 愈要强调作战需求的牵引作用。“基于能力”采办首先根据国防部的需求、目前所具备的技术条件和评估标准来确定需求哪些能力, 最后以先进的武器装备和信息系统来满足这些所期望的能力。“基于能力”采办可以提供最适宜的战场适应能力;能以最小的费效获得最优化的战场控制能力;而且还能迫使决策者将有限的资源投资于可以产生更大效益的方面, 提高了武器系统的互用性, 增强了军事力量的行动优势。

战争通俗的讲, 就是什么人拿什么东西在什么地方打仗, 以及怎样打仗的问题。装备采办就是给军人提供可以打赢战争的武器装备, 是个将军队的需求转化为作战能力的桥梁。战争变了、对手变了、技术的发展导致装备也变了, 若要保持军事上的优势, 就必须采办符合当今战争特点的装备, 就必须改变以前装备采办的程序和策略, 就必须运用符合现在战争特点的采办程序和策略。

参考文献

[1]总装备部.武器装备采办管理[M].北京:国防工业出版社, 2003:60-73

[2]防务系统管理学院.国防采办风险管理[M].北京:标准化中心, 2000:19-22

[3]王德军.我军武器装备采办风险管理研究[D].长沙:国防科学技术大学管理学院, 2002:7-36

[4]Project Management Institute (PMI) .A Guide to the Project Manage-ment Body of Knowledge[M].North Carolina:Project Management Insti-tute, 2000:5-17

企业小额采办管理办法设计探究 第7篇

关键词：小额采办,管理办法,设计

一、引言

小额采办是指为满足公司日常办公和管理, 针对不在企业采办业务系统范围之内的临时性、消耗性非生产使用的管理物资、生活物资或服务的采办或购买行为, 小额采办的物资或者服务的价值一般不超过企业资产规定的固定资产最低标准。由于小额采办业务单笔发生金额较小, 采办的物资为日常生活中比较常见的物品, 其价格等信息比较公开透明, 企业监管机构往往重视和关注不够, 同时也由于在这方面的制度也不够完善, 造成个别采办业务不规范, 蕴含着较大的合规风险和廉洁风险。

二、小额采办业务的影响因素

1.小额采办业务的效率

效率是指在某管理流程下, 企业在业务流程控制方面投入的时间、资源以及收到的产出、管理效果之间的比率关系。小额采办作为企业重要管理流程, 直接服务公司日常管理和生产经营。有效率的制度设计的特点是:在法律的框架下, 根据企业各部门之间的业务分工进行专业授权控制, 在符合预算控制前提下, 根据需求单位的时间、质量要求内提供采办服务的制度安排。高效的小额采办管理制度设计弥补了企业采办管理流程, 防范了合规风险和廉洁风险。

2.供应商的确定规则

不同的供应商可能会给企业提供不同的物资或服务, 供应商对小额采办的物资或服务的供给质量产生决定性的影响。合理、科学的制度流程设计, 不仅在于能够公开、透明的说清楚供应商确定的规则以及路径, 而且还能给保证供应商为企业供应物资或者服务的同质性。供应商确定规则和来源是小额采办管理办法的重要内容, 公开、透明的小额采办供应商确定路径, 对保证物资或服务的供给质量有着重要的意义。

3.采办价格的确定机制

采办价格的确定是小额采办制度的核心, 也是审计等监督机构关注的重点内容。成本是评价小额采办业务流程的关键指标, 根据公开的价格确定机制快速完成小额采办业务, 是高效率小额采办管理流程的重要特征。

4.采办授权是否合理、充分

授权的科学、合理性影响小额采办的合规性、也影响管理效率。比如:小额采办申请不作审批权限区分, 无论采办金额多少, 从申请者到批准人“一签到底”。显然, 这种控制方式影响办事效率, 降低了内部控制制度在公司合规运营中的作用。反之, 小额采办业务没有得到授权的情况下开展, 往往形成监管空白, 容易滋生腐败、产生廉洁风险。因此, 根据企业管理实际情况, 建立适当、科学的授权, 对于充分利用内控制度在规范公司日常管理, 对提升企业运营效率和廉洁从业水平有着不可或缺的作用。

三、小额采办管理流程的关键控制点

1.是否按照业务授权设计专业审核

专业审核只要起两个方面的作用, 一是, 业务管理部门根据企业现有资源的情况, 审核该笔小额采办的必要性。例如:该物资可以利旧、或者该物资服务的购买不符合企业现有规定等, 审核单位可以拒绝批准做出利旧建议。二是, 主管部门根据小额采办申请的预算设置是否合理, 价格确定机制、供应商确定机制是否合规等情况进行审核, 对于不如和预算控制要求的, 价格和供应商确定机制不符合规则的小额采办申请不予批准。专业审核是小额采办管理的“第一道防线”, 它从必要性和合规性两个方面予以审查, 是决定小额采办业务是否能正常开展的重要环节。

2.是否设计批准权限

根据如前所述, 高效、科学的小额采办管理办法, 应当是根据业务权限进行了充分授权的流程。小额采办申请是否依据不同的授权得到批准也成为了关键控制要素。例如:某企业部门经理层级的批准权限是单笔人民币2000元以下的小额采办申请, 超过这个额度的小额采办申请均由企业的领导层批准。因此, 高效的小额采办业务流程而言, 设计不同的批准权限显得十分必要。

3.是否设计小额采办物资确认环节

小额采办的结果是否有效, 需要申请部门进行确认。当申请部门根据小额采办申请料单确认、接受采办的物资或者服务时, 才被认为该采办行为是有效的。否则, 可以认为该采办行文无效。因此, 作为申请单位的最终接收和确认, 应该被认为是小额采办流程的关键控制环节。

4.是否设计动态跟踪机制, 集中管理小额采办物资

由于小额采办的临时性特征, 很多物资或者服务往往是临时满足某项工作需要而购买的, 因此, 有些可循环利用的物资在完成其“临时性”使命后, 需要管理部门继续跟进管理可以继续提高其使用效率, 为企业创造价值。建立动态跟踪机制, 对采办了结之后的物资是否完全消耗、可否回收利用情况进行跟踪管理。对于降低小额采办成本, 提高物资和服务的利用效率有重要的作用。例如:项目组为达到定量数据业务存储的目的, 申请购置的大容量移动硬盘等, 这些为临时用途采办的物资待项目结束后应当由主管部门回收统一管理以循环再利用。

四、小额采办管理办法执行情况的检查评价

制度的检查评价是通过检查制度的设计和运行情况, 经过相关测试对制度的健全性、合理性和有效性做出评价的行为。企业监督机构应当根据小额采办管理办法的运行情况, 通过观察、询问、检查、再执行等手对管理办法的设计情况、执行情况进行检查评价。关注小额采办管理流程的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督等方面发生的实际变化, 并基于检查结果及时修正管理办法设计方面的瑕疵, 加强对办法执行情况的监督。

五、结论

本文基于企业小额采办管理实际分析了企业建立完备的小额采办管理办法的必要性、重要性, 分析了小额采办业务的效率、供应商的确定规则、采办价格的确定机制、采办授权是否合理、充分四个方面的影响因素;提出了是否按照业务授权设计专业审核、是否设计批准权限、是否设计小额采办物资确认环节、是否设计动态跟踪机制, 集中管理小额采办物资等四个关键控制点, 并对管理办法的检查评价进行了说明。本文提出了管理办法的设计到检查的一个完成的闭合环节, 对小额采办领域的合规运营有一定的参考价值。

参考文献

[1]何佳钰.浅谈采办管理中的信息机制[J].中小企业管理与科技, 2010, (11) :40-41.

培养高素质装备采办人才的思考 第8篇

关键词：装备采办,高素质,采办人才

目前, 装备研制和采办出现了新的特点, 为适应这些新的特点, 提高装备采办效率和经费使用效益, 建立适应市场经济体制的竞争、评价、监督、激励机制, 急需培养一大批懂得市场经济运作方式的管理人才。因此, 培养高素质专业化采办人才已成为一大重要课题。

一、装备采办人员素质现状分析

近年来, 我军装备采办队伍素质有了较大的改善, 但和我军装备现代化建设的发展对装备采办人才的需求相比, 我军装备采办人员仍存在一些不足:

第一、制度建设滞后, 人力资源配置不科学

我军装备采办制度不健全, 存在岗位任职标准不明确, 未能实行资格认证制度, 没有一整套完备的采购人员资格认证体系, 没有建立起有效的选拔任用机制。为了充分实现有限的人力资源的军事效能最大化, 必须使合适的人干合适的事, 人与事相匹配, 尽量做到人尽其能, 能尽其用, 用尽其事, 事尽其效, 充分实现军队和国防建设的既定战略目标。就装备采办制度而言。它应当合理确定装备采办人员的资格认证、岗位责任以及任免、升降、交流、回避等内容。

另外, 我国的装备采办系统从业人员任职教育, 由于受传统的基础理论课、专业理论课、公共课三段式课程模式的影响, 课程设置的组织纽带缺乏国防采办队伍从业人员的工作要素, 课程设计还是偏重基础理论, 缺乏针对性和可操作性。目前, 我国装备采购人员的培训模式, 还比较单一, 主要采取的是教室培训, 包括任课老师的授课、聘请学术界专家及总部机关领导讲座、组织学生讨论和到军工企业参观见习, 同时辅之以快速使用培训, 主要是对装备采购人员进行装备采办政策的宣讲。

第二、人才激励机制不健全, 采办人员缺乏主动性和创造性

激励是现代人力资源管理的核心, 是管理功能的精髓。西方管理学专家纷纷把激励看作与计划、组织和控制同样重要的管理基本职能。美国通用食品公司总裁C弗朗克斯曾说:“你可以买到一个人的时间, 你可以雇用一个人到指定的岗位工作, 你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作, 但你买不到热情。你买不到主动性, 你买不到全身心的投入, 而你又不得不设法争取这些。”在国防经济领域里同样存在着现代社会各类组织在管理活动中所面临的困难和问题, 而要很好地解决这些困难和问题, 必须采取一系列的正确措施来有效地激励人们按照组织目标和管理要求干好工作、做出贡献。但我军对装备采办人员仍存在工作评价、监督激励制度缺乏, 相关政策不配套、不完善, 不能有效地激励采办人员发挥主动性和创造性。

第三、专业性人才缺乏影响装备采办效率的提高

我军在装备采办领域缺少招投标、合同审计、费用分析、项目管理等人才。如随着我军装备采办实行合同制, 合同管理成为装备采办的一个重要环节, 但就我军采办人员队伍现状来看, 此类专业人员呈现“数量少、专业水平低”的明显劣势, 这一劣势具体表现在:一是采办合同订立管理人员专业理论欠缺;二是独立承担采办合同订立管理职能的人员较少;三是合同订立人员的业务操作能力偏低。我军现有的合同订立人员操作能力偏低主要表现在对合同风险的评估能力较低, 操作时应具备的技术手段少, 对合同的设计优化水平低。

二、培养高素质装备采办人才的对策

第一、加快制度化、规范化建设步伐

军用装备采办规范化是依法治军、立法强军之路的必然要求, 采办队伍必须依法采办, 按章办事, 一是要认真贯彻执行军委总部的决策把思想统一到上级指示精神上来, 在采办业务活动中自觉按上级要求规范操作。二是结合上级指示精神制定出符合本单位实际的职业道德、业务分工、工作职责操作规程等规章制度, 按章程规范采办人员的行为。三是建立军用装备采办人员资格认证制度, 按照制定的专业标准, 根据采办业务的需要, 对采办人员的综合素质和采办业务的基本知识进行考核、认证并发给相应的资格证书, 对经考核未能达到专业标准的, 应进行岗位培训, 直到达到资格认证为, 促进采办人员的专业化发展。

近年来, 美军对装备采办进行了卓有成效的改革。对装备采办队伍而言, 一是美军对国防采办进行职业规划管理, 其核心是国防采办职位资质等级管理, 依据采办职位职能分工职责不同, 将采办职位分为十六类, 并将各类别划分为初、中、高三级, 为其制定采办职位资格标准, 从工作实绩、教育程度、受训情况三方面对采办人员进行综合考评, 通过等级考核, 判定采办人员能否任职。二是提出学历要求、并注重实绩。美军强调国防采办职业教育培训的重要性, 对各采办职位都有不同的学历文凭要求, 并规定采办人员在上任前必须到国防采办大学接受相关专业培训。三是公平竞争、严格考评。美军在实施国防采办职业规划管理过程中始终贯彻公平竞争的原则, 并设置了专门监督机构, 确保了国防采办职业规划管理的公开性、公平性。

借鉴美军国防采办“职位分类”方法, 在探索如何设置我军采办岗位问题上, 一定要从我军实际出发, 虽然我军采办岗位没有进行明确分类, 但现已明确了各部门的采办职能, 因此, 在设置采办岗位时, 可以不采用美军国防采办职位调查职系划分职位归级编制职位规范说明书的步骤和方法, 可采用自上而下的步骤的方法, 即任务机构编制岗位设置资格标准的步骤和方法。目前采办的总体任务已很明确, 现阶段的主要任务是根据我军采办特点, 对采办岗位设置进行科学分类, 建立起采办岗位的总体框架。首先应对军队采办部门现有岗位的工作内容、工作量、权责划分等情况进行全面调查, 之后确定军队采办岗位基本分类因素, 建立分类标准, 最后以采办岗位职能分工不同作为基本分类因素的标准, 对采办岗位进行比较评价, 区分岗系, 划分岗序和岗类。

第二、进行良性激励、推行公平考核, 激发采办人员的工作热情

人力资源激励理论认为人力与物力的一个重要区别, 是人有思想感情, 人的思想感情对其潜力的发挥至关重要。现代激励理论认为, 人的巨大潜力。这种潜力蕴藏于人的身体之内, 需要采用各种方式、方法去激励和开发。而为实观人力资源的科学化管理, 必须在公平竞争的环境中, 设计一个能充分激励员工的管理制度, 最大限度发挥其潜能。美军国防采办职业管理为我军采办干部队伍建设提供了有益借鉴, 如美军国防采办职业规划管理突出强调考评对采办人员的激励作用, 将考评结果作为选拔任用、职务升降、人员调配的重要依据。我军在加强军队采办干部队伍建设过程中, 也应以激励为杠杆, 以考评作为主要激励手段, 不断提高采办干部队伍素质。

考核不同系统、不同层次、不同类别的国防采办人员, 尽管内容各有侧重, 选用的方法也不尽相同, 但是, 都必须遵循考核的基本原则。国防人力资源绩效考核的基本原则有:实事求是原则、综合考核原则、民主化原则、重实绩原则。其中, 实事求是原则是考核的根本原则。只有实事求是, 才能保证考核结果的客观、公正、科学。综合考核原则和民主化原则都是实现考核客观公正的保证原则, 因为考核要达到客观公正的目的, 就必须在考核的程序和方法上最大限度地听取来自各方面的意见, 扩大群众的参与程度, 增加考核的透明度, 接受各方面的监督。重实绩原则也是考核工作必须坚持的重要原则, 它有利于把握考核重点, 准确确定考核结果的等次。

第三、加大培训教育力度, 提高采办队伍的专业素质

在培训工作中, 教育和训练很难截然划分。美军国防采办职业规划管理中对采办人员的专业培训, 要求任何等级的国防采办人员在任职前都必须进入国防采办大学接受专业教育, 并将高级采办人员送到更高级别的院校进一步深造, 同时, 在职采办人员在规定任期内必须定期接受时间长短不等的专业训练, 以不断提高采办队伍的专业素质。在我军采办干部专业培训过程中, 也应以采办工作的实际需要为出发点, 围绕岗位的特点进行针对性培训, 这种培训旨在传授个人对于行使岗位职责、推动工作方面的特别技能, 偏重专门技术知识的灌输, 同时强调任更高职务时的岗前教育, 使采办干部能充分了解和掌握未来岗位的职责、权力、知识和技能等, 以便在担任更高职务时, 尽快胜任工作, 打开局面。

首先要继续抓好在职业务人员的岗位培训。在教育内容上应充分体现以专业知识为主体, 着重解决当前理论与实践中的热点难点问题, 注意掌握装备采办学科的发展趋势和装备采办的实践动向, 从理论和实践上解答疑难问题。同时, 还要熟悉和掌握装备采办所要求的专业知识, 在教育方式上要注意理论教育和实践活动相结合, 通过建立相对稳定的教学网, 采取模拟教学和案例教学的方法, 提高教学的针对性和实效性, 要立足于部队, 面向社会, 实现军队教育资源与社会资源的相互融合, 要采取教员讲授与学员研讨, 常规训练与专题训练相结合的方式, 增强学员的参与意识提高学习效率。其次, 要尽快完善装备采办的学科体系, 聘请军内外专家, 结合外军的经验, 从教学目标、教学内容、教学组织等方面进行论证, 以适应我军装备采办体制改革, 采取边实践边探索的方式, 开设相应课程, 加快对装备采办人员的培养。

参考文献

[1]、刘勇:《建设高素质的军用物资采购人才队伍》, 《后勤学术》, 2001年第8期。

论项目群管道建设下的采办计划管理 第9篇

摘 要：为了使得项目群管道建设更加的专业，更加的存在管道的集约化，项目群管道建设下的采办管理中应该管理有道，管理有条不紊，管理部门为了项目群管道的不断扩展与发展，从能源的根本建设出发，从国际能源综合性上制定实际战略出发创建项目群管道建设计划，充分发挥管道建设项目群的优势，大力推进管道计划的精细化，从资源配置上组装出可持续的管道，从管道实际出发探索出物资管理新体制。

关键词：综合计划；项目群；管道建设；计划

中图分类号： F42 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）13-34-2

0 引言

为了有效地控制管道建设的承重任务，管道建设的高难度问题，管道管理建设项目群专业部极力提出，一项目群建设下的采办计划管理为专营主线，合理的控制并且采购和供应管道，以工程总体性计划为主要的部署，加强管道建设部门的组织协调，所以，项目群管道建设下的采办计划管理是制作管道的综合计划，这个计划不是初始的采办一项项目需求。

2010年，项目管理总部门为了管道建设制定了综合计划几十项，其中包括自认能源天然气，石油等管道运输计划十几项和几项，对项目群管道建设计划各项投入性成本时间和可行性上也实施了核效报告，这样做是为了提前启动对物资的需求处理和采购时间，以快速地完成计划。

管道计划的实施要求管道建设材料的采购方式、采购点、采购交接都能够按计划进行，并且通过市场的采购得到管道需求市场的反馈，按照市场的反馈和原有计划的偏差制定出新的管道建设计划，并且通过对市场反馈调查表得出这些市场调查偏差对管道建设的影响大小，从而通过管道公司的各部计算规划得出施工损益，然后通过损益项目分析对计划重新修订出管道建设目录。

其中管道采购工作并不是一个公司企业个人的工作，这关系到整个公司的生存问题，所以采购材料这一块上级必须重视，每一个成员的采购调查本的要点，这样才能从计划实体上完成考核工作。

我国的管道建设开始时间是比较早的，而且管道建设的技术也在不断发展，经过技术人员几十年来的不懈努力和开拓创新，我国的管道建设已经取得了比较大的成就，虽然成果是可喜的，但是，与西方发达国家相比较，我国的管道建设工程还是相对落后的，我国的原油管道、成品油管道和天然气管道的建设里程和建设布局都落后于发达国家，因此，我们必须要继续在这方面进行研究，加大在这方面的资金投入，为把我国建设成现代化的国家而努力奋斗。

1 按照不同使用条件制定项目群管道建设的采购计划管理标准

中国是世界人口大国，也是少数民族比较多的国家，因此不管是生活方式上还是生活使用工具上都存在较大的差异，并且在很多地方由于地域的不同，气候也是更加的不同，所以在制造业的材料商业应该有所选择才能符合当地的使用条件，制造企业为了消除这些因素造成的不必要的经济损失，减少由于不同地域造成的制造技术的特殊生产差异，管道制造企业必须按照不同使用条件制定项目群管道建设的采购计划管理标准，统一由于不同差异造成的生产采购评价。管道的制作由技术工程部负责和完成，为了使得管道设计更加的个性化和信息化，管道制作部门必须要在一些优秀的企业去实习和引进新的技术，吸收有利于自己企业管道制造的技术标准，从而使得物资采购在管道制作流水线上的设计、验收、运输等方面有技术性的标准，为集中的管道建设采购奠定优厚的基础。

我国的油气管道建设工程主要是经历了两个时期，一是二十世纪九十年代之前，我们把这一时期成为初创期，二是二十世纪九十年代之后，我们把这一时期成为发展期。在管道初创期，我们国家进行的管道建设主要是集中在以下几个地区：大庆、辽河、胜利油田和西南气田，经过多年的建设，我们建成了连接东北地区和华北地区、华东地区的输油网络和输气网络，这其中会涉及群管道建设和群管道建设的采购计划，我们在当时积累了一些经验。在二十世纪九十年代之后，我们技术人员和工作人员充分利用起了这些经验，建设了塔里木油田、长庆油气田等，有力促进了国民经济的发展，尤其是天然气工业的迅速发展。

2 管道建设以信息化为标准，快速提高管道材料采购方面的效率建设

一个企业的采购部并不是几个人就能构成的，一个大企业人数数不胜数，当然所谓人多事杂，有些矛盾也会不能避免的发生，所以各部门为了减少一个和尚有水吃三个和尚没水吃的现象，必须优化内部管理，适时地解决员工的矛盾，但是一个企业人员众多，项目经理却只有一个无法每个人都能够管理到，为了解决监督问题，项目部可以通过创建一个信息平台来监督和解决员工因分配不合理的矛盾。通过完善应用和项目管理系统，实现市场采购、材料加工、需用地分配、财务部的理财等部门的密切合作，完成材料采购各流程的信息转换速度，实现各工厂之间的快速转化核算。材料管理保护是企业生产部门必须重视的部分。管道在各个城市的建筑物中的应用非常广泛，例如房屋排数管道、室外下水道、山体排洪管道、饮用水管道，但是在不同的地方就会用到不同材质的管道，一般在北方地区，冬天的取热装备用到的管道就是铁质材料的，不过铁质管道容易受到腐蚀，所以近年以来随着各大企业制造业的进步，制造企业越来越重视管道的防腐意识，所以企业在管道制作中除了要保护材料的损失还要制造出不易受腐蚀的管道，这样才能适应社会需求，扩大市场占有。不过随着部门竞争压力的增强，人力资源管理部门要用绩效来激励员工的能动性，让员工存在危机意识，并且管理部门还要用分红利益来刺激员工提高工作效率建设，争取为公司创造更多利益。

3 优化管道配送装置缩短供货时间

如果一个企业在制造方面已经达到制造速度和质量标准就觉得已经占有市场的优势，这么想就错了，因为在当代供应速度也会给一个企业造成生存挑战，例如刘强东的购物公司在最初阶段由于供货速度造成消费者购买效率低下，世界富豪马云看清当下局势迅速改变现状，使得淘宝天猫在网购行业上迅速崛起，成为中国人都羡慕的企业，他的成功不单单是他的勤奋，更是他的眼光，所以管道制造企业也应该借鉴他的成功经验，提升管道运输供货时间，避免一个企业出现瓶颈和落后于其他的企业。缩短供货时间需要在供货装置上和供货人员上下功夫，例如以往有些公司会采用三轮车、大卡车等运输工具来运输材料和为消费者送材料，对于现在来说这些装置已经脱离了时代的轨道，要想提高效率公司就应该在运输工具上做投资，例如改汽车运输为火车或者飞机运输，这样会大大缩短运输周期，获得消费者的点赞和喜爱，增加企业的回头客，使得企业走在可持续发展的道路上。

4 企业合作创造市场价值

企业合作是有着重要意义的，所谓企业合作，主要就是在不同的企业之间建立起良好的互帮互助关系，通过一系列的协议或者其他类型的联合方式来共同开发产品和市场，从而获得整体优势，赢得共同利益。当今世界是发展的世界、合作的世界，我们必须要改变以前的旧思想和旧观念，学习新型的商业思路，创新企业的思想，建立起企业合作网络，把企业和经济组织之间的关系联系更加紧密化，让企业与经济组织相互依赖，从而构成了一种企业网络，从事这类活动的经济行为者就可以看作是网络中的重要节点，在企业网络中，各个企业将会进行互动和交流，这种互动并不是通过市场交易，而是企业与企业之间的相互协调，这不但有利于企业加强联系，更有利于企业取得共同利益。

正所谓世界发展，离不开每个人的努力，那么一个企业的生产发展也不是单独存在的，所以企业应该多找一些加盟商和供应商保证企业在资源供应上和成品宣传市场供应上处于相对占有优势。当代社会越来越国际化，作为企业也应该抓住国际化这一发展趋势尽可能的将自己的产品推向国际化，降低制造成本，控制成本，增加国际竞争力，同时在竞争中锻炼自己的制造技术和企业管理技术形成有效的国际国内竞争机制。

5 小结

为适应管道建设新形势，项目群管理部将继续以计划为龙头，以设计和信息化建设为依托，发挥提前采购、招标采购、集中采购、区域化采购和委托采购优势，继续推进运输速度、运输设备的发展为国家能源通道建设提供物资保障。

参 考 文 献

[1] 李雪.管道工程后评价研究[D].河北工业大学，2014.

[2] 宋江卫.管道工程项目管理信息系统设计与应用研究[D].北京交通大学，2009.

价值工程在装备采办中的应用 第10篇

1.1 价值工程是武器装备发展的现实需要

随着武器装备技术含量的增加,结构越来越复杂,这不但直接导致了研制费、生产费、使用维修费迅猛增长(其增长速度超过了性能和作战能力提高的速度),还对武器装备的成本造成间接影响:(1)有些新研制的武器装备虽然时间已经很长,但有些技术问题仍不能过关,而部队又急需装备这些新武器,因而,就采取所谓研制与生产交叉进行的办法,即在基本定型时先小批量生产,装备部队使用;(2)武器装备的价格上涨,削减了其采购数量,使武器生产数量减少,成本逐渐升高。这就限制了先进技术在武器装备发展中的投入。因此,如何处理好技术与经济的关系已成为武器装备发展的核心问题和现实需要。

1.2 价值工程是控制装备全寿命费用的重要手段

在武器装备采办中,价值工程贯穿于整个采办的各个环节,当然也涉及到武器装备的寿命周期费用。尤其是在研制设计阶段,通过分析效能与全寿命费用的关系,提高价值系数,发现并消除设计中不必要的效能,就能达到控制全寿命费用,降低投资成本的目的。

1.3 价值工程是选择评价装备采办策略的重要基础

各国的装备采办策略不尽相同,但是,都必领符合价值工程所提供的两项标准:(1)采办的武器装备必须具有预期的效能;(2)必须努力降低武器装备的全寿命费用,节约军费。两者有效结合,才能真正提高部队战斗力。装备采办是为了获取装备的“效能”,而不是装备本身。因为,具有同一效能的装备可以相互替代,这为新装备研制中采用柔性生产技术提供了理论依据。随着武器装备技术含量的不断增加和装备采办费用不断攀升,费用的增加与有限的采办经费规模的矛盾越来越突出。运用价值工程方法,综合考虑武器装备的经济性和技术性,不但可以达到预期的效能,而且可以节约采办经费,有效缓解经费紧张的矛盾。

2 价值工程应用于采办的具体工作流程分析

2.1 确定价值工程问题

(1)确定研究对象。常用的装备采办价值工程的研究对象选择标准和方法有:经验分析法、功能重要性分析法、价值系数法,ABC分析法等。由于武器装备的效能很难用某一物理量来统一计量,因此,可将效能和费用都化为系数,用系数计算价值,即价值系数法:

价值系数=功能系数/成本系数。

另外,不应把价值系数相同的对象同等对待,应优先选择对装备实际影响大的作为研究对象。

(2)搜集可靠情报。情报搜集对于采办价值工程具有重要的作用,情报的数量越多,提高装备价值的可能性越大;情报的质量越高,采办价值工程工作的效果越好。因此,有必要广泛搜集准确、可靠的相关情报,包括;(1)市场情报:指国内外装备贸易市场的供求变化、价格、技术服务等;(1)技术情报:指装备的设计、科研、生产技术、原材料等;(3)成本费用情报:指同种装备的成本费用及其构成情况、国防科技工业的成本资料和利润情况等;(4)采购情报:指装备品种、规格、质量、生产厂商的分布情况、技术水平、信誉及运输费用等;(5)其他情报:包括国内、国际法令、政策及国际趋势等。

(3)分析效能成本。装备系统的效能有单项效能、综合效能、作战效能之分。在采办价值工程中,装备效能多指综合效能,例如导弹,其效能结构如图1所列。确定装备效能后,需进一步分析、估算武器装备全寿命周期的不同阶段费用,通过调整各阶段间的平衡关系,可实现效能的最低费用,并以此作为效能的目标费用。

2.2 制订价值工程改进方案

(1)创造价值工程方案。明确采办的价值工程分析对象后,目标费用的实现取决于能否创造性地制定出具体可行的改进方案。首先,要通过多种途径或方式充分发挥集体智慧,创造、改进方案;其次,要将提出的改进方案进一步具体化,并开展试验研究和评价,选出最优方案;最后,将其优选方案呈报管理部门批准实施。

(2)评价价值工程方案。对于方案制定阶段所提出的各种改进方案,需要进行评价,评价分概略评价和详细评价:概略评价是粗略地筛选出技术上可行、经济上合理、价值较高又可能实现的方案,作为优选的基础;详细评价是对筛选后的少数方案再具体化,通过进一步调查、研究和技术经济分析,最后选出满意的方案。然而,不论概略评价还是详细评价都包括技术评价、经济评价、社会评价和综合评价4个方面,其中技术评价包括装备可靠性、可维修性、效能实现程度等;经济评价包括全寿命费用的节省等;社会评价是针对方案给社会带来的利益和影响的评价;综合评价是在前3种评价的基础上进行的,包括定性评价和定量评价。

(3)总评价值工程成果。装备采办的价值工程最优方案经审批实施后,要及时掌握具体情况,及时采取措施解决出现的问题,并从技术、经济、社会效果方面总结评价采办价值工程活动成果。技术方面主要评价采用新方案后,装备性能与效能的改善,包括各项性能指标、质量、寿命、可靠性、安全性、可维修性等的对比评价;经济效果评价包括净节约额、节约百分数和节约倍数的计算:净节约额=改进前的成本-改进后的成本-VE活动费用节约百分数=(改进前的成本-改进后的成本)/改进前的成本,节约倍数=净节约额/VE活动费;社会效果评价包括满足国家经济或国防建设的重点需要,节约稀缺原材料,降低装备全寿命费用等。

2.3 采用有效途径提高创新能力

装备采办价值工程能否成功、成果大小,取决于创新。采办价值工程所说的创新并不仅仅指重大发明,而是包括所有突破现有框框的革新、改进,可以是原理性的突破,也可以是某些结构、技术、材料的改进。通常,有两种途径可以选用:第一种是激励途径:装备采办管理者利用价值工程激励条款,促使承包商主动开展价值工程活动,利用自己的资源来研究和提出价值工程改进方案;采纳方案后,装备采办管理者支付方案研究与实施费用,并与承包商分享方案产生的成果。第二种是强制途径,装备采办管理者在采办合同中明确提出价值工程计划并支付相应的费用,承包商必须完成约定范围和标准的价值工程活动,采用这种被动途径时,承包商分享的节约比例低于第一种途径。

3 价值工程的技术与管理措施

在研究价值工程给企业创造效益的过程中,我们不难发现其中会大量提到并结合一些新的制造工艺、技术方法、管理手段、改革措施,价值工程作为一种原理和方法影响并促成了这些新的措施和方法的形成、落实,从而又以不同程度、不同方式促进了产品功能效用的增大,成本费用的降低。下面将分别简述有代表性的技术和管理方面的措施。

3.1 在价值工程活动中采用的技术措施

(1)并行工程(CE)。1988年美国国家防御分析研究所(IDA-Institute of Defense Analyze)完整地提出了并行工程(CE-Concurrent Engineering)的概念,即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素,包括质量、成本、进度计划和用户要求。”并行工程的目标是提高质量、降低成本、增强功能的实用性、缩短产品开发周期和产品上市时间。并行工程在实现上述目标中,主要通过以下方法:

(1)设计质量改进──使早期生产中工程变更次数减少50%以上;

(2)产品设计及其相关过程并行──使产品开发周期缩短40%~60%;

(3)产品设计及其制造过程一体化──使制造成本降低30%~40%。

有并行工程的目的及其所达到的效益可以看出它的宗旨与并行过程是高度一致的,是实施价值工程的重要途径之一。

(2)集成化产品与工艺开发(IPPD)。IPPD是集成从产品概念到生产和现场支持现场活动的系统工程方法,它采用多功能小组并行优化产品及其制造过程,以满足成本和性能指标。它的特点是:在设计初期就让相关专家参与进来,从而有效防止了设计循环,缩短了设计周期;IPPD还将产品与制造工艺紧密结合起来,使产品设计商参与制造从而大大降低了成本。

(3)限费设计(DIC)。DTC是在研制阶段及早确定费用目标,按估计的平均采购单价进行设计。设计时强调性能与费用的折衷,求得研制费、生产费和使用保障费之间的适当平衡,确保在预定费用指标范围内达到产品性能标准。限费设计追求的目标既不是最大可能的性能也不是最低的费用,而是在费用指标范围内实现武器系统多种参数的最佳组合,使性能和费用达到最佳平衡。

3.2 在价值工程活动中采用的管理措施

(1)集成化产品开发团队(Integrated Product Team,IPT)。IPT作为一种新的产品开发组织模式,与企业文化背景和社会环境密切相关。这里对国外的IPT组织结构和管理模式作一简介,以供企业实施并行工程时建立IPT参考。

(1)IPT是按产品结构的纵向线划分的,根据产品的零部件组成方式,IPT是递阶层次关系。

(2)IPT的成员来自各功能部门,他们代表产品生命周期的各个环节在开发过程中作出决策,集体对IPT所开发的产品负全部责任。与过去的工作方式相比,最大的区别在于IPT成员从IPT组长获得日常工作指令,并且鼓励跨学科的信息共享和实时交换,取消常用的递阶式审签制度。

(3)IPT组长从总任务出发,定义产品开发计划、活动、角色、资源等。相对独立的任务仍旧由功能部门单独执行。

(4)功能部门负责根据IPT负责人定义的任务角色指派相应的人员承担,并且为承担任务的人员配置必要的工作环境。一个角色可以由多个人作为小组承担,一个人也可以承担多个角色。

(5)IPT组长和功能部门的负责人分别从任务执行情况和日常工作表现确定IPT成员的业绩。由于功能部门提供了人员和工作条件,他们必须得到IPT的管理部门的经费支持。

(6)IPT本身和IPT中的角色具有生命周期,产品开发任务完成以后,他们仍回到功能部门中去。实现IPT的工作模式需要计算机和网络环境的支持。

IPT包括各个专业的技术人员,他们在产品设计中起协调作用,制造过程IPT成员的尽早参与,可最大程度地减少更改、错误和返工。

(2)全寿命管理(LCC)。装备人造实物系统,也有产生、发展和衰亡;从立项论证、初步设计、研制、使用维修到报废的全过程称为装备寿命周期(Life Cycle,LC)。装备的前半生在研制场所度过,后半生则在使用它的用户度过。前半生是获得,后半生使用才是目的。人们不仅希望装备在使用阶段有良好的战备完好性和很高的系统效能,而且还期望有较长的寿命。全寿命管理目标有:提高作战效能、提高使用适用性、控制寿命周期费用。进行全寿命管理主要工作有:

(1)立项论证阶段,包括:作战使命、任务及作战对象;主要战术技术指标及使用要求;初步的总体技术方案;研制周期要求及各研制阶段的计划安排;总经费预测及初步设计阶段经费预算;研制分工建议。

(2)初步设计阶段,包括:主要战术技术指标和使用要求;总体技术方案;主要系统和配套设备、保障设备方案;研制总进度及分阶段进度安排意见;样机试制数量;研究经费概算;需要补充的主要保障条件及资金来源;试制、试验任务分工和生产定点及配套产品安排意见;需试验基地和部队提供的特殊试验补充条件。

(3)详细设计与研制阶段,包括:详细工程设计、样机研制、保障诸要素研制、试验、评估、鉴定直到能生产的状态为止。

(4)生产及部署阶段,包括:制造、安装、调试、验收、培训人员、配备保障直至交付使用或部署。

(5)使用保障阶段,要形成满足任务需求的作战能力,并进一步对装备性能、质量、兼容性、互用性等进行评价与改进。

(6)退役处理阶段,要考虑装备的报废处理与销毁处置对环境、安全、保密和人体健康的影响,特别是对核、生、化武器的处置更要谨慎。

4 应用案例分析

实例:保持潜射导弹武器系统具有较高的可用性一直是我潜艇部队装备保养、维修和训练的中心任务。本例运用价值工程原理,对提高潜射导弹武器系统的可用性进行了探讨。

4.1 潜射导弹武器系统可用性分析

可用性即有效性,其统计和工程涵义为:可维修的产品在某时刻维持其特定功能的概率。潜射导弹武器系统可用性是导弹装艇后,与艇上地面设备共同在规定的环境、维护和使用条件下,在完成发射任务时,导弹及其地面设备的技术性能处于可供发射状态,即实战条件下导弹武器系统可随时随地启用的能力。

(1)影响潜射导弹武器系统可用性的因素。潜射导弹武器系统的工作状态涉及多种因素,如图2示出了时间划分。潜艇出海(导弹装艇完毕后即处于出海状态)后,导弹武器系统能工作的时间包括:待命时间、反应时间、任务时间。待命时间是指潜艇在海上等待命令的时间;反应时间是指接到命令后从舰长下达命令到人员就位的时间;任务时间是指导弹武器系统按照作战命令工作的时间。导弹武器系统不能工作时间包括:维修时间和延误时间。维修时间包括修复性维修时间和预防性维修时间;延误时间是指人员因缺乏训练而出现操作失误使导弹武器系统不能工作的时间和导弹武器系统出现故障不能得到修复的时间。通常,导弹武器系统可用性由可用度来定量描述,其定义式如下:

其中:为平均能工作时间,亦即平均故障间隔时间,主要是导弹武器系统可靠性(R)的反映,可靠性越高,平均故障间隔时间就越长;为平均不能工作时间,主要是导弹武器系统维修性(M)和保障性(S)的反映,导弹武器系统维修性和保障性越好,平均不能工作时间就越短。

(2)潜射导弹武器系统可用度的评定。设潜艇出海后,在多次发射准备工作的检查测试中,累计可工作时间为TO,不能工作时间为TU,共发生过n次随机故障,并有故障前的工作时间TO1,TO2,…,TON,故障后的不能工作时间为TU1,TU2,…,TUN;设:

为导弹武器系统的平均能工作时间;

为导弹武器系统的平均不能工作时间;则:

在实际分析计算中考虑的是统计特性,只有当n相当大时θ和ф^和才能接近真实值;而往往得到的是统计值θ^和ф,因此用θ^/(θ^+ф^)代替θ/(θ+ф)是不合适的;为此,θ^必须加上一安全系数f,用θ^/(θ^+fф^)来估计A。这里给出f值如表1所列。(用1-α表示置信度)。

在n>10时,可用下述近似公式计算f:

α取l0%~20%,当n越大和α越小时,越接近真值。

4.2 价值工程在改进导弹武器系统可用性中的应用

价值工程的基本原理为:V=F/C,其中V为价值,F为功能,C为所需成本。对象的价值V越高表明完成预定功能的成本越低,或者在同等成本的付出前提下实现的功能更高。在改进导弹武器系统可用性的工作中,要考虑的问题主要归结在两个方面:一是可能提高的可用性的程度,即预定功能F的实现;二是提高可用性需要花费的代价,即实现预定功能需要花费的成本C。按照价值工程的基本原理,改进导弹武器系统可用性方案的优选不应局限于单独追求功能的高低或成本的升降,而应以功能和成本的合理结合即价值大小为依据。根据价值工程的评估过程,价值工程在改进导弹武器系统可用性中应用的一般步骤为:

(1)方案创选。根据提高可用性的可能途径,从不同角度提出若干个可行的改进方案。如对可靠性改进采用更换老化部件或设备等可增加不同的TO值,对维修性可采用改进工具、采用自动检测方案等可减少若干个TU值,同时提高人员素质也可减少TU值。将经过初步评审的n个合格方案(i=1,2,…,n)作为创选的方案。

(2)计算各方案的成本系数。某方案成本系数:

CIi=某方案预算费用Ci/各方案预算费用的

(3)计算各方案的功能系数。若采用某方案中的措施后可提高的可用性为ΔAi,ΔA为各方案提高的可用性的总和,则某方案功能系数:

(4)计算各方案的价值系数VIi并进行方案评价。某方案价值系数:

VIi=某方案功能系数FIi/某方案成本系数CIi(9)

按价值系数高低来定量反映方案的平价值高低,选择方案价值系数最大的方案。

4.3 应用价值工程的算例

假定统计某艇导弹武器系统的平均可工作时间为96.47小时,平均不可工作时间为1.29小时,样本数为138。通过计算其可用度在取10%时为98.36%。为提高其可用度,有如下几个方法可供选择:

(1)花费440万元对一些老化的设备或器件进行更换,可使工作时间增加5小时;

(2)花费380万元购置新的工具和自动检测设备,可使不能工作时间减少0.1小时;

(3)花费320万元购买导弹武器系统训练模拟器来提高人员素质,可使系统不工作时间减少0.08小时。

根据实际情况和需要,有关部门拟定了以下三个方案:(Ⅰ)采用上述方法(1)和(2);(Ⅱ)采用方法(1)和(3);(Ⅲ)采用方法(2)和(3)。

根据运用价值工程计算的一般步骤:

计算各方案的成本系数:

计算各方案的功能系数:

计算各方案的价值系数:

根据计算结果可以看出,方案(Ⅲ)的价值系数较高,故选择方案(Ⅲ)较好。

5 结束语

本文采用价值工程对提高潜射导弹武器系统的可用性进行了探讨,目的是介绍一种方法,使部队在充分利用维修训练经费的基础上,最大限度地提高潜射导弹武器系统的可用性。用价值工程的方法来量化分析潜射导弹武器系统的可用性,可以在满足可用性要求的情况下,更加有效地利用有限的经费,有助于提高潜射导弹的可用性和节约经费。

摘要：通过对价值工程的应用原则和应用程序进行分析,在采办的过程中提出了运用价值工程的技术和管理措施。并结合武器装备管理中的实例,说明了价值工程在降低采办费用、提高采办效益中重要作用。

关键词：价值工程(VE),装备,采办效益

参考文献

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