产品经理转正申请

产品经理转正申请（精选14篇）

产品经理转正申请 第1篇

尊敬的领导:

本人加入公司担任仓库主管一职，经三个月的工作，目前已对公司组织结构、部门职责、信息流、单据流、实物流及资金流等有了较深的了解，熟悉掌握了储运业务流程、工作现场管理、工作任务安排、周边业务接口关系等，并且已能够很好地融入团队，与销售、财务、仓库服务商、运输服务商、印刷厂等通力合作，正确、及时地完成公司的交付目标及任务，因此在此提出转正申请，请各位领导予以批示，非常感谢!

申请人:xxx

申请日期:20xx年2月3日

[产品经理转正申请]

产品经理转正申请 第2篇

1、正规院校专科或以上学历。

2、三年以上工作经验，两年以上项目或产品经理工作经验；

3、熟练掌握沟通技巧，能够与技术、业务团队有效沟通，擅长协同工作；

4、对通讯行业、电信行业有深入了解，有相关技术背景者优先；

5、优异的口头和书面表达能力，熟练操作办公软件；

6、良好的计划管理能力，针对项目需求能进行合理的安排和管控项目进程。工作内容：

1.制定版本和研发计划；

2.协调项目各方面资源；

3.检查项目各阶段进度；

4.维护项目研发各项流程；

5.满足产品日常各项需求；

6.完成公司制定项目目标。

天舟通信公司愿景

成为以最新通信技术应用为核心的新型电信服务运营企业

天舟通信公司使命

为客户提供一流的通信产品及服务，持续为客户创造更大价值

天舟通信企业文化

诚信 创新 务实 勤奋 以客户满意为先

不断学习最新技术，应用于通信服务领域

天舟通信核心价值观

专业铸就实力 沟通创造价值 行动超越梦想 创新永存影响

天舟通信人才理念

公平信任 共同发展

天舟通信经营理念

成为优秀的产品经理 第3篇

尊重用户体验的企业, 每个人都是产品经理, 特别是客服人员、运营人员、用户支持人员、一线产品主力、一线技术人员等离用户最近的人, 他们能够接触大量用户反馈和建议, 只要是能从用户的角度出发来考虑问题, 就越有机会成为用户体验创新的发起者和推动者。学历、经历等虽然很重要, 但也不会像过去那样成为衡量人才的唯一指标。能否成为一个优秀的产品经理, 从用户体验入手, 用心倾听用户的声音, 研究用户的需求, 并促成产品在用户体验上的创新, 这将成为一个人能否扩展自己的职业生涯的重要因素。

那么, 如何成为一名优秀的产品经理?

心里要有Ownership

什么叫用心?如果你千辛万苦、呕心沥血攒下几十万做首付买了套房子, 你每天花很多时间在网上搜索, 每天到建材城和卖建材的人斗智斗勇, 用什么瓷砖和灯具, 装什么马桶和家具, 价格、材质、种类等等, 无所不晓。我敢肯定, 用不了多久, 你就能成为一个装修专家, 因为这是你自己的房子。只要心中有Ownership, 只要努力, 哪怕是一个外行, 也能够成为专家。我相信, 如果一个人能拿出这样的精神来做产品, 那么他没有理由不成为一个优秀的产品经理。

如果心中没有Ownership, 就是把自己看成是一个打工的, 给老板打工, 给领导打工, 只要他们点头就OK, 那永远都不可能成为一个优秀的产品经理。你可能会说, 那我干别的, 此处不养爷, 自有养爷处。但只要抱着打工的心态做事, 你到哪里都只能是混, 要想出类拔萃, 那就只能等下辈子。

优秀的产品经理心里都有一个大我, 他不是对老板负责, 而是对产品负责, 对用户负责, 他甚至会把这个产品看成他自己的孩子。比如说, 你如果是一个设计师, 除了美化、润色、做方案, 是不是也用心地去了解这个产品怎么回事?用户是什么样的人?用户为什么用这个产品?他在什么场景下用?这个产品给用户创造什么价值?如果说一个技术工程师只满足于堆出一堆代码实现了一个产品功能, 但根本没有想过自己在这个过程中通过积极参与可以让产品得到很多改善, 或者对于自己认为不对的地方, 也不想提出自己反对意见, 这样的技术工程师就不要抱怨自己是IT民工, 因为这样的思维方式就注定了他一定是一个IT民工。

学会从用户角度看问题

一个优秀的产品经理, 除了心里有一个大我, 敢于承担责任, 心里还要有个小我, 甚至忘我、无我, 这就是说要将心比心, 把自己当成用户, 从用户的角度来看问题。老板、产品经理、行业专家选择一个产品的理由, 与用户选择一个产品的理由, 很多时候是大相径庭。你觉得好的产品, 用户不一定买账。如何学会从用户的角度出发, 换位思考, 说起来是一件很简单的事, 但是实际上很难做到。

要突破这种惯性思维, 我的建议是, 第一要多读书、多看报、多与其他人交流, 用外来的一个崭新的思维力量来打破自己头脑里的框框。我建议产品经理们看报纸杂志的时候, 少看行业类高端杂志, 多看面向普通用户的杂志, 类似《电脑迷》《电脑爱好者》《电脑软件》等, 上面的内容对于技术员来说, 可能简单得可笑, 但这些内容真的是普通用户遇到的问题。

第二要适度地患上精神分裂症。以我自己为例, 按理说我是程序员出身, 做过产品, 懂技术, 什么软件到我手里都不在话下。但是, 当我看360软件的时候, 我会不自觉地就像变了一个人, 变成了一个不懂计算机也没有耐心的普通用户, 稍微有地方觉得不顺眼或者没找到想要的功能, 就要摔鼠标、砸键盘, 心里有一种冲过去卸载的冲动。这是我多年练出来的宝贵经验, 我认为其实任何人都能够做到。从用户角度出发来考虑问题, 这对很多人来说不是能力问题, 而是一个心态问题。

对于优秀的产品经理来说, 改善用户体验的机会无处不在。一个优秀的产品经理, 他的头脑是开放的, 他的视野并不局限在自己的行业和产品上。前几年, 我不幸摔伤了腿, 架着拐杖楼上楼下跑, 什么挂号、门诊、划价、缴费、拍片, 要问很多人才能找到科室, 要跑很多路才能把这些事儿办完。在日常生活中, 用户体验无处不在。我们是产品经理, 但当我们走出办公室, 我们就是使用其他产品的用户。但我们不要做一个抱怨的用户, 我们要提升一个层次, 抱怨完了之后, 想一想其他人是不是像我们一样去抱怨, 我们应该怎么去改善。你可能会说, 嗨, 这些事又不是我管, 说了也没用。谁说的?你不去尝试, 怎么知道不管用?而且, 这是一种思维训练, 我相信如果你能看到道路、交通、遥控器、汽车驾驶面板等很多糟糕的地方, 你肯定能找到自己产品需要改进的地方。

脸皮厚, 不怕骂

一个优秀的产品经理, 最重要的一个素质就是具备强大的心理素质, 不怕骂, 而且善于从骂声中找到改善产品的机会。最好的产品虽然能解决用户问题, 但它不是完美的。没有缺点的产品并不存在。优秀的产品经理追求的是极致, 而不是完美。这就是说, 做产品一定在某些打动用户的点上做到最好, 做到连竞争对手都望尘莫及, 甚至绝望到不再追了。这个时候, 真正的用户使用产品不爽了就会抱怨, 会骂;竞争对手也会雇很多人, 模仿用户的口吻来骂。面对铺天盖地的骂声, 有些产品经理会产生恐惧心里, 觉得是不是产品方向不对。这个时候, 我会鼓励团队说, 竞争对手是我们的磨刀石, 负面的信息里, 即使是对手的枪稿, 也要找到可以改进产品的启发点。我们一定要研究他们的骂声, 想想产品有什么地方可以改进的, 最后让他骂不出。这样, 竞争对手就成了我们的磨刀石, 把我们的刀磨得越来越锋利, 我们手起刀落, 就能把敌人斩于马下。

没心没肺的另一个含义, 就是不怕失败。因为好的产品是不断打磨出来的, 好的用户体验绝对不是一次到位的。

一个产品最后能成功, 靠的不是一招制敌, 更不可能是一炮而红, 它至少经过三年五年不间断的打磨、不间断的失败、不间断的尝试。没有坚忍不拔的心态, 一个产品经理很难做出来好产品。有人说, 做产品应该像做艺术品一样, 但艺术品可以只展示给少数人看, 甚至艺术品是艺术家孤芳自赏, 做给自己看的。但是, 判断一个产品是否成功, 终究还是要看它在商业上是否取得成功, 因此它必须要获得大众的认同。《弟子规》里面有句话说:“闻誉恐, 闻过欣。”这么高的道德要求, 咱们普通人很难达到。但是作为产品经理, 我们可以抱着一种欣喜的心态来看待批评, 因为我们都知道, 批评存在着改进产品的机会。

所以, 优秀的产品经理要有一颗粗糙的心, 要能够做到没心没肺。

产品经理赚多少？ 第4篇

产品经理可以来自于任何岗位，程序员、架构师、前端UI设计。其对技术知识的要求一般，只要能担任“在团队中沟通的角色”，因为他们本质上不是技术问题的解决者。明白用户需求、逻辑清楚、具备良好的沟通技巧、有一定的项目管理经验都是加分项。同时产品经理还必须具备领导团队的能力、良好的谈判能力，这样才能为产品开发带来强有利的资源支持。

产品经理们在做什么？

不同类型的公司关于产品经理的定位有所不同。笼统来说，他们需要做的是发现客户需求并且定义这种需求的价值，然后将这种需求传达给技术、设计等，推动这个团队将需求转化成产品，并且负责产品的后期服务和优化。

产品经理的工作是从挖掘客户需求开始的，通过研究客户的反馈、研究报告、市场趋势以及统计数据确定产品定位，然后撰写产品的需求文档。在项目开始之后，产品经理需要对团队的工作和资金进行分配，整合公司内部资源，及时报告和调整项目内容。这一阶段，他们有点类似于项目经理的角色。产品完成之后，他们还需要负责推广，收集用户反馈，对产品进行改进和修正。

就每天的工作而言，他们的时间会花费在写方案、测试、处理邮件、跟进产品、开会、各种团队沟通上。

产品经理的职业发展

产品经理转正申请 第5篇

1. 对产品以及所有相关的问题负责。这会让你积极主动，你是第一个寻找bug的人，第一个与用户沟通的人，以及第一个担心产品是否合格的人。你总是第一个自愿为产品或团队做各种任务的志愿者，像是做会议记录、给客户发邮件、填补临时的空缺、为bug确定优先级，或是快速做出一个实体模型。始终持有这样一个想法：这不是别人的责任，这就是你的责任。当你这么做的时候，你会发现第2条会更容易。

2. 具备难以置信的说服力。(我不知道这是如何做到的，但每天我都会看到)你希望把事情完成，但你不是负责人，所以只能去说服别人。没有哪个团队向你汇报，也没有任何人会按照你的说法行事。在 Google ，你需要通过使别人信服而不是发号施令来完成事情。如果你正在做第1条，事情会变得简单，因为每个人都知道如果有人攻击这个产品，你和他们会位于同一个战壕。

3. 成为一名工程师。我并不是说你真的需要为产品编写代码。我想说的是，你应当像一名工程师那样对产品的构造过程具有好奇心。你应该了解产品功能在开发过程需要的成本，以及为什么开发成本会变得这么高。那个特性使用的是什么算法?为什么这个页面会呈现得很慢?大的架构变动对产品会产生影响，团队中的每个工程师都会对此非常重视，你也应该如此。如果你遇到项目的负责人，他们想要知道一些具体的事情，你应该能够为他们解释一些主要的工程方面的决定以及之前的利弊权衡。在谷歌，最好的的产品经理都会尽可能地变得更加技术化并乐此不疲。

4. 积极，再积极一点。你的团队很可能全部由工程师组成，并且中的一些可能非常愤世嫉俗。一个非常积极向上的产品经理能够在团队中创造一种包容的氛围。尽管每时每刻都保持积极看上去很可笑，但是积极是有传染性的，你的团队会依赖上它。请记住，你和主要的工程师(技术负责人)可能会列出百万种让你沮丧的事情，但是团队中的其他人不应该知道这一切。因为你是产品经理，所以不应该沉浸在自己的担心中，这样会帮助他们更好地完成工作。你就是团队面向整个公司其他部门的窗口和信使。如果你变得消极，团队就会因此认为公司里其他人也是这么看待他们的工作。

5. 不要自我推荐。这是显而易见的，如果你这么做了，不但非常无聊而且对自身也有害。赞美团队中的其他人，你和技术负责人(们)已经是项目的主要联系人，因而不要做任何的推荐。如果你拿别人的辛苦劳动用来为自己博得赞赏，你不仅错了而且不会得逞。要心胸宽广。无论是撰写项目博客，还是产品新特性的午餐视频发布会，最优秀的产品经理都应该推荐团队的其他成员。看看谷歌最优秀的产品博客，你就会发现这些博客的作者并不总是由产品经理，反而会是团队中的各个成员。产品经理会积极推荐其他人。(请不要误解我这里所说的“推荐” promotion ，这和升职是完全不同的。顺便说一下，在谷歌升职是和绩效考核紧密相关的。)

6. 无所畏惧。这个名词如果是作家来解释可能会更好，但请你不要被字面意思所迷惑。最好的产品经理向领导汇报的内容和给团队中的工程师或设计师讲述的内容应该是一样的。如果你在被领导质问产品设计所作的决定时默不作声，你肯定不会成功。做出简洁明了的回答，并无所畏惧地为你团队的创意辩护。

希望上述内容能有所帮助。

产品经理转正申请 第6篇

有一句话说的很精辟：

产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。

项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。

从管理的角度讲,项目经理是纵向的,而产品经理是横向的。

产品经理关注的是做正确的事，关注的是产品生命周期，关注的是产品是否能够赚钱，能否持续的赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线，能够确定产品的定位和受众，能够预计产品真正的价值和效益。

项目经理是需要正确的做事情，即按照产品规划制定的项目目标正确的做事情。项目能够按照目标完成则项目就是成功的，如果项目的产品不能真正盈利往往则是产品规划出现了失误。

例如我们姑且理解项目经理是一个开发部门的项目经理，那么他一定是对某个产品进行开发的管理，负责开发的进度，开发过程中的协调，供应链等有关开发方面的问题，他最大的目标是时间第一，立项目标达成第一。并不会很尊重产品本身的市场需求以及业务逻辑的问题。

在一个公司中类似这样纵向管理的部门都是一个个职能部门，例如市场部，主要负责推广，销售部主要负责销售等，而产品经理是横向管理的，也就是说他将负责某个产品或者某个产品线从商业计划市场竞争开发需求推广方案渠道策略物流等各个方面。当然产品经理不一定是决策人，每个公司对产品经理的权限限制也不同，但是产品经理一个产品线从头到尾的重要参与人。想做好产品经理需要很多方面的才华和技能，他也是一个公司中最适合培养复合型人才潜力的职位。

一个产品经理可能没有权利，但是一个产品经理要善于运用同事关系，客户关系去协调去促进事情的发展，一个项目是属于项目经理开发的，他有开发目标达成的责任。而这个项目也是属

于产品经理的，他有对商业计划负责的责任。因此作为产品经理就意味着的和本产品有关的事，不论是开发生产推广销售成本物流渠道都是你的问题！

如果希望做一个复合人才就选择产品经理，如果希望做一个专注人才就选择项目经理。（iamsujie补：对这句话持保留态度，做不同的事情而已，没法用通才、专才概括）

产品生命周期和项目生命周期

产品生命周期关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的整个过程。一个产品往往会由多个项目来实现，也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有特定的目标，一般产品制造出来通过验收则项目生命周期就算完成。而产品生命周期则不同，既包括了项目开始前的预研，评估和可行性研究，也包括了项目完成后产品的维护和废弃。

产品管理和项目管理

产品管理的目标是产品，是产品生命周期；而项目管理的是项目生命周期和项目目标的实现。产品管理关心的是产品能够真正的赚钱和创造效益，因此前期的项目分析决策，后期推广都很重要，跟产品管理相对应的是组合项目管理。IPD集成产品开发是产品管理常用的方法论，其中两个重点就是组合项目管理和研发流程管理。

项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些Feature不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法

项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同

项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。

项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。

产品经理的授权是保证流通链的畅通：

产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流……

产品经理转正申请 第7篇

京东招聘游戏产品经理以及旅游产品经理，用人部门直达

职位：游戏产品经理 工作地点：北京

职位描述 1、关注游戏行业发展和竞争对手动态，充分了解用户需求、意见，深度研究竞争对手产品，分析业务发展方向； 2、负责京东游戏产品的统筹规划，包括游戏点卡平台、互联网工具等； 3、负责与研发等部门沟通协调工作，确保各个协作部门对产品的支持工作有序开展； 4、负责京东游戏产品项目开发协调和进度把控，并对产品从开发到运营效果负责； 5、负责对产品数据进行监控分析，从而提升产品用户满意度，增加平台市场份额；

职位要求 1、具备2年以上互联网产品经验，有同行业从业和岗位经验者优先； 2、工作态度端正严谨，富有团队精神和抗压能力； 3、具有开放性思路和战略规划能力； 4、卓越的组织和协同能力，较强的逻辑思维能力、学习创新能力和语言表达能力； 5、喜欢网络游戏或网页游戏，能够充分理解游戏用户需求者优先，

职位：旅游产品经理 工作地点：北京

职位职责：

1. 调研旅游供应商和消费者的需求，收集各种反馈，对消费者行为进行分析和研究； 2. 关注与分析行业内外所有相关产品，分析竞争对手产品，跟踪最新发展趋势，并提交分析报告； 3. 制定和设计新产品或新功能；优化已有功能或策略以提升用户体验； 4. 产品日常运营维护，根据各类分析、测试结果和反馈，持续改进现有产品； 5. 负责产品线的规划与设计，推动、控制、协调产品的开发与发布，

岗位要求：

1. 大学本科及以上学历，计算机或市场营销相关专业优先； 2. 二年以上互联网行业工作经验； 3. 丰富的互联网应用产品策划经验，熟练掌握业务需求分析、业务模式策划、产品需求分解； 4. 主动性强，具优秀的理解、沟通与协调能力

如何成为合格的产品经理 第8篇

产品经理英文简称PM, 是英语Product Manager的缩写, 对于企业来讲产品经理的主业就是对产品进行管理、对市场进行研究, 制定出产品开发品种、商业运行模式、推动企业产品营销和运营工作的重要管理者。产品经理是企业市场营销的骨干, 是市场经济条件下联系企业与市场、产品与客户的重要人员。

2 产品经理的基本特点

2.1 产品经理的经验丰富

从专业上讲, 真正的产品经理遵循着这样一条服务线路:产品引进→开发→定位→定价→销售, 但是国内大多数企业没有这个概念。另外, 国内企业虽然设置了产品经理, 但多是出于战术上 (扩大销售额和销售量) 的考虑, 考核产品经理都是以一年为限, 而国外公司对产品经理的考核是战略性的, 考核期限往往是五年甚至十年。

2.2 产品经理的权利大

企业对产品经理有管理上的强制力和决策上的决定权, 很多现代化企业都给予产品经理相当大的空间和权力, 使产品经理能够有效涉及销售、宣传、服务等各个企业关键部门, 让产品经理有管理权力和制定规划的权利, 这是产品经理重要价值的体现, 也是产品经理基本职能的外部表现。

3 提升产品经理的基本工作能力和水平

作为企业产品经理来讲, 扩大产品市场份额、提高产品市场接受度、提升产品市场影响性必须以基础性工作和基本能力作为根本, 因此合格的产品经理必须重视基本能力和基础水平的提高和发展。要建立产品经理的市场化意识, 企业应该组织产品经理进行基本技能和基本操作的培训, 使产品经理的基本工作能力能够适应市场要求, 进而发展出产品经理的立足市场、服务市场的基础性市场化理念。企业应该有计划地提高产品经理的宣传工作水平, 市场和客户需要产品经理扎实的宣传活动和工作进行沟通。新时期要将产品经理的宣传工作能力列为发展的重要能力, 使产品经理通过宣传走向客户和市场, 让客户和市场更能深刻而全面地了解产品, 扩大产品对市场和客户的影响。要提升产品经理交际能力培养, 市场和客户需要产品经理有效交流和全面沟通加以联系, 产品经理必须提高交际能力, 通过大量交流和沟通联系, 建立起产品经理的交际能力, 做到对市场和客户的深层次把握和控制。

4 提高产品经理的市场情报收集能力

产品经理对市场进行正确判断, 制定合格的产品策略需要以详细的市场信息和情报作为基础。当前产品经理应该重点建立市场情报的信息收集系统, 形成对市场信息和情报的加工和处理能力, 在广泛掌握市场需求和市场特点的基础上, 提升产品经理的洞察力和判断力, 形成对产品定位、产品宣传、产品销售等相关工作的支持, 深层次把握市场规律和动态, 更好地利用市场情报和信息形成更为科学的决策和方法。

5 提高产品经理的市场开发能力

产品经理要加强对市场波动规律、科技发展动态、客户需求等关键环节的把握能力, 及时确定市场的主要要求, 为企业产品研发提供建议和市场方向, 快速适应市场要求和客户需求, 提高产品经理把握市场、控制市场、开发市场的水平和能力。产品经理应该在区域市场开发上多下功夫, 要结合区域经济水平和文化特点展开市场开发工作, 挖掘区域市场中潜在的资源和需要, 全面提升自身的市场开发潜力, 在利用区域市场优势的同时, 做到对区域市场的占领和扩大。产品经理应该注意市场空缺, 立足于产品研发进行市场的深层次思考, 找出市场需要和空白市场出现的成因, 利用市场化运作的规律, 推进企业产品的开发, 进而对市场需要和企业产品进行深层次整合, 在满足市场与客户特殊需要和新需求的基础上, 提升产品经理市场运作与开发的能力。

6 提升产品经理的市场化意识

产品经理必须与市场有着高度的呼应和共识, 要走与市场相互配合、相互理解的道路, 要立足于市场的存量、市场的发展、客户的需求等关键要素, 找出产品市场认同度的关键要素, 进一步在市场的角度去重新看待产品, 进而挖掘产品市场潜力和竞争优势。产品经理在市场化意识建立和提升的过程中, 要将市场和客户作为基本出发点, 探寻市场发展方向, 定位客户潜在需求, 将市场供求信息和产品改良意见准确地反映给企业, 通过扎实的产品宣传、推荐工作, 提高产品的销售业绩和产品盈利水平。

7 提高产品经理的决策力和执行力

企业应该给予产品经理决策的权利和决策的空间, 对于产品经理职权范围内的工作要给予其足够的支持, 相信产品经理的专业判断和专业手段, 不干涉产品经理的专业决策和管理工作, 搭建起尊重产品经理的管理、组织平台, 更为全面地提升产品经理的决策水平, 进而为产品市场开发、市场动态掌握提供决策能力的组织化和管理体系基础。同时, 企业要围绕产品经理和相关活动建立起支持和保障系统, 整合企业的资源, 敢于对产品经理活动和行为加大投入, 支持产品经理的管理行为和决策, 提升产品经理的执行力和强制力, 使产品销售、市场开发、潜力挖掘等各项工作中体现产品经理的价值。

8 提高产品经理的薪资水平

薪资是产品经理的劳动所得, 也是对产品经理工作业绩的评价和肯定。企业应该建立有层次、有针对性的产品经理薪资体系, 提高高效能产品经理的薪资水平, 发挥薪资正向激励的作用。企业应该从产品经理的实际工作出发, 讲求薪资的激励功能, 有效调整产品经理的薪资结构, 更多地将产品经理工作和薪资收入联合在一起, 形成产品经理与企业、产品经理与市场开发、产品经理与销售活动更为紧密地结合, 激发产品经理业绩增长的主动性。在薪资调整过程中特别要注意薪资整体水平的波动性, 不能将薪资看作是激励产品经理的唯一手段, 尽量控制产品经理薪资下降的空间, 给予产品经理一定的范围和时间, 相信产品经理能够有效解决短期存在的开发不良、销售不振等问题, 进一步激发产品经理对企业的认同感和对工作的责任感。

9 加强对产品经理的人文关怀

一方面, 要建立起重视产品经理工作的企业文化, 在企业范围内做好产品经理的宣传, 建立重视产品经理工作, 关心产品经理生活的文化氛围, 向产品经理进行文化上的重点强化, 利用企业文化软实力实现对产品经理的人文关怀。另一方面, 要帮助产品经理解决实际的困难:一是要结合产品经理的工作实际, 提高对产品经理的工作支持。二是要结合产品经理的生活实际, 增加对困难产品经理的政策倾斜, 免除产品经理的后顾之忧, 使产品经理能够将更多的精力和热情投入到市场和产品推广的工作中。此外, 要给产品经理的发展留有空间, 从文化上、体系上做好对产品经理的服务, 使产品经理感受到企业的温暖和支持, 进而为产品经理的成长与发展提供主动的促进资源和环境。

1 0 结语

对于产品经理的市场运作和市场开发能力的发展应该采取差异化的方法, 结合区域市场和产品特点, 营销策略和方式特性推进产品经理差异化的发展, 形成对合格、高效能产品经理发展的有力支撑。

摘要：研究在分析产品经理工作特点的基础上, 提供了提升产品经理的基本工作能力和水平, 提高产品经理的市场情报收集能力, 提高产品经理的市场开发能力, 提高产品经理的决策力和执行力, 加强对产品经理的人文关怀等方法, 对更好地进行产品经理管理, 促进产品经理自我发展, 提升产品经理综合素质展开了研讨。

关键词：产品经理,工作能力,情报收集,市场开发,决策,人文关怀,企业

参考文献

[1]黄涛.企业建立完善创新机制的必要性与可行性[J].市场研究, 2010, (07) :217.

[2]王飞.以产品经理为核心的企业管理模式探讨[J].科技资讯, 2009, (36) :45-47.

产品经理不光给产品做加减法 第9篇

2010年从暨南大学光学工程专业毕业后，陈纯参加了腾讯的校招，选择的是他感兴趣的岗位—产品策划。“我觉得在这个领域，更容易发挥我的优点—有想法、有点子，还善于煽动别人。”陈纯这样认为。尽管当时很多人觉得他的想法太冲动，但陈纯还是拿着准备好的几份腾讯产品的创意方案参加了面试。

面试共分为6轮，最后一轮的面试官是张小龙。“当时我只知道他是广州研发部最大的头儿，但我不知道他就是张小龙。”回忆起那次终面，陈纯说压力很大，他准备的那些方案还没讲完就被张小龙打断，“他问了些别的问题，主要是看我能不能挑战未知的东西。”

陈纯在腾讯广州研发部的第一份工作是QQ邮箱产品策划，他很快就接触到了张小龙的“1000/100/10”理论，即每个产品经理每个月要去看1000个用户反馈，100篇用户体验，10个用户调查（CE）。2011年，Foxmail发布的新版本7.0因为有大范围的改变导致很多用户不适应，刚做了两个月产品策划的陈纯就被调去“救火”，并开始了产品经理的职业生涯。往后的1个月里，陈纯每天的工作就是为Foxmail用户解决问题。“每天从早上就开始处理反馈，一直到晚上10时。”密集的问题反馈让陈纯在入职之初就迅速成长，那段时间他学会了“给产品做加法”。

之后陈纯参与了一个短期项目，帮助腾讯内部的企业通讯工具RTX建立Mac版，因为是跨平台的设计，所以一切都从零开始。他梳理了原先PC端的各个功能，把功能背后的需求重新整理归纳—陈纯在这个项目中又学会了“给产品做减法”。Mac版RTX被张小龙评价为“非常酷”，这对陈纯而言是最大的肯定。

2014年5月，被调回QQ邮箱部门的陈纯牵头策划了一个公益项目“暖灯行动”—用户在活动中删除无用邮件达到150T后，腾讯公益平台就会给山区学校换上价值40万元的白炽灯。这种参与方式引起了用户的情感共鸣，同时在优化成本的基础上完成了产品的包装。这个项目让陈纯获得了腾讯内部的“创客”称号—一个公司内部鼓励员工创新的奖项，是对有想法的员工很高的评价。

产品经理转正申请 第10篇

职场百科

[产品经理是做什么的?产品经理岗位职责说明!]

产品经理转正申请 第11篇

作者：蒋宁,腾讯资深产品经理;手机腾讯网产品总监;侧重在无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工作

担任产品Leader算来也有1年半了，边走边学，磕磕碰碰，也有了一些感悟和体会，特别是昨天的战略管理大会上，听领导和专家们谈到关于团队发展的一些问题，我想是自己也应该是回顾与思考一下，做一个简单的沉淀与总结。

1.将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务；50%关注团队；包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整；

我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来；这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功；每个人的能力提高能保证团队更大的成功；

比如，在部署某工作时：

第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；

第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助；

第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异；

对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；

对于有经验者，只需要将一个大致思路；

对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；

“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化；

做对事的同时，培养核心能力，有以下意义：

1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力；

我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励；而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识；

记得07年的某次例会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮；而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈；互联网行业出现危机，行业人才过剩；国家大环境经济出问题等；

对我们有指导意义的是，自己在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行人，自己强到哪里都可以找到工作；

2）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩；

一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当1个人用；而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余；

3）真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级；我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门；这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地作出更多业绩；

落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果；二是看个人能力的提高；不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重；如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S； 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人；

2.建立与强化团队的文化氛围，价值观

做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新；

在我们团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.比如，经过我们一起讨论，根据我们所处的阶段，提炼了四个关键词：

激情，学习，分享，执行力；作为我们当前的完善方向；每一个团队成员，都应该在这几个方面做好，体现出我们团队的整体风貌；

3结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳；

提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情；有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感；可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险；

案例：

比如，我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战；并不是说这种方法不好，而是应该适可而止；最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强；

虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋；

再比如，BU内的产品经理搞了一轮又一轮，这些只是帮助大家建立初步的意识；真实地提升，还是要结合在具体工作中，严格按高水平产品经理的要求，规范的写文档，不断的磨练；没写过详细的产品需求文档，怎么证明自己是一个成功产品经理呢？

另外，合理的授权，也做好整体的监控；一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备；

4.为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价；

亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法； 听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队；说明失败的教训对每个人都很关键；有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担；

案例：

前段时间，某同事做的推荐好友的产品流程，我对那个推荐码的方案持反对意见，并感觉肯定会失败；但其本人坚持，无法轻易说服；本来，我有权利直接下命令干预，不过我考虑一下还是妥协了，让他去尝试，一方面碰了壁对其有利，其次，这个尝试的成本我认为可以承受。后来，他再次做了一个用户调查确认，说明这个方案还是不可行的，最终放弃；

通过这类事情，就是告诉大家，允许失败，失败是学习总结的好机会，但对于低级错误和重复的失败，那可能是工作责任心和态度问题导致的，就另当别论了。

5以身作则，对自己高要求，对下属多宽容；

首先，作为产品Leader，自己能力要很强；培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业；自己有一桶水，才能给别人一杯；不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。

告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求；我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师；

现在来看，亲自从市场调查到写详细需求文档开始经历过一些产品项目，并通过一些行业交流和学习，也有一些收获；

再比如，艾瑞邀我开了个专家专栏，写一些行业和产品分析的文字，加强行业内部的交流和影响力，我认为这也是一个很好的交流机会；可以和一些同行公司的高管，行业周刊的编辑，做一些交流，向他们学习，来不断提高商业视野；

严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力；

一开始这个我的确并没有很重视，也是后来在某一次PDI的过程中，员工提出来，说我有完美主义倾向，我一开始还有些奇怪，我穿的很破很没有品味，玩杀人游戏也思路混乱，怎么会呢？后来我也冷静反思，是不是自己不小心给大家传递了很大压力？

这次P3职业等面试，领导也指出对我的这个问题的顾虑，好在，我之前已经在提醒和告诫自己了；对下属多宽容，避免不经意的传递压力；

我很坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献；但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。

6.加强团队的流程沉淀与建设；

一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展；团队内部流程的沉淀与强化执行很关键；一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展；

在这个方面，也是在慢慢的加强；比如我们的沟通体系的逐步成熟；每周二产品虾粥会，讨论发散的产品话题，是我们的特色，已经有了一些影响力，一些外部门的同事也加入进来；每周四的工作，强化执行力和业绩结果；每个月的10号，大家整理输出月度产品运营报告，在月会上Revew；每个季度也进行Review；每天早上RTX讨论分享昨日的关键数据等； 这些执行的都是不错的；

另一个方面是文档化，文档保证交流与传承；我们每个产品文档都要不断地优化与专业；

我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条；我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善；

7.发现与培养人才，加强梯队建设

公司有个导向很好，就是Leader要注重对团队梯队及接班人的培养；首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养；

我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位； 但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限；其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异；一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营；不可能每个人都很强，都做Leader吧；

在选择方面，我们明确我们的价值观；比如强调学习能力好，发展意愿高；业绩突出；把有限的机会向跑得快的人倾斜；让他们更快速成长，然后再带动后面的人；一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的；

我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队；每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到；如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了；另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的；

8.强化有效沟通，鼓励向上沟通；

我看过一些关于沟通的书，有一些收获，也尝试应用到实践中；经常的做PDI还是很有必要的；有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通；经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下；并特别强化团队内部的主动沟通文化，鼓励向上沟通；下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级；

现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在BU前列；但这还远远不高，我们的产品经理需要更多的走到公司前面；向互联网，即通等优秀的产品团队学习和看齐；

产品经理转正申请 第12篇

从背景上来说互联网基因更重要还是金融背景更重要（我当然知道两者都重要），与传统互联网产品经理相比有什么特殊要求？

[互联网金融产品经理与传统产品经理有什么不同？]

对农行产品经理队伍建设的思考 第13篇

在新经济时代, 产品经理的作用日益突显, 它不等同于我们通常理解的客户经理 (销售经理) 的范畴, 它涉及到整个产品的前期、中期、后期直至终了的全过程管理, 影响到企业经营的成败方向。例如我们正在经历的全球金融危机, 常用的解说是由美国次贷危机引发的, 但涉及真正的原因, 其中之一就是金融产品后期管理的维护、改进、调查、服务没有跟上, 被过度的利润冲昏所导致。从某种意义上也可以说是产品经理的管理没有到位。农业银行才能建立起真正符合自身发展需要的产品经理队伍, 这也是农业银行经营管理中迫切需要明确的问题。

一、产品经理

产品经理 (Product Manager) 是1927年, 最先由美国P&G (宝洁) 公司应产品研发的需要培育出现, 我国是从2003年开始引入产品经理概念。目前产品管理 (Product Management) 制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广, 并且取得了广泛的成功。

由于金融行业引入产品经理概念时间较短, 各商业银行产品经理的定义各不相同, 归纳为负责银行产品创新设计、营销、管理和实施全过程的人员, 通过不断的更新和改进产品达到市场需要, 产品盈利, 银行受益的目的。从定义上可以看出产品经理在商业银行的经营管理中起着重要的作用, 它不仅是产品的研制人, 更是培育、推广、应用和维护的负责人, 是伴随产品从诞生到终结一生的人员。商业银行的产品经理既区别于一般的客户经理、企业管理人员, 又不等同于普通的产品研发人员, 他应该是这些人员的综合体, 负责组织、协调银行所有相关职能实施围绕产品管理的相关决策商业银行产品经理是商业银行经营方向、经营理念的倡导者、实践者和执行者。

二、商业银行产品经理的职责

产品经理全面负责所辖产品的整个生命周期发展。产品经理的职责不等同于原先的产品研发人员, 产品研发只是它众多职责中一项;也不等同于一般的产品营销人员, 营销只是产品全部生命周期的一个阶段, 这些理解的片面化, 忽视了产品经理的职能化。产品经理的职责更加注重对产品的经营管理, 注重依据需求设计产品, 依据需用求调节产品, 它是产品全过程的管理者。这就要求产品经理具备更多的职能, 担负更多的职责, 这些职责贯穿整个产品生命周期。事实上产品经理的职责在于使商业银行的不同部分围绕产品融合成一个战略上的整体。产品经理要保证产品从环境分析、产品策划、产品设计、产品开发到产品营销、推广、维护, 改进和产品市场效果评价、稽核的全方位、全过程的管理工作在银行内部顺利推进, 实现银行的整体营销组合战略, 以使银行能够推出适应市场需要的、可盈利的金融产品, 从而更好地巩固现有客户关系, 建立新的客户关系并实现利润的最大化。

三、如何构建农业银行产品经理队伍

要实现农业银行提出的“3510”战略目标, 产品创新至关重要。农业银行的金融产品一直存在研发、管理与营销的脱节问题, 打造一支适宜的产品经理队伍是解决这一问题的良策。

(一) 组织模式

目前, 农行有32个一级分行, 5个直属分行, 307个二级分行, 3506个县 (市) 支行, 共有20142个境内营业机构, 如此庞大的机构网络, 业务群体, 产品经理队伍的建设将涉及农业银行各级机构管理的诸多方面。对于农行建立产品经理队伍认为主要有以下两种方式:

第一种方式, 可依据农行现有的产品管理状况来设置产品经理。农行现有的产品主要分为总行负责的全行性金融产品、各分支机构 (一级分行、二级分行) 负责的局域性金融产品 (由于县 (市) 支行多为经营行, 涉及金融产品研发、创新较少, 暂且不以考虑) 。据此可区分工作内容、职权范围及管理功能组建不同需求, 不同级别的产品经理队伍。

第二种方式, 也可统一规划, 统一设计, 形成一条垂直管理的产品经理队伍, 由总行统一管理, 各分支机构可设对口管理部门或岗位, 承担产品经理在产品不同管理阶段相应的职能。这样, 可以充分利用现有人力资源, 实现产品信息资源的共鉴、共享, 然而, 这样管理也有诸多的不利, 如, 管理链条过长, 信息反馈滞后;分支机构的产品经理仅为产品经理部分职能的承担者, 或等同于客户经理、营销人员、信贷经理、风险经理等, 并不是完整意义上的产品经理, 容易形成产品经理职能的虚设。

由于第一种方式结合了农行的经营结构和管理模式, 可操作性较强, 在此, 建议以第一种方式建设农行产品经理队伍。可按对产品服务的管辖权将产品经理分为总行级产品经理、一级分行级产品经理、二级分行级产品经理;同时可按服务内容将产品经理细划为城市业务产品经理和农村业务产品经理, 还可以结合农行现在服务“三农”的金融工作要求细分出“三农”业务产品经理等, 这些都可结合业务及市场的变化做出更加细致的调整。

(二) 人员配置及要求

正如对产品经理定义的分析, 对产品经理的要求是高素质、高能力的综合。产品经理不仅要懂经营会管理, 还要有较强的沟通能力、组织能力、营销策划能力和语言文字表达能力, 对银行内部工作要有较高的熟知度, 要有一定的财务知识和商业头脑, 对市场有敏锐的观察力和判断力。对于产品经理队伍的建设, 这些要求是必备的, 然而, 鉴于农业银行管理模式和市场细分的服务需要, 如果将产品经理全部按此标准进行构建, 那么必将形成符合条件的产品经理人员难以选拔, 产品经理队伍无法组建。原因之一, 这是综合国内外各家商业银行对完全意义上的产品经理工作内容的全面概括, 综合了各商业银行对专业化产品经理的工作要求, 不是某一银行对产品经理的具体要求;原因之二根据农业银行目前人才队伍现状 (见表1) 、服务对象、市场划分和发展方向来看, 产品经理是需要分层次划分工作范围和工作内容的。农行人员学历结构、组织体系均呈金字塔形分布, 产品经理队伍建设也应顺应此形状进行构建, 否则产品经理的工作是无法与农行20142个境内营业机构的服务相协调的, 这种完全意义上的产品经理也无法适应农行这种全国性网络金融工作要求。

根据前项产品经理职能分析及队伍模式的选择, 对不同层次产品经理提出不同的工作要求。首先, 对于总行级产品经理, 工作的内容包括产品从研发到退出的全部过程, 他们所负责的产品是具有全行普遍性、适用性较强的产品, 他的工作要求不仅是研发、营销、维护、评价等基本工作职责, 还具有较高的专业知识、管理协调能力和综合能力, 要具有全局性的工作意识和工作头脑。其次, 一级分行级产品经理工作的重点是在对本辖区产品的研发、营销、推广和维护服务上, 开发出适应本辖区金融产品。如针对城市服务对象开发、营销相应的城市金融产品, 针对“三农”服务对象开发适应的服务“三农”的金融产品, 从而丰富农行金融产品品种, 实现产品的多元化, 增强产品的实用性和服务的灵活性。对于一级分行级产品经理的工作要求重点是对产品的管理, 以扎实的工作基础, 制订产品战略规划, 加强产品组合, 组织协调团队共同服务于产品的开发、设计、运营, 突出的是调查、分析、研发、推广和管理的工作职能。第三, 二级分行级产品经理工作的侧重点应放在产品推广、产品经营、产品跟踪/诊断分析、产品优化、需求测试、功能改进方案建议、新的演示设计等, 同时研发适合本辖区的金融产品。二级分行产品经理的工作包括制定营销立案、组织营销活动、定期统计分析等, 突出对他们较高的工作熟知度、营销能力、语言文字表达能力、组织管理能力的工作要求。

(三) 人员选择

针对产品经理工作的特殊性和重要性, 如何组建一支农业银行产品经理队伍, 认为应该从以下几方面着手。

产品经理是企业守门员、品牌塑造者。所以对于产品经理的人员选择上要重点在高学历、多经历、有管理经验, 营销经历, 市场敏感性强、沟通协调能力较强的人员中进行选择。首先可以从对农业银行较为熟悉的内部人员中选拔。这是最直接, 最便利, 同时又是最经济的选择办法。

对于总行级产品经理可以从现有的产品研发人员中选拔, 也可以从其他高级管理人员中进行选拔, 但前题一定是熟悉金融业务, 多经历, 有市场眼光的人员。对于一级分行产品经理可以从高学历、有营销经历, 懂资产业务, 有市场眼光, 沟通能力强的人员中选拔, 也可以从现有的管理人员, 或高知人员中进行选拔。对于二级分行产品经理则侧重从现有的资产业务管理人员及客户经理队伍中的优秀人员中选拔。以上选拔范围可以根据产品管理的需要进行调整, 但前提是经历、能力、知识的综合性。

在挖掘农业银行内部人力资源的同时, 可从其他行业、企业直接引进成熟的产品经理, 缩短本行的人才培养期, 特别是对总行级、一级分行级产品经理队伍建设, 这种“外援”方式更有利于促进农行产品经理队伍的快速成长。但这种外援方式也存在不足, 主要是其他行业、企业的产品经理可能对本行业务、工作流程、人员不了解会有一段不适期;人才引入成本可能过大。

(四) 薪酬设计

产品经理的薪酬应该与他所对应的责、权、利紧密结合, 体现担多大的责任, 做多大的贡献, 取多少报酬的分配原则。由于农行的产品经理队伍刚筹建, 目前的产品经理工作不能等同于完全意义上的产品经理工作, 因此应以分步实施的方式逐步建立产品经理薪酬体系。对于目前产品经理的薪酬可与参照客户经理、风险经理、管理人员等的薪酬, 综合现有的岗位责任进行设计。对于日后完全意义上的产品经理则要根据不同级别, 不同工作范围的产品经理工作, 体现出分配的差异性。

由于每一项产品管理全过程不可能全部由一人去完成, 它通常是由一个团队协作完成, 这样在薪酬分配过程中就存在产品管理的不同阶段, 不同岗位, 不同时期的差异性。对于这种情况可以按产品、按团队综合其业绩进行分配, 但是这种分配方式过于粗略, 个体差别较难体现, 作为辅助的分配方式较好。

由于产品经理工作的特殊性和重要性, 对于产品经理的绩效考核一定要要周密计量, 实现绩效考核的最优化, 使责、权、利匹配。

(五) 人才培养

建设一支高效的产品经理队伍在选择人员的同时就要加强培训, 做好现在和将来的人员规划, 确保产品研发、经营与管理的连续性。

1. 产品经理的工作事关企业经营的好坏, 对产品经理的培养应首先从道德品质、思想修养开始, 这样才能将经营中的用人风险降到最低。

2. 产品经理的综合能力要求高, 可以通过多岗位锻炼达到目的。如对客户经理中选拔的产品经理可以放到相应的管理岗位、财务岗位进行锻炼提高;对于知识型的产品经理可以调整到营销岗位等操作性较强的岗位进行学习;对于管理型的产品经理可以加大对他的业务培训等, 从而提升产品经理的综合素质。

3. 直接送出去参加学习培训是提高产品经理综合水平的较为快捷、便利的方法。这一方法投入较大, 但效果显著, 省时, 能帮助产品经理更直观的了解和认识本岗位, 找准定位。

4. 通过轮岗交流、委以重任等高压方式进行实战培训也是产品经理队伍成长优先选择的培养方式。这种方式的可操作性、针对性更强, 更具有实用价值, 对产品经理的锻炼也更全面。

对于产品经理培养是多途径的, 由浅入深、由简至难是必要的过程, 最主要是符合本行业、本单位需要。可以通过“本土化”增加实用性, 也可以通过“借鉴法”、“加压法”增加其可鉴性, 从而打造一支符合农业银行需要的产品经理队伍。

摘要：农业银行的金融产品一直存在研发、管理与营销的脱节问题, 组建一支适宜的产品经理队伍成为首要选择。对于产品经理这一全新的岗位、工作模式如何理解, 如何定义, 如何组建农业银行产品经理队伍, 调动并发挥他们在产品经营管理中的主力作用为农行的人力资源管理提出了新的要求。文章结合农行现有的管理构架提出区分工作内容、职权范围及管理功能组建不同需求, 不同级别的产品经理队伍。并在人员选拔、员工培养和薪酬管理等方面提出了相应的设想建议。

产品经理转正申请 第14篇

由是观之，人人都是产品经理社区近日引起投资机构的关注，就不足为奇了。

人人都是产品经理创始人曹成明，大学读的是工业设计专业，后来跨界创办过导航网站、下载网站以及电商平台，其中C2C电商平台“沈抚商城”后被一家电商企业看中收购。

大三时，非名校背景、却拥有多年站长经验的曹成明，被游戏社区51.com录用，负责社区运营。当时他直接管理的各地站长多达几百个。在这期间，因为经常要与做产品的同事打交道，他逐渐发现，自己其实更热爱产品，因此产生了转行的想法。

“我买来并读完了阿里巴巴产品经理苏杰的《人人都是产品经理》和腾讯产品经理王坚的《结网》这两本书，再加上自己平时对产品的研究和理解，结果面试时发挥得不错，最终成功进入一家创业公司并真正成为一名产品经理。”曹成明回忆称。

如愿以偿的曹成明没能高兴太久。由于缺少该领域经验，又没有圈内朋友，他在工作上遇到问题时，经常不知如何解决，也不知该去找谁帮忙，因此只能求助于搜索引擎。

曹成明发现，设计师等职业人群已分别有了自己的专属社区，而产品经理却一直没有这样一个可进行系统交流的平台。曾创建过多个网站的曹，萌生了搭建一个产品经理社区的想法，希望以此帮助像他一样有需求有梦想的产品人。

2011年7月，人人都是产品经理上线。此后一年间，该网站几乎都是曹成明一个人在战斗。之后，一些来自各地互联网公司的产品经理，陆续以志愿者的身份加入进来。

目前，人人都是产品经理已在全国各主要城市设立了分支，有独立负责人，每年定期举办“黑客马拉松”线下活动和免费训练营。曹成明称，这些线下活动效果非常好，一些企业已慕名找来，主动付费邀请他前去做内训。

人人都是产品经理的主营业务，大致包括内容、培训、招聘三块。

在内容方面，社区栏目已多达十几个，包括《人人评审团》、《人人早报》、《人人译客》、《人人专栏》、《知乎精选》等。截至目前，这些内容已与腾讯、网易、搜狐、ZAKER、今日头条、Flipboard等达成合作，订阅用户已达250万。而上述内容也正是该社区能够在早期吸引大批用户的重要原因。

培训和招聘是该社区未来最有可能被商业化的业务。曹成明透露，此前香港大学下属某一培训项目，有30多名学员是从该社区转化过去的，它的转化率、成功率均远高于其他平台，而它的招聘业务也同样极富竞争力。

今年，曹成明注册了公司，但一直未进行组织化运作，仍主要靠他自己以及全国40位志愿者的社会化协作。就此，与曹交流过的投资人无不惊讶。

在曹看来，过去管理全国几百个站长的经验对他帮助很大。更为重要的是，当初挑选这些志愿者的标准就是志同道合，比如产品经验不是很丰富、渴望学习、喜欢帮助他人、热衷分享等。