波特—劳勒模型

波特—劳勒模型（精选3篇）

波特—劳勒模型 第1篇

高校辅导员是高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者, 辅导员队伍建设的好坏直接关系到人才培养质量乃至整个学校的发展。构建科学的激励机制, 满足辅导员的合理需求, 促进辅导员专业成长, 是高校可持续发展的关键所在。独立学院学生学习意识和自制能力较差, 个性较强, 与一般本科院校学生相比, 具有鲜明的特点;而独立学院专职学生工作队伍中, 青年教师居多, 他们的需求具有高层次性特征, 这就决定了教育管理中要以精神激励和自我价值的实现为主要激励手段, 而不能以普遍采取的简单的物质待遇和金钱刺激为激励方式。目前, 独立学院在建立有效的激励和约束机制方面, 仍存在激励手段相对单一、各种配套制度不够科学完善、忽视辅导员个体激励的差异性和内在情感的激励等一系列问题。为解决以上问题, 就必须积极探索独立学院辅导员工作激励模式, 拓展具有自身特色的建设途径已成为当务之急。

在西方众多的激励理论中, 波特劳勒综合型激励模型博采众长, 独树一帜, 波特劳勒激励模型是美国行为科学家波特 (L.W.Porter) 和劳勒 (E.E.Lawler) 提出的一种激励理论, 它为人们分析、认识激励的一般机理提供了一个总体理论方法框架。这个模型强调:激励导致一个人是否努力及其努力的程度;工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度;奖酬以绩效为前提, 必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖酬;奖惩措施是否会产生满意, 取决于被激励者认为获得的报酬是否公正。这模型揭示了管理者必须将努力业绩报酬满足这个连锁过程贯彻到激励过程中去, 形成促进被管理者积极行为的良性循环。这一理论为独立学院辅导员管理与发展带来诸多启示。

一、现阶段独立学院辅导员队伍的特征及其激励机制存在的问题

目前独立学院辅导员队伍基本上实行人事代理编制, 大部分为本科毕业生, 也有部分新引进的硕士研究生。

1. 结构不合理, 整体素质偏低。

独立学院辅导员普遍学历低、年龄低、工作经验缺乏, 同时缺少引导和帮扶, 成长较慢。另外辅导员在职参加进修培训的机会非常有限, 素质提升遭遇瓶颈。

2. 职责不明确, 工作任务繁重。

正所谓“上面千条线, 下面一根针”, 工作职责定位缺失使辅导员在工作中扮演着多重角色, 整天忙于日常事务, 其余重要功能如教育功能却一直在弱化。

3. 压力较大, 职业倦怠危机显著。

与公立高校相比, 独立学院的辅导员在人事制度、管理使用、培养考核、职称评定等方面存在很大的区别, 导致辅导员对学校的归属感和主人翁感不强, 容易陷入迷茫困惑之中, 表现在工作上被动应付, 以不出事为工作目标, 热情不高, 动力不足, 容易产生职业倦怠, 且不易消除。

4. 缺乏有效激励机制, 考核办法有待改进。

津贴分配仍然未摆脱平均主义的窠臼。受公办学校传统管理模式的影响, 平均主义严重, 津贴分配中重数量、轻质量;辅导员工作的贡献业绩与津贴不完全对等;辅导员的创新劳动得不到有效激励等。从而导致激励机制在辅导员津贴分配中的作用发挥还不够充分。

二、波特劳勒综合型激励模型对独立学院辅导员激励实践的启示

波特劳勒综合激励理论要形成从激励到满足并从满足回馈努力这样的良性循环, 取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。在开展激励的同时, 我们必须要注意以下问题。

1. 明确工作与奖酬关系。

激励的根本目的是激发员工的积极性, 鼓励他们做出绩效的同时获得奖酬, 满足个人需要, 并在这一过程中达成组织目标。只有首先完成组织任务才能获得精神与物质的奖励, 同时通过激励保障机制, 使“多劳多得、优劳优酬”的制度成为现实, 而不是空洞的口号。如果辅导员感到他们的辛勤付出, 不大可能取得绩效, 即使取得绩效, 也难以获得奖酬, 那他们就不会为之努力。只有让辅导员深切感觉到有所为、有作为、有成就、有意义, 其工作积极性才能长期保持。

2. 注重期望值和满意度的平衡。

一个人对工作报酬的满意度, 不仅仅受绝对值的影响, 更受相对值的影响, 比较的结果是相等的, 就认为公平合理;如果不相等, 就可能会认为是不公平、不合理, 就会导致心理失衡, 产生不满意感, 影响积极行为。在实际管理中, 通过完善民主管理, 辅导员参与相关制度制订, 建立科学绩效评价机制, 公开评价信息, 让辅导员感受到学校的公平与善待, 使他们心情舒畅地投入工作, 实现“满意感”与“努力程度”之间的良性循环。

3. 更新理念与转化思路。

独立学院人力资源管理沿袭着公办院校传统的管理模式, 除旧有余, 创新不足。要由单纯的管理控制职能向人力资源的开发、保障利用转变, 实施真正意义上的激励机制。要结合工作实际, 通过制度安排和工作设计, 挖掘学校自身的激励能量, 培育良好的工作文化, 使辅导员自觉、自主地进入快乐的工作状态。

4. 角色引导和认识内化。

独立学院学生工作的特殊性为辅导员提供了一种自主宽松的工作环境和自我发展的空间。波特劳勒综合激励模型, 把“角色感知”作为达成“工作绩效”的重要因素之一, 通过回馈, 进而对“努力程度”也产生影响。如果辅导员把自己的角色定位于学校的主人, 认为自己是学校组织的重要一员, 并对学校组织的目标产生高度认同, 就会产生一种肯定性的感情和积极态度, 把承担的工作内化为自己的责任与义务, 并加以认真完成。

三、实施新时期独立学院辅导员工作激励机制的对策建议

要使学校的激励机制产生预期的效果, 就必须理清辅导员激励机制中主要的制约因素。通过运用系统内各个要素, 一方面既满足辅导员正常的自利心对奖励和薪酬等的需要, 引导、提升辅导员的服务意识和奉献精神, 另一方面不断激发辅导员的进取心和工作动力, 提高辅导员的公共服务和工作绩效, 并通过反馈评价及监督处罚机制来制约辅导员的行为, 让辅导员真正感觉到“工作有条件、干事有平台、发展有空间”。

1. 合理设置期望目标, 引导自我激励。

独立学院的设置既满足广大民众对高等教育的需求, 提升全民素质, 实现高等教育大众化而产生的社会效益;另一方面也会讲求办学的经济效益, 这个双重效益将伴随着独立学院发展的始终。所以为了有效地激励高校辅导员, 一定要明确其工作职责和工作目标, 通过鼓励和支持辅导员向专业化、职业化方向发展, 鼓励一部分专职辅导员成为思想政治教育方面的专门人才, 确保辅导员队伍的相对稳定。在必要时, 还应根据情境的变化, 指导辅导员调整个人生涯发展目标, 不断提出新的更高的目标, 使其始终处在目标导向行动的过程中, 引导辅导员将个人发展目标融于学校发展目标之中, 使学校发展目标与各个部门及个人的发展目标相一致, 促使辅导员为实现学校的发展目标而努力。

2. 优化成长氛围, 营造和谐关系。

当前学生工作面临着新形势、新任务, 辅导员要确保工作富有成效, 就必须加强学习、培训和提高。同时学校还应为他们创造有利的工作条件, 努力营造一种良好的工作氛围, 建立和谐的工作关系。另外, 为了让辅导员安心工作、开心工作, 学校还应该解决辅导员的一些生活困难问题, 为辅导员提供必要的学习、生活、工作环境, 从感情上培养聘任制辅导员的主人翁意识, 激发辅导员对学校组织的认同感、归宿感, 使其充分发挥主动性、积极性、创造性, 努力做好工作。

3. 制定科学绩效薪酬战略, 激发成就动机。

传统的辅导员管理主要停留在单一的定性评价, 往往忽视了学生工作的实效性。应用绩效管理原理加强独立学院辅导员队伍建设, 同样具有积极作用。首先围绕独立学院学生工作的宗旨制定绩效计划, 如明确辅导员个人应具备的素质和职业发展, 制定符合单位实际的工作职责和工作标准等;其次要强化内在奖酬。外在的物质奖酬是有限的, 但学校成员对于它的需求则是无限的, 因此科学合理的奖酬战略必然要突出内在的精神的奖酬;最后实行年终绩效评估与提高。总结分析产生问题的原因, 制定相应的对策, 在政策、方法、手段及其他细节方面进行诊断, 不断改进和提高绩效管理水平。通过合理的制度安排和工作设计, 培育良好的工作文化, 使辅导员感到成就、责任和成长, 彰显辅导员工作的重要意义。

4. 改革考评机制, 力求内外在平衡。

波特劳勒激励模式强调报酬是否带来满意感, 还受到公平感的影响。如果公平的需要受到挫折, 奖酬的绝对值乃至它的本身都会失去激励作用。因此, 学校管理者应建立公开、公正、透明的辅导员考核评价机制。辅导员考核的方式和方法也应该与学院其他教职工有所区别, 力求全方位, 要在工作总结的基础上, 采取学生测评、学院考核相结合的方式进行。在考核方式上可以采取领导考核、学生考核、同事考核和自我评价考核相结合, 定性与定量相结合的综合评价模式, 以评价促进步, 求发展, 最终使辅导员工作业绩考核与评定有一套科学、合理的评价体系。

参考文献

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浅析波特五力模型 第2篇

关键词：波特五力 光触媒

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1008-925X(2012)O8-0093-01

A光触媒企业是设立于北京的一家提供光触媒产品及相关服务的公司，该公司主要的市场是北京周边及华北地区，并且逐步向全国市场扩展。波特五力模型是分析一家企业竞争能力的经典模型。本文将从波特五力模型的五个方面进行分析。

1、供应商的讨价还价能力

目前，北京还没有成熟的光触媒原材料供应商，市场上以东莞市摩奇纳米科技有限公司为国内最专业的光触媒原材料供应商，在北京设有代理，这为A公司新型光触媒的大量生产提供了丰富的原材料。A公司通过和其代理公司的长期合作，从而实现互惠互利，降低成本。

2、购买者的讨价还价能力

购买者一般会用尽量低的价格来换取质量尽量好的产品和服务，但是这样的话，就会削弱行业的盈利性。A公司的购买者分为两类：居民消费者、大型集团客户。

2.1居民消费者的购买行为具有以下特征：（1）属于个体购买行为；（2）其对产品的质量和价格敏感度都较高，同时关注质量和价格；（3）受广告和促销的影响较大。（4）对品牌的忠诚度较高。针对此类客户，需制定适当的促销策略，培养顾客的品牌忠诚度，利用消费者口口相传的特点，提高产品质量，合理制定销售价格。

2.2大型集团客户的购买行为具有以下特征：（1）属于集团购买行为；（2）其对于产品质量的敏感性较高，最关注的因素是产品的质量；（3）从目前市场看，在同等性能标准下，替代品的替代程度很低。A公司应尽可能控制成本，向用户提供成本低、质量好、售后服务优的产品或服务。只有不断地满足用户的需求，才能将购买者的讨价还价能力控制在合理的范围内。

3、新进入者的威胁

新进入者威胁的大小取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒等。

3.1可能性：空气净化行业市场需求大，产业发展前景广阔，目前处于供不应求阶段，同时国家颁布相关的政策积极扶持这个行业的发展，吸引力众多市场参与者进入这个行业。

3.2进入壁垒：技术壁垒和资质壁垒

技术壁垒：A公司现有的技术垄断和持续的研发优势以及在目标市场所建立的技术标准将成为新进入者的主要门槛。

资质壁垒：我国的室内空气净化行业实行行业准入制，而刚进入的企业很难在短时间内获得诸多资质，而A公司已经获得相关资质的认证。

4、替代品的威胁

光触媒的替代产品主要有活性炭、空气清新剂、甲醛捕捉剂、氧负离子、紫外线灯、杀菌剂、臭氧、植物等。光触媒在杀细菌，除异味上有独特的效果，同时光触媒本身没有气味，也没有毒性，有效性强，持续时间久，但是光触媒的替代产品则只有其中的一个或者几个效果，从综合情况来看，显然不如光触媒。

5、行业现有企业竞争

根据调查，A公司将其国内竞争对手确定为：广州市奥因环保科技有限公司、莱阳子西莱环保科技有限公司、大连奥德尔科技发展有限公司，将广州日光环保科技有限公司确定为国际竞争对手。

5.1国内竞争对手

5.1.1广州市华之特奥因特种材料科技有限公司

该公司主要研究和生产纳米光催化材料，并且研究相关应用技术及系列产品。目前已建成千吨规模的纳米光催化材料半自动化生产线。该公司研究光触媒起步早，并于2003年便正式批量生产。该公司产品主要包括室内污染治理系列，车内污染治理系列，工业应用系列，并提供工程服务和贴牌业务。该公司主要采用直销和加盟的方式拓展国内市场。该公司光触媒产品由于起步早，注重研发，具有较高的市场占有率和市场影响力。从今后较长的一段时间来看，该公司都是A公司的主要竞争对手。

5.1.2莱阳子西莱环保科技有限公司

成立于2007年，位于山东半岛蓝色经济区。该公司的主要产品是光触媒液体、纳米二氧化钛粉体、光触媒空气净化器、光触媒过滤网等。该公司科研实力很强，不仅拥有高水平的科研队伍，同时生产设备也处于全国领先地位，而且还拥有完善系统的科研监测体系。该公司生产能力为光触媒液200吨、纳米二氧化钛粉体200吨，并且拥有光触媒滤网和光触媒空气净化器生产线。该公司产品的市场已覆盖国内大部分省市和地区，并且已经开始涉及国外市场。该公司为销售产品和拓展市场主要采用加盟的方式，产品只对代理商供应，不对市场流通，确保加盟商的市场利益和空间。该公司成立时间晚，目前采用多种方式开拓市场，包括参加上海世博会展览，但市场占有率较小。

5.1.3大连奥德尔科技发展有限公司

该公司拥有自主知识产权，能够独立自主地进行室内环境污染治理产品及纳米材料的研发、生产和销售。该公司业务较为单一，主要是光触媒溶液，采用加盟方式，市场主要集中在东北地区，并且是东北地区唯一一个获得室内空气净化资格的企业。

5.2国际竞争对手

光触媒技术最早是日本研发和应用的，因此日本的光触媒技术一直处于国际领先地位。日本光触媒企业一直都很重视中国市场，尤其是金融危机后，日本光触媒企业为消除金融危机的影响，倾注更大的精力开拓中国市场。日本企业主要采用技术转移的方式开拓中国市场。广州日光环保科技有限公司就是一个例子。该公司引进了日本纳米光触媒技术及相关光触媒产品。但是，该公司本身自主研发能力弱，且其主要定位于高端市场。同时相对于室内空气净化市场，该公司主要开拓车内空气净化市场。该公司本身竞争力并不是特别强，对A公司具有潜在威胁的是日本光触媒企业在中国的拓展和渗透。

参考文献：

波特—劳勒模型 第3篇

美国行为科学家波特 (L.W.Porter) 和劳勒 (E.E.Lawler) 在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出了综合型激励模型。

波特劳勒的“综合激励模型”勾勒出努力工作与取得绩效、获取奖酬、满足个体需要之间的内在联系。其逻辑关系是:人们的努力工作导致取得良好绩效, 取得绩效后得到相应报酬, 最终满足需要而产生满意感。

“综合激励模型”在特定情况被称之为努力工作程度的外因刺激模型。努力程度是指:行为者受到激励的强度和由此产生的对工作投入的力度程度。努力程度主要取决于效价和期望值两个关键因素。效价是指:个体预计取得绩效后所带来的效用价值 (重要性) , 即主体感受到的意义。期望值是指:对达成绩效的概率估计 (可能性) 。只有当人们对某一行动的绩效的效价和期望值同时处于一定水平时, 才能促使个体产生强大的内在自我驱动力, 并付诸行动, 努力指向行为的目标。工作绩效是指:工作表现和所取得的成果。它是个多维变量的结果, 不同文化程度和不同意识形态有一定程度的差异, 除了受个人努力程度这一主要因素的影响之外, 还要受到其他多方面因素的制约。主要有:个人能力与素质、工作条件与工作环境、外界环境与条件、角色感知等。个人能力与素质是指:个体从事相关工作的必要的智能、技巧以及生理、心理、环境条件发射等方面的相关品质素质, 这是完成工作任务、取得工作绩效的自身已经具备的条件。工作条件是指:适合于从事该项工作的外在条件, 体现在物理环境、人际环境、社会环境、保障措施等方面。认识程度即角色感知是指:个体对自身行为与组织期望关系的理解。这三者将对能否取得预期绩效产生重要作用, 以及后期变化趋势与发展, 同时也会在一定程度上影响对期望值的判断。奖酬是指:个人取得工作绩效后的各种所得报酬。它由外在奖酬与内在奖酬两部分组成。前者指工作目标达成之后, 组织给予的物质报酬和表扬鼓励等, 是外加性的报偿。后者是在工作过程中或获得绩效时的体验、心理感受, 如工作本身的乐趣、成就感、胜任感等, 是内在性的报偿, 这其中, 周边人际关系环境也对无形奖酬起到重要作用。满意感是指:个人当取得某项预期结果时所体验到的满意感觉程度。满意是个人内在的主观心理感受, 他不仅决定于实际获得的有形奖酬, 还决定于个人对一定水平工作绩效所预期的奖酬影响, 即受“期望的公平”影响。认为付出与所得相当, 经与纵向、横向的比较, 认为合理, 就会感到满意。满意感会影响下一轮行为的努力程度, 但满意感是随时间、空间和时态变化而变化的变量因素。

2 波特劳勒“综合激励模型”的具体应用

2.1 打破原有框框, 建立新的有效激励机制

捻丝车间是国有改制企业鑫荻良公司下属的一个生产加工车间, 有两条从德国引进的生产线, 设计生产能力1200吨/年, 有管理人员和生产一线工人20多人, 2000年正式建成。原先生产加工效益较好, 但2005年以后, 随着国内同类型设备的增加, 竞争加剧, 定单数量逐年下降, 生产负荷一直维持在50%左右, 基本处于亏损状态, 员工收入减少, 士气低落。

2008年, 公司经营者从波特劳勒“综合激励模型”中得到启发, 转变思路, 大胆提出打破原有框框, 建立新的考核激励机制。公司经营者向车间员工提出了新的考核目标, 鼓励员工做出绩效, 提高收入, 激发员工的积极性。公司取消了原来一些单个的传统的考核项目, 诸如产量、质量、单耗、运行天数、检修费用等, 取而代之的是对车间进行模拟利润考核, 即车间每月取得的模拟利润, 公司以一定比例奖励给车间。每月由公司财务部会同生产部、营销部等部门, 对车间进行独立的全成本核算, 真实、客观地反映每月车间的经营成果。经营业绩直接与员工收入挂钩, 奖励部分由车间自己支配, 并通过制度予以保证, 使车间员工的付出和回报成比例, 使公司的效益增加的同时, 员工的收入也同步增长, 充分体现“多劳多得”。同时, 公司对车间充分放权, 车间有人员的调配权、安排生产计划权、采购原料和产品定价否决权等, 车间从不关注市场和不关心市场规则到积极关注市场, 参与市场和主动参加市场竞争, 产品更对路, 成本更真实, 效益更实在。

2.2 进行能力和环境分析, 确定合适的效价和期望值

在不同的岗位中, 员工的能力对完成本岗位的任务起着巨大的作用。公司在征求车间主任意见的基础上, 对车间人员进行了适当的调整, 做到人尽其才。配备好人员后, 还为其发挥才干创造了必要条件, 配备必要的资源, 给与释放和展示才干的空间。

影响员工努力程度的两大因素是效价和期望值。根据期望理论, 员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关, 如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力, 那么员工工作积极性就会受影响, 如果目标达成对员工来说不切合实际, 员工没有信心达成目标, 那么这样的激励对员工就犹如“水中月、镜中花”, 员工也不会为不可能完成的事情而竭尽全力。

所以, 在制定考核指标时, 充分考虑车间的实际情况, 经过对前几年的数据汇总分析, 制定出公司和车间都能接受的适合的利润目标。奖励的力度不再是“不疼不痒”, 而是很有吸引力。弗鲁姆期望理论的激励公式是:激励力量=效价X期望值。该公式表明激励力量与效价、期望值成正比。效价再高, 如期望值太低, 激励力量是有限的, 反之亦然。期望过高, 可能会失望, 导致挫折感;期望过低, 不能开发潜力, 难以获取最佳业绩。

2.3 转变员工的身份, 提高员工的认识程度

在波特劳勒“综合激励模型”中, 把“角色感知”作为达成“工作绩效”的重要因素之一, 通过回馈, 进而对“努力程度”也产生影响。“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确, 是否将自己的努力指向正确的方向, 抓住自己的主要职责或任务, 明确自己在整体环境中应该主动和积极去完成的任务。

公司改制后, 企业由国有企业变成了民营企业, 员工的身份也随之转变成了公司的股东和员工双重身份, 既是公司的主人, 是“小老板”, 又是公司的雇员, 是“打工者”。但员工的思想转变需要一个过程, 需要正面引导。员工对企业的主人翁认识程度不够, 还是停留在原来国企中的思维, 还没有真正转变过来。公司为此对员工进行了宣传、沟通和教育, 使大家统一和提高了认识。

作为公司的雇员时, 工作上的主观能动性就不能充分被调动, 往往工作被动和消极, 而作为主人, 就会觉得自己是公司的一份子, 会产生比较强的责任感, 把做好工作看作为自己的一份责任, 而且会发自内心, 也比较容易接受来自于公司的目标要求, 并产生认同感, 为考核取得实效打下扎实的基础。

2.4 确保公平、公正的评价, 提高员工的满意感

奖惩措施是否会产生满意感, 取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则, 当然会感到满意, 否则就会感到不满, 而满意将导致进一步的努力。波特劳勒“综合激励模型”中, 感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。

公平理论认为, 一个人对工作报酬的满意度, 不仅仅受绝对值的影响, 更受相对值的影响。员工对自己所付出的劳动及所得到的报酬, 要进行纵向和横向的比较, 将自己以前的劳动投入与所得报酬和现在的劳动投入与所得报酬进行纵向比较, 还将自己的劳动投入与所得报酬和他人的劳动投人与所得报酬进行横向比较。比较的结果是相等的, 就认为公平合理;如果是不相等, 同样的投入, 报酬少于以前, 或少于他人, 就会认为是不公平、不合理, 就会导致心理失衡, 产生不满意感, 影响积极行为。

所以, 公司建立了公平、公正的考核体系, 有专门的考评小组严格把关, 在每月公司经济活动分析会上讲评, 既充分肯定成绩, 也决不掩盖问题。使车间员工能真正拿到付出后的回报, 其它部门也心服口服, 避免了部门之间的矛盾发生。

2.5 实现激励有效性, 推进综合激励循环

综合激励模型认为, 员工努力会促进工作绩效的提升, 工作绩效提升会得到组织奖励, 组织奖励会使员工满意, 员工感到满意后会继续努力工作, 这样就完成了一个绩效管理综合激励循环, 形成一个闭环系统。

经过实践, 首先, 车间员工的精神面貌发生了很大改变, 大家表现出良好的主人翁态度。车间上下积极动员起来, 日班人员往往一人兼几职, 日班的电工、检修工、铲车工积极参与割筒管、修台车、打包、装车等工作, 分工不分家, 同甘共苦;生产一线的员工表示, 工作量尽管增加, 人员不增加, 但要提高劳动产生率, 降低人工成本;对原来一些更换下来的备品件修旧利废, 降低备件费用, 对回收的纸管自己进行再加工, 节约辅料费用。车间在原来仅仅生产涤纶丝的基础上, 积极尝试生产其它品种, 并取得成功, 如锦纶、氨纶等。在原来只能生产1000旦~3000旦的规格的基础上, 自己动手进行技术改造, 现在已能生产45旦~5000旦的产品。还积极开拓来料加工业务, 客户不分大小, 服务不大折。在稳定质量、降低单耗方面也有不少新的举措。车间提出的口号是:“不能由于质量问题而逃走一个客户, ”“我们比价格, 更比服务。”

3 运用波特劳勒“综合激励模型”企业经营者应注意的几个问题

3.1 考核激励是循序渐进的过程, 激励能否形成良性循环, 取决于多种综合因素

通过实践可以认识到, 不要以为设置了激励目标、采取了激励手段, 就一定能获得所需的行动和努力, 并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环, 还取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望值等多种综合性因素。

3.2 在设置考核激励内容时, 应该考虑到固定收入和浮动收入的比例

在固定收入满足员工生活基本需要前提下, 应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的含量与比重;另一方面在重视物质激励作用的同时, 不能忽视精神激励的重要作用。不能把奖金的比例放得太大, 超过50%就显得不合理。

3.3 在激励方式上, 应该注意激励的及时性、针对性

考核一定要考虑到部门或车间的实际情况, 要可操作和可控制, 绝对不能发生失控的情况;考核指标要有相对稳定性, 不能经常改变, 在经过一个稳定周期后, 可以作适当的修正;考核要考虑到公司其它部门之间的公平性, 以对公司的贡献大小为主要依据, 有所偏颇会产生矛盾;对部门或车间的激励, 同时还要考虑到公司职能部门的贡献。

4 结束语

企业激励模型的建立是为了充分调动全体员工的积极性, 使全体员工行为与企业行为步调一致, 员工目标与企业目标相一致, 从而使员工的人力资本得到最佳运用和最大程度的释放, 企业资源达到最优配置。拥有创新型人力资本的群体流动性强, 更注重企业给与精神激励, 所以创新型人力资本的激励模型以共同愿景为基本基础, 意在强化该群体对于企业的使命感和忠诚度, 激发员工为企业和社会奉献的热忱。通过让员工积极参与企业决策和共同设置企业及员工目标的方式, 使模型动态化, 在第一时间准确了解该群体的发展动向, 从而制定有效而迅速的激励措施使其对工作和组织保有高的期望值。

摘要：许多企业在管理中存在着一些企业员工激励机制不完整、激励措施简单化、激励效果低下的现象。分析和研究波特一劳勒的综合激励理论, 能从中获得诸多启示。为了提高企业员工激励的有效性, 企业管理体系要理顺工作与奖酬之间的关系, 调控企业员工的期望, 引导企业员工角色感知, 突出工作的内在性奖酬, 使企业员工感受到企业环境的公平与善待, 获得较多的满意感, 以提高工作努力程度。