美导薪酬制度范文

美导薪酬制度范文（精选5篇）

美导薪酬制度 第1篇

美导薪酬方案

一． 基本工资:试用期两个月，薪金为1000元或1200元；试用期结束后薪金为1200或1400元，工作满一年的底薪为1800元，（岗位奖金重新计起）二． 岗位奖金：试用期结束后计起，每工作六个月递加50元。三． 流动业绩奖：

若市场需要服务，某美导流动性较大，但短期内市场无提成，公司给予以下补贴：出差时间超过20天以上（未满30天）补贴100元，30天至60天内补贴200元，60天以上补贴300元。（季度内累积计算）

四．业绩提成奖： 市场划分、目标销售及效益工资的标准

公司中层领导结合市场部、销售部、财务经理，根据现有的各个地区的销售情况，与各地经销商沟通达成共识，制定出合理化的目标量。

分为A、B、C三类市场，按三个月为考核期并得以晋升：

● A类市场：包括以下省份地区：

1、每月回款量达到10万元，个人得到报酬2800元；

2、每月回款量达到8.5万元，个人得到报酬2300元；

3、每月回款量达到6.5万元，个人得到报酬1900元；

4、每月回款量达到4万元以上，个人得到报酬1700元。

● B类市场：包括以下省份地区：

1、每月回款量达到8万元，个人得到报酬2800元；

2、每月回款量达到6.5万元，个人得到报酬2300元；

3、每月回款量达到5万元，个人得到报酬1900元；

4、每月回款量达到2.5万元以上，个人得到报酬1700元。● C类市场：包括以下省份地区：

1、每月回款量达到5万元，个人得到报酬2800元；

2、每月回款量达到3.5万元，个人得到报酬2300元；

3、每月回款量达到2.5万元，个人得到报酬1900元；

4、每月回款量达到1.6万元以上，个人得到报酬1700元。（此上报酬为底薪+电话补贴+保险金+指标奖励）注：基本量

A类市场4万，B类市场2.5万；C类市场1.6万元，如完不成基本量则无提成，超出基本量的部分按4%予以提成，提成在季度末统一结算。五．其他（1）、美导介绍或开拓的代理商（美容院不计）按当月回款额的1%或2%提成（介绍1%，开拓2%）（2）、终端会议所产生的业绩按实际汇款额的50%计算。并给予本市场美导相应的提成。（3）公司开发的新客户首批进货量美导不计提成，但在代理商试销期2个月内，代理商追加汇款至公司，则按实际汇款给予提成。（4）、终端回促销小组，协助代理商开招商会，按照实际回款量给予不同的奖励：5万元以下无提成，5-8万元提成2%，8万元以上提成2.5%。（平均分配）

（5）新进美导被正式录取后在试用期内的业绩按实际业绩视况计算提成。

六． 其他奖金：签定劳动合同满一年者，公司给予交纳社会综合保险金。七．支付方式

--公司的发薪日为每月的10日发上一个月的工资，薪金、补贴每月按30天计。如遇休息日可延顺，出差外地办事的员工由公司负责人邮寄。--业绩提成每三个月汇结算。

美导薪酬方案

一.工资与补贴 ⑴基本工资:试用期两个月，满勤(22天)基本薪金为734元(或880元)； ⑵加班工资:每天按33元(或40元)计.注:全勤30天约计1000元(或1200元)⑶电话补贴:100元

⑷综合保险补贴:100元(仅限员工不愿交纳者)⑸出差补贴:30元/天 二.奖金

⑴ 岗位奖金:A.试用期结束后每月加岗位奖金200元.B.工作满一年的每月加岗位奖金400元

C.一年内两个季度完成规定的指标量的岗位奖金每月400元.注:B.C不可以共享.⑵流动业绩奖：

若市场需要服务，某美导流动性较大，但短期内市场无提成，公司给予以下补贴：出差时间超过20天以上（未满30天）补贴100元，30天至60天内补贴200元，60天以上补贴300元。（若季度内累积计算达到6万者,则按2%计算提成,不再予以上述补贴.三.业绩提成奖：

⑴基本任务量:A类市场4万，B类市场2.5万；C类市场1.6万元，如完不成基本量，无任何提成;超出基本量的部分按4%予以提成，提成在季度末统一结算。⑵目标销售及效益指标奖励的标准

分为A、B、C三类市场，按每三个月为考核期并得以结算,完成相应的基本任务量,则按相应的指标奖励额予以奖励：

● A类市场：包括以下省份地区：

5、每月回款量达到10万元，个人得指标奖励800元；

6、每月回款量达到8.5万元，个人得指标奖励600元；

7、每月回款量达到6.5万元，个人得指标奖励400元；

8、每月回款量达到4万元以上，个人得指标奖励200元。

● B类市场：包括以下省份地区：

5、每月回款量达到8万元，个人得指标奖励800元；

6、每月回款量达到6.5万元，个人得指标奖励600元；

7、每月回款量达到5万元，个人得指标奖励400元；

8、每月回款量达到2.5万元以上,个人得指标奖励200元。● C类市场：包括以下省份地区：

5、每月回款量达到5万元，个人得到报酬2800元；

6、每月回款量达到3.5万元，个人得到报酬2300元；

7、每月回款量达到2.5万元，个人得到报酬2000元；

8、每月回款量达到1.6万元以上，个人得到报酬1800元。四.其他（1）、美导介绍或开拓新的代理商（美容院不计）按当月回款额的1%或2%提成（介绍1%，开拓2%）（2）、终端会议所产生的业绩按实际汇款额的50%计算。并给予本市场美导相应的提成。（3）公司开发的新客户首批进货量美导不计提成，但在代理商试销期2个月内，代理商追加汇款至公司，则按实际汇款给予提成。（4）、终端回促销小组，协助代理商开招商会，按照实际回款量给予不同的奖励：5万元以下无提成，5-8万元提成2%，8万元以上提成2.5%。（平均分配）

（5）新进美导被正式录取后在试用期内的业绩按实际业绩视况计算提成。五.其他奖金：签定劳动合同满一年者，公司给予交纳社会综合保险金。六.支付方式

--公司的发薪日为每月的10日发上一个月的工资，薪金、补贴每月按30天计。如遇休息日可延顺，出差外地办事的员工由公司负责人邮寄。--业绩提成每三个月汇结算。

美导薪酬制度 第2篇

一、我国职级薪酬制度和宽带薪酬制度比较分析

所谓宽带薪酬制度就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。[1]简单来说, 就是薪酬的职位等级减少了, 但是每一等级的职位薪酬范围却相应拉宽了, 这使员工拿到领导职级的工资变成了可能。跟我国的职级薪酬制度相比, 宽带薪酬制度主要有以下几个特点。

1. 宽带薪酬制度可以使公务员自身能力得到提升

我国传统的职级薪酬制度是根据职位等级划分公务员薪酬水平, 公务员一般是单向地处于一种职位, 领取对应的薪酬, 这导致公务员只着眼于本职工作, 不利于自身能力的全面发展, 同时也削弱了公务员的进取心, 不利于组织的发展。但宽带薪酬制度比较灵活, 并不仅仅单纯地按照职位等级划分薪酬等级, 而全面考虑公务员自身能力、绩效以及对组织的贡献来确定公务员的薪资水平。[2]这使得公务员薪资不再限于自己所处的职位, 激发了公务员的工作积极性, 工作积极性上去了, 公务员自身的能力也就不断增长。

2. 宽带薪酬制度有利于形成良好的组织文化

职级薪酬主要采取细致的职位等级划分制度, 员工处于什么职位就获得该职位的薪酬。在这种薪酬体系中, 公务员要想取得高的薪资, 只有通过不断地职位晋升, 但是高薪所对应的职位数目, 这就容易造成组织内部的恶性竞争, 使员工把精力不是用于工作, 更多的是用来想方设法地升职, 同时也不利于组织内部团结。而宽带薪酬体系则不一样, 公务员可以通过自身努力, 多种途径获得比较理想的薪资水平, 减少了同事之间为争一个职位而互相阻挠、互相推诿的概率。在宽带薪酬体系下, 同事之间相互合作, 相互学习, 有利于组织内部团队精神的培养和人际关系的和睦。

3. 宽带薪酬可以有效减少公务员寻租行为产生

传统的职级薪酬体制下公务员的薪资水平普遍偏低, 通过职级的晋升来提高薪酬很难在短时间内达到目的, 从而使很多公务员滋生了通过权力寻租来达到获取金钱的目的, 而宽带薪酬可以有效减少这一现象的发生。其采取的是较为灵活的薪酬分配制度, 公务员可以通过自身的努力提高绩效和对组织的贡献, 来获取理想的薪资水平, 这样不仅有利于增加公务员自身的成就感, 且可以减少公务员的寻租行为, 一定程度上达到了反腐效果。

4. 宽带薪酬有利于打破组织间的芥蒂, 促进组织间的合作

传统的职级薪酬体制下公务员的薪酬水平不是与能力挂钩, 而是和公务员的职级相匹配, 同一等级内的职位变动薪资水平不变。[3]使公务员普遍随遇而安, 不愿花时间和精力去适应同一级别的新职位, 而宽带薪酬体系下, 在同一职级下, 相同的职位, 根据个人的能力、绩效不同, 薪资也不一样, 同样来说, 不同的职位, 薪资水平也不尽相同, 公务员为了拿到更高水平的薪酬, 乐意付出时间和精力来掌握新的技能, 更加乐意岗位轮换。这样既有利于公务员自身能力的拓展, 也更有利于打破组织隔阂, 加强组织与组织之间的交流与合作。

5. 有利于打破薪资“能升不能降”的传统怪圈

传统的职级薪酬制度下, 公务员工资随着资历增长逐年上升, 这种增长无关国家经济发展, 无关组织的效益, 无关公务员自身的贡献值, 只是机械地随着资历的增加而增加。这一方面造成资源的浪费, 另一方面也是对付出与收入不成正比的年轻公务员的一种不公平。而宽带薪酬制度下, 公务员的工资随着绩效的增减而随时变化, 公务员要想取得高薪, 必须努力工作, 不仅有利于刺激公务员工作积极性, 从另一层面来讲, 对于努力工作、有上进心的公务员也更加公平。

二、实施宽带薪酬制度的配套条件

1. 扁平化的组织结构

宽带薪酬是适应新公共管理而产生的一种新型的薪酬分配体系, 而新公共管理所倡导的扁平化组织结构正是适于宽带薪酬制度成长的温床。扁平化组织是通过合理减少行政层次、裁减行政人员来提高办事效率的一种组织结构[4], 在这种结构中, 信息的传递速度加快, 决策效率提高, 同时由于减少了行政人员, 也在一定程度上降低了行政成本。宽带薪酬体系也压缩了职位等级, 与扁平化的组织结构正好相互匹配, 因此扁平化的组织结构是实施宽带薪酬必不可少的一个基本条件。[5]

2. 拥有一套合理可行的绩效量化办法

宽带薪酬体系主要按公务员工作绩效来分配公务员工资。但是公务员的工作无法简单地通过数据表现出来, 其工作性质更偏向于公共服务性质, 难以量化, 导致在实际工作中, 由于绩效考核不合理, 使公务员产生不公平感, 影响工作效率。因此为提高整个公务员队伍的工作效率, 需要建立一套行之有效的绩效量化标准并严格执行。

3. 对公务员群体开展宽带薪酬方面的教育

要想真正实施宽带薪酬制度, 必须建立一个普遍学习宽带薪酬制度的大环境, 因为我国的公务员在思想上已经习惯了“一碗水端平”的职级薪酬制度, 如果实行宽带薪酬制度, 大部分公务员在情感上不能认同这种制度, 在一定程度上会影响该制度的实施。这就需要在实行宽带薪酬制度前, 对公务员群体开展有关宽带薪酬的普及教育, 使公务员群体在理解宽带薪酬制度的基础上, 从心理上认同宽带薪酬制度, 有了这种认同感, 公务员才会自愿地在平常的工作中支持宽带薪酬, 这对宽带薪酬的正常运行也是必不可少的。

4. 建立一支高素质的薪酬管理队伍

实施宽带薪酬制度, 管理者有权参与到所属部门公务员的薪酬分配中, 这要求管理者能客观公正地对其所属员工进行评价, 不能以权谋私、徇私舞弊。另一方面, 还需要建立一支专门的高素质的薪酬管理队伍, 他们能够根据市场经济的发展和劳动力薪酬水平的变化来确定薪酬水平的变动范围, 这个薪酬水平必须合理, 使政府能够在市场经济环境中保持相对的竞争力吸引和留住人才。他们还需要与管理层密切合作, 做好公务员的绩效考评, 确定公务员的具体薪酬情况。

三、从宽带薪酬制度探索我国的薪酬制度改革

新中国成立后我国的薪酬制度改革经历了1956年职务等级工资制、1985年结构工资制、1993年职级工资制、2006年新职级工资制4次改革[6], 每一次改革都是在分析上一次改革不足之处的基础上, 顺应时代发展所做出的新的尝试。任何改革都不是一蹴而就的, 就目前我国的国情来说, 不可能一下子从职级薪酬制度直接过渡到宽带薪酬制度, 但是这并不意味着一成不变, 我们需要尝试着循序渐进地对我国公务员的薪酬制度做出改革。

1. 逐渐减少薪酬等级, 使组织向扁平化发展

我国目前的职级薪酬制度导致公务员要想实现薪酬增加只能通过职级的增加, 然而高职位是有限的, 为了解决这一矛盾, 不断地增加薪酬等级, 职级也随之不断增加, 造成了资源浪费, 办事效率也越来越低。所以薪酬改革需要先慢慢地减少薪酬等级, 使组织向着扁平化方向发展, 既从纵向上减少事物的繁琐程度, 提高办事效率, 避免资源浪费, 又从横向上促进组织成员之间的交流与合作。

2. 建立全方位、多渠道的薪酬分配方法

我国目前的公务员薪酬制度最直接的一个缺点就是薪酬偏低, 而且增薪方式单一, 这样不仅降低了公务员工作积极性, 还促进了公务员寻租行为的发生。要想解决这个问题, 需要根据组织的性质不同建立全方位、多渠道的增薪方式。首先, 是弱化公务员根据职位等级分配薪酬的观念, 同一等级内, 不同的职位根据工作内容的不同, 薪酬水平也要不尽相同;其次就是根据公务员的努力程度和对组织的贡献来设计合理的奖金体系, 刺激公务员提高工作积极性;最后就是根据不同的职位类型设计不同的晋升增薪方法, 打破所有的职位统一限于资历来晋升增薪。

3. 进一步完善我国公务员绩效评估体系并落到实处

我国公务员的绩效评估一直流于形式, 没有被真正地应用于实际。要把公务员的绩效评估真正落实, 首先需要根据各职位分类量化各考核指标[7], 然后建立领导对公务员日常工作表现的评分标准, 并把它纳入公务员绩效考核体系, 这要求组织领导必须客观公正, 不能把私人感情带入到评估中;最后还要建立社会评估机制, 把公务员的绩效和对组织的贡献能力统一公布在网上, 让社会公众 (包括专家、学者、媒体和普通群众) 进行评估。然后结合这三点根据比重算出公务员的综合绩效, 再根据综合绩效来核算公务员工资。

综上所述, 宽带薪酬制度在发达国家初见成效, 但是照我国目前的国情来看, 照搬宽带薪酬制度显然也不切实际, 因为我国还不具备实施条件。但是, 改革向来都不是一帆风顺的, 我国的薪酬制改革任重道远, 我们现在要做的是把宽带薪酬制度拿来取其精华, 去其糟粕, 针对职级薪酬制度的问题逐个击破, 最终使我国的公务员薪酬制度走向完善。

摘要：薪酬作为一种物质回报, 是对公务员辛勤工作的奖励, 所以薪酬制度直接关系到公务员的工作热情以及工作效率。我国目前采取的是职级薪酬制度, 更偏向于公平, 在刺激公务员工作积极性方面却有所欠缺, 而宽带薪酬作为一种新兴的薪酬制度, 在激励层面有着明显的效果。本文从我国国情出发, 分析宽带薪酬和我国目前所实施的职级薪酬制度, 在此基础上借鉴宽带薪酬制度的可取之处, 提出我国公共部门薪酬管理改革的相关建议。

关键词：宽带薪酬,职级薪酬,公务员

参考文献

[1]吴木銮.公共部门的宽带薪酬:比较与前瞻[J].中国行政管理, 2010 (2) .

[2]郑长旭.从宽带薪酬的视角谈公务员工资体制的改革[J].吉林广播电视大学学报, 2013 (4) .

[3]徐欣慧, 于美慧.对我国公务员薪酬管理薪酬制度引入宽带薪酬的思考[J].山西青年, 2016 (09) .

[4]张宝生, 张思明.宽带薪酬对我国公务部门薪酬管理改革的启示[J].商业经济, 2015 (7) .

[5]屈屹.我国公务员职位薪酬体系下的宽带薪酬嵌入式改革研究[D].南宁:广西师范学院, 2010.

[6]王韶昕.基于宽带薪酬理论的公务员薪酬制度改革研究[D].大连:大连海事大学, 2013.

企业薪酬制度探析 第3篇

一、调研企业简介

金石公司是一家大型的化肥化工企业, 其主导产品有尿素、结晶硝酸铵、多孔粒状硝酸铵、纯碱等。城峰公司是泰国万浦投资集团旗下的外商独资企业, 年发电能力3.5亿千瓦时, 年供热量400万焦。久强公司是国内著名的混凝土外加剂研发生产企业, 合成外加剂年生产能力26余万吨。

二、调研企业薪酬制度

金石薪酬结构由基本工资、绩效工资、其他工资三块组成。基本工资占百分之四十, 二百至八百元不等;基本工资又由技能工资、岗位工资、工龄工资组成。技能工资标准按照学历划分, 大专学历以下为47元、大专学历为55元、本科学历为60元、研究生则为76元。岗位工资共分16个岗级, 岗级越高工资越高。最低为1级岗位工资160元;最高为16级岗位工资为550元。级数越高极差越大, 相邻极差为10到50元之间。工龄工资随着工龄每月增长6元。绩效工资与产量、效益、消耗等因素相关, 占总工资比重百分之六十, 为500到3 000元不等。其他工资则由中夜班费 (每晚12小时28元) 、值班费 (10元每晚) 、卫生费、福利、安全奖、百日赛、绿色通道 (人均2 000~3 000元) 。中层以上干部是年薪制, 副处 (3.8~5万) 、正处 (4~8万) 。

诚峰薪酬结构由岗位工资、工龄工资、绩效工资、其他工资组成。岗位工资占百分之六十。工龄工资占百分之十七, 每年最低五十元并逐次增加, 各岗位相差20元左右, 最高封顶至岗位工资。绩效工资占百分之十七, 根据工作目标完成情况确定。其他工资由加班费 (按国家规定) 、福利 (五险一金) 、专利奖金 (专项考核) 组成。公司工资保密。

久强薪酬结构较为简单, 不同人员薪酬制度不同。后勤人员工资由档案工资以及系数工资组成。档案工资人均700元, 事病假就只有该工资。系数工资由系数决定, 单位系数工资为580元, 采购员、会计、司机为1.1级, 一般办事员为1级。生产工人工资由计件工资、奖励工资构成, 每月每人1 500元。计件工资公司对生产科以40元/吨核算, 生产科对各车间核算:合成车间34%、干燥车间45%、试验车间6%、机修车间15%, 车间根据有效时间产量对班组核算, 班组对个人核算。奖励工资则占总工资的百分之十至百分之二十。管理干部工资由岗位工资、职务补贴、奖金构成。岗位工资:中层副科为1 560元、正科为2 000元;高层副总为2 800元、正总为3 600元。职务补贴:中层副科为300元、正科为400元;高层副总为900元、正总为1 200元。奖金是由老板红包形式发放, 不公开。

三、结论

1.检验薪酬制度好坏的唯一标准是是否与本企业相适应。检验薪酬制度好坏的唯一标准是是否与本企业相适应。薪酬的设计应以人为本, 兼顾各方面利益, 这就出现每家企业都具有自己特色的薪酬制度。一味追求符合某一或某几方面利益的薪酬制度, 是狭隘的、落后的、可操作性差的。

2.企业的薪酬体系由不同的薪酬制度组合而成。在三家企业中, 每家企业针对不同的员工设计不同的薪酬, 根据组织结构设计不同的薪酬制度, 例如:金石和诚峰的中层以上干部都采用年薪制, 其他员工采用统一的薪酬制度;久强针对不同的员工设计了四套薪酬制度。

3.企业的薪酬制度复杂程度与企业历史, 规模相关。一般经改组后的规模较大的国有企业, 如金石, 其薪酬制度都较为复杂和繁琐, 然而新型规模较小的企业, 如久强, 其薪酬制度简单明了。这主要是由于每个企业都有自己的历史, 历史复杂的, 往往有很多历史遗留问题, 这就导致薪酬很复杂, 来适应复杂的企业。

4.工资体系中固定工资与浮动工资比例不确定。各企业根据自己的实际情况, 调整固定工资与浮动工资比重, 不同岗位采用不统一的比例, 一般企业历史悠久的固定工资与浮动工资五五分成, 而为了调动员工的积极性, 会将该比例调至四六分成, 如金石的工资体系固定工资与浮动工资四六分成。对于新型企业, 由于企业负担较轻, 为了吸引人才, 往往会调高固定工资的比例, 固定工资与浮动工资六四分成, 如诚峰的工资体系固定工资与浮动工资六四分成。

摘要：薪酬制度是薪酬管理的重要内容, 每家企业都有自己的薪酬制度。为了实地调查企业薪酬制度, 相继走访了三家企业——金石公司 (简称金石) , 城峰公司 (简称诚峰) , 久强公司 (简称久强) 。本文运用文献研究法和实地调研法, 通过对薪酬调查信息进行核对、修正、分析、归纳, 总结出企业薪酬制度几点结论, 为薪酬研究提供参考。

关键词：薪酬,制度,薪酬调研

参考文献

[1][美]Joseph J.Martocchio.战略薪酬管理[M].杨东涛, 钱峰, 译.北京:中国人民大学出版社, 2010.

高校薪酬制度优化研究 第4篇

关键词：高校,薪酬制度,优化

改革开放以来, 我国的高等教育事业取得了举世瞩目的成就, 高校薪酬制度也逐步得到了完善。2006年, 国家为了建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度, 完善了工资正常调整机制, 逐步实现了高校收入分配的科学化和规范化。与此同时, 高校开始了新一轮的工资制度改革, 即实行岗位绩效工资制度。这项制度已经在我国高校普遍实行, 对我国高校分配制度改革产生了重大影响, 对高校的教师队伍建设、人才培养、教学科研等都产生了积极的促进作用。

一、高校薪酬制度存在的问题

1. 薪酬结构不合理

目前, 我国高校普遍存在的是国家工资和校内津贴并存的二元薪酬结构:国家工资部分原封不动, 实行的是计划经济下的薪酬制度;校内津贴按岗位、绩效给付, 实行的是市场经济下的薪酬制度。薪酬结构一般由基本工资、奖金和福利三部分组成, 并根据不同职业岗位确定各部分所占的比例以及薪酬的水平。高校当前的二元薪酬结构只是在校内津贴部分实行新的分配制度, 俨然是第二套薪酬方式, 事实上也被称为“第二个工资袋”。虽然这是一个过渡性制度, 是特定历史时期的产物, 但是它的实行还是会带来很多问题。一是激励效果不明显。基本工资是事业单位职工的保障性收入, 其决定因素主要是职务、职称、学历等。这虽然保证了教职工的安全感, 但是平均倾向严重, 差别不大, 而“一刀切”式的统一福利措施也在逐渐丧失它的吸引力。因此, 只能利用“第二个工资袋”进行激励, 效果当然不会太理想。二是改革不彻底。由于校内津贴一般都是高校自筹, 经费来源缺乏稳定性, 高校的二元结构从表面上看给学校留了后路, 但是一旦缺乏经费来源, 就可能使职工退回到原来的收入状态。除了政府加大投入外, 高校只能通过进行各种形式的创收来提高教师的待遇。三是缺乏总量控制。高校要计算二元薪酬结构中的不同薪酬内容, 给薪酬调查及薪酬改革带来了很多麻烦。

2. 激励机制不合理

当前, 高校普遍实行的是“课时结构工资制”和“岗位业绩津贴制”, 即基本工资、课时费和岗位业绩津贴相结合的薪酬制度。这些都属于当期分配, 其长期激励作用不明显。随着社会对知识的尊重日益突出, 高校教师在社会中的地位和影响在不断增强, 由此带来的社会活动和经济收益也呈现不断增加的趋势。相对于学校偏低的薪酬, 教师更倾向于从社会工作中获取额外报酬, 同时高校为了提升自身的品牌和形象, 对教师取得科研成果也非常重视。因此, 高校逐渐提高对教师学术成果数量和质量的要求。教师的精力是有限的, 这就使一些教师经常陷入两难境地:一方面, 他们的社会收益不断增加, 不忍放弃;另一方面, 学校对科研的要求越来越高, 需要投入更多的时间和精力。由于信息的不对称和无法进行完全监测, 有些教师就采取了不正当的行为, 从而出现了学术腐败的现象。

3. 薪酬制度与聘用制度不配套

目前, 我国高校已陆续进行了全员聘任制改革。真正高效的聘任制是聘任主体有权根据自己的需求参考人才的市场价格确定人才的薪酬水平。与聘任制相配套的薪酬制度应该根据岗位确定职工的薪酬, 即“以岗定薪、岗变薪变”。但在目前的薪酬结构中, 由财政拨款支付的工资无法满足这一要求, 这就导致受聘者的职位与其获得的职业收入不相符, 高校作为聘任主体无法按市场价格聘任教师。这一问题尤其突出地体现在人才引进上, 无论引进的人才多么优秀, 其国家工资及地方性津贴的确定和升级, 都必须遵循国家制度, 学校无法改变。学校唯一有自主权的部分是校内岗位业绩津贴, 而校内岗位业绩津贴由于学校财力的制约又存在着不确定性。因此, 高校目前的薪酬制度无法适应国内外人才市场的发展需求。

4. 考核体系不健全

校内岗位业绩津贴主要依据的是教师当前的岗位和业绩, 在激励他们提高教学效果上起到了重要作用。为了使学校的资源产生最大效益, 许多高校就把量化考核作为津贴分配的主要依据。但是, 现行考核制度过分注重数量, 往往引起教师和科研人员为论文和著作的数量以及课时的积累而疲于奔命。这对学校宝贵的人力资本和财力资源而言, 是一种浪费。高水平的教学成果和学术成果需要时间上的积累, 而过度强调量化考核指标不可能使人力资本产生最大效益。学校管理中追求量化管理的局面不仅导致教师工作上的急功近利, 而且使他们的教学科研水平得不到提高, 不利于教师个人和学校的长远发展。

二、保证高校津贴方案顺利制定和执行的措施

1. 改革工资管理体制

高校工资宏观管理总体上以指令性和短期、直接、具体计划为主, 形式上是目标管理, 但实际上容易成为各项具体过程的叠加。因此, 在宏观层面上, 政府对高校的工资管理政策应以指导性为主, 在保证经费投入的前提下, 加强工资总额和工资基金的调控, 以进一步扩大高校的分配自主权。在微观层面上, 高校要深化内部分配制度改革, 把知识、技术、管理等生产要素纳入分配体系中, 优化薪酬制度。

2. 调整工资结构, 建立清晰化和简单化的薪酬结构

随着我国高校内部分配制度改革的进一步深化, 教师的工资项目繁杂, 且各部分比例失调。这种情况导致高校教师对本职工作的积极性不高, 从而选择兼职工作。因此, 在深化教师薪酬制度改革过程中, 高校要重点调整工资结构, 尽量减少工资项目, 同时要以岗位、绩效、市场等因素调整工资结构。

3. 实行科学合理的机构编制

高校要根据发展的需要设置岗位, 按照各学科现状和发展变化要求进行测算和论证, 使岗位、层次和数量结构与学科的发展现状相适应, 使岗位更加有效地促进事业发展。同时, 高校要进一步提高教学和科研人员的比例, 减少非教学科研人员比例, 加快后勤社会化的进程, 高质量地发挥管理部门的管理水平和工作效率。

4. 广泛调研, 制定符合自身情况的合理津贴方案

高校制定津贴方案时要有全局观念, 做到效率优先、兼顾公平, 要注意津贴分配的倾向性和重点性, 加大教学、科研、管理等生产要素参与分配的力度, 以充分调动教学、科研、管理等方面人才的积极性。高校教职工的津贴收入水平应依据学校经济效益、创收情况经常浮动, 使每位教职工都真正关心学校的建设和发展。

5. 建立有效的激励机制

工资、奖励、晋升等都是高校管理中重要的激励因素。当教师对激励政策不满时, 就会造成他们工作热情不高、工作效率低下等不良后果。因此, 工资政策激励对教师有着重要的意义, 这不仅是物质上的激励, 而且隐含着成就激励、地位激励等。高校如果能巧妙合理地运用工资激励杠杆, 不但能调动教师的工作热情, 还能吸引到国内外的优秀人才, 为学校的发展注入生机和活力。

6. 继续大幅度提高高校教师的收入水平, 使高校教师的收入居于国民收入的中上等水平

高校要加大对教师学术科研工作的资助和奖励力度, 鼓励教师从事学术和科研活动。一是在考核、晋升等方面加入更多的学术指标, 二是制定科学的学术评审标准, 三是加大对取得科研成果教师的奖励和直接资助力度。只有这样, 高校才能留住高水平的教师, 减少人才流失。

制定津贴方案作为人事分配制度改革的一部分, 是一项系统工程, 需要与人事制度等相关制度的改革相配套, 这样才能有比较明显的成效。在进行人事分配制度改革中, 高校必须坚持实事求是的原则, 认真学习兄弟院校的经验, 并在此基础上制定科学合理的政策, 为高等教育改革的顺利进行打下坚实的基础。

参考文献

[1]刘娜, 邵光成, 高校教师薪酬制度改革[J].河海大学学报 (哲学社会科学版) , 2005, (9) .

高管薪酬制度国际比较 第5篇

根据莫兰德的二分法, 世界各国的公司治理模式可以大致分为两类:市场导向的英美模式;银行与企业关系导向的德日模式。由于公司制企业中高管薪酬是由董事会中的薪酬委员会制定的, 因此可以预期在不同公司治理模式下企业目标会存在一定的差异, 不同治理模式下的薪酬政策会存在一定的差异。但是, 当我们从不同角度对薪酬结构进行剖析时, 就会发现不同国家企业之间的薪酬结构存在许多相似性。

1. 美国的公司治理结构。

美国资本市场的特点是流动性强、股权高度分散, 因此就形成了以市场导向为主要特征的公司治理模式。在这种公司治理模式下, 企业主要依靠外部的控制权市场来对管理者进行监督。就内部监督机制而言, 美国企业董事经由股东大会选举产生, 任期1~3年。董事会由13~14名成员组成, 其中, 大约1/3为内部董事, 2/3为外部董事。可以看出, 外部董事在董事会中占有控制地位。外部董事的独立性要高于内部董事, 当管理者与股东的利益发生冲突时其更有可能站在股东的立场上进行决策。但是, 最有权势的管理者和董事则是CEO。因此, Lorsch和Maciver (1989) 认为, 美国企业的董事会要受到CEO的控制。

2. 日本的公司治理结构。

日本的公司治理结构与美国的截然不同。日本资本市场的流动性相对较弱, 外部的控制权市场所发挥的监督作用有限。在日本, 董事被授予了管理公司的法定权力, 在董事会中等级最高或权力最大的董事是社长, 大多数公司同时还设有会长这一职务, 而且会长常常由前任社长来担任。如果将日本与美国的企业高管进行对比, 则日本的社长相当于美国的CEO。但是这种比较也不完全适宜, 因为日本的会长还拥有类似CEO的某些权力。

Fukao (1995) 认为, 日本大公司的股东对企业高管的约束十分有限, 如董事会、年度股东大会以及资本市场等都无法有效地监督管理者, 股东大会常常被管理者所控制。日本企业之间交叉持股的现象比较普遍, 因此一般不会出现敌意收购的现象。那么, 在日本对高管的监督是通过什么机制来实现的呢?目前, 大家比较熟悉的是Akio所提出的主银行制。债权人通过相机控制机制对公司高管进行监督, 这种相机控制权只有在经营业绩变差的情况下才会发生转移。但是这种机制存在一个当经营业绩好转以后, 相机控制权再如何转换回去的问题。在日本还有一种监督机制工资的递延和共同决定。这种监督机制相当于员工在年轻的时候对公司进行了隐性投资, 当其年龄和资历增长到一定阶段, 工资超过其对公司所做贡献的部分就相当于获得了隐性投资所带来的收益。自然, 公司经营状况好, 这种隐性投资所带来的收益就高;如果公司经营失败, 员工就会遭受投资损失。因此, 员工出于自身利益的考虑, 会有很强的动机来监督管理者的行为, 关心公司的运营状况。

3. 美国企业与日本企业高管的薪酬。

在薪酬问题的国际比较研究中, 人们常常过多地关注不同国家之间薪酬水平以及薪酬各组成部分所占比重的差异, 而忽视了表象后所隐藏的经济含义。Abowd和Bognanno (1993) 运用薪酬顾问公司所提供的信息对美、日两国之间的薪酬水平进行了比较, 发现美国CEO所获得的货币薪酬是日本类似规模企业社长的两倍。但是, Kaplan (1994) 认为, 现金薪酬水平上的差异并不能准确地反映出两国企业高管薪酬设计中的差异, 其原因在于: (1) 日本企业的规模相对于美国企业较小, 销售收入较低, 因此支付的现金薪酬较少。 (2) 日本高管可能获得更多的非现金收益。Abowd和Bognanno (1993) 报告这种非现金收益大致相当于日本社长现金薪酬的50%, 而在美国该比例只占15%。 (3) 美国企业中普遍使用股票期权激励, 这部分薪酬所占的比重要远远超过日本企业。因此, Kaplan指出, 现金薪酬水平是关于两国高管薪酬的一个不完全计量, 而现金薪酬的改变量则是关于实际薪酬改变的一个比较精确的计量, 特别是在现金薪酬与非现金薪酬的变化相关联的情况下。即便是非现金薪酬固定不变, 现金薪酬与企业业绩之间的关系仍然与董事会所设定的企业目标相关。

基于这种看法, Kaplan (1994) 检验了美国企业与日本企业在现金薪酬与企业业绩之间的关系上是否存在差异。研究结果表明, 日本企业的高管薪酬与其所采用的业绩计量方式存在联系, 美国企业与之类似。在很多情况下, 两国企业的现金薪酬对企业业绩的敏感系数不存在统计意义上的差异。除了敏感系数以外, Kaplan还参照了Jesen和Murphy (1990) 的做法, 采用水平变量进行回归。研究结果仍然表明, 日、美两国企业高管薪酬结构存在相似性。

二、英国与德国的薪酬制度比较

英国的公司治理结构类似于美国, 而德国的公司治理结构又类似于日本。因此, 人们自然会想到在这两个国家中企业高管薪酬结构是否也存在前文所述的相似性呢?

1. 英国的公司治理结构。

英国的公司治理结构与美国的公司治理结构具有很大的相似性。董事会是由执行董事和非执行董事所构成的, 它们分别相当于美国的内部董事和外部董事。英国董事会的平均规模为11人, 其中, 非执行董事占董事会的比重在40%左右。自上世纪90年代以来, 英国公司治理结构的一个重要变化就是许多公司都建立了各种职能委员会, 而且非执行董事在董事会中所占的比重一直在增加。另外, 许多英国大公司都设立了薪酬委员会。由于非执行董事独立于公司现任的管理者团队, 具有为股东的利益而监督管理者的职责, 因此薪酬委员会成员主要由非执行董事构成。1988年, 有54%的英国大公司设立了薪酬委员会, 而到了1992年这个比率则上升为94%。对于外部治理机制而言, 敌意收购也是约束管理者的一个重要机制。Prowse (1994) 的研究表明, 1985~1989年间, 37.1%的潜在兼并与收购均是敌意收购。这说明英国企业的高管的确处于资本市场的高压之下。

2. 德国的公司治理结构。

德国大公司的董事会分为监督董事会和管理董事会。管理董事会是公司制度决策的核心机构, 负责公司战略规划的制定以及日常运营工作的组织实施。管理董事会一般由7~8名高级管理人员构成, 其中包括董事长, 董事长的职权相当于美国的CEO。而监督董事会的职责是对管理董事会的活动进行监督。监督董事会至少由3名委员组成。根据1976年的共同决定法案, 监督董事会的半数成员由选举出来的员工代表组成, 另一半成员由股东选举产生。与日本类似, 德国大公司的治理结构具有一个明显特征, 即企业与金融机构存在紧密联系, 而且企业之间交叉持股以及董事会相互控制现象比较普遍。

3. 英国企业与德国企业高管的薪酬。

Conyon等 (2000) 的研究表明了英国企业和德国企业之间的薪酬变化趋势及政策的异同。从其提供的数据可以看出, 英国企业的高管薪酬从1969年的157 160英镑上升到了1994年的391 900英镑, 年平均增长速度为7.5%。而德国企业的高管薪酬从1968年的452 000德国马克上升到了1994年的613 000德国马克, 年平均增长速度为1.36%。可见, 英国企业的高管薪酬增长更快。统计数据表明, 尽管两国的公司治理结构截然不同, 但是两国在薪酬的变化趋势上表现出了较高的相似性。如Kaplan (1994) 所言, 在对不同国家的薪酬状况进行比较时不能仅看薪酬水平, 一个重要的方面是观察薪酬与业绩之间的关系。Conyon所估计的英国企业的薪酬对业绩的弹性为0.67, 这一结果与其他关于英国薪酬问题研究的结果是一致的, 而其所估计的德国企业的薪酬对业绩的弹性为0.071。虽然两国的薪酬对业绩的弹性在数值上有明显差异, 但是仍然可以看出两国企业的薪酬与业绩之间存在正相关关系。

三、不同治理模式下薪酬政策之间存在相似性的解释

那么, 不同治理模式下所开展的研究为什么会得出相似的结果呢?为了回答这个问题, Kaplan (1994) 从两个维度进行了分析。

第一, 当企业不追求利润最大化就无法生存的时候, 公司治理结构的差异就不是十分重要。特别是当产品市场是竞争性的、政府补贴较少以及经济租金较少的时候。在这种环境下, 管理者将面临两种选择:追求利润最大化或者破产。

第二, 在行业处于高速增长时期, 企业对资本的迫切要求使得公司治理结构的差异变得不是那么重要了, 因为此时企业很难获得追求过快增长所需要的融资。换句话说, 如果企业的治理结构允许管理者浪费资源, 企业将很难获得融资。竞争性产品市场和竞争性资本市场控制着行业的发展趋势, 这样不同治理模式下产生相同的结果就不足为奇了。相反, 在非成熟行业或非竞争性行业中, 当企业不以追求利润最大化为目标时, 公司治理结构的差异就显得十分重要了。

四、启示

第一, 不应该简单地根据薪酬水平的高低来判断薪酬政策是否合理。与日本企业类似, 我国企业的高管薪酬与美国同行业相比差距也十分大。因此, 有些研究者就认为薪酬水平过低是我国企业薪酬制度中存在的一个明显缺陷。由前述分析可知, 这种论断是经不起推敲的。

第二, 从研究内容上来看, 不同治理模式下的高管薪酬设计的相似性促使我们思考:“在我国的治理模式中, 国有股的比重或者说最终控制权的经济属性, 对企业薪酬政策会产生什么样的影响?”这是国内许多研究者比较关注的问题。通过高管薪酬制度的国际比较可以看出, 薪酬机制应该是市场经济中一种最基本和必备的机制, 不同的治理环境并没有造成薪酬政策的显著差异。因此, 我们在寻找上述问题的现实证据时一定要对结果的稳健性保持一定的警惕。

第三, 既然我们将这种薪酬政策在不同治理模式下的相似性归结为市场的竞争性, 那么, 在完善我国企业高管薪酬制度过程中一定不要忘记:必须建立一个竞争性的市场体制。竞争性的市场体制是促使薪酬机制充分发挥激励效应的最基本的制度基础。

参考文献

[1].李春琦, 黄群慧.现代企业高层经理的选择与激励问题.福建论坛 (人文社会科学版) , 2002;3

[2].崔宏.国外经理激励报酬实务进展及经验借鉴.山西财经大学学报, 2006;1