经营经理主要工作业绩

经营经理主要工作业绩（精选16篇）

经营经理主要工作业绩 第1篇

1、协助总经理全面负责企业的经营管理工作，参与制订企业的方针、目标及市场经营的总体战略。组织经营活动，落实经营决策，确保公司经营目标的实现。根据企业发展对工程任务和经营效果的要求向总经理负责。

2、根据需要参加管理评审，及时处理影响管理体系运行的有关问题。

3、全面负责公司市场拓展业务，并组织分析、落实相应的公关策略和具体的实施方案。

4、负责与客户沟通、联络，巩固、扩大客户范围，协调涉及市场活动的各种关系。

5、负责投标总决策及投标文件的最终评审。

6、做好工程的经营预决算工作，重点抓好两算和结账工作的及时性和准确性。抓好标后预算的编制和审核，为工程成本控制提供有效依据。

7、不断完善公司合同管理体系，提高合同管理水平，负责处理对外合同纠纷；定期召开经营管理会议，不断提高企业的经营管理水平。

8、督促、指导有关业务部门做好公司新的资质申报、工商登记年审等工作，并建立相应的主管制度。

9、分管公司经营处、合约处、投标中心的工作。

经营经理主要工作业绩 第2篇

我叫杜乃俊，性别：男，出生于1950年5月6日，文化程度：高中，1956年9月---1962年6月就读于宜昌中心小学，小学毕业，1957年6月参加少年先锋队。

1962年9月---65年9月就读于市第五中学，初中毕业，1965年9月参加共青团组织。1965年9月---1968年7月就读于市第二中学，高中毕业。

一、从事经营工作的基本情况

我从事经营管理工作近41年，在各级组织的培养教育与领导和同志们的帮助下、在个人不懈努力与虚心学习、勤奋工作下，综合素质较初期有了显著提高；政治敏锐度、思想品德、工作组织能力、经营管理水平有了很大进步，主要工作经历如下：

1968年12月---1972年6月在枝江下乡，接受劳动锻炼。1972年6月---1985年9月在市树脂厂，从事经营管理工作。1985年9月---1995年9月在市交电批发公司从事经营管理工作。

1995年9月---2007年4月在宜昌国贸大厦集团有限公司保卫部从事经营安全管理工作；主要负责消防工作，任消防科科长。

2007年4月---至今在宜昌商场保卫部从事经营安全管理工作。主要负责保卫部的全面工作。

从参加工作至今，历经：文案、基建、供销、保卫部等工作岗位。历任：办事员、科长、经理等职务。

二、从事经营工作中的学习情况

我一直将学习放在首位，在工作中重视学习，不断提高专业技

能、综合业务素质，面对不断发展变化的市场经济形势，我深深地感受到靠现有的学历教育是不够的，对自己提出了更高的要求，分别进行了如下学习提升：

1989年参加宜昌市商务局、市职改办组织的《贸易经济》培训，取得助理经济师证书；

1990年参加湖北省城乡建设厅组织的《预算员》培训，取得证书；

1999年参加宜昌市政府安全领导小组组织的《企业法人消防安全》培训，取得证书；

三、在经营管理岗位上的主要业绩 在市树脂厂工作期间： 负责企业设备购进，不辞劳苦，多方谈判，为企业节约大量生产成本；负责企业基建工作，在工程预算中、施工中严格把关，确保了企业利益不受损害。

在交电批发公司工作期间：

主要负责基建、供销、保卫工作，保障了企业财产不受损失，地市经济合并时期，为宜昌市的五金交电供销业务保驾护航。

在宜昌国贸大厦集团保卫部工作期间：

实地勘察、多方调研，解决了企业边施工边营业的安全问题，为企业快速发展做出了贡献；在促经营发展的过程中，在大厦品牌调整、柜位装修、举办大型促销等活动中，确保了企业经营秩序的稳定，为企业创利税大户做出了强有力的保障。1996年—2006年多次被市政府评为“市消防工作先进个人”和“宜昌市社会治安综合治理工作先进个人”称号。

在宜昌商场工作期间：

解决了老企业、设备旧与经济发展、安全消防两不误等难题，为企业节约大量资金。不断改进企业安保人员与商业终端零售服务、与消费者之间的互动关系；推行“警员三整顿”、“安全消防柜组联动”等措施，2007年荣获宜昌市政府颁发的“消防安全管理先进个人”称号；宜昌商场荣获省消防总队颁发的“全省多种形式消防队伍建设先进单位”称号；2008年荣获湖北省、宜昌市消防部门颁发的“消防安全管理先进个人”称号。

通过对照经营管理人员职业技能资格标准，特申请报名：高级经营师。

申请人：杜乃俊

经理人经营业绩评估研究 第3篇

由于观测的难度和信息不对称, 使得经营者就可能利用不可控环境为自己的经营不善找借口, 或利用信息不对称来隐瞒自己的偷懒行为。而对经营者的激励、监督、撤换等各种机制只能在绩效核定基础上发挥作用。无论从哪方面讲, 经营者绩效评定 (而不仅仅是企业绩效评定) 是关键, 也是瓶颈。因此, 很有必要在这方面提出一些切实可行的办法, 至少是思路。

任何对经营者绩效的评定, 离不开在对其领导的企业绩效评定基础之上。因为企业“产出结果是一个随机变量, 该变量之分布依赖于代理人采取的行为” (Kenneth J.Arrow, 1985) 。这说明企业绩效 (产出) 能在一定程度上反映经营者 (代理人) 的绩效。通常情况下企业的整体绩效是指企业利润, 但这并不仅仅是经营者单个人努力的结果, 因而不能代替作为经营者个人的绩效。

在企业绩效已知基础上, 我们提出两种经理人经营业绩评价方法:绝对绩效和相对绩效的评价方法。

二、绝对绩效Pa的评估

这个方法的基本思路即企业总体绩效 (企业利润P) 减去经理人以外其他人绩效。那么, 首先要理清经理人以外其他人绩效 (或贡献) 。

这里我们首先考虑的是非人力资本绩效I, 即投资人的作用。企业的绩效是由股东、债权人等投入的非人力资本结合人力资本共同创造的。这部分非人力资本的绩效容易衡量, 即这部分资金在资本市场的资本利息收益, 或称社会平均利润。其次要考虑的是经理人以外其他人力资本绩效PO。抛开非人力资本的因素不说, 企业全体人力资本取得的绩效应是企业经理人和其他员工共同创造的, 或者说是他们绩效的“有机总和”。这意味着, 其他员工的绩效应被剔除。最后, 要考虑的是经理人的机会成本C。人力资本其实也是一种投资, 一种占用, 也具有使用的排他性, 因而也存在机会成本。也就是说, 雇佣某经理就会失去雇佣其他人为经理的机会, 失去其他人为企业创造财富的可能, 这个成本也应被剔除。

基于以上分析, 经理人绝对绩效Pa, 也就是其个人边际贡献可以定义为:

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这里Pa是经理的个人边际贡献, 即是经理人的绝对净绩效。如果Pa0, 只能说明该企业家至多有苦劳而不能说有功劳了。

三、相对绩效Pr的评估

对绩效优劣的评定也可以落脚到比较上:比同类强则为优, 比同类差则为劣。这就要求企业最好有可比性。因为内、外部环境都大致类似的企业最有比较意义。但不管纵向比、横向比, 环境完全相同的企业几乎不存在。无论时间上、空间上, 都不可能有环境完全相同的企业给不同的经理经营。但这不意味着不同的考题考核不同的经理们就一定不能比较, 只要这些考题在同一难度坡度, 就能区分出不同经理的能力和绩效大小了。如果企业经营环境较接近, 就意味着经理的经营难度接近。这样可直接通过企业的绩效指标, 来比较经理绩效的大小、优劣。如果经营环境差异较大、经营难度系数不一, 则应将那些对企业绩效影响很大、但经理很难控制的环境因素剔除后再比较。

具体来说, 就是首先通过专家筛选出主要环境影响因素及权重, 再对某具体企业的这些因素给予优劣系数评定, 并给予定量分值数。不同时间、空间的企业所处的不同环境因素往往很多。哪些是要修正的因素呢?可以从两方面来分析。一是企业家对某环境因素的可控程度高低;一是某环境因素对企业绩效的影响程度高低。据此可画出环境因素四分图。 (图1)

Ⅲ、Ⅳ象限内因素, 因为对企业绩效影响甚微, 可忽略不计;Ⅰ象限内因素, 对企业绩效影响虽大, 但可被经理人所控制, 故企业绩效大小能准确反映经理人的管理控制能力, 也不用修正。只有Ⅱ象限内因素, 属于经理人难以控制却又对企业绩效有较大影响的因素, 需要进行修正。假设已筛选出某企业Ⅱ类环境因素若干, 经专家评估这些的环境因素对企业的影响值分别为S1、S2Sn, , 0

四、两种绩效评估方法优劣比较

1.绝对绩效的评价需要剔除其他员工绩效甚至高层经理的机会成本, 但这些数据比较难得。一般, 普通员工的绩效较容易计量。或者说, 我们较容易了解到这种人力资本的社会平均绩效, 即机会成本。而较高层的经理, 虽然绩效往往更大, 但工作性质更复杂, 可比人数又更少。加上我国经理人才市场尚不健全, 这类人力资本的机会成本就不太容易定量衡量了。但如果我们考虑到这一点, 至少可以正确定性衡量。如某国企虽有盈利, 但与同行业类似环境的民企、外企的盈利水平却相差巨大, 则该企业经理的绩效恐怕应为负数。以往我们说无功既是过, 现在应改为无大功即是过。因为小功人人可建, 之所以选用你这一人力资本, 就是期望你能建过人之功, 创超额绩效, 至少不低于机会成本。

2.相对绩效的评价数据更易取得, 但假设条件较严。根据锦标制度理论, 不同代理人业绩只有受共同的不确定因素约束影响, 其相对业绩比较和排名才可以剔除这些不确定因素。但实际上, 企业家绩效受多种不能人为控制的客观因素影响。如果在某些企业, 这些因数影响太大或太复杂, 或很难穷尽所有重大影响因素, 很难通过权数修正来剔除影响后比较, 则不适宜使用本方法。特别对不同行业的企业家绩效的评定和比较, 则较适宜绝对绩效评定方法。

3.以上两种方法, 都离不开定量和定性相结合。对一些诸如系数、权数、平均绩效大小等, 可以采取德尔菲法综合专家意见。专家可以是同行业的企业家和相关领域的学者。但由于信息不对称、“观察的不完全性及企业家能力的显示需要一个时间过程” (张维迎, 1999) , 再加上有些关于影响力大小等定性问题也很难通过专家取得相对统一意见, 在评估企业家绩效的实践过程中, 不可避免地会有一些诸如不精确、不及时等问题, 这需要根据具体情况做必要的动态调整。毕竟, 这里, 只是给出了一些总体的思路及探索。

参考文献

[1]蔡莉, 单军.企业经营者的绩效评价研究.管理评论, 2003, (2) .

[2]张志, 张维.企业人力资本与激励性契约.中南财经政法大学学报, 2003, (5) .

[3]戴东红.我国股权激励实践中的矛盾冲突及其化解对策.管理评论, 2003, (7) .

[4]李绪红.经营者薪酬:西方国家的实践及对中国国有企业改革的启示.上海管理科学, 2003, (6) .

[5]中国经营者成长与发展专题调查报告.中国经济时报, 2003-4-14.

学校经营的主要特征 第4篇

学校组织是非企业组织，学校虽然可以经营，但跟企业的经营行为不能完全一样，根据教育本身所具有的特殊性，透过企业经营与学校经营特征比较与阐释，我们能够进一步理解学校经营的主要特征：

学校经营对象的单一性

一个企业经营的对象可以包含很多。它可以针对不同的消费群体、消费时空进行它的生产或改变生产，而学校经营的对象所囊括的是一个高度浓缩的集合体即学生对象，这个对象的表现特征就是其单一性——同一年龄段的学生消费同样的教育产品，我们假定学生存在的差异性很小，而且发展均衡，即社会学上的完全“均质性”而非“异质性”。学校每天面对的就是学生对象这个群体，单一性是学校经营的基本特征。一所小学面对的是相同年龄段甚至是相同水平层次的对象，中学、大学或者职业培训也是如此(从教育心理发展来看学生存在着不同的个性差异，但并不影响学生这个群体的整体水平)。所以在对学生进行“批量”生产时，学校是把学生看成是单一性的对象，学校为此提供的教育活动、教育服务是整齐划一的——同一个人用同样的教育服务水平，在同样的时空范围，教授同样的知识内容，加速催生学生的智能水平，即使看起来学生人数众多，实际上学校经营的就是单一学生集合体。

学校经营产品的无形性

企业经营的产品一般来讲是有形的，即使是无形的产品如理发、美容、医生、律师等提供的服务，人们在进行消费时也能够“体验”。但是，学校经营的产品是教育服务，而这种产品学校在提供时是无形的，而且消费对象还不能马上能够“体验”这种服务，消费者既看不见教育服务是什么，也享受不了它所带来的诸如快乐、成就等消费者满足，甚至消费者还要“忍受”这种服务带来的痛苦，如知识的记忆，升学考试的压力，消费者花钱购买的绝对不是消费产品后所带来的满足，而是消费学校提供的教育服务对“人的增力”提高的过程，这个过程是长期的、迟效的、无形的。

学校经营目的的双重性

企业经营目的非常明确，就是追求利润最大化，企业如果没有利润就无法生产、生存，就会破产。而学校经营目的具有双重性，即实现人的“知识增值”和学校“资本增值”。过去对学校的认识仅仅停留在对人的培养上，政府部门要求学校培养学生“德智体美”全面发展，即我们现在所说的学习知识，发展智力，提高能力上，这当然没有什么过错。问题是，为达到这个目的，学校往往不计成本和效益而导致学校效率低下就值得研究了。所以，学校进行经营，就是要不仅追求人的“知识增值”。也要追求学校内部的经济利益，即实现学校的“资本增值”，这与企业经营“逐利性”完全不同，更不能看成是政府部门利用权力的“寻租”行为。从另一个意义上也说明了学校教育有它自身的逻辑，同时又要适应市场规律的要求，否则学校的生存空间也会受到限制。

学校经营过程的生产与消费同时性

总经理秘书主要工作 第5篇

2、直接上级：总经理办公室主任

3、本职工作：协助总经理办公室主任和总经理处理行政事务、董事会的秘书性工作。

4、直接责任：

(1)按要求时间

要活动情况，做好总经理的工作日程安排。

(7)负责企业大事记的登录与归档。

(8)及时向直接上级汇报本岗位工作的真实情况和有关数据。

(9)定期向直接上级述职。

(10)完成直接上级交办的其它工作。

5、主要权力：

(1)对各种文件、讲话、资料有保密权。

(2)行使总经理交办事宜所赋予的权力。

6、任职资格：

(1)必备知识

①具有经济、管理或文秘类专业本科以上学历，并有较强的自学能力。

②取得经济类初级以上专业技术任职资格。

③熟悉公司法、合同法、档案法、税收、工商管理等法律、法规知识，熟悉公司经营策略、经营计划、各部门职责分工及各部门的经营目标。

(2)技能要求

①能全面领会工作指令和工作要求。

法务经理工作的主要职责 第6篇

1. 研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向公司领导提出法律意见;

2. 拟定公司合同制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理。办理合同等法律文书的报批、鉴证，公正等手续;为合同主办单位提供相相应法律咨询;

3. 对公司合同纠纷处理提供法律咨询、建议，主办诉讼委托代理合同的缔约手续。起草、审查公司法律文书，经公司及对外投资企业董事会委托，参与本公司及对外投资企业的有关诉讼、仲裁活动，负责对生效司法文书的申请强制执行;

4. 规范评估类、测绘工程类、房屋拆除工程类、签约期房屋空置租金损失补偿类合同模板;

5. 负责更新项目专项业务方案合同评审;

6. 拆迁补偿安置类合同评审和纠纷处理;

7. 协助有关单位办理股权转让、购并、改制、清算和注销等方面的法律手续;

8. 承办公司领导交办的其他工作。

任职要求：

1. 本科及以上学历，法学专业，通过了司法考试;

2. 5年及以上相关工作经验;地产行业背景优先考虑。

3. 具有良好的法律专业素养(尤其是房地产法、合同法、公司法、特权法)，思维严谨、逻辑清晰、口头及书面表达能力强。

财务经理主要工作职责 第7篇

2. 审核区域内项目月度会计报表及财务报告;监督、检查管理费收支情况，严格控制管理费支出在预算之内;

3. 协调项目财务与公司财务部及其他部门，财政、税务、银行等单位，客户的财务管理部门的关系;

4. 负责与银行、税务联络及商讨有关项目的银行及税务等事宜;

5. 协同业务组长出席与客户的会议，并对项目每月的财务状况作出报告分析及提出建议;

6. 配合内部、外部审计人员对项目的财务账目进行审计工作;

7. 保证区域内项目财务程序符合公司要求;

论述杰出经理人经营企业成功之道 第8篇

关键词：经理人,企业,成功

经验一

选好接班人、激流中勇退

当美国一些知名公司因接班人计划的失败而动荡不安时, 美国运通公司却顺利完成了从一个CEO到另一个CEO的更替。

现年62岁的原CEO哈维戈卢布是1993年当上运通公司CEO的。由于那次交接不顺利, 具有刚强性格的戈卢布在彻底重组公司的过程中, 做出了一个精明之举, 他开始启用市场营销专家肯尼思谢诺。谢诺1981年进入运通公司, 并为重塑公司品牌形象做出了重大贡献。

戈卢布说:“这次CEO更替比较顺利的原因之一是, 谢诺和我有共事的经历, 这种共事以相互信任和尊重彼此的业务空间为基础。”他将在今年4月举行的年会上, 将职位交给49岁的谢诺。幸运的谢诺接手的是一个处于极佳状态的公司。美国运通公司2000年前9个月净利润为21亿美元, 收入为164亿美元, 全年的业绩比1999年的历史最好业绩还要高15%左右。

入选原因:对一名企业的CEO而言, 没有比培养接班人更重要的工作, 这已经成为管理实践中的一条真理。

经验二

抓住好时机、大胆去扩张

62岁的李雷蒙德领导的埃克森美孚公司2000年财运亨通, 第二季度的收益达41.5亿美元, 创全美公司最高的季度利润记录。第三季度的收益攀升至42.9亿美元, 不但再次刷新记录, 而且使公司当年截止到三季度末的利润增至117.9亿美元, 超过了其他公司全年的收益。

此外, 雷蒙德还在1999年大胆向外扩张, 以创记录的850亿美元天价收购了美孚公司, 由此每年节约成本46亿美元。手中握着美孚这张王牌, 雷蒙德雄心勃勃, 计划大幅提高埃克森公司石油和天然气的产量。如果该公司能成功地实现每年3%的增长率, 并将这一势头保持到2005年, 那么, 雷蒙德想不成为焦点人物都办不到。

入选原因:尽管雷蒙德的成功很大一部分应归于石油和天然气价格的飙升, 但他的功劳在于, 他靠的不是魔法, 而是审时度势, 比其他石油业的巨头们更好地抓住了有利时机并从中赚了一笔。

经验三

打破旧传统、削减老岗位

被业界人士称为“破冰船”的卡罗斯高森是一位解决难题的老手。这位现年46岁的巴西中年男子出生在巴西, 曾效力于处在扭亏时期的法国雷诺汽车公司和米其林美国分公司。1999年加盟日产汽车公司, 肩负起重振日产汽车雄风的使命。那时他立下誓言:如果公司到2001年3月还不盈利, 他就辞职。

高森无疑是打破旧传统的斗士, 他大量削减公司的老岗位, 关闭了日产公司国内5家工厂中最早建立的一家, 拍卖了日产珍爱的家当。通过降低成本, 使日产公司的债务从130亿美元减少到100亿美元。公司的股票价格2000年提升了38%, 每股约达11美元。

入选原因:也许是外来的和尚好念经, 高森大刀阔斧对日产汽车公司实行改革, 一举扭转了该公司持续7年的亏损局面, 在本年3月31日结束的财政年度, 公司利润可望达到23亿美元。

经验四

捕捉好机会、理智避风险

72岁的李嘉诚是亚洲少有的业界巨头之一。他谈吐轻缓, 举止温和, 率领的是一家融合了东西方文化的传统企业集团。这位在50年代从卖塑料花起家的东方人虽然餐桌上摆放的是英国银器, 但菜单上列出的则是中餐。他所拥有的联合大企业和记黄埔公司是世界上最大的独立港口经营商, 其设备和机构遍及从中国到巴拿马乃至英国在内的各个地方。在过去的25年里, 他的公司给股东的年均回报率达27.3%。

李嘉诚是一个理智的资产交易商。由于油价上涨, 他掌管的加拿大HUSKY能源公司为他大赚了一笔。1999年冬, 他决定卖掉在英国的ORANGE电信公司的股份, 此举掀起了欧洲电信公司的并购浪潮。2000年2月, 当交易达成时, 他和公司其他几位股东净得利润220亿美元。他曾经费劲赢得了德国电信经营许可证, 但又在去年8月份宣布放弃, 原因是成本太高了。从那以后, 世界范围内电信股票价格暴跌。

入选原因:善于捕捉好生意、避开坏生意的能力使和记公司成为香港最大的公司, 但李嘉诚的实践已经证明, 在更广阔的世界里, 他同样可以做得很好。

总结其余20位入选者, 他们虽然来自不同的行业, 经营之道也不尽一致, 但他们有一个共同的特点:勇于创新、胆识过人, 他们不仅能够把握市场走势, 促使企业成长, 而且具备引领企业航船避开浅滩和旋涡, 驶往光明彼岸的决心和能力。

参考文献

[1]陈春花:中国管理10大解析.北京:中国人民大学出版社, 2006:第15页[1]陈春花:中国管理10大解析.北京:中国人民大学出版社, 2006:第15页

[2]陈颖杰赵阳:谈企业整体风险管理[J].商业经济研究, 2007, (28) :44～45[2]陈颖杰赵阳:谈企业整体风险管理[J].商业经济研究, 2007, (28) :44～45

酒店经理主要工作职责 第9篇

1、组织编制酒店发展的长期规划和中短期计划，审定经营计划，确定酒店及各部门管理目标、经营计划指标，并组织贯彻实施。

2、领导、指挥酒店销售业务和经营管理活动，不断组织新客源，开拓新销售市场。建立健全酒店管理体系、管理制度、责任制度，并建立健全落实措施，确保酒店服务质量的不断提升。负责实现酒店的营业收入指标和利润指标，制定酒店的经营预算和决算，提出更新改造和投资计划。

3、审定签署酒店各类重要合同。审批酒店财务预算、决算，控制酒店各项开支和成本消耗，开源节流，提高酒店经济效益。落实酒店财务预算，向各部门下达工作指标

4、决定酒店机构设置、员工编制及重要人事变动。对酒店重要岗位管理人员的录用、考核、奖惩、晋升工作做出决策。指导培训工作，培养人才，提高整个酒店的服务质量和员工素质。

5、参与设计和布置酒店重大接待任务，参加重要活动、接待重要宾客。代表酒店与上级主管部门、政府机构、有关业务部门建立有效的沟通和良好的关系。

酒店经理主要工作职责21、通过电话沟通、直面约谈，对酒店进行考察评估、洽谈合作，并根据客户需求与竞争对手情况，制定合理的运营方案;

2、完成与商户从签约到上线过程中的沟通协调，合同信息录入等工作;

3、处理各类活动、价格调整、到期续签等日常运营事务;

4、与商户保持紧密联系，推动商户积极参与促销活动，并协助客服解决客诉;

5、协助上级做好酒店业务市场和竟争对手信息的收集，维护好重点合作伙伴的长期合作关系。

酒店经理主要工作职责3

1.负责酒店有限公司旗下酒店品牌新项目开发;

2.根据公司的发展战略，完成分公司制定的开发目标;

3.负责所负责区域开发项目的评估、审查、签约，及区域内开发经理赋能和指导，确保区域开发指标总体完成;

4负责对优质客户的接待、参观，灌输加盟商对公司企业文化、发展前景、加盟优势的了解，并参与项目的开发与评估工作

酒店经理主要工作职责41、负责把控本专业各种进场材料设备的品质，把控本专业工程的进度、质量和安全，督导协调本专业与其他各专业设计衔接和现场交叉施工配合;

2、负责对本专业施工图纸的进行审核、审定并提出优化建议;

3、负责对本专业工程施工进行组织实施，并严格执行公司批准的《计划控制书》和《计划执行书》;

4、负责对项目现场本专业的各种工程变更和签证进行认定和审核，处理和解决本专业工程现场的各种技术问题;

5、负责组织本专业的各种工程验收和环保等各种专项检测认证，整理和核定本专业的各种竣工资料;

6、负责配合相关部门进行招投标技术支持、竣工手续及竣工决算工作;

7、完成公司领导交办的其他工作。

酒店经理主要工作职责51、根据筹备酒店项目的定位，负责酒店项目的品牌筛选、分析及品牌选择;

2、组织设计部对酒店产品设计工作，对酒店项目的功能布局、业态分布、经营方向提供设计标准建议;

3、独立完成市场监控、可行性分析研究及品牌谈判工作;

4、熟悉酒店温泉/SPA产品，并能根据酒店品牌定位进行品牌选择;

5、配合撰写酒店行业发展报告、项目经营报告等材料;

6、配合公司酒店板块完成未来发展战略的策划工作;

7、配合公司酒店板块完成制度流程搭建工作;

酒店经理主要工作职责6

1.全面负责瑜上山间和仙居崂山两个民宿客房、前厅、保安等服务管理工作，做好个性化服务提升;

2.带领团队做好日常的接待工作，提前查房，跟进客人住店期间的一切需求;

3.回答客人的一切问询，并向客人提供一切必要的协助和服务;

4.及时、圆满地解决客人投诉，对于严重事件的投诉，要直接与店长联系;

5.负责检查大堂区域的清洁卫生、各项设施设备的完好情况，从而维护民宿的高雅格调;

6.征求客人意见，及时反馈并在时间将反馈的结果告之客人;

7.定期组织安排员工进行礼仪、服务、投诉、话术等培训。

酒店经理主要工作职责7

1.负责酒店的战略规划、运营指标及运营管理计划，负责预算制定，推动并确保战略指标达成;

2.负责组织营运，配合公司整体战略，拓展新机构，能够组建团队、实施和协助培训，实现战略目标

3.检查并指导酒店的内部管理工作，并协助酒店开展外部营销，比如协议开发、会议客源等工作;

4.协助人力资源部做好酒店人员的招聘、选拔、培训、带教等工作，指导和培训员工;

5.带领酒店各职能部门下达和分解的各项任务指标，比如经营指标、会员卡销售指标等;

融资经理工作的主要职责 第10篇

1、根据公司经营发展需要，制定融资计划，确保信贷资金及时到位;

2、与各类投资机构进行沟通与谈判，确保融资计划正常进行;

3、实施对各项目资金的统筹安排，合理控制融资成本及风险;

4、融资渠道的发掘、优化和拓展，投资、融资风险分析;

5、完成公司的其他工作。

任职要求：

1、金融、银行、财务管理或会计相关专业，本科以上学历;

2、具备3年以上银行、金融机构或大型企业相关工作经验，有互联网融资经验优先;

3、熟练掌握投资、融资先关工作流程，具备专业的知识和经验;

招聘经理工作的主要职责 第11篇

职责：

1、开展公司人员规划及招聘工作，包括招聘渠道维护开拓、简历筛选、面试邀约及初步沟通，并出具评价意见;

2、协助搭建公司培训体系，编制培训计划，并执行基础培训工作;

3、负责公司员工入离转调相关手续的办理，并归纳、管理人事档案;

4、总部五险一金全事项的更新维护，包括对项目公司五险一金数目的审核;

5、负责处理员工关系及企业文化建设工作;

5、完成上级交办的其他事务。

任职要求：

1、统招本科及以上学历，人力资源相关专业，条件优秀者可适当放宽;

2、___年以上人力资源相关工作经验，擅长招聘、培训模块者优先;

3、优秀的沟通能力，较好的抗压性，结果导向，做事细心;

4、要求有地产公司工经验至少___年以上。

招聘经理工作的主要职责2

职责：

1、根据公司人力资源规划，梳理各事业部的招聘需求并进行合理建议;

2、制定及执行各事业部招聘计划;

3、负责招聘渠道的开拓与维护，进行数据分析与效果评估，合理利用资源;

4、跟踪实施简历搜索、邀约、面试、薪资谈判、offer发放等招聘工作，以确保人才梯队的快速建设;

5、协助员工关系、组织发展、团队文化建设等人力工作。识别潜在风险并提供解决方案，帮助各事业部进行有效的团队管理。

任职要求：

1、全日制本科以上学历，___年以上HR从业经历，___年以上招聘经验;

2、了解人力资源各模块工作，并具备招聘、绩效、培训、员工关系中两个以上人力资源模块的实操经验，有招聘组建团队经验者优先;

3、热爱HR工作，具备较高的工作热情，和较强的组织协调及问题解决能力;

4、认同结果导向的管理方式，可承受较大工作压力;

招聘经理工作的主要职责3

职责：

1、根据现有编制及业务发展人员需求、协调、统计各项目、部门的招聘需求，编制及各阶段人员招聘计划;

2、建立和完善公司的招聘流程和招聘体系;

3、利用各类招聘渠道发布招聘信息，开拓招聘渠道，满足公司发展的人才需求;

4、对初试、复试考官进行面试培训;

5、执行人员招聘、甄选、面试、推选、安置工作;

6、定期或不定期的进行人力资源内外部状况分析及员工需求调查，建立后备人才选拔方案和人才储备机制;

7、根据特殊需要组织大型招聘面试工作。

任职要求：

1、本科以上学历;

2、熟悉招聘流程，熟练运用各种招聘工具和手段，丰富的招聘经验及技巧，熟悉国家相关法律法规;

3、具有良好的职业道德和职业操守及良好的团队合作意识;

4、优秀的语言表达及沟通能力，协调能力、亲和力和明锐的洞察能力和分析判断力;

5、三年以上人力资源管理经验，二年以上招聘工作经验，在金融、互联网等领域招聘工作经验者优先。

招聘经理工作的主要职责4

职责：

1.负责建立公司人力资源管理制度，确保规范管理;

2.根据公司用人计划，做好人员的招聘、选拔、录用工作，建立人才库;

3.负责制定公司的季度培训计划，并进行监督和考核;

4.根据公司发展规划，编制各岗位的岗位说明书;

5.熟悉劳动合同的签定与管理工作，擅长为企业规避劳动法;

6.积极推动企业文化。

任职要求：

1、年龄___岁，大专及以上学历，人力资源相关专业;

2、五年以上招聘工作经验，有医疗行业从业经验优先录用;

3、熟悉劳动法，懂得为企业规避风险;

4、有医疗经验优先考虑。

招聘经理工作的主要职责5

职责：

1、负责项目前期统筹规划，撰写项目可行性报告并进行评估分析;

2、负责RPO项目团体建设、人员管理、日常工作管理等;

3、负责带领团队针对RPO项目进行具体业务操作;

4、负责RPO产品设定、流程、服务方案的设计;

5、负责项目内外之间的沟通与成本控制;

任职资格：

1、大专以上学历，人力资源、市场营销相关专业优先考虑;

2、___年以上人事外包或RPO项目管理经验，对招聘市场及招聘渠道有较深的认知;

经营经理主要工作业绩 第12篇

一、薪酬的分类

薪酬在广义上的理解, 是指员工从企业获得的一切“好处”, 包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益, 或者说是作为对个人的劳动回报支付给员工的各种类型的酬劳。企业的薪酬激励制度对于企业能否充分发挥人力资源的作用和很好地调动员工的积极性起着十分重要的作用, 也对企业是否能在激烈的市场竞争中占据有力地位起着至关重要的作用。薪酬激励的形式有不同的分类, 一般采取薪酬分类方式如下:

基本薪酬。这是薪酬中最稳定最常见的组成部分, 不同的企业, 不同的背景, 基本薪酬的比例也不尽相同。

短期薪酬。短期薪酬包括奖金、津贴和其他利润分享形式, 是企业对于过去一段时期, 员工所做出的工作成绩以及其他突出表现而给予的奖励性风险报酬。

股权期权激励。股权和期权收益是给予员工分享剩余收益权利的长期激励形式。股权和期权不仅仅受企业经营状况的影响, 在很大程度上, 也受资本市场波动的影响, 可以视作是间接风险报酬。

福利。福利是为了吸引员工到企业工作和维持企业员工的稳定而支付的作为基本薪酬的补充, 属于间接薪酬。通常, 福利不直接支付给员工个人, 也与员工个人的工作成绩关系不密切或者根本没有关系。

二、不同薪酬设计组合对经理人经营绩效的影响

一般来说, 给予经理人高薪酬, 可以提高公司的经营业绩。根据公平理论, 当个体将自己的付出所得比和他人的付出所得比进行比较时, 过低的报酬会使经理人降低工作积极性, 甚至离职;而过高的报酬则会督促其进一步努力以使得报酬公平化。该理论在国内外已经得到了充分的检验。从上世纪60年代开始, 西方学术界便利用不同时期的数据对经理人的薪酬和企业业绩之间的关系进行了研究, 研究结果显示, 经理人的薪酬和企业的业绩之间存在显著的正相关性。国内的众多学者的相关研究也显示了相同的结果, 在实行高薪的上市企业和相对薪酬较低的上市企业的对照中, 实行高薪的上市公司的营业利润净资产收益率、净资产收益率和经营现金流率都明显高于其他对照的薪酬相对不高的企业。

上文所提到的四种激励中, 福利对于保障经理人不随意离职的作用效果微弱, 所以对于高级经理人的经营绩效, 基本薪酬、短期薪酬和股权期权激励三种激励方式显得更为重要。这三种激励方式可以组成不同激励组合方式, 不同激励组合方式对绩效的影响也是不尽相同的。基本薪酬和奖金提成一般是不分离的, 并且都是以发放现金的方式实现, 所以可以概括为现金激励。一般公司比较多的激励组合方式可以分为现金激励和现金激励加股权期权激励, 由于有非显性的经理人博弈因素存在, 为此, 我们可以将现金激励的作用和股权期权激励的作用从正面和负面对公司经营绩效的影响来分别讨论。

1. 正面影响。

现金激励包括基本薪酬和奖金。基本薪酬虽然不利于激发经理人的工作积极性, 但是可以起到保险作用, 使经理人不容易离职, 保证公司治理结构的稳定, 保持管理层的稳定是保证公司业绩稳定和增长的前提, 没有企业可以在管理层频繁地震的情况下能够依然保持盈利的增长。奖金根据经理人短期的业绩, 如当年的会计利润来确定。经理人的工作业绩达到公司和股东制定的标准后, 便给经理人一定的奖金报酬。现金激励的形式很普遍, 基本上所有的公司都实行这种方法。以华为为例, 华为实行高薪战略, 员工每年的薪酬都在6位数以上, 并且有数百人的薪酬在百万级。从1988年创办企业开始, 华为销售额以每年80%以上的平均增长率增长, 上几年华为的海外销售每年以近100%的速度增长 (2003年华为整体营业额为317亿元, 其中海外营业额为10.5亿美金, 占公司总营业额的27%) 。

股权期权激励是上世纪70年代首先从美国开始推广, 并很快得到了应用, 是一种相对比较好的激励机制, 让经理人持股促使经理人更加卖力为公司工作, 并考虑公司的长期利益和资产的保值增资性, 使经理人的利益和投资者的利益结合得更加紧密, 避免一些短视的行为损害公司和股东的长期利益。而且, 该激励方式还可以节约企业的大量运营资金。在全球前500的大工业企业中, 有89%都采用了股权期权激励制度。

2. 负面影响。

股权期权激励需要三个重要的外部环境:一个成熟、理性的资本市场, 一个成熟有效的经理人市场, 宏观经济和行业处于上升阶段 (朱程峰, 林凤2003) , 如果没有以上因素, 股权期权激励会偏离预想的轨道, 股权期权的作用变得不稳定甚至失效, 过高的与经营绩效挂钩的现金激励也会出现类似的情况。如果将公司和经理人看成是博弈双方, 则存在这样的博弈过程:公司为了激励经理人努力为公司工作而给经理人承诺达到公司的业绩要求则给与一定的薪酬激励。经理人有两个选择, 一是努力工作, 给与股东和公司一个不错的业绩, 这需要有完善的经理人竞争市场、完善的资本市场和总体向上的宏观经济和行业状况;二是在经理人竞争市场不够健全, 经理人信息不完全, 或者宏观经济和股市运行不顺的情况下, 薪酬激励的作用减弱, 经理人继续工作, 但重点并不在思考如何增加和保护公司的利益, 可能出现为了短期的高利润而放弃长期的投资计划、不满公司薪酬待遇离职等损害公司长期利益的行为, 或粉饰财务会计报表甚至财务舞弊。因为监管和处罚不严或者经理人竞争市场信息不完全, 使得经理人的风险成本不高, 在经过权衡后, 性格激进的经理人更倾向于舞弊。

以金蝶公司为例, 金蝶公司在香港上市后不停地发期权, 据统计, 上市两年里, 金蝶公司共向员工发放了四次期权, 第一期130万的期权给与了当时的副总裁黄骁俭和当时开拓北方市场的主将刘凡, 但是, 黄骁俭在金蝶上市后没多久就毫不犹豫地离职了, 并由于期权制度限制只认购了100万期权里的25万。之后, 刘凡和北方区一些主要员工也离开了公司, 给公司的管理层造成很大的振荡。随后金蝶公司负责人力资源、技术、市场的三位高管也先后离开公司, 占了管理层人数的近1/3。这些离职的高管经理人都认为:期权作为薪酬激励的作用越来越小, 由于公司股价没什么表现, 期权也没有什么价值, 一位高管如是说:“我从来没有在意过期权能给我带来多少收益, 我离开公司的时候也根本没有考虑期权的因素。发给我期权的时候, 公司发给我一张纸, 我都不知道扔哪去了。”一位在任的公司高管也表示虽然他手里有很多公司的期权, 但是对公司期权却也不看重, 他认为:期权的设计思想虽然很好, 但是由于股票期权的价格与公司的业绩并不完全挂钩, 受市场波动影响很大, 员工的期望很难转变为现实的收益, 如果员工为公司付出的努力不能反映到股价上, 那么期权对他们的激励效果就不够了。其他员工也表示他们留在公司的因素并不是包括期权。

详细的博弈过程如表1所示, 在这个博弈模型中, 双方都知道自己行动的后果, 且双方会根据对方的行动调整自己的行为, 因此可以看作是一个完全信息的动态博弈, 从模型中, 我们可以看出, 经理人在公司监管严厉并被发现的情况下, 选择认真工作为最优策略;在公司宽松的情况并不被发现的情况下, 经理人选择舞弊为最佳策略。所以经理人策略的选择依赖于公司的选择, 无论经理人如何决定, 严厉的监管都是最佳选择, 于是经理人会选择认真工作。

在中国证监会处罚的财务舞弊的上市公司中, 有相当大的部分是经理人通过虚增营业收入、隐瞒成本等手段来伪造“好看”的财务会计报表。不光中国国内, 在国际上, 也有不少例子, 比如2002年美国世通公司事件和2003年QWEST通讯公司就是经理人为了获取高额薪酬而不顾公司和股东的利益进行财务舞弊, 结果造成投资者和公司无法挽回的巨大损失。

经过上文的分析, 我们可以得出这样的结论, 高薪酬对经理人有很强的激励作用, 其中股票期权激励成本低, 给公司带来的资金成本比较小, 并且可以减弱内部人控制程度, 完善公司的治理结构。但是这个激励作用要以完善的资本市场、经理人市场和公司监管制度为前提, 如果外界条件不完善而导致的激励失败给公司可能带来的损害不能不引起我们的注意, 在不完善的情况下, 过度的奖金激励和股权激励会提高经理人的舞弊几率, 从而损害股东和公司的利益。

经理秘书主要工作职责 第13篇

岗位描述：

1、普通工作人员职位，协助上级执行一般的不需较多工作经验的任务;

2、直接为经理提供秘书服务;

3、能独立处理突发事件，或当老板不在时能主动处理一些紧迫事务;

4、与其他部门的经理进行沟通;

5、确定并安排会议时间;

6、负责会议材料的整理、存档工作;

7、完成上级交给的`其它事务性工作，

任职资格：

1、公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历;

2、三年以上总经理助理工作经验，有本领域工作经验者优先;

3、知识结构较全面，具有丰富的管理经验，了解法律及财务方面的知识，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识;

4、有较强的组织、协调、沟通、领导能力及人际交往能力以及敏锐的洞察力，具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力;

5、良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正;

酒店经理主要工作职责 第14篇

2、组织设计部对酒店产品设计工作，对酒店项目的功能布局、业态分布、经营方向提供设计标准建议;

3、独立完成市场监控、可行性分析研究及品牌谈判工作;

4、熟悉酒店温泉/SPA产品，并能根据酒店品牌定位进行品牌选择;

5、配合撰写酒店行业发展报告、项目经营报告等材料;

6、配合公司酒店板块完成未来发展战略的策划工作;

酒店经理主要工作职责 第15篇

2.负责组织营运，配合公司整体战略，拓展新机构，能够组建团队、实施和协助培训，实现战略目标

3.检查并指导酒店的内部管理工作，并协助酒店开展外部营销，比如协议开发、会议客源等工作;

4.协助人力资源部做好酒店人员的招聘、选拔、培训、带教等工作，指导和培训员工;

5.带领酒店各职能部门下达和分解的各项任务指标，比如经营指标、会员卡销售指标等;

经营经理主要工作业绩 第16篇

关键词：山区,造林树种,人工林

当前我国的人工林面积达到了5.3×107hm2, 是全球人工林面积最大的国家。从某种程度上而言, 人工林的发展满足了当前人们发展的需求, 控制了天然林被破坏的速度, 对生态环境的保护具有重大的现实意义[1]。然而, 由于自然与人为因素的影响, 使得人工林的发展受到了一定的影响, 尤其是一些山区人工林。因此, 对人工林实现健康经营是极为有必要的。

1 森林健康理论的涵义

在20世纪90年代, 美国首先提出了森林健康理论这一思想, 森林健康指的是森林生态系统在满足人类需要的过程中, 依然维持自身的复杂性。森林健康理论起先的主要动机就在于森林防火、病虫害的预防与治理。随着时代的发展, 人类需求的改变, 森林健康理论逐渐被各个领域的专家、学者所认可与接受, 进而逐渐发展为林业的核心价值理念, 将其看做是森林评估与管理的一个目标, 同时还被运用在森林资源可持续经营当中[2]。

在当代林业中, 提出了一个全新的林业经营理念, 即森林健康经营, 其不但能够确保生态系统的稳定性, 保障森林生物的多样化, 提升森林自身的调节能力, 同时还可以避免甚至是降低由于各种干扰因素所带来的损失, 例如, 火灾、病虫害以及人为原因等, 进而达到人类对森林资源的各项需求。森林健康经营不但能够提升森林资源的管理能力, 同时还能够实现社会效益、经济效益以及生态效益的最大化, 从而达到林业正常、健康、可持续发展的目标。

2 山区人工林健康经营技术措施

2.1 实行近自然化的经营

依据山区的自然条件, 同时联系近自然森林经营的理念, 在对各项指标进行量化与研究之后, 例如, 林分近自然度、林分结构以及立地条件等, 明确林分近自然经营的具体方案。按照林分近自然规划设计的方案, 在对山地群落生境与经营目标予以明确之后, 对树木进行分类, 即特殊目标树种、干扰树种、目标树种等, 其中将复合经营目标的优良单株当做目标树种。在标记之后, 展开综合单株的定向抚育, 并且将其中的干扰树予以去除, 进而确保目标树种的快速生长, 从而构成稳定的群落。

2.2 优化林分结构

实行生态疏伐, 伐除一些生长速度比较慢、密度比较大, 且健康指数不高的树种。将长势不好、密度比较大、形状不佳的树木予以去除, 以便使其密度满足有关标准中的要求, 使正常、健康生长的树木能够获得充足的水分、养分、阳光以及空间, 进而提升树种的生长速度, 并且为林下植物的成长创造一个较好的生长环境。

2.3 土壤健康经营

在森林环境与植被当中, 土壤是其主要的基质, 同时还是林业生产的一个根本。在山区人工林建设过程中, 面对一些养分循环较差且贫瘠的土壤, 必须采取有效措施予以改进。其中, 改善土壤肥力最为有效的手段就是堆肥。另外, 建设混交林同样能够对土壤的理化性质予以改进, 例如杉木、火力在混交种植以后, 其凋落物明显增加, 是单纯杉木林的2倍以上, 并且其元素归还量在3~4倍。多代连栽杉木林地营造混交林之后, 其土壤的理化活性能够获得一定程度的提升。杨树、沙棘以及刺槐紫穗槐混交之后, 可以在一定程度上提升土壤的肥力, 加快树木的生长, 是强化土壤肥力的一种有力对策。针对酸化森林, 能够在其中播散钙肥, 抑制土壤的加剧酸化。

2.4 病虫害的防治

在山地人工林建设过程中, 应该注意树木的选取与搭配, 强化树木的抚育, 进而有效预防与控制病虫害的出现。在对病虫害进行防治时, 应当尽可能少的利用化学药品, 应当选取品种优良的树种。另外, 采用生物防治的方式对各种天敌予以治理, 强化生物的多样化, 提升抗灾水平, 进而将病虫害控制在最小范围。

3 结语

综上, 我国山地主要造林树种人工林在建设过程中依然存在诸多问题, 例如, 林分不具有自然演替能力、缺乏稳定性以及病虫害等。针对这种情况, 应当采取有效措施, 例如实行近自然化的经营、优化林分结构等对策, 以便有效加强山区人工林的健康建设。

参考文献

[1] 张峰, 彭祚登, 安永兴等.北京西山地区黄栌人工林健康经营效果研究[J].林业科技开发, 2010 (3)