万科管理模式范文

万科管理模式范文（精选6篇）

万科管理模式 第1篇

【万科地产管理制度和万科营销策划方案及万科研究报告】

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23页

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万科管理模式 第2篇

学习要点：

1、了解工程项目管理组织的概念，掌握工程项目管理组织的特点，熟悉工程项目管理组织策划的内容和程序。

2、熟悉工程项目管理组织机构。

3、了解项目经理定义，掌握项目经理的责权利，熟悉项目经理的素质要求和建造师执业资格制度。

4、理解施工项目管理规划的意义，熟悉施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的内容和编制办法。

本章结构：

第一节 工程项目管理组织的概念

第二节 工程项目管理组织机构

第三节 工程项目经理与建造师

第四节 施工项目管理计划

本章内容：

第一节 工程项目管理组织概述

一、工程项目管理组织的概念

“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。

工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。

二、工程项目组织管理的特点

1、项目的目标是项目组织的前提。

2、项目管理组织内部的分工与协作

3、项目管理组织应拥有不同层次的权利

4、项目管理组织具有动态性

三、工程项目管理组织的策划

项目管理组织策划的内容和程序如下：

1、确定工作任务。

2、选择项目管理组织形式。

3、确立组织机构、划分工作部门。

4、确定岗位职责、落实工作人员。

5、制定工作制度和工作流程。

第二节 工程项目管理组织机构

一、工程项目管理的组织制度

项目管理的组织制度是项目投资体制的微观层次，随着投资管理体制的变革，项目管理的组织制度也发生了巨大的变化。

1、项目法人责任制

项目法人是指由项目投资代表人组成的建设项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它是一个拥有独立法人财产的经济组织。

项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直到生产经营，以及投资的增值保值和投资风险负全部责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。

2、项目法人的组织形式

（1）由政府出资的新建项目。如交通、能源、水利等基础设施工程，可由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。

（2）由企业投资进行的扩建、改建、技改项目，企业董事会（工厂制的企业领导班子）是项目法人。

（3）由各个投资主体以合资的方式投资建设的新建、扩建、技改项目，则由出资各方代表组成的企业（项目）法人作为项目法人。

3、项目法人的职责

（1）负责建设项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案。

（2）负责项目融资并合理安排投资使用计划。

（3）制订全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按工期完成建设任务。

（4）对建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协调。

（5）组织工程设计、施工的发包和投标，严格履行合同，对建设项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作。

（6）做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营。

（7）负责项目建成后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案。

（8）按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。

4、项目法人与项目有关各方的关系

在建设项目的整个建设期和生产经营期，将于许多有关部门发生众多的经济关系和领导与被领导关系，如政府、银行、设计、施工、监理等单位或部门。

二、工程项目管理的组织机构

项目组织机构是一个项目的组织制度，是支撑建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。

建设项目的组织机构是包括项目法人单位（或称建设单位，在合同中称为业主）的组织机构与承包单位（如设计单位、施工单位，在合同中成为承包商）的组织机构，双方机构密切配合才能完成项目团队承担的建设任务。

建设项目组织机构活动的目标相对于工业比较单一，简单说就是“工期短，质量好，费用省”，但其工作内容却十分复杂。

1、项目组织机构的设置原则

（1）目的性原则

组织机构作为一种管理手段，其设置的根本目的在于确保项目目标的实现。就是说根据目标而设事（任务），因事而设置机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，关系清楚。

（2）管理跨度原则

现代组织理论十分重视管理跨度的科学性。管理跨度是指每一个管理者直接管辖的人数（部门负责人）。

管理跨度大小的选择，应综合考虑领导者所处理事务的重要性、复杂程度及所管理下属人员对工作的熟练程度等因素，以便使信息能够迅速、准确地传递。

（3）系统化原则

项目组织的系统化是由项目自身的系统化决定的。组织机构的系统化，突出表现在组织机构的封闭性和整体性上。这就要求组织内部各层次间、各级组织之间要形成一个相互制约、相互联系的有机体。

（4）精简原则

项目组织在保证必要职能的前提下，应尽量简化机构，减少层次，严格控制二、三线人员，把“不用多余的人，一专多能”作为用人的基本原则。

（5）项目组织与企业组织一体化原则

项目组织是企业组织的有机部分。企业是它的母体，归根到底，项目组织是由企业组建的。项目的组织形式与企业组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

2、项目业主（甲方）的组织机构

（1）指挥部制

（2）工程监理代理制

（3）交钥匙管理方式

（4）建设单位自组织方式

3、项目实施的组织方式

（1）平行发包方式

（2）总分包方式

（3）全包（总包）方式

（4）承包联营方式

（5）承包监理方式

三、施工项目管理组织机构

1、施工项目管理组织机构设置的程序

2、施工项目管理组织的主要形式

（1）工作队式施工项目管理组织

（2）职能式项目管理组织

（3）矩阵式项目管理组织

（4）事业部式项目管理组织

四、施工项目管理组织形式的选择

五、施工项目经理部

1、施工项目经理部的地位

2、施工项目经理部的设立

3、施工项目管理制度的建立

4、项目经理部的运行和解体

第三节 工程项目经理与建造师

一、项目监理概述

二、项目经理的责权利

1、项目经理的责任

2、向项目经理授权

3、施工项目经理的任务、权限和利益

三、项目经理的素质要求

四、建造师执业资格制度简介

第四节 施工项目管理规划

一、概述

1、编制施工项目管理规划的目的2、施工项目管理规划的作用

3、施工项目管理规划的种类

4、施工项目管理规划的编制要求

5、施工项目管理规划与施工组织设计、工程实施计划、质量计划的关系

二、施工项目管理规划大纲

1、施工项目管理规划大纲的作用

2、施工项目管理规划大纲的编制

3、施工项目管理规划大纲的内容及编制方法

三、施工项目管理实施规划

1、编制依据

2、编制程序

万科物业服务企业商业模式分析 第3篇

所谓商业模式, 是指为了实现客户价值最大化, 把企业运行的内外各要素整合起来, 形成一个完整的高效率的具有竞争优势的运行系统, 并通过提供产品和服务使系统达成持续赢利的目标。2010年4月20日, 《北京市物业管理办法》正式出台, 自2010年10月1日起施行。《管理办法》的出台为物业服务企业的转型指明了方向, 更提出了要求。在《管理办法》中, 物业服务企业转型最为显著的表现主要有三个方面:首先是名称的变化, 即由物业管理企业转变为物业服务企业;其次是管理模式的改变, 即转型后的物业管理模式共有三种:物业服务公司管理、业主自管、其他机构管理;最后是权利义务发生了改变, 如物业服务企业合同须备案、物业服务企业每年应定期公示收支情况等。本文参考目前已有的商业模式评价体系的基础上, 结合实地调研的结果, 提出了一套物业服务企业商业模式的评价体系, 并对万科物业服务企业的商业模式进行了分析。

二、物业服务企业商业模式评级体系

东南大学的李东教授提出, 商业模式的总体结构是由定位板块、实现板块、收入板块以及资源板块四个功能板块组成的;厦门大学翁君奕教授则主张用价值主张、价值支撑、价值保持三维空间来评估商业模式。在综合多位学者的主张以及目前业内大多采用的评价标准后, 笔者提出了新的适合于物业服务企业的商业模式的评价体系。具体内容如图1:

三、万科物业服务企业商业模式分析

依据上述商业模式评价体系, 笔者以青青家园为例, 对万科物业服务企业的商业模式进行了分析, 总结了其实现成功转型的经验, 同时也发现了万科物业服务企业目前的商业模式中存在的一些问题, 提出了针对性的建议。

万科物业服务企业商业模式的最大特点就是“服务集成商”, 即不仅为业主提供传统的物业服务项目, 而且利用自身掌握的资源, 为业主提供特色服务及相关的资源, 如为业主提供二手房相关信息等。服务集成商将是未来物业企业的发展方向, 物业企业将更少的担任服务生产者的角色, 而更多的转型为信息提供者。

(一) 价值创造模式

所谓企业的价值创造模式, 即企业利用自身所拥有及掌握的资源, 最大限度的满足客户的个性需求, 提高客户的忠诚度, 进而获得高溢价, 最终保证此模式的长久运营。具体到物业服务企业, 主要涉及以下两个方面:

第一业主层面。业主层面主要包括业主对物业服务的满意度以及业主自身的个性化需求能否得到很好地满足等方面。根据实地调研的结果显示, 万科物业接管的青青家园项目的业主满意度约为95.27%, 居于行业前列。另外, 青青家园项目的保安人员几乎可以认识小区内的所有业主, 并对出入人员进行严格的登记;对于业主反映的问题, 客服人员也能及时予以答复和解决, 得到了小区业主的一致好评。在满足业主个性化需求方面, 万科物业服务企业在小区内定期举行以物换物的跳蚤市场, 以帮助业主处理闲杂物品;同时在传统节日里, 物业服务企业工作人员会组织小区业主开展文艺汇演等活动。很好的满足了业主精神层面的需求。

第二业务层面。业务层面主要涉及服务项目、业务增长率等方面。万科物业在青青家园项目中, 除了提供绿化、安保、保洁等传统的物业服务项目外, 将服务范围纵向延伸至房地产行业的整个链条, 以更好的满足业主的个性化需求。例如, 在青青家园小区外万科物业服务企业专门修建了业主服务中心, 为业主提供房屋出租、二手房等相关的信息, 以刚好的满足业主在房屋租赁、交易等方面的需求。

(二) 内部资源能力模式

内部资源能力模式, 是指企业对自身已经掌握的资源进行科学合理的管理, 同时积极引进、吸纳优质资源, 形成特有的组织能力并将这种优势作为企业的卖点, 向资本市场融资, 为企业的发展取得资金支持。针对物业服务企业而言, 内部资源能力模式方面主要包含财务能力和员工管理两大板块。

第一财务能力。对于物业服务企业而言, 其最大的收入来源就是物业费的收缴。因此物业费的上缴率很大程度上决定了物业服务企业的财务状况和发展前景。根据青青家园近几年物业费收缴情况记录显示, 其年平均收缴率约为98%。较高的物业费收缴率为物业服务企业相关业务的开展、拓展奠定了基础, 更为企业应对市场经济的竞争提供了强大的后盾。

第二员工管理。在员工管理方面, 主要涉及两方面的问题, 一是员工的流动性, 二是对员工的培训情况。定期对员工进行培训, 一方面, 可以使员工更好的实现自身的社会价值, 另一方面, 也可以在一定程度上减小员工的流动率, 降低企业的成本。通过与青青家园项目经理的座谈, 笔者发现, 万科物业服务企业每年会定期对员工进行培训, 使其掌握最新的信息及技能。在这样的管理机制下, 青青家园的员工流动率几乎为零, 大多数员工均是从接管项目时便在该项目工作了。较低的员工流动率也为万科物业节约了一笔不小的开支。

(三) 外部合作生态模式

外部合作生态模式, 就是企业根据自身的实际情况, 选择或放弃合作伙伴, 以形成稳定、高效、精简的合作关系。稳定的外部合作关系, 一方面可以很好的降低企业运营的成本, 另一方面, 则可以提高客户对企业所提供的产品或服务的满意度, 最终达到提升企业经济效益的目的。具体而言, 主要包括两个方面:一是合作伙伴方面, 一是社会形象方面。

目前, 物业服务企业多采用服务项目外包形式, 即将保洁、保安、绿化等专业性较强的服务项目外包给专业公司, 以提高服务质量, 增强业主满意度。万科物业服务与各个专业公司的合作关系如图2所示:

万科物业服务企业与各个专业公司之间的合作关系已持续了很长的时间。较长的合作时间为双方都带来了可观的经济效益。

在社会形象层面, 主要是指企业的品牌知名度以及社会公益的参与情况。随着市场经济竞争的增强, 品牌效应已逐渐成为企业获得胜利的一大关键因素。除了提供一流的服务外, 积极参与社会公益也成为了打造品牌的一个有效方式。万科物业服务企业无论是在业内还是在业主当中, 知名度都是十分高的, 目前已形成了品牌效应。在与业主交谈的过程中, 他们当初选择青青家园在很大程度上都是冲着万科物业企业而来的, 而且在身边的朋友买房时, 也会极力推荐万科物业服务企业所接管的项目。可见, 万科物业服务企业在同行业中是具有绝佳的竞争力的。而在社会公益方面, 万科物业服务企业也为业内的其他企业做出了表率:建立了万科公益基金, 用于儿童救助、“春天里行动”、援建遵道学校、社区垃圾分类、文化交流和教育发展等公益项目;另外, 在汶川地震后, 万科物业服务企业发起组织了志愿者协调办公室, 专业团队扎根地震灾区遵道一年, 无偿捐建并推广防震减灾技术应用。

(四) 收益获取模式

收益获取模式, 对于一般企业而言, 是指企业放弃产品的部分收益, 转而依靠其余收益。而对物业服务企业而言, 主要是指通过提供传统的物业服务以及特色化的服务来实现企业的盈利的。在前文中已经提及, 万科物业服务企业目前已增加了提供二手房信息等特色服务, 来增加企业的收入。

四、对万科物业服务企业商业模式的总结及建议

(一) 万科物业服务企业商业模式的总结

万科物业服务企业目前在业内居于领跑地位, 其商业模式的转型也十分成功, 根据实地调研上述内容, 笔者认为, 万科物业服务企业商业模式转型成功的原因主要有以下几个方面:第一差异化服务。万科物业服务企业在提供传统服务项目的基础上, 推出了一系列特色化的服务, 通过帮助业主解决一些琐碎的问题, 满足了业主的个性化需求, 为业主解决了后顾之忧, 真正达到“以人为本、顾客至上”的原则。在青青家园的业主服务站内, 万科物业服务企业为业主提供了游泳、儿童钢琴课程、二手房信息等诸多特色化的服务很好的满足了小区内业主的需要, 受到了业主的一致好评, 更为企业创造了可观的经济效益。第二内部员工及外部合作的稳定性。根据青青家园实地调查的结果, 万科物业服务企业内部员工的流动率几乎为零, 与各个专业公司的合作也相对稳定。较低的变动率一方面为万科物业服务企业节约了成本, 另一方面则是保证了物业服务的质量, 提高业主满意度, 最终为企业的发张奠定基础。

万科物业服务企业商业模式的成功转型为物业行业商业模式的转型及发展提供了教程, 也为使其成为了物业服务行业的典范, 为公司的发展打响了知名度。

(二) 关于物业服务商业模式的建议

虽然万科物业商业模式实现了成功转型, 但是, 由于整个行业在此方面没有更多的经验体统, 因此, 万科在转型的过程中也暴露出了一些的问题:第一特色化服务类型有待多样化。万科较之于其他物业服务公司, 他的特点就在于能够为顾客解决后顾之忧, 使业主做到足不出户, 便能心想事成。但是推行特色化服务已经成为了物业服务企业的发展趋势, 因此, 万科物业必须在现有特色服务的基础上进一步拓宽业务范围, 提供更多种类的特色服务, 如代收快递等, 以更好的满业主的需求;第二员工的专业化培训有待加强。除了完善特色化的服务之外, 万科还应该尽最大的努力使得自己的员工更专业化, 这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出, 利于不败之地。例如邀请专业教师定期培训, 以使员工可以接收到最新的专业知识, 提高其服务能力, 或是每年定期组织职业技能比拼, 对于获胜的员工进行精神和物质的双重奖励, 以调动广大员工的积极性;第三进一步加强企业知名度。对于万科集团而言, 其总部位于深圳市, 在我国的南方地区知名度很高。但万科物业由于进驻北方的时间比较短, 接管的项目有限, 在北方的知名度并不占优势, 因此, 万科物业服务企业必须努力提高服务质量, 同时积极承担社会责任, 不断提高企业知名度, 为后续业务的开展奠定基础。

参考文献

[1]张戈.寻找创新商业模式[N];电脑商报;2008.10.6

[2]董超.宝洁公司的商业模式创新[J], 中国外资, 2008年08期

万科:启动冬天模式 第4篇

近期，行业“老大”万科领衔降价。北京万科海悦城原总价60多万元的房子降到43万元，上海尚源楼盘直接打出“七折促销”牌。

人们惊呼，连万科也降价了，看来开发商的冬天真的来了。

其实，有心关注万科的会发现，如果将因资金紧张，以求降价换量的房企称之为典型“快跑”的话，那么万科应该属于非典型。因为快进快出是其一贯策略，无论市场好坏。

万科曾因此而蝉联全国住宅销售冠军宝座，也曾因此而在2009年连续几个月踏空广东楼市。

与面子无关

12月初，万科史无前例地启动了一场涉及14城市10亿房源的网游行动。在万科V购平台，消费者将能享有传统销售中无法得到的优惠。包括买房专享超亿元优惠、一元起拍最高150万优惠、轻松赢首期、1年免费住万科等。

有人分析称，这是万科网下卖房困难，把大批房源搬到网上，为降价找更合理的理由，是为了顾全自己的“面子”。

此种说法有失公道。首先，虽然随着调控力度的加大，万科的销售速度有所减缓，但据其三季报显示，前三季度万科累计实现销售面积841.2万平方米，销售金额970.8亿元，同比分别上升39.9%和35.9%，与担心不能完成年度销售目标的众多同行相比，万科显然要轻松很多。

其次，万科不仅网上购房优惠，网下卖房同样有打折。11月下旬，上海万科新盘“尚源”打折售楼，其85万元低总价房开盘当天售罄。而在不久之前，上海万科清林径与深圳万科清林径也都曾推出特价房。

另外，虽然万科否认外界流传的全线降价的说法，但是万科的定价策略是“以什么样的价格能够卖出60%的房子”，而不是业界常见的“以某一价格能够卖出多少房子”，这说明它的定价策略从来都是顺势而为，而不是死守价格不放松。

储量充足

受益于快进快出的销售策略和谨慎的投资策略，在行业资金整体趋紧的背景下，万科仍然保持了良好的资金状况。

其三季报显示，万科持有货币资金339.0亿元，远高于短期有息负债的总和237.8亿元。万科净负债率为30.29%，继续保持在行业低位。剔除预收账款后，公司其它负债占总资产的比例为35.61%，且有息负债中54.23%均为长期负债，财务结构安全稳定。

在同业投资意愿和投资能力普遍减弱，纷纷放缓甚至停止新房开工步伐的时候，万科已经在前三季度完成了全年计划开工面积的85.7%，完成年初计划基本无悬念。

当然，万科能够快跑成功，与其产品定位也有极大关系。据了解，万科的产品主要以中小户型为主，以装修房为主，面向自住客户，受调控政策影响相对较小，所以销售情况可以明显好于市场整体。

练好身体好过冬

“2012年将是地产行业的过冬年。”这是万科总裁郁亮对楼市走向的最新判断。为此，万科已经定下了明年的经营策略，“启动冬天模式”。

据郁亮介绍，所谓冬天模式，就是要现金为王，现金流比利润率更重要；卖楼要更积极一点；要更谨慎地买地，不能买错地；管理要围绕冬天模式来运营，要开源节流。

万科管理 第5篇

将在外，君命有所不受？

―万科外地分公司人事管理的案例

众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。但是作为中国最成功的房地产公司——万科，却是一家异地作战经营的房地产公司。凡是跨地域经营的公司都会遇到同一个矛盾——如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。跨地区经营的公司有太多失败的案例，同没能处理好这种矛盾有直接的关系。怎么办？有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。但是，从大量的案例来看，即使掌握了最终人权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。

作为跨地域经营的房地产公司万科（如图1所示），更难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻万科的整体战略，形成具有万科特色的文化，但同时又能顾及到分公司的地域特色？相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解分公司所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任命？当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？如何避免条块分割、各自为营的局面？在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题尤为显得突出。

图一 万科公司地域分布

万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用万科董事长王石的话说：“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了不算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”跨地区经营无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科关于分公司人事决策程序和人事任免政策了。

万科分公司人事任免政策

如公司结构图所示（图2），万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个：

图二 万科公司组织结构图

一、设在董事会下的人事政策委员会。

由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。

二、作为总部职能部门的人力资源部。

人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。

三、职工委员会。即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。

人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图3）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。

图三 万科人事任免程序

A分公司销售经理炒人事件

万科A分公司营业总额占整个公司的20%。A分公司的原来的主要高层管理人员，由于其它原因大部分几乎同时离开公司，公司业务收到了严重的影响。现任的总经理、副总经理、销售部经理是由总部刚派入A公司不满一年的新的领导班子。三人均年轻精干，获此重任，雄心勃勃。尽管工作压力很大，但三人同心协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。

1997年12月，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因工作问题发生争执，以致发生激烈冲突，使公司销售部的业务无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报说这个员工不服从领导，很难继续共事。根据《职员手册》的规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，到公司总部进行投诉。

公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手调查此事。在调查过程中公司了解到，A公司坚持认为由于该员工不服从管理，应该予以辞退。同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消该辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论认为，按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司《职员手册》明确规定辞退员工的程序，即在辞退一个员工之前，须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职工委员会意见下进行。由此看来，A公司的做法不符合公司程序规定，但由于考虑到A公司已经做出公告，为维护公司管理层的权威和尊严，公司还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职工委员会。

职委会在收到事件调查报告之后，提出了异议。他们对此质疑：既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意地辞退？那员工的利益如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工的意见表示反对，并且认为这样的先例决不能开。

于是，人力资源部和职委会进行了充分的讨论。下面是讨论中的一些代表性发言。

A：如果我是这个分公司的总经理的话，我不会辞退这个销售主管。理由是这样的：第一，万科是一个一贯提倡要尊重制度的公司，A分公司总经理应该对这个制度有一个很好的理解；第二，从一个总经理的角度来说，他是一个分公司的领导，在领导的艺术和领导技巧方面，他应该

注意具体操作的方式方法。在这件事情的处理上，如果他简单地接受销售经理的意见，那么，无论从公司的企业文化和规章制度来看，还是从他本身的领导技巧来说，恐怕都有点不是很合适。所以我觉得不应该炒掉这个销售主管。

B：销售主管可以和销售经理的意见相悖，但是必须先把份内的工作和任务完成，然后再提出异议，而不能不执行上级的命令。我觉得他的行为直接影响了工作，所以他必须得炒。

C：我也认为应该炒。万科是一个有制度约束、有一定文化基础的公司，A分公司总经理、副总经理、销售部经理是总部派出去的，应该对万科的文化有比较深刻的了解。在这种情况下，每个人都是理性的，但他们依然做出辞退这个销售主管的决定，说明这个决定一定经过了深思熟虑的，并不是贸然冲动之下的决定，对于这样的决定我们应当予以尊重。

D：我认为不可以炒，有两个理由。第一个理由：做事要名正言顺。名不正，言不顺，事不成。这个人是该炒，但不是现在炒。最可怕的事情是，公司炒了这个人之后，对其他人的影响会非常之大，特别是部门经理这个级别。第二个理由，这名本地业务主管公开不听部门经理的话，这个部门经理一定也有责任，至少双方都有问题，而不仅仅是下属一方的问题。为什么平时不注意充分沟通？

E：A公司占万科集团20％的销售成绩，刚刚换完了整个领导层，从总部派过来的这三个人急于想把已经受到伤害的业务再做上去。在职员手册上也明确规定，上司与下属因工作发生冲突，下属应该首先服从上司，暂时保留自己的意见。但该名主管不服从安排，已经影响到公司迫在眉睫的销售状况，既而影响到今年的利润情况。所以，我觉得该炒。

F：《职工手册》第七章第九第十第十一条都是关于公司辞退员工这样的条例。这位销售主管在工作中违反了万科的其他条例，没能在有不同意见的情况下执行上司的决定。但是他所犯的这种错误，还不足以马上把他辞退。《职工手册》规定，员工不能够胜任工作的时候，要通过培训或者调整工作岗位，如果仍不能胜任工作，才要把他辞退。在目前的情况下，对于他的处理，最适宜的办法是降职或者调整他的工作单位，而不是马上把他辞退。

„„

最后，人力资源部和职委会把他们的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层，交由万科的董事长和总经理王石处理。经过研究，王石认为，制定《职员手册》的目的，就是为了使公司步入一种更为规范的管理模式，既然A分公司没有按照《职员手册》办事，处理方法明显有不妥之处，总部就有责任来对此进行修正。王石最终裁定：撤消辞退决定。结果是，这个销售主管返回公司上班，并受到了降职降薪的处分，而过后不久，该分公司的销售部经理果真辞职离开了公司。

附录一：万科《职员手册》中的申诉程序

1．当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉（见图四）。申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。

2．原则上，职员的各层上级管理人员直至总部人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是申诉对象。但公司鼓励职员采取申诉渠道①逐级反映情况；当职员有认为不方便通过申诉渠道①途径申诉时，申诉渠道②也同样被推荐采用。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉（申诉渠道③），但当职员坚持认为有必要直接向集团总经理或董事长申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总经理信箱以及其它方式直接向集团总

经理或董事长申诉。

3．各级责任人或责任部门在接到职员申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、单位第一负责人及总部人力资源部，职员如果对处理决定不满意仍可以继续向更高一级负责人或部门申诉。

图四 万科职员申诉程序

注：除以上机构外，由职工委员会与总部人力资源部、法律室成员组成的万科企业股份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。

附录二：万科的人才理念——人才是万科的资本

人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

公司致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。

职员将在万科度过生命中一段美好的工作年华。

工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。

公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。

经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想，落实到日常活动和环境中。

万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，所以公司倡导健康丰盛的人生。

公司认为，人的存在与家庭、企业、社会有不可分割的联系。仅仅从企业与个人的经济交换关系去理解人，是对人性的一种扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的。因此，企业有责任关心人的社会生活。

企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要求，还要实现其丰富的理想生活方式和奋斗目标，通过健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围，实现企业与个人的良性互动。

附录三：万科1998年职业经理年宣传提纲

1、万科职业经理的核心素质：从工作观念、管理技能、专业技能方面体现。

2、职业经理与新兴企业：新兴企业在经历创业阶段、解决产权、主业等基础性问题之后，进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。

3、专业化精神是职业经理的本色：万科强调专业化精神，倡导开放心态，促使职业经理持续进取、保持创新的活力，同时通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质转化为生产力创造宽广空间。

4、人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训：培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段之一，实现职业经理在万科的可持续应用和发展。

5、工作效率实现职业经理的竞争优势：对于职业经理而言，工作效率优异者必将淘汰低效率者。及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化）将使工作效率、工作方法的改进事半功倍。

6、企业文化塑造职业经理的激情和持续进取心态：万科致力于探索中国现代企业成长模式的理想主义激发职业经理的创业激情；以人为本的公司文化增强万科对职业经理的凝聚力；万科倡导健康丰盛的人生，促动职业经理观念的革新和灵活。

附录四：万科职业经理核心素质

工作观念：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；以积极的态度和角度对待困难和遗留问题；接纳差异，用人所长的领导心胸；善待客户，一切从市场出发；尊重规范，不断改进；具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法；不回避矛盾，大胆管理；思维严谨，工作计划性强；客观敏感把握，控制到位。

万科人事管理制度 第6篇

万科人事制度

一、入职指引 个人资料

1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。

2.当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：（1）姓名；

（2）家庭地址和电话号码；（3）婚姻状况；

（4）出现事故或紧急情况时的联系人；（5）培训结业或进修毕业。

3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。报到程序

4.接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报

到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。报到程序包括：

（1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；

（2）与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。试用与转正

5．试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机

会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。

6． 如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。

7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作自动离职处理。

8．从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。入职引导人

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9． 试用期间，公司会指定入职引导人帮助新职员接受脱产集中培训和在职培训。入职引导人的职责包括向新职员介绍本部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助了解公司有关规则和规定，为新职员安排脱产集中培训的时间，确认并协助取得《职员手册》等资料。任何有关工作的具体事务，如确定办公位、领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询入职引导人。工作时间

10．公司实行每周工作五天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。各控股企业和参股企业的工作时间安排可能略有差别，职员可咨询入职引导人。

二、职场纪律 1.职业礼仪（1）职业形象

①我们着力体现整洁、大方、得体的职业风格。②职员上班衣着基本分为： A、星期一至星期四

男职员着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜），系领带；女职员着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着皮鞋。B、星期五

可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。

C、在“五一”、“十一”、“元旦”、“春节”等长假期时，如需要将休息日与工作日进行调换以连续休假，导致休息日仍需上班的，可在放假前一个工作日，着与工作场所相适应的轻便服装，其余时间，按照非周末要求着装。D、所在单位、岗位另有着装要求的，按要求执行。③上班时间佩戴工作牌。

（2）办公礼仪

①使用电话注意语言简明；

②代接同事办公位电话，做好必要记录并及时转达； ③办公时间不擅离工作岗位，需暂时离开时应与同事交代；

④不在办公区域高声喧哗，接待来访、业务洽谈要在洽谈室内或其他公司指定区域进行； ⑤注意保持整洁的办公环境，不在办公区域进食或在非吸烟区吸烟；

⑥适时调整你的BP机、手机铃声，办公区域内适当调低，培训/会议中则请取消铃声。

（3）你的工作资料、个人物品、现金等请妥善保存，以免丢失或损坏。

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2.考勤制度

（1）公司实行每周工作5天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。各单位具体工作时间因所在地区不同而略有差异，也有执行特殊工时制的岗位，请留意所在单位的相关规定或咨询入职引导人。

（2）上午上班前和下午下班后，均要刷（打）卡，因故不能刷（打）卡，须依所在单位的有关规定提交未刷（打）卡说明，具体请咨询入职引导人或所在单位人力资源部门。（3）职员请病（伤）假、事假须依所在单位相关规定履行休假审批程序，获得批准并安排好工作后，方可离开岗位。请病（伤）假须于上班前或不迟于上班时间后15分钟内，致电所在部门负责人及人力资源部门，且应于病（伤）假后上班第一天内，向单位提供规定医疗机构出具的建议休息的有效证明。职员病（伤）假、事假的薪金计算方式详见《薪酬与福利》。（4）授权诊断的医疗机构出具的正式证明文件和劳动鉴定委员会的伤残鉴定结论为合法依据，工伤所需工伤医疗期也由职员工作所在地劳动鉴定委员会书面确认。工伤医疗期间职员待遇详见《薪酬与福利》。

（5）因公参加社会活动、赴外地出差，依所在单位相关规定履行审批程序并报人力资源部门备案，视为正常出勤。

3.雷区

（1）代他人刷（打）卡，每次扣除双方薪金各50元，违纪三次以上除作上述处罚外，本年度薪金级别不予上调。

（2）迟到或早退5分钟以上，15分钟以下者，每次扣除薪金20元；15分钟以上，两小时以下者，每次扣除薪金50元。

（3）以下情况，一律视为旷工：

①无故缺勤两小时以上，返回单位上班后1个工作日内也未补办请假手续或补办手续未获批准的；

②请假未获批准即擅自不上班的（包括续假未获批准）； ③以虚假理由请假并获批准而不上班的。

旷工时间的最小计算单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日以0.5个工作日计。

（4）对旷工的处理：

①旷工期间劳动报酬不予发放，包括岗位薪金、住房补贴及其他福利待遇；

②每旷工0.5个工作日，自当月起薪金降0.5级，取消当季季度奖，年终奖视情节轻重予以

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部分或全部扣减；

③连续旷工超过5个工作日，或一年内累计旷工超过10个工作日，作严重违纪处理,公司将与之即时解除劳动合同，不给予任何经济补偿。

4.特别提示

你需要经常留意告示板和内部网上的信息，以及时获知必要信息，但切勿擅自张贴或更改。一分耕耘，一分收获

公司致力于为你提供富有竞争力的薪酬、周到且人性化的福利，为你实现健康丰盛人生提供保障

三、薪酬福利 1.薪酬（1）薪酬理念

公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。①市场化：在行业内保持富有竞争力的薪酬水平，与公司在各地的市场地位相一致。②因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。③成果分享：公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让职员分享成功的果实。

④均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。

⑤为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相关。⑥薪酬保密：薪酬属于个人隐私，任何职员不得公开或私下询问、议论其他职员的薪酬。

（2）薪酬构成

职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。①固定收入=岗位薪金+住房补贴+双薪+过节费。

A、岗位薪金：公司实行月薪制，岗位薪金是固定收入的主要组成。B、住房补贴：为职员解决住房问题提供现金支持。

C、双薪：上一年度所在单位经营正常的情况下，每年的1月份发放上一年度的双薪，基数为当月的岗位薪金。

D、过节费：春节、中秋节各发放一次。

②浮动收入以奖金体现，包括季度奖、年终奖等。

③按政府规定，公司为职员购买社会保险，个人须承担的部分从每月薪金中扣除。④个人所得应缴纳所得税，由公司代扣代缴。

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（3）发薪日期和支付方式

公司按职员的实际工作天数支付薪金，付薪日为每月15日，支付上月11日至当月10日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日前将薪金转入以职员个人名义开立的中国银行存折帐户内。

（4）薪金调整机制 ①年度调薪

A、公司每年上半年根据市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金调整，具体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。

B、每年下半年进行一次补充性薪金调整，主要适用于上半年调薪以后转正的职员以及在中期业绩考核中表现优异的个别职员，作为对上半年调薪的补充。②即时调薪

A、因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。B、转正调薪自转正之日起执行，其他即时调薪依据审批意见执行。③职员薪金由集团人力资源部统一管理。

（5）特殊期间的薪金给付 ①工伤医疗期内

工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗位薪金加住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。②病（伤）假内

A、病（伤）假期间扣除福利补贴，具体依所在单位相关规定办理。

B、职员患病或非因工负伤，需要停止工作治疗时，根据国家有关规定享有3-24个月的医疗期。

C、连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过6个月的，按以下标准支付病（伤）假期薪金：（下面文字制成流程图）

司龄不满5年者，为本人岗位薪金和住房补贴的60%； 司龄满5年不满10年者，为本人岗位薪金和住房补贴的70%； 司龄满10年及10年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的80%。

D、连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在6个月以上的，停发病（伤）假期薪金，按下列标准给付救济费：

司龄不满5年者，为本人岗位薪金和住房补贴的50%； 司龄满5年及5年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的60%；

E、连续病（伤）假6个月及以上者，每第7个月起酌情下调薪金级别一次，每次下调幅度

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不超过5级，救济费随之调整，救济费不低于当地最低工资标准的120%，低于此限不予降薪；

F、医疗期内，救济费不得低于所在单位平均薪金（岗位薪金和住房补贴）的40%。

③事假

事假期间扣除岗位薪金和住房补贴，福利补贴的扣除依据所在单位有关规定执行。

（6）特别提示

职员若属于从公司离职后重新进入公司的情况，其司龄将从最近一次进入公司起计。2.福利（1）休假

①国家法定节假日期间员工放假，包括元旦1天，春节3天，“五一”劳动节3天，“十一”国庆节3天。期间照常支付薪金。

②职员转正后可享受带薪假期，包括年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。A、年休假：职员自加入公司的第二年1月1日起，即享有15个工作日的年休假。

取假原则 根据工作安排并征得上司批准同意

转正以后才能取假

一次取假在5个工作日（含）以上的，需提前一个月申报休假计划，未提前申报者，上司可以拒绝此类休假请求

年休假只在当年有效，不累计到下一年

各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关规定发布休假知会

具体假期审批规定依所在单位相关规定执行

计算方法 年休假取假按照工作日计算，最小取假单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日以0.5个工作日计，超过0.5个工作日不足1个工作日以1个工作日计。可多次取假

年假免除 一年内病（伤）、事假相加超过65天

一年内休产假超过30天

一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天

一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天

如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假

年假补贴 公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放300元年休假补贴，其余费

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用不再报销

年假折抵 职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休假取假审批流程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理

由公司安排出国考察，按实际考察天数的50%折抵个人当年年休假。实际考察天数的50%不足半天算半天，超过半天不足一天算为一天

B、婚假：对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假7天，如符合男25周岁、女23周岁及以上初婚的晚婚条件，另加10天假期。但职员必须在结婚注册日后6个月内一次性取假。

C、丧假：直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取假5天。

D、调动假：异地办理行政和户口关系调动手续，可根据办理相关手续的实际需要取假，累计不超过5个工作日。E、生育假

女职员产假 领独生子女证者 增加假期，产假合计

非晚育 90天 35天 125天

晚育 105天 35天 140天 男职员护理假 10天（限在女方产假期间）

哺乳假 小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时（不含午餐时间）计划生育假 职员必须遵守政府有关计划生育的规定，计划生育假按国家规定执行 注：①男26周岁、女24周岁及以上初育为晚育；

②产假以产前后休假累计；

③如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。

③本款中对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外，均以自然天连续计算。

（2）社会保险和住房公积金

①公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住房公积金，并承担公司应缴纳部分，个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。基本社会保险具体包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同而有所不同，可向所在单位人力资源部门咨询。

②社会保险、住房公积金应由公司缴纳部分由职员所在单位承担。

③原则上，社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交；对于户籍不在集团投资城市的职员，则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求，需另行向公司提出申请。

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④购买基本医疗保险后，具体就医程序及与基本医疗保险有关的具体事务，请向所在单位人力资源部门咨询。

⑤若当地未实行相应医疗保险，则实行医疗费用定额管理，由各地公司单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。

⑥工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策，由社会统筹的工伤医疗保险以及公司为员工购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力继续在原单位工作的，所在单位安排相适应的工作岗位。其他情况按照国家规定和公司有关政策办理。（3）商业保险

公司为职员购买商业保险，包括： ①为所有职员统一购买团体意外险。

②在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共同承担，同时公司可协助职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险（仅包括配偶、子女、职员本人父母）。③详情请向所在单位人力资源部门咨询。

（4）贺仪与奠仪

①职员办理结婚登记手续后，如符合晚婚条件，请将结婚证于注册后一个月内呈报所在单位人力资源部门，所在单位将致新婚贺仪人民币300元整。

②职员在子女出生后6个月内向所在单位人力资源部门出示《独生子女证》（初生双胞胎凭出生证明），所在单位将致贺仪人民币300元整。

③职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通知，所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币300元整，为职员子女入读高等院校致贺仪人民币1000元整。

④职员如在直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）不幸去世后一个月内知会所在单位人力资源部门，所在单位将致奠仪人民币1000元整。

（5）独生子女费

①职员自领取《独生子女证》并向所在单位人力资源部门出示之日起至子女满14周岁止，由所在单位每月给予保育费补助人民币30元，独生子女医疗补贴人民币100元。初生双胞胎比照此待遇，只享受一份独生子女保育补助与独生子女医疗补贴。②夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。

（6）职员活动

①公司为保障职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常性的体育锻炼和娱乐活动。

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②职员均有机会参与集团内每年定期或不定期举行的各项活动，例如集团、所在单位周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。

手册 学习与发展

一、学习资源 1.资源提供者

（1）在公司，每一位管理者都应当是教练、讲师。专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任。（2）公司各级人力资源部门。

（3）外部专家/学者/专门培训（教育）机构。2.资源形式

资源形式 资源实施

专门课程 公司举办的内部培训课程 外部专门培训/教育机构举办的各类课程

在职辅导 你的上司或资深同事会通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径在日常工作中对你进行培养、指导

网上研修 公司将不断完善并推广E-LEARNING培训方式，你可以自主安排时间，利用网络学习的平台研习各类课程

双向交流 无论你在集团总部，还是一线公司，你都有可能被安排到集团内其他单位学习锻炼或实际参与工作0.5-6个月，以利你进一步系统了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作经验，从而加强集团范围内的交流，实现资源共享

外出考察 为拓展视野、启发思路，公司将组织管理人员、专业人士以及业绩优异的职员赴境内外考察

自有资源 公司的案例库、企业文化等无形资源亦是宝贵的学习资源

3.个人进修资助

职员个人利用假期或业余时间参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格证书考试、攻读学位（历）等，可在顺利结业后向公司申请一定金额的进修资助。具体资助办法请查询《个人进修资助规定》。

二、学习（资源）管理 1.培训积分制度

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（1）职员参加各种培训并获得结业后，可向所在单位的人力资源部门申报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。

（2）职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。2.内部师资认证制度

公司致力于培养内部讲师，并建有相应激励机制。具体请查询《师资管理规定》。3.学习（资源）信息公布和查询

（1）人力资源部门将收集、整理并实时公布各类培训信息及培训积分，职员可以登录集团内部网站（万网景）查询或咨询所在单位人力资源部门；

（2）知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。

三、特别提示：保护知识产权政策

1.公司尊重和维护相关权利人的知识产权，你在分享学习资源的同时必须遵守关于保护知识产权的各项政策及规定。

2.公司网络学习的平台上提供的各类课程及相关资料均为公司内部资料，只供本公司职员内部使用，不对外开放。

（1）公司网络学习的平台提供的所有音像课程及相关资料均注明出处及版权归属，未经权利人书面授权，任何人不得以复制、仿造、转载、摘编、散布等形式私自利用。

（2）职员在使用内部网所有资料时，不得将其用于个人欣赏、学习、研究之外的任何用途，并尽到对外保密的义务。

3.如无特殊约定，内部讲师讲述的课程公司拥有全部版权。

4.如有职员违反上述规定，除自行对外承担法律责任外，公司还将酌情予以处分；给公司造成损失的，公司保留追偿的权利。

四、发展途径

1.你在公司的个人发展表现为你个人价值的提升，不仅意味着能力提升，还包括：（1）以出色的业绩和高尚的职业操守赢得良好的职业声誉；（2）以丰富的经历和杰出的专业水准获取更多的发展空间；......2.职业体系

（1）公司关注职员的职业发展，鼓励职员在公司的指导和帮助下制定个人的职业发展计划。（2）公司可以向职员提供两种职业发展道路：

①专业系列道路，是指在某一个或几个相关的领域内，持续深入的发展，追求专业技能的提升，以成为该领域内专家为目标。

②职务系列道路，是指通过协调、组织团队和团队成员工作，完成团队工作目标，实现业绩

分享中人网 共建中人网 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 的方式。3.晋升机制

在出现职位空缺的前提下，符合下列条件的职员将有机会获得晋升和发展。（下面内容制成流程图）

主动积极，敬业诚信，具备良好的职业素质； 不断学习，提升自己的能力，以创造出优秀的业绩； 敏锐的察觉公司内外部环境的变化，并主动适应变化； 获得同事的高度信任，和他们共同创造优秀成果； 具有全局观念，了解公司的战略；

符合职位的资质要求，并有愿望担任此项工作。4.内部流动

①公司可以根据你的能力、工作表现和业务需要，在征求你个人意愿后，安排你在本单位乃至集团内进行流动，以更好地帮助你发挥潜质，提升职业发展的必要技能；

②若你有在本单位内部流动的意愿，可向相关部门提出，由所在单位人力资源部门协调办理调动手续并最终确认；

③若你有在集团内跨单位流动的意愿，可向相关单位或部门提出，依据公司关于调动办理的有关规定履行相应审批手续。相关手续完备后，由集团或区域中心人力资源部门统一发出内部调动通知函确认，请交接好工作后，依据通知函规定的报到时间到新岗位报到； ④人力资源部门将及时公布集团内部职位空缺信息，你可以直接报名也可推荐外部人才，集团人力资源部及相关部门会负责具体协调工作； ⑤具体请参阅公司调动管理的有关规定。

五、特别提示

公司不主张职员过于频繁地调换工作岗位：

1.若你入司不满一年，或在一个岗位上工作不满一年，原则上公司不接受你的调动申请； 2.公司录用的高校应届毕业生，原则上入司两年内不能申请内部调动； 3.在申请调动成功一年之内，公司不再接受你的调动申请。