阿米巴经营总结

阿米巴经营总结（精选6篇）

阿米巴经营总结 第1篇

学习《阿米巴经营》的总结归纳

通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为：一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点。仅为个人理解。

1、一个理念：

稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的 同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”。

理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图，是稻盛和夫的经营智慧。这其实就是企业的奋斗目标和愿景。这也符合马斯洛的层次需求论。我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收，也使企业不断的发展和壮大。结合我们公司的经营理念“三和共赢”，有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在。

其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收，这是家庭责任感使然。但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。

一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候，他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献。所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及，但还需要全 体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。

2、两个部分：

稻盛和夫把阿米巴经营模式的实现分为经营哲学和经营实学两个部分。经营哲学是其经营实学的前提和和基础，也是阿米巴经营的灵魂。

1）哲学

就是人们的世界观和方法论，探讨世界本源、本质和共性的问题。稻盛和夫的经营哲学：就是做人何谓正确，即“何为正确的做人准则”。

“我就想按照孩提时代被父母及祖辈训斥教育的，一个人应该做什么，不应该做什么，最基本的标准做判断”。这是稻盛和夫从人性的角度，从人类灵魂的深处发出的最朴素最真实的一个判断事物最正确的标准，这样的标准是没有任何杂质的，是父母期盼孩子从小开始学会做人最基本的道理。

阿米巴经营是以人心为基础的。他认为人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世界上坚不可摧的，历史上依靠人心成就伟大事业的例子枚不胜举。所以，他认为率领一个团队时，没有比依靠人心更有效的方法了。所以，经营企业或者经营团队都应该从经营人心开始，人的思想问题解决了什么问题都好办。

稻盛和夫也给出了我们正确做人的标准：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱。这样的标准犹如一面镜子，让我们每天检查自己身上的不足，不断的修炼自己的品行做到正确做人，成为一个具有完美品格的人。

阿米巴经营的两个前提条件：

一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，是其经营的首要前提条件。

二是所谓哲学共有。稻盛哲学里有“一心为本的经营、伙伴式经营、玻璃般透明的经营、动机至善私心了无，如果缺乏为别人、为企业整体着想的 “利他之心”阿米巴经营将难以推行。因此，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确：这种高层次的哲学。

《阿米巴经营》里有这样一段话“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍。如果仅仅是经营诀窍的话，那么可以学习其方法和程序，但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好效果。其原因是阿米巴经营以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统”。

由此，我在思考我们平时的对员工品德修养的培训还是要以《弟子规》等传统文化教育为先导，潜移默化员工的思想行为，不断修炼“哲学共有”的思想内容，学会正确做人。

2）实学

就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。

《阿米巴经营》、《经营与会计》。在这两本书里，是以稻盛和夫的经营哲学为主线贯穿在具体的操作宣导中，阿米巴经营的操作办法仅仅是点到为止，需要我们去探索体会，这需要一定的悟性和像我们公司董事长这样具有丰富的企业经营管理经验的人才能感悟到其中的操作方法。

3、三个目的：

学习阿米巴经营，必须弄清楚阿米巴经营的三个目的，这样才能明确阿米巴经营的本质，其实，这三个目的就是稻盛和夫所构建的经营体系，就是要建立公司和员工的命运共同体。

1）第一个目的：确立与市场挂钩的部门核算制度。

“需要现在的数字，而不是过去的数字”；产品的销售价格与成本无关，是由市场决定的；面对瞬息万变的市场，需要的是对成本进行实时的管理，要的是能够判断现在经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”。创业不久，稻盛和夫询问聘请来的会计专家“本月的结算情况”，由此诞生了稻盛和夫经营的原理原则：“追求销售额最大化和经费最小化”，他认为这 是超越世人常识的经营精髓。

基于这个原理原则，为了销售额最大化和经费最小化，如果组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账。于是“把公司划分为若干 小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制，每个单元就如同是一个中小企业，开展自主经营，确立了与市场挂钩的部门核算制度。

同时产生了“单位时间核算表”，包括了各阿米巴的收支情况和每小时产出的附加值。

稻盛和夫没有把经营业绩与薪水奖金挂钩立即兑现，而更多的是一种精神的激励，但会反映在长期的待遇中。大家对这样的一个薪酬制度表示无法理解，认为不和薪水和奖金挂钩立即兑现那怎么会有激励性，仅凭精神鼓励谁会在乎这个。其实我认为：这正是稻盛和夫的智慧和过人之处，如果业绩和薪水奖金立即兑现的话，就会在内部出现相互嫉妒，挫伤工作的积极性，造成诸多内部矛盾，缩减团队的凝聚力，从而影响组织目标的实现。还有一个原因就是，如果业绩的提升马上表现在工资的发放中，当出现条件变化的时候员工的降薪就非常困难了，这与人们的心里预期有关，同样会挫伤员工努力的积极性；但是业绩的提升却是反映在长期的待遇中，意思是说一个人的能力不是一天两天就能体现出来的，经过长期的实践所反映出来的人的能力才是最真实可靠的，这不仅是稻盛和夫独特的激励机制，也是他别具一格的选人用人赛马机制。

与市场挂钩是让员工紧密联系市场，经营活动只有与瞬息万变的市场联系才是真正的经营活动。部门核算制是让员工看清楚自己的业绩，知道自己的价值和给团队的贡献，了解团队的经营状况。基于此，实行公司内部购销的办法，也才会在质量管理方面发挥巨大的作用。建立一种风险共担利益同享的关系。

2）第二个目的：培训具有经营者意识的人才。

随着企业规模的扩大，经营者一则力不从心，二则对于内部事务要做出最终抉择，因此，从心底里希望有能够同甘共苦，担负起共同经营责任的伙伴。根据需要把组织划分成若干个小单元，下放经营权给小单元的领导，所以单 位领导会产生“自己也是经营者一员”的感觉和意识，就会萌生出一个经营者的责任感，努力去提高业绩，也就从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。建立员工主人翁的责任感，让员工成为经营的主人。

3）第三个目的：实现全体员工共同参与经营。

首先是化解劳资对立的“大家族主义”。稻盛和夫摸索的结论是：如果经营者尊重工人的立场和权力，让工人和经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，那么劳资对立就自然而然的消失。

美国有“合伙人”的经营概念，作为共同经营者的合伙人承担连带责任、参与经营的形态。他希望员工都成为合伙人，但是日本的法律规定中没有这样一经营形态。

为此、稻盛和夫认为最理想的是全体员工为了劳资双方共同的目标而能互相合作，并借助日本传统的“家族”观念构建这种模式。

全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感。

阿米巴经营通过阿米巴核算体系，经营领导，以及员工共同经营实现建立企业命运共同体。这样把员工与组织牢牢地结合在了一起，成为了真正的命运共同体。从而，为同一目标而努力奋斗。

以上三个目的就是阿米巴经营的本质所在。

4、四个步骤：

阿米巴组织构建的四个步骤是： 1）划分阿米巴

两个任务：

一是把组织细分为事业组成单位 二是阿米巴之间定价 三个条件：

第一个条件：独立核算（旨在建立经济挂钩的收益驱动）第二个条件：独立完成业务（旨在建立具有独立经营能力的团队思想）第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针（旨在培养员工共同为实现公司愿景的思想意识）

四个标准：

一是集体小，职能明确 二是组织灵活，能应对市场变化 三是经营者能够全盘掌握业务状况 四是支持阿米巴经营的经营管理部门

2）委托责任人

让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历 不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者

3）制定核算模式

区别于正统的会计模式----京瓷会计原则 独特的单位时间核算制

三个方法：收入掌握方法；费用掌握方法；时间掌握方法4）阿米巴运行

用意志来制作核算 制定计划 自上而下制定 按月度制定

范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通

领导必须具备燃烧般的强烈愿望

整体认同

在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)紧扣计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志

5、五个标准：

确保阿米巴经营能够正常运转需要要健全的内部规章，制定内部规章要参照五个标准。

1）符合公司的基本思想和价值观（不能与公司的基本思想和价值观相悖）； 2）从经营的角度（要符合企业经营活动的规律）；

3）反映经营的实际状况（要能够反映经营活动中的客观真实状态）； 4）具有一贯性（要与前面制定的制度具有连贯性还要具有前瞻性）； 5）对于整个公司都做到公平（从公司的整个范围出发不能只顾局部范围）。

6、六个根本原理：

就是遵循六个“经营实学”根本原理。

1）在工作中修炼：人人都具有潜力，人生就是通过后天修炼开发潜力的过程(不要急于求成，要在长期的修炼和实践中完善，一边推行一边完善，不断挖掘和发挥个人潜能)。

2）经营的经济性：销售额最大化、费用最小化（投入产出比最大化）。3）经营的系统理论:系统思维与条块思维、理念与工具的关系（相互联系 不可分割）。

4）经营的进化论：用公司内部竞争促进外部竞争，实现整体提升（实现企业在外部市场的核心竞争能力）。5）经营辩证法：物质与精神双丰富、客观成绩与意识心智的互相作用（达到双赢，实现共赢）。6）经营水平的螺旋提升原理：一切都是循序渐进、重在改善（持续改进）。

7、七个会计原则：

京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物的本质。1）一一对应原则：对于物资和资金的流动，要在票据上及时、准确的记录和反应，做到一一对应。（避免弄虚作假以及公司经济受损和违法）2）双重确认原则：对于生产和经营的各类数据，必须至少有两人对数据进行确认（防止差错和违法犯罪）。

3）完美主义原则：生产经营的各环节工作包括经营目标的完成、经营数据的实现，都要求做到完美（做事要有精益求精的态度）。

4）肌肉型经营原则：杜绝任何无谓的经费开支，消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产（以有用为原则）。

5）提高核算原则：提高核算的及时度、精确度（为经营及时提供决策依据）。6）现金本位经营原则：指聚焦资金流动，关注经营中最重要的“现金”，并据此做出正确的经营判断（以“现金”衡量经营活动的结果）。

7）玻璃般透明的经营原则：无论对内还是对外，会计报表应该如实反映公司的真实情况，必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解（建立知情权和监督体系）。

8、八大系统：

阿米巴经营体系模型的八大系统是：哲学系统、文化系统、策略组织体系、阿米巴运作系统、赛马平台系统、二元制HR系统、循环改善系统、IT系统。这八大系统中哲学系统统决定着其它系统的正常运行，尤其是文化系统 作为企业的文化氛围和环境是其它系统建立推行的关键。

9、九个重点：

阿米巴经营模式的实施落地的九个重点，也是推行过程需解决的问题：

1）贯彻经营理念：如何实现企业经营从“个人修炼”到“集体修炼”。2）如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益 共同体”，释放员工潜能。

3）看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志。

4）量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险。

5）独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事等规管部门如何开展。

6）内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格。

7)推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢。

8)应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现。

9)培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”。

公司推行阿米巴经营这是公司发展的需要，是大势所趋，不可迟凝，迫在眉睫的事情，是董事长高瞻远瞩、力挽狂澜的信心和抉择！在推行中不断加强公司内部人员的培训这将是培训工作的重要任务。

阿米巴经营总结 第2篇

通过阅读阿米巴经营，我知道了，阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

通过学习阿米巴经营我又以下几点感想：首先阿米巴式管理解决了很多企业共同面对的问题，一、如何让企业每个人每时每刻清楚明白公司的经营情况，建立了主人翁结构组织，让每个人觉得是在帮自己做事，而不是把老板打工。

二、处理好了个人与公司这个整体的利益之间的关系，个人中有整体，整体中有个人，充分发挥了每个人的积极性和能量。

三、使每个小团队及每个人直接面向市场，及时了解市场，形成了市场驱动生产的经营模式。

四、阿米巴经营是以“敬天爱人”的经营理念为基础的，要学习阿米巴要先领悟稻盛先生的经营价值观。就像为什么有些人说的“海底捞是学不会的”，模式是可以学会的，但理念和文化是很难一时学会的！

五、由于信息技术的发展，阿米巴组织模式的设计变得容易了一些，真正难的是公司制度及文化的形成，这是一种经营企业的思维方式，只有让这种阿米巴这种思想融入了企业每一个人的思想里才真正有效。

其次，在阿米巴经营中，有些话给对我有着受益匪浅的 影响。首先，在京瓷公司，绝对不允许有这样一种想法：“那就是虽然没有完成百分之百，但达到了百分之九十九就相当不错了。”这就告诉我们，做事情，做工作要全力以赴，不能尽力而为。虽然有些事情做到完美并不容易，但一定要有追求完美的坚强意志，使工作能够善始善终，合理更好的完成。其次，阿米巴经营是以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。这运用到人力资源管理的工作中，就是要坚持以人为本，坚持“人性化”的管理理念，重视员工的需要，关注员工的切身利益，更好的发挥人的主观能动性，是人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。再次，在阿米巴经营中，能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。作为一名刚刚步入工作岗位的新人，在工作初期难免会遇到很多不适应和挫折，这就需要我尽快的去适应，尽最大的能力去克服工作中带来的困难。如果拥有“无论如何也要梦想成真”的强烈愿望，并坚持不懈地付出努力，能力肯定能够得到提高。

以上就是我对阿米巴经营的几点感想，在今后的工作中，要充分吸取阿米巴经营中先进的经营管理理念，规范自己的工作态度，提高自己的工作经验，使自己尽快融入到集团这个大集体中。

耿群

阿米巴经营总结 第3篇

阿米巴 (amoeba) 是一种单细胞生物, 俗称变形虫, 具有极强的生命力和多变性, 稻盛和夫用它作为组织单元的比喻。他缔造两家世界500强企业———京瓷和第二电电 (KDDI) , 能够一直保持高收益并可持续发展, 按他自己的说法, 其奥秘全在阿米巴组织和经营哲学。

(一) 阿米巴组织

所谓“阿米巴经营”就是将企业划分为一个个独立核算的小集体, 让他们自行以各个小集体的领导为核心, 制定各自的计划, 并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

(二) 阿米巴核算机制

稻盛和夫开创性地建立了以“单位时间核算制度”为基础的部门独立管理会计体系, 要求每一道工序、每一个部门、每一个单元, 都要学会自己算账。员工们天天被核算追着走, 乐于互相竞争, 既提高了成本和经营意识, 又提高了职业素养。

(三) 阿米巴经营哲学

稻盛和夫在日本被称为“经营之圣”的同时, 也被称为“人生之师”, 其“敬天爱人”的经营哲学诠释了企业“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时, 为人类和社会的进步发展作出贡献”的理念, 这是他能亲手创办两家世界500强公司并使之不断发展壮大的决定性因素。

二、阿米巴经营模式对港口企业管理的借鉴意义

港口是一个庞大的组织, 在组织构建、核算体系、经营理念等方面, 可以借鉴阿米巴经营模式, 提高经营绩效。

(一) 组织单元的划分

“变形虫”灵活易变的特性启发稻盛和夫建立了阿米巴体系, 把大公司的规模和小集体的好处统揽于一身。当前, 国内港口企业的组织构架多为集团、公司、队部、班组等阶层制, 按照码头作业区划分若干分子公司, 但组织划分还不够完全, 要进一步基于“根据职能设立组织”和“利于核算”的原则, 构建人尽其用的职能组织和经济单元, 让各个组织成员抱有尽心尽责的使命感, 共同推动港口经营发展。

(二) 核算体系的构建

稻盛和夫在准确划分“阿米巴”的基础上, 实行以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制, , 每个阿米巴作为独立的利润中心自行运作。港口企业的班组具有类似于“阿米巴”的组织特征, 可借鉴其能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系, 在成本管理时把实际成本做到比标准更低, 以最少的费用创造最大的价值。

(三) 经营理念的塑造

国内很多港口企业也很重视企业文化建设, 但停留在口号阶段, 一些大型港口企业行政化色彩较浓, 企业负责人经常更换, 文化难以提炼, 培训多以安全、技术为主, 教育形式单一, 缺乏人生哲理的灌输。阿米巴经营是以经营哲学作为基础, 融合人生哲学, 对港口企业文化建设具有很强的借鉴意义。

三、港口企业应用阿米巴经营模式的方法和途径

港口企业通过导入阿米巴经营, 充分调动员工创业激情, 并转换成员工自身的意志, 科学运用单位时间核算值这个指标作为联结决策层和现场员工的数据纽带, 实现企业价值和可持续发展。

(一) 打造全员参与经营的阿米巴组织

按照“阿米巴必须是一个独立核算单位”的理念, 港口企业可将内部的揽货、装卸、驳运、仓储、维修等等不同工序和作业班组化作阿米巴, 细分为一个个利润中心和成本中心。每一个阿米巴以利润和客户为导向, 变成一个个小微公司, 都去追求利润, 就变成利润中心, 而职能部门可以变成成本中心。

港口都有职能和后勤部门要为装卸生产一线服务的说法, 但真正做到却十分困难, 细分为阿米巴后, 职能和后勤服务的费用可分摊到阿米巴, 阿米巴对其服务进行评价, 如果服务不好, 阿米巴就会对分摊费用质疑或拒付;同样, 维修部门为装卸部门提供机修服务, 也可市场化运作, 将修理费用作为维修部门的收入和装卸部门的成本, 并对应到每一个操作员工。如此, 每个阿米巴为了利润就一致追求共同的目标。

(二) 建立与市场挂钩的阿米巴核算体系

确立与市场挂钩的核算体系是实现全体员工共同参与经营的基础。港口企业除了装卸一艘船舶货物产生的营收额有业务合同直接反映外, 迫切还需要能够精确核算出每艘船舶、每种货物装卸完毕后产生的利润, 以便在瞬息万变的市场中迅速做出反应。这就可以应用阿米巴的日报表制度, 建立一套系统的、完善的、科学的内部核算体系, 让每个班组能够清晰掌握每日的经营成果, 以及由此带来的绩效, 激发积极创新装卸工艺, 追求成本最小化和利润最大化。

以煤炭港口装卸公司为例, 假如煤炭装卸费为20元/吨, 可将这一单价拆分到码头前沿起重机班、水平运输汽车班、后沿堆场仓储班等班组, 形成每一个阿米巴的营业单价, 每个班组的机械和人力等成本通过相应的单位成本核算体系核算, 从而形成内部独立的经营单元。具体推行过程中, 可由月到周到日循序渐进, 逐步建立阿米巴核算制度, 港口内部每日、每周、每月掌握并公布各班组经营状况和利润, 让员工实实在在感受到成就感。

(三) 提炼具有港口企业特色经营理念和哲学

国内很多大型港口企业都是公共码头服务商, 承担着一定的社会职能, 其股东也多为国有股东。港口是劳动密集型企业, 除了合同制直接用工外, 还有着众多的协作单位和承包商, 服务于来自五湖四海的船东和货主, 是各类信息、人才和资金的集聚地, 俨然一个小型社会。应用阿米巴经营哲学, 参照“尊敬客户、热爱员工”、“人人都是经营者”的理念, 塑造企业文化, 能更好地让客户与员工感受到存在感与被信赖, 为企业和客户创造更多的价值。正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱, 这些都是最朴实的伦理观, 一个港口如能锻造提炼出这样的企业文化, 每位员工都能怀着这样的精神和态度去工作, 企业何愁得不到发展?

但企业经营哲学的确立非一日一时之功, 更不是照抄一些口号、照搬一些标语就能收到效果, 而是需要港口从经营高层到小集体领导必须具备高尚的人格, 持之以恒地坚持“正确的做人做事”的哲学和伦理, 在日常经营过程中言传身教, 不断沉淀积累, 提炼港口企业自身特有的经营管理文化。

参考文献

阿米巴经营 第4篇

为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。

单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。

由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。

公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。

京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

如何划分阿米巴

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。

这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。

如何在阿米巴之间定价

在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。

另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。

何以公平裁决各阿米巴

即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。

假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。

阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。

另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。

但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。

为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。

但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。

各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。

凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。

阿米巴经营模式 第5篇

经营模式基本条件

实现阿米巴模式的第一个条件

第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件

阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件

第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件

阿米巴经营总结 第6篇

一、我理解的阿米巴

所谓的“阿米巴经营”它是一种经营方法，让原来的管理型企业转型为以人人成为经营者的方式来经营企业，让员工自己做老板，让工作方式由被动变为主动，让员工自己为自己的事业操心。同时，公司每个部门进行独立核算，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现 “全员参与经营”。

二、公司实行“阿米巴经营”后我们要怎样配合？

1、权力下放，让员工实行自我管理，以激发员工积极性，实现全体人员参与经营。

2、为经营者及时提供简单而量化的经营数据，实现可视化经营。

3、明确责、权、利。真正做到责任归位。

4、转变态度：“从给老板干变成给自己干”。

5、培育优秀企业文化。

能够真正实现“哲学共有”，让企业的经营理念落地，培育出全员开放分享、积极向上、争创高绩效的企业文化氛围。

三、你所带领的团队经营哲学和理念是什么？你会以身作则吗？ 阿米巴经营哲学-四大核心理念：

1、管理的核心理念之一：以心为本

阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。

阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。

阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。

在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但在阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。

阿米巴管理的核心理念之二：以理为先

中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。

其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。

如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。

在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。

阿米巴管理的核心理念之三：以家为根

高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？

我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会象宝贝一样的爱惜。象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。

让员工“以厂为家”并非一件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。

员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。

每个阿米巴，都象一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。

阿米巴管理的核心理念之四：以梦为源

在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。

许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有一种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费。

自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。

在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。

为了更好的配合公司导入阿米巴经营系统，作为公司员工的我们应该做到：

1、学习改变自己，要进步得先改变自己。

2、学会激励员工。因为阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备、资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。

（一）通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦

阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。

（二）关注整体效益，追求附加价值的最大化

阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。

（三）阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位

阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位，这也是阿米巴经营模式的魅力所在。在日本京瓷公司，稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫经营哲学的内涵。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。

同时，作为公司的员工想要导入阿米巴经营系统我们要先学会以身作则，要做到以身作则需要有以下基础和前提：

第一，企业成员之间必须相互信任

阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。

第二，上级领导必须成为“公正的裁判”

内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。但是任何制度都有不尽完美之处，因为定价问题，阿米巴之间可能出现矛盾。当冲突依靠阿米巴领导者自行协商却无法解决时，就需要更高级别的领导者出面调停。这种调停的权威程度，依赖于上级的公正，其关键是上司要有“包公”式的公正理念，能够倾听双方的主张，所做出的裁定能被双方心甘情愿地接受并服从。

第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理

所以，“除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。”

四、每天进步，每天改善才是阿米巴，你赞同吗？如何去支持？

（一）每天进步，每天改善才是阿米巴，我赞同此观点。想要改变别人得先改变自己的观念意识，正如日韩事件一样： 日韩干部员工改变意识，员工发自内心地认为，自己是公司的主人，自己的公司必须靠自己来守护，在实际工作中，我们确实缺乏一种“主人翁”意识，以“打工者”来自居也是一种常态化。我们要改变这种意识，具备新的精神状态，才能使自身更深层次的把公司当“家”来经营，公司发展的越好，我们能得到更大的平台及进步。

（二）稻盛和夫认为“目的之三，实现全员参与的经营--让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感”，全体员工积极参与经营，在各自的岗位上发挥各自的作用，尽到各自的责任，那么，员工已经不再是单纯的劳动者，而是具备了经营者意识、与经营者共同工作的伙伴。这样的话，因为履行了自己的责任，他们就会品尝到工作的喜悦和成就感。

我认为，我们应该把部门/项目各岗位的岗位目标更加细化，并设立一定难度的目标去挑战，这样，大家在想尽办法去完成的过程中可以实现相应的目标，就能让员工感受到工作的意义。这样，员工不仅能找到工作的乐趣和人生的价值，又能不断在本岗位去拼命工作，不断创新。在这样的循环工作模式下，每位员工都会最大限度的提高工作能力，员工的人格也能成长。

“思维方式决定人生和经营。我没有杰出的能力。正因为如此，我必须具备超出常人的热情，必须付出不亚于任何人的努力。同时，掌握比常人更优秀的“思维方式”。我们在生活和经营中，需要作出各种各样的判断。这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。作为判断基准的“思维方式”以及“思想”正确与否，卓越与否，结果将大相径庭。

“经营需要哲学---领导人需要经营哲学”。一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。

在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

培训完本次课程后我认为：“经营”之理念，不仅限于公司的经营，各项目的独立经营，还包括多种服务创造服务价值的经营，员工意识培养的经营等等，本质上是为了“量化内部服务，体现其价值，减少资源浪费”，重复去读，就会有不同的理解，感谢公司经营的平台，让我们有机会去“学习”并反思自己的工作，我们也要不断的去学习，去领悟工作中的经营之道，提升自身工作能力，作出改变及突破。

只有这样我们才能支持公司更好的学习及导入阿米巴经营方法。