产品经理的定义范文

产品经理的定义范文第1篇

产品经理的野蛮成长

主 讲：Charles(研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师)

课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等 【课程背景】

我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来?”

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位?其职责是什么?

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2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品?

6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场?

8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?

9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 【课程价值】

1)了解产品经理产生的背景、时机

2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9)了解业界如何培养产品经理的方法

10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例) 【培训内容】

一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益

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二、产品经理的定位、职责与能力要求

1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理，产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理)

4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证

4)产品经理的培养途径和职业晋升通道

5)模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理

8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享：产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分

1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法

3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

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5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析

8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析

3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析

6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求

1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集

需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题

需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析

市场需求的$APPEALS模型

确定产品的竞争要素、寻找竞争对手

客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点(BSA) 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成

模板分享：市场需求管理流程与模板

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4.产品路标规划

1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)

2)产品路标规划过程

技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程

产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) 产品路标规划的形成(实际案例同步演练) 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审

决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) 决策标准(评审关键要素)

分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成

1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点

2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制

1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策

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3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理

1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理

4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程

1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布

5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理

3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)

4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估

6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享：新产品上市计划模板

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六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法

1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念

4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责

6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结 【讲师介绍】

Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景：

16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;

曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97～04)，期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验

7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯

8)中电集团某军品研究所 研发管理培训经验：

曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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产品经理的定义范文第2篇

◇ 企业流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制;

◇ 产品经理的职责是实现从及时获取客户需求到客户需求持续满足的整个范畴;

◇ 产品经理的5件大事：产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营

随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层(总经理、CEO、总裁)承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。

但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：

◇ 对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题;

◇ 产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”;

◇ 产品经理与项目经理的职责如何区分;

◇ 产品经理如何才能有效协同各种专业资源;

◇ 产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计;

◇ 如何进行市场分析与产品规划;

◇ 如何有效获取、分析和管理需求;

◇ 产品规划团队与产品开发团队如何互动;

◇ 产品经理的基本素质模型和培养方式;

1.1 了解端到端的产品管理

◇ 理解生命周期

◇ 产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

◇ 我们为客户提供什么：产品 Vs. 产品包

◇ 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广

◇ 端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程

◇ 业界最佳产品管理模式：PACE、IPD ◇ IPD的框架

◇ 四大流程、四大组织

◇ 产品定义市场管理与产品规划

◇ 产品开发产品开发流程

◇ 技术开发产品平台与技术开发

◇ 产品管理模式、产品线运作模式

◇ 产品规划及其组织

◇ 产品开发及其组织

◇ 产品推广及其组织

◇ 技术规划及其组织

◇ 技术开发及其组织

◇ 研发管理体系的组织模式

◇ 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作

◇ 决策者

◇ 日常管理者：产品经理 Vs. 项目经理

◇ 执行者

◇ 领域专业

◇ 监控者

◇ 与公司组织架构的关系

◇ 学员研讨CTO的烦恼

◇ 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。

◇ 产品管理框架

◇ 产品管理的1个核心

◇ 产品管理的2个关键

◇ 产品管理的3种模式

◇ 产品管理的4个流程

◇ 产品管理的5个阶段

1 ◇ 产品管理的6类活动

◇ 当前国内企业产品经理制度存在的不足

◇ 产品经理 Vs. 项目经理

◇ 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介 1.2 产品规划做正确的事

◇ 市场管理方面通常存在的典型问题分析

◇ 市场管理流程和产品开发流程之间的关系

◇ 市场管理流程：

◇ 如何正确地理解市场

◇ PEST ◇ 竞争五力模型

◇ SWOT ◇ 演示：《市场地图》

◇

◇ 市场细分

◇ 市场细分的原因分析

◇ 市场细分“七步成诗”

◇ 市场细分方法

◇ 演示：《细分市场简介》

◇ 产品的组合分析

◇ SPAN ◇ FAN ◇ 产品组合分析的业务定位

◇ 安索夫矩阵

◇ 产品路标规划的方法和流程

◇ 演示：《路标规划的生成过程》

◇ 演示：《路标规划的评审要素表》

◇ 业务计划书

◇ 演示：《业务计划书模板》(含Word及PPT格式)

◇ 市场需求管理流程：

◇ 市场需求管理流程的简介

◇ KANO模型

◇ 收集需求的方法

◇ 演示：《需求说明书》

◇ 需求收集制度

◇ 用户访谈：抽象之梯法

◇ 客户陈述-需求描述

◇ 需求整理：亲和图法

◇ 客户需求的评估方法：$APPEALS、层次分析法 1.3 产品开发用正确的方法做事

◇ 产品开发过程

◇ 项目立项、项目任务书发布

◇ 组建项目团队

◇ 需求分析阶段

◇ 技术方案阶段

◇ 开发阶段

◇ 测试验证阶段

◇ 上市阶段

◇ 产品开发计划与控制

◇ 跨部门协同

◇ 阶段决策评审

◇ 概念阶段决策评审

◇ 计划阶段决策评审

◇ 上市决策评审

◇ 开发阶段技术评审

◇ 需求评审

2 ◇ 技术方案评审

◇ 转试产评审(样机评审)

◇ 转量产评审(定型评审)

◇ 技术难点的管理：前期投入的技术预研

◇ 开发风险管理

◇ 研发成本控制

◇ 产品质量保证

1.4 产品推广产品上市、推广与退市管理

◇ 集成营销传播(IMC)

◇ IMC的概念

◇ IMC的管理过程

◇ 广告决策

◇ 促销决策

◇ 产品推广

◇ 顾客关系管理

◇ 产品定价管理

◇ 衡量感知价值和价格

◇ 定价的心理因素

◇ 影响价格的其它因素

◇ 一些具体的定价技巧

◇ 产品销售管理

◇ 销售渠道管理

◇ 销售队伍管理

◇ 产品交付及售后服务管理

◇ 产品交付目标交货周期、铺货率、及时齐套交货率等 ◇ 合同条款、合同评审、急单处理

◇ 建立售后服务体系

◇ 产品生命周期不同阶段的营销策略

◇ 导入期的营销策略

◇ 成长期的营销策略

◇ 成熟期的营销策略

◇ 衰退期的营销策略

◇ 产品生命周期的新理解“裂谷”的存在

◇ 产品维护及改进

◇ 产品信息及绩效报告制度

◇ 产品维护及改进策略和计划

◇ 产品退出管理

◇ 何时考虑产品退出?

◇ 产品退出决策

◇ 停止销售

◇ 停止生产

◇ 停止服务

1.5 产品管理团队及产品经理的位置

◇ 企业产品管理的流程框架

◇ 企业产品管理的组织框架：四大组织

◇ 分层分级的组织模式

◇ 高层业务决策团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式

◇ 产品概念与定义：产品规划团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与产品规划团队的关系及互动方式

◇ 产品实现与验证：产品开发团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与产品开发团队的关系及互动方式

◇ 技术研究与开发：技术开发团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式

◇ 技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式

◇ 产品线与资源线并重，横向与纵向协同

◇ 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键

◇ 案例分析：某产品型企业产品管理现状

◇ 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

◇ 学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与产品创新管理 1.6 产品经理的职责与素质模型

◇ 产品经理的主要工作职责

◇ 产品经理的1个定位

◇ 产品经理的2个跨越

◇ 产品经理的3种类型

◇ 产品经理的4大阶段

◇ 产品经理的5项素质

◇ 产品经理的6种指责

◇ 产品经理的7项原则

◇ 演示：《产品经理职位说明书》

◇ 产品经理的素质模型

◇ 产品经理的能力模型

◇ 产品经理的任职资格标准

◇ 演示：《产品经理岗位能力评级表》

◇ 演示：《产品经理岗位标干设定》 1.7 产品经理的培养

◇ 常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

◇ 正式的产品经理培养方法――资源池

◇ 什么叫资源池

◇ 建立资源池的目的

◇ 资源池建立的原则

◇ 资源池的运作流程

◇ 产品经理的筛选

◇ 产品经理的面试

◇ 产品经理候选人的培养

◇ 候选人的释放

◇ 资源池的运作机构及职责

◇ 资源池工作推进的三个步骤及计划模板

◇ 启动阶段

◇ 发明阶段

◇ 推行阶段

成功的产品经理

【时间地点】 2012年9月18-19日 上海 上午： 09:0012:00 下午：13:0017:00 【参加对象】 决心打造产品管理体系的中高层领导;产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象;关注产品全生命周期管理的人员(产品规划、产品开发、产品生命周期管理);常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等

【费 用】 3200元/人 含资料、中餐和证书

【课程热线】 4OO-O33-4O33(森涛培训，提前报名可享受更多优惠) 【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：(O2O)34O7125O

● 讲师资历

刘铭 产品管理与研发管理实战专家(IPD-CMMI)

4 ◇ 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师

◇ 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

◇ 美国项目管理协会认证专家PMP ◇ 16年产品开发、产品管理经验

◇ 6年研发管理咨询与培训经验

◇ IBM(ISC、ISD)工作经验，与华为深度合作项目  讲师背景

10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。

6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。  主讲课程

◇ 研发管理体系类：集成产品开发(IPD)体系、CMMI框架/实践与操作

◇ 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发(IPD)流程、产品需求管理

◇ 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理

◇ 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践

◇ 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通

部分公开课客户

中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、 典型咨询客户

◇ 深圳某高科技企业(隶属于世界500强企业)，持续合作4期

◇ 深圳某机械装备行业龙头(世界第一)，持续合作2期

◇ 深圳某电子支付终端领域行业龙头(国内第

一、香港上市)

◇ 深圳某自动化仪表行业领先企业

◇ 深圳某电气设备领域领先企业(创业板上市)

◇ 上海某金融安全软件行业龙头(国内前三)，持续合作2期

◇ 浙江某机械行业龙头(国内前三)

◇ 北京机械装备领域行业龙头(上市公司)

◇ 西安某电力仪器领域成长型企业

◇ 重庆某电信芯片领域领先企业

产品经理的定义范文第3篇

上周把黄伟豪写的《数据分析思维：产品经理的成长笔记》一书看完了，虽然讲的是不同领域的数据分析思维，但也算是小有收获。

作者从事的是金融行业，具体来说是在四大行中的一家工作，从技术岗位到产品岗位，跨度较大，书中讲述了作者在工作中遇到的一些数据分析案例，通过数据指导业务发展。其实很多时候并不需要用到很高大上的算法、模型，即使是使用最基础的分析方法，只要能解决问题，提供不同的思路，同样是可行的。除了提到工作中的案例，作者还介绍了他是如何走上数据分析之路，他的工作方法，对数据分析在工作中的应用，面面俱到。同时，作者也展望了，从IT时代到DT时代，银行业从业者该如何去迎接挑战，提出了自己的想法，是否切实可行，那就不是我这个外行人能评述的。

对我来说，感触最深的就是作者提到他自己也在运营一个公众号萌大叔的数据哲学，因为要写文章，每天除了本职工作外，业务时间用来看书、思考、总结，最后写成文章，作者曾连续三个月每天更新一篇文章，提到这些，我是深有同感，当然我的产量、质量肯定是不如人家，在做这件事的过程中，感觉就是有一只隐形的手在指引着我，促使我必须不断去思考这段我在工作中有没有新的收获，比如是否使用到新的工具，又或者说对工具中的某些功能的掌握是否更扎实，工作中是否有用到某种分析方法、工作思路又是如何形成的，把前述思考记录下来，一是对自我工作的总结，经验就是从一件件小事中摸索出来的。除了对现有工作的思考、总结外，必须把眼光放得更远，近期或远期有可能会用到的工具，现在是不是可以开始学习，学习的心得体会也可以记录下来，更能加深学习的效果，将来如果要用到，一时想不起来该如何操作，也有备份，这些事情都是当下及之后一段时间可以去做的。

产品经理的定义范文第4篇

如果你真的想做产品，建议你就立即行动，去做一些可以称作“产品”的东西。

用产品的思路，去做一个网站也好，去创建一个社团也好，去开一个网店也好，都可以从中学到很多，然后再总结，不断优化这个产品，所谓产品，其实就是解决某一群人的某个需求的东西，可以是有形的实物，也可以是无形的服务。最怕就是你在求职产品岗位的时候，只告诉对方你是有多想做产品经理，看了什么书、什么网站，这些，其实我们都不在乎，我们希望看到的是，在你这么想做产品的激情驱使下，到底做了什么“产品”，简单说来，就是重要的是做点什么，而不是整天空想。

产品经理的成长之路

产品新人如何快速成长?个人感觉，在作为菜鸟的时候 ，要先给自己找一个好环境，如果有可能的话，找一个好的行业、好的公司、好的老板、好的产品 ，当然，不一定有这么幸运，自己的努力也很重要，一些脏活累活一定要去干的 。

刚开始，用尽可能多的时间，迅速了解你所在的行业、竞争对手、自己做的产品的各种信息。熟悉自己产品的技术框架(不用熟悉细节)、团队等等，反正就是各种信息，能了解多少了解多少，这时候，你在工作中，各种场景下的表现，一定会让同事刮目相看。

比如开会的时候，大家问到某个数据，你脱口而出，大家提到某个新功能，你马上就说某某竞争对手已经有了多几次，你肯定能获得更多的机会 。

总的说来，尽量给自己找个好环境，然后扎进去下点死功夫。

正能量修炼修炼产品经理具体需要什么知识、技能，因人而异，不同产品都有差异，最基本的有这么一些方面，一个表格给大家：

这是一个产品经理工作中的典型任务，但并不是说每个人在某段时间都要做，和你当前的级别、行业类型、产品类型、周边团队支持力度都有关系。举个例子，初入行的产品经理，可能需求分析做的多些，比较高级的产品经理，业务规划就做的多些，每个阶段都有不同的侧重点。

需求的是与非

识别真需求按产品经理的思路，任何观点没有对做，只有确定了用户和场景以后，才能判断对错。

在实际工作中，我们以满足用户需求为己任，通过各种渠道收集到用户的反馈，这些反馈都是用户要求的，但用户要求的，不一定就是用户真的想要的。因此，用户要求和用户需求有哪些区别呢?如何从用户要求中提炼出用户需求?

这个问题其实是要问如何识别伪需求，如何从各种用户需求里，分析出应该做什么产品功能。在Q群访谈现场，大家要求换颜色、加下划线，都是“用户需求”。用产品经理的思路分析，背后的“用户目的”，其实是各种说话太多，希望跟容易的识别出他的发言，容易识别，才是真正的需求。然后，我给出了自己的解决方案，即产品功能加大字号。他不想换颜色，但又要满足大家，所以，表面上看似没有满足大家的要求换颜色、加下划线，但通过加大字号，满足了用户本质的目的：希望醒目。可以看出最终的产品功能都是在用户需求和公司自己的商业需求之间的妥协。

用户提出的要求，很多时候都是伪需求，直接满足可能会出问题。面对用户需求，不但要听用户怎么说，还要看用户怎么做。

需求的优劣上面说到了获取真正的需求，接下来会遇到一些问题，譬如这些需求是否都要满足呢?如何处理不同来源的需求?如何重点处理老板需求?

这里其实牵涉到的是，如何判断需求优先级的问题，首先，需求就是用来砍的 ，做不到满足所有的需求，简单的说，有时候有些需求根本就是矛盾的，优先要满足的，必定是优先级高的，这就看对用户价值的判断了。

任何一个产品，一定要定义好目标用户，一般有几类，然后，他们也一定要有一个优先级排序 ，每一类用户，也都有一些我们想帮他们解决的问题及场景，这些问题和场景，也需要有一个排序，这就是你所做的产品的“产品原则”的一部分，必须是整个团队大家达成一致的，包括老板。

如果一个产品团队，大家对产品想优先解决什么人、在什么场景下的什么问题都没有一致的话，那是没法去做事的。在这个前提下，需求来了，用产品原则判断就好了。哪怕是老板的需求，只要你们前提是有一致的，我相信讲理的老板，也是可以商量的。当然，实际情况可能没这么理想，特别对于新人，我有个比较实际的建议，如果你没有强烈的理由认为老板不靠谱，不妨先做他的需求，毕竟他比你经验足，能做到老板的位子上也是有他的厉害之处。

还有个讨巧的办法，在定产品原则的时候，把老板也作为一种广义用户定义进去，并安排一个优先级给他。

需求变更实际工作中，难免会有需求的变更，对于需求变更时，如何与各部门沟通，减少信息不同步或理解不一致造成的影响?

其实需求变更常有的事儿，关键是看变更的原因，如果是外部的新变化，导致的变更，大家都能理解，如果是产品经理自己没想清楚，提出变更，那只好自己去求着别人改，有时候开需求评审的时候技术说可以做，但实际做的时候做不出来，这种情况就是技术不给力。不过产品这时候也是体现价值的时候，如果你能想到另外的方案绕过技术问题，也算大功一件，好的产品这时候应该和技术一起想解决方案，而不是埋怨。变更，谁惹事儿，谁负责，就这么一个简单的原则 。总之就看变更的原因，区别对待。

有的客户提很着急的需求，来不及开发，很多时候不是加人就能缩短时间的，最经典的例子就是一个女人可以用10个月生出一个孩子，但是，加人也没用，得看任务的具体情况，是否可以加人缩短时间。

关于需求管理，其实用在线的文档管理需求，是个不错的选择，这样保证大家看到的都是同一份、都是最新的，譬如wiki也行，譬如tower.im 也不错。

如何规划自己的产品路

都说产品经理是一条不归路，在产品这条路上，一定遇到过许许多多产品经理，他们是怎么规划自己的职业生涯的呢?应该如何去规划呢?

产品经理这条路并不好走，做两年开发、或者设计再转产品也许是个好选择，如果大家还有机会的话，一开始做产品，有点没法着地的感觉，因为一个没经验的人，一开始就想要做什么、往哪里走的问题，很容易犯错。

一条路是先做两年开发什么，因为其是偏执行的岗位，可以先通过做明确的任务，来培养产品感觉，这两种职位的区别，一个是做，一个是想。先做两年，再去想，会更靠谱，对可实现性很懂。

另外一条路时做产品里面偏“做”的事情，先做纯需求分析，写文档、跟项目的工作，做一段时间，而做产品久了以后，再往后，基本上就往一个业务leader的方向走了，产品变成了“大产品”的概念，需要负责一整个业务方方面面，也就是一个小ceo。

产品经理想的过程，还是需要一些死功夫做下去的，对用户的理解、对市场的理解什么的，必须得一直做下去。有一定深度了，有大量的积累了，开始做产品和业务的规划。

好的产品经理，最好有一些跨界的经历，对视野、创新很有帮助，这个岗位很需要大局观，比如只做过单个领域的产品，视野就会狭窄 。比如做过传统零售的，来做电商产品，就能触类旁通。最近看过那个51230.com的报道，他们的产品经理以前是做农业的，在海南搞过农场种过香蕉菠萝，可是现在只要说起婚恋交友网站，基本都知道51230吧，当然这种神一般的跨界只是举个例子而已。

什么样的产品经理是成功的?

谈完了产品新人的入门成长，谈完了需求的是是非非，谈完了产品路的规划，那么，究竟怎样的产品经理才算一个优秀的产品经理呢?他们具备哪些素质?

我认为，最重要的素质是对产品的激情，持续的激情，得不断找到新的兴奋点。

面对别人的时候，有激情(有鼓动力、说服力)，但一个人的时候，能冷静(有逻辑、大局观、风险意识)才是最重要，做到如此，何愁不成功呢?

当你看到自己的产品上线了，有人用了，表扬你了，所有的苦逼就都值得，这确实是个可以改变世界的职位。

不是每个人都能以产品经理为业，但产品经理其实是一类人，他的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。

至少，你已经是自己的产品经理，这才是“人人都是产品经理”的真谛。

产品经理的定义范文第5篇

蒋宁,腾讯资深产品经理;手机腾讯网产品总监;侧重在无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工作

做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心;这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下 ：

1. 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合

记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整;

我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;

比如，在部署某工作时：

第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准;

第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助;

第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异;

对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行;

对于有经验者，只需要将一个大致思路;

对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望;

“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化;

做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：

1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力;

我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候， 这些人员被大量淘汰，找工作都没人要;之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以，我们需要保持一个忧患意识;

记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大环境经济出问题等;

我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以;

2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长，可提高效率，保障业绩;

一个新招聘来的人，初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率;所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余;

3) 真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩;

落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重;如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S; 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人;

2. 建立与强化团队的文化氛围，价值观

做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新;

在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.

3 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳;

提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感;可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险;

案例：

比如，我们的新毕业生培养， 我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战;并不是说这种方法不好，而是应该适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强;虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋;

另外，合理的授权，也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备;

4. 为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价;

亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法;

听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个人都很关键;有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担;

5 以身作则，对自己高要求，对下属多宽容;

首先，作为Leader，自己能力要很强;培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业;自己有一桶水，才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。

告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师;

严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力;

我很坦诚的在团队内部讲过， 团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献;但也请大家理解的是， 我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。

6. 加强团队的流程沉淀与建设;

一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时， Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展;

另一个方面是文档化， 文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业;

我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条;我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善;

7. 发现与培养人才，加强梯队建设

Leader要注重对团队梯队及接班人的培养;首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养;

我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位;但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限;其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异;一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营;不可能每个人都很强，都做Leader吧;

在选择方面，我们明确我们的价值观;比如强调学习能力好，发展意愿高;业绩突出;把有限的机会向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长，然后再带动后面的人;一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的;

我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到;如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了;另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的;

8. 强化有效沟通，鼓励向上沟通;

有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通;经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下;并特别强化团队内部的主动沟通文化， 鼓励向上沟通;下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级;

现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列;

产品经理的定义范文第6篇

尊敬的各位领导、各位评委、各位同事：

大家，上午好!

我叫xxx，25岁，大学本科学历，中共党员，20xx年8月入行，20xx年8月20xx年6月在xx支行工作，现任xx分理处综合柜员岗。

今天能站在这里参加此次演讲，内心非常的激动，在此，我要衷心的感谢行领导提供了这次宝贵的公平竞争的机会;同时我也要谢谢这两年多来所有帮助、关心我的同事，正是有了你们的鼓励与引导，我才能从一个刚走出校园懵懵懂懂的毕学生，成长为一名掌握一定工作技能与本领的银行职员。

大行xx，伴我成长。20xx年7月我从xx财经大学毕业，我很幸运，不仅找到了工作，还找到了我一直向往的银行工作，所以这份工作对我而言就不仅仅是解决了就业问题，更是让我坚定了自己的职业上的追求，成为一名真正意义上的银行人。两年多的基层网点工作经历，让我很好的体会了xx培训学校老师教给的;沉下身子，耐住性子，卖好步子;这十二个字。

所以这两年多来虽然我一直在担任综合柜员的岗位，但一直都有要求自己要本着;勤勤恳恳、扎扎实实、好学上进;的态度，努力工作，认真履行的岗位职责，毫无怨言。两年多的基层工作，一方面让我很好的掌握了一名柜员的基本工作内容及相关的系统操作，另一方面，也是很重要的一点是让我对xx银行的业务及各种理财产品有了更多的了解，工作经验也日渐丰富，人也越来越成熟，也具备了一定的业务素质。

今天我要竞聘的岗位是个人金融部产品经理，百度百科对于银行产品经理的解释是：银行产品经理是各类银行尤其是商业银行加强产品全过程创新设计、生产营销、管理服务和应用实施时(特别是在针对客户的个性化需求设计产品应用解决方案时)一种较为有效的岗位。产品经理是商业银行以客户为导向的，具体负责组织(或参与)银行某一金融产品或某一金融产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的产品专家。对于产品经理四个字我最直观的字面理解就是专门对银行产品的生产经营和管理服务的银行工作人员;面对客户的需求，如何从我行众多的产品中为客户推荐适合的产品，又如何把xx的产品准确及时的推荐给我们的客户，这些都是产品经理的职责。

中国xx银行是一家大型的国有上市银行，致力于建设面向;三农;城乡联动、融入国际、服务多元的一流商业银行，xxx个基层营业机构为更好的实现这一宏伟目标打下了坚实的基础;xxxx虽然只是全行xxx个一级支行中的一个，但xxx甚至是xx银行业的发展并不因为xx地处祖国西南边陲而受到制约，相反随着近几年腾冲经济的快速发展，xx银行业的竞争也日趋激烈，先是xx银行于20xx年和20xx年先后在xx新增设两个网点，xx银行也于今年进驻xx。传统银行业的主要营业收入存贷利息差在整个银行业收入中所占比重也在逐年下降，经营转向，大力发展银行零售业务已是全行的共识，产品经理岗就是为了适应业务的发展而设。

我知道要成为一名合格的银行产品经理光有热情是不够的，光靠理论也是不行的，如果我能够走上产品经理的岗位，我将会用最短的时间完成岗位角色的转变，尽快进入工作状态，成为银行和客户之间的纽带和桥梁，客户的利益和需求将是我们工作的永恒出发点，面对客户的业务特点，我们有责任为其量身定做与推荐适用的农行产品。对客户的新需求，我们更要及时向有关部门报告，努力探索与开发相关产品。对现有的客户，与之保持经常的联系是我们应尽的义务，而对潜在的客户，我们更要极目远眺，积极地去开发。

以上是我的个人基本情况及工作思路、目标，如果这次竞聘成功，我会在新的工作岗位上继续努力工作，不辜负领导及同事的信任，如果没有竞聘成功，我也决不气馁，我将继续努力，不断充实完善自我，在今后的工作中进一步提升自己的能力与水平。

我的演讲完毕!

谢谢!产品经理的个人工作述职报告篇2

一、20xx年产品经理的主要工作：

1、产品经理的基础工作：产品的设计、包材、宣传、会议支持等。

2、产品知识、卖点及相关知识的培训

3、了解市场需求，解决市场需求

4、产品维护和售后服务及相关的情报的收集、整理、分析。

5、重点产品的政策建议和推广服务工作，了解一线销售，帮助业务员去规划和销售产品，及时了解产品在市场中的反应情况，做出调整

6、做到市场调研不好，就不出新产品，做出一个新产品就要成为公司的主导产品，对重点产品做专门的销售进度表进行跟踪调查，及时了解市场情况，进行调整，打造出3个200万以上的大单品

7、做好业务员和公司之间的桥梁关系，及时沟通

8、严格把控费用的审批和费用使用过程中的监督工作

9、严格控制产品包材库存，给公司减轻生产压力

二、差距和不足

1、产品的设计包装还不够认真细致和精美，存在很多纰漏和瑕丝。会议、宣传的准备工作不到位，存在自身工作的不足。

2、对重点产品的推广力度和政策支持的贡献力不够。重点产品的关注点不对和时机把握不好，需要加强重视和力心调整。

3、产品的维护和售后不够系统和完善，维护工作应该在设计产品的时候就应该配套和做好预案。售后服务应该前移，做在产品使用的前面，而不只是后期的弥补和解决矛盾和问题。另外对重点产品和前沿产品的信息收集、整理、分析不够，工作只是做了皮毛，离完美还有很大差距。

4、培训缺乏执行力这个行业普遍存在的问题，没有解决好，只培不训，在培训结果以及应用上还有很大空间和工作要做。

5、作为产品经理的很多工作都没有做，只是简单的做了一些基本的工作，产品经理工作还缺乏系统化、专业化。

6、执行力不够，问题拖拉时效性不够，协调沟通不足，专业技能还待加强。

三、20xx年对产品经理工作的认识和自我要求

1、岗位和工作关系

1、岗位名称：产品经理

2、直接上级：市场部经理

3、本职工作：公司产品的战略规划、开发、策划、推广、管理、服务和品牌建立

2、工作责任：

1、市场研究

(1)及时收集、处理所负责产品的各方面信息，做好产品的市场分析、销售策略分析工作;为本人和相关人员的决策提供依据。

(2)市场进行细分，选取目标细分市场信息，确定产品定位。

2、产品策划

(1)及时和设计师完成公司相关产品包装、样本、彩折、广告、其它各种附属图文资料的创意、设计等日常工作。

(2)协助公司领导层确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案。

(3)及时收集、整理、分析市场上相关竞争产品的各种资料和信息，协助确定产品发展目标及战略(制定主管产品的销售策略、宣传策略、培训计划等)。

(4)完成产品的商品市场化、市场调研、分析、策划，贯彻公司产品的市场营销方案和手段(协助制订产品总体销售策略)。

(5)负责对开发新产品进行市场调研，对产品的开发方向提出建议;参与新产品的.场前期推广及销售工作。

(6)负责新产品上市计划;产品组合规划;产品分销模式设定;产品销量规划;

(7)负责公司客户的管理，包括大客户的管理、档案管理、风险管理。

3、产品生命周期管理

(1)进行市场调研，对行业及相关行业的发展进行调研。

(2)负责对销售人员进行产品知识、市场和竞争信息的培训。

(3)建立与产品有关的专家队伍，并通过开展各种营销活动加强与客户的合作。

(4)做好产品从进入市场的引入期一直到衰退期的整个生命周期的规划、维护和管理。

(5)建立健全产品销售预测预报系统;

(6)提出产品退出的建议和方案，经批准后监控实施。

4、展会的设计安排

(1)有关展会的参加决定

(2)展会参加的设计、布置、人员安排。

(3)媒体宣传和企业、产品品牌的规划和宣传

5、证件开发、公共关系、突发事件的协调处理

(1)负责公司产品的证件开发和管理。

(2)协助销售人员解决好市场当中产品引起的纠纷和矛盾。

(3)协助销售人员做好政府采购、竞投标、紧急救护和避险等事件的处理。

3、权限：

1、公司产品线的制定、建议、开发权利。

2、所负责产品的促销、广告计划与预算以及市场费用的批准权利。

3、对各种市场活动监督与控制。

4、紧急情况的越级汇报权利。

四、自我锻造努力做好本职工作：

1、强化敏锐的观察力和精益求精的态度，能够从事情的表象中分辨出真正症结所在。“察人所未察”。

2、必须加强农药、化工、植保、管理等知识的学习，熟悉产品，视产品为老婆。

3、了解自己及竞争对手以及行业产品的发展。掌握市场动态的预见能力。

4、掌握成熟的表达、沟通技巧。建立良好的人际关系及团队管理能力。

5、不断自我检测和调整，让自己的失误更少一些，总结和发挥出更多的经验。

6、养成一些良好的生活习惯，学会日日阅读，时时思考。随手笔记。不管在什么时间与地点得到灵感，就随手记下。头脑风暴。不断思考，不断演化，提升思路。自我松弛。学会放松自己，会休息才会工作。

7、时刻要求自己，严格遵守社会职业道德。产品经理的个人工作述职报告篇3

曾经很青涩，保留了一份当年刚入行时纯真的认知!那年那月那日，加入公司是我做出最重要的决定之一。恰逢三个月，该照镜子、正衣冠。目前作为一名初级产品经理，有很多地方需要提升，以下几个关键词可进行说明：

1、沟通能力

好的沟通能力能有效传达信息、观念、思想，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或想法。音频视频点播产品需求分析阶段，在跟需求方沟通的过程中，需求几经易稿，沟通效率不是很高。

如果重来我会跟需求方一起一次性穷举需求，以场景、用途、流程先后为次序，将需求分在不同大类中，理出产品主线，以用户价值和技术实现两个维度来对需求进行优先级排序。

如后续迭代时，双方需沟通清楚这个需求的目标用户、用户的痛点、问题出现的频次、现有方案的局限性、建议方案、改进的投入产出比。这样双方可以减少重复沟通的成本甚至不必要的争论，化干戈为玉帛。

2、产品规划

产品规划是根据产品定位做一个发展战略，其关键打法分三步走：

一是夯实基础体验，满足用户的核心诉求，此举最重要、最深远。这次音频视频点播项目，尽管前期产品需求做了几次更改，但不变的还是播放功能;

二是扩展期望性需求，包括企业需求和用户需求的期望所在。音频视频点播围绕播放功能做了扩展功能：视频评分、视频下载、下载管理。

三是挖掘增值需求，满足用户个性化诉求，与竞品形成差异化竞争、短期口碑传播，比如开设刚需课程。

3、产品设计

产品设计落地最重要的方式就是画原型、写文档。

一方面输出一份高质量的原型图，有助于UI更有动力去出高质量的效果图。也就是说，上游的质量影响着下游的质量。

基本上，音频视频点播原型图都是我“一针一线”画出来的，个人不太认同产品经理在画原型图的时候去截别人的图，这貌似很省事也很有效率，但对后续修改带来麻烦。

另一方面输出一份高质量的交互稿，有利于开发快速理解业务流程，写代码的时候也更有效率。

当然，交互设计除了要考虑业务流程，也要遵循尼尔森十大交互原则。

4、学习能力

就目前研发部整个工作流程和任务来看，懂产品而不懂技术是远远不够的，我后期会在这两个方面做提升：一是培养美学设计鉴赏判断力，协助UI设计师更好地完成高保真视觉方案;二是了解编程、数据库、客户端技术、服务端技术等，这有助于我在与工程师的工作配合和沟通中起到关键作用。

《孟子离娄下》“资之深，则取之左右逢其原”，作为初级产品经理，我正在进阶路上。

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