财务考核体系范文
财务考核体系范文（精选10篇）
财务考核体系 第1篇
关键词：医院财务岗位,绩效考核,奖惩激励
0引言
医院财务岗位是医院的核心岗位, 是医院正常运转的关键与保障。在很长一段时间里, 医院财务岗位的绩效考核体系并不完善, 过分采用平均主义, 难以全面有效地激发和调动人们的工作积极性。在构建现代化医院的思想的主导下, 医院财务岗位必须构建完善系统的绩效考核体系, 结合不同岗位的财务职责, 结合不同的工作成果, 以绩效考核体系为基准, 提升财务人员的责任意识和工作热情。
1当前医院财务岗位绩效考核的现状
在医院财务岗位中, 财务人员的工作职责包括会计核算工作、如记账、算账、报账和医院整体财务预算、成本管理等, 这些工作是医院快速发展的关键。为了推动医院财务工作的有序进行, 必须构建科学完善的绩效考核体系。然而医院财务岗位是一个工作量比较烦琐、工作量无法量化的岗位, 在绩效考核的过程中, 基于上述因素, 使得绩效考核难以系统化地呈现出来。
一方面, 在医院财务岗位的绩效考核过程中, 由于财务岗位的工作量比较复杂, 工作划分并不清晰, 身兼数职现象较多, 替班、顶班现象比较多, 这些都加剧了医院财务岗位绩效考核的难度。医院财务岗位的管理人员为了有效地提升管理效率, 往往采用平均主义的方式来进行一刀切, 或者采用单纯的工作日绩效考核制度。
另一方面, 医院财务岗位的工作人员的责任比较大, 关系着医院财务管理的质量, 关系着医院快速稳步的发展。在财务岗位绩效考核的过程中, 财务管理者往往忽略了绩效考核体系的重要作用, 将绩效考核当作一种辅助, 仍以传统的工资制度为主要的参考。可见, 在医院财务岗位的绩效考核中, 由于财务岗位自身的特殊性, 使得绩效考核难以有序开展, 绩效考核体系难以形成和完善。这与财务岗位的工作量形成了一个矛盾体, 财务岗位的工作量越复杂越大, 绩效考核越难以开展, 财务人员的心理排斥越严重, 工作积极性和工作动力难以提升。
2医院财务岗位不同工作职责的绩效考核量化标准
医院财务岗位是一个系统化的岗位, 财务岗位包含的工作量及工作需求都是比较大的, 一直以来医院财务岗位的工作职责划分并不清晰, 这给财务岗位的绩效考核增加了难度。为了构建系统科学的绩效考核体系, 必须明确医院财务岗位的工作职责, 在此基础上实施绩效考核的量化标准, 只有这样才能有效地提升医院绩效考核的质量, 才能切实提升财务岗位工作人员的积极性和责任心。
2.1出纳岗位的绩效考核标准
在医院财务岗位中, 出纳岗位发挥着重要的作用, 出纳岗位按照不同的工作职责, 可以分为现金出纳和银行出纳。前者主要是负责各种现金报销工作及医院各个门诊的入账工作、存款工作。后者主要是负责银行收支业务, 每月编制银行存款余额调节表, 对于尚未到账的款项, 银行出纳要做好统计、分析、催缴等工作。此外, 现金出纳在统计与汇总的过程中, 还应该充分结合医院现金管理的规章制度, 保障医院现金的额度不超过定额标准, 银行出纳则还需要做好与相关客户的沟通协调工作。医院财务部门出纳岗位的绩效考核量化标准, 应该充分结合两类出纳岗位的不同工作量和工作方向, 按照百分制来进行绩效考核的量化和统一化。在实际的绩效考核体系构建中, 应该以数字代替模棱两可的评价方式, 通过这样的量化方式能够提升绩效考核的精准性和精确性, 有效地提升绩效考核的质量。对于现金出纳, 保障医院现金安全是最重要的工作职责, 在绩效考核中”现金安全“的占比较高, 一般为30%。其次绩效考核中占比较大的是对医院现金制度的遵守情况, 当然还包括日常出勤、工作态度等方面的绩效考核。对于银行出纳来讲, 绩效考核体系中”支票管理“是重要的考核内容, 这是银行出纳的最主要的工作职责。在绩效考核体系中, 支票管理必须按照科学的规章制度, 必须明确管理方法, 在绩效考核体系中, 该部分占比达到了30%。其次是银行出纳的主要工作内容, 如核对银行存款、借款、应收款项等。当然在银行出纳的绩效考核中, 还包括出勤、工作态度等其他方面的内容。
2.2收入支出会计岗位绩效考核标准
收入会计岗位和支出会计岗位是医院财务岗位的两个不同的岗位, 同时承担着重要的工作职责, 工作任务不同, 绩效考核的标准也不大一样。收入会计岗位的主要职责是熟悉收入记账科目, 确保医院各项收入都能够准确无误地计入会计科目。特别是医院门诊收费数量比较庞大, 收费标准各不统一, 在核算应收款项时, 收入会计岗位的工作人员必须按照明确的款项名目, 做好与收费员的接头与沟通工作。支出会计岗位的主要工作职责是做好对票据的审核与核对, 做好票据的购买工作。同时, 对于支出会计来讲, 他们还需要做好对医院固定资产的清算与管理, 做好医院财产的维护与管理等基础工作。
对于收入岗位会计来讲, 在绩效考核体系的构建中, ”账务处理“是主要的考评标准, 在整个考核体系中占30%。在实际的绩效考核中, 侧重于考核收入会计的账务处理能力及质量。其次是医疗款的处理和核算, 占比25%, 其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。对于支出会计而言, 在绩效考核体系中侧重于支出项的管理和控制。医院在运营的过程中会产生各种各样的手续费用, 包括现金手续费用、银行支出手续费用。作为支出会计, 在具体的工作中应该按照科学的标准, 不断提升对各类手续费的管控, 这在支出会计岗位绩效考核中占30%。其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。
2.3工资会计的绩效考核标准
工资会计是医院财务中不可或缺的核心岗位, 医院各个岗位的工作人员众多, 工资基数庞大。工资会计的主要岗位职责是负责整个医院人员工资的发放, 包括医生、护士、后勤人员等。在工资发放的过程中, 对于五险一金等款项扣除工作等, 工资会计要了解国家的政策条例, 同时做好与医院内部人员的沟通解释工作。此外, 工资会计还需要按时申报职工个税、缴存职工住房公积金等。
对于工资会计人员的绩效考核标准, 应该充分结合工资会计的具体工作职责和工作任务量。工资会计人员的主要工作职责是负责全院员工的工资、奖金、补贴等足额定时发放。在绩效考核标准中, 这部分考核内容应该占据30%的比重。同时, 工资会计人员还应该做好全院员工工资奖金的档案管理工作, 考核占比为20%。其余考核标准包括出勤、工作态度等。
2.4主管会计的绩效考核标准
在医院财务岗位中, 主管会计是处于核心的作用, 主管会计负责审核各类的财务报表及财务信息, 确保医院财务人员在日常的会计工作中能够准确无误的进行。同时, 主管会计对一定时期债权债务台账进行登记。同时会计主管还负责与财务主管的对接和协调, 在充分发挥自身监督作用的同时, 更应该有效地对医院的财务会计工作进行明确的监督与监管。稽核会计岗位的工作人员在实际的工作中, 主要负责对内会计工作的信息审核。在信息审核的基础上, 还需要着力处理好医院会计工作的监督与指导。
主管会计的绩效考核主要侧重于财务报告的及时性与准确性, 财务报告是医院财务工作的总体内容, 主管会计需要审核财务报告的精准性与质量。这部分在绩效考核中占据着30%的比重, 同时主管会计还需要负责财务处理的科学性和质量问题。而稽核会计岗的绩效管理侧重于审核报告的上交与精确。
3总结
医院财务人员是医院财务岗位的核心人员, 长期以来由于医院财务人员的工作量繁杂且不可统计性, 使得医院财务人员的绩效考核工作开展并不顺利。为了有效地激发财务人员的工作积极性和工作动力, 必须结合不同财务岗位人员的不同工作职责, 构建完善的绩效考核体系, 通过绩效考核的量化标准来提升绩效考核的精准性。
参考文献
[1]胡水清.医院财务人员绩效考核体系的构建[J].中国卫生经济, 2014, 06.
财务考核体系 第2篇
关键词：考核评价 过程考核 企业考评
中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）06（a）-0007-01
课程考核是学校人才培养过程中十分重要的环节，是检验教师教学效果、评价学生业务水平和掌握知识、技能程度的重要手段，也是引导学生自觉主动的学习、激发学生学习积极性的强大驱动力。构建科学、规范且富有成效的课程考核质量保证与监控体系，对课程考核的全过程实施质量控制，才能获得准确的教学信息，提高教学质量和人才培养质量。
1 考核评价体系改革背景
2011年，国家发布《教育部关于推进高等职业教育改革创新引领职业教育科学发展的若干意见》，我专业在学校领导下，深入贯彻教育部文件，紧张而有序地开展教学改革工作。教改首要的工作就是对课程体系进行彻底改革。软件专业联合企业，按照职业的岗位要求，重新序列化出课程内容，并按照工作任务的复杂度，将对应的教学内容划分为不同的阶段，每个阶段都是一个完整工作过程。每个阶段都先进行相应单门课程的学习，后完成一个综合项目，并结合职业认证考试要求配备阶段性模块综合理论考试，初步形成了一套颇具特色的课程体系，并付诸于教学实践，取得了一些成效。
为了进一步促进课程体系的改革，迫切需要建立起一套完整、切实、可行、有效、公平、公開、灵活多样的考核方案，从而能够有效检验学生各个阶段的学习成效，及时引导和督促学生主动学习，激发学生在学习过程中的积极性和创造性。
2 考核评价体系的设计思路
基于新课程体系，构建一个适用、合理、有效、灵活、开放考核体系，让考试不仅仅停留在对学生进行阶段性检测，更重要的是通过考试，为学生提供正确引导，让学生查漏补缺，持续的有针对性的学习。从而让考试成为检验学生阶段性成绩的工具、学习提高的节点、学习积极性的驱动力、学习创新的源泉。同时对教学质量形成反馈，进一步促进和深化教学改革，提升教师的行业认知和专业素养。
3 考核评价体系的设计方案
面向岗位需求，结合教改课程体系，将各阶段、各个课程分门别类，按照不同类别课程制定相应课程考核方式和细则。课程考核除了采用传统的学校考评的模式，还将引进企业参评、职业资格认证考试。
学校考评是根据职业岗位能力要求，以能力测评为核心、以过程性考核为重点，以督促学生持续学习提高为目标，面向素质、技能、知识“三位一体”，注重学生综合素质的提高、岗位技能的掌握、专业知识的综合运用，同时，注重考核形式的多样化，注重考核内容的专业化和系统全面。学校考评面向所有课程。
企业参评是从企业引进考评专员参与课程考评。企业考评专员由我专业优秀的毕业生担任，他们了解高职学生的学情，理解学生学习过程中就想迫切接触企业的心理需求，了解学校的教学模式，并成功实现了学校到企业角色的转变，并在企业有良好的工作业绩，所以能够有针对性的对学生学业的各个阶段提供有效指导。该方式适用于课程设计、阶段性综合项目实训课程以及顶岗实习、毕业实习，拟采用网络成果考评、远程答辩考评和现场考评等方式。网络成果考评是基于一套网上考评系统，学生完成阶段性成果或形成创新作品，将作品的综合演示放在网上，企业考评专员根据作品演示和本阶段的教学目标给出评价，并结合职场给予指导；远程答辩是基于网络，实时演示、提问、回答并实时给予评价和指导；现场考评是企业考评专员和学生面对面，通过参与学生的软件产品发布会或观看学生作品展示或者学生的一个周期内的现场工作表现给出评价和指导。
同时，鼓励学生参加职业资格认证考试，用职业资格认证考试成绩替换课程成绩。
按照教学改革的课程体系，将学生所有专业课程分为四类，普通课程类、综合实训课程类、阶段性模块课程理论综合考核类，顶岗实习和毕业实习类。本论文仅限于研究前三类课程考核方案，顶岗实习和毕业实习不在该论文研究范围内。
各类课程考核方案研究。（1）普通课程类考核研究。普通课程由平时考核、重点章节考核、综合设计三个部分按照一定比例组成。平时成绩主要从考勤、学习态度、课堂纪律及课堂表现方面进行细化考核；重点章节考核是对各个重点章节进行过程考核；综合设计部分要求学生按照题目或者根据兴趣完成一个小作品，然后将作品演示及功能简介放在网上，由老师和企业考评专员组成评定团，并根据本课程需要达到的教学目标在规定时间内进行评分或评定等级。
部分专业课程可以用职业资格认证考核成绩来置换。
（2）综合实训课程类考核研究。综合实训课程是每个阶段的模块学习结束后，结合行业能力要求，为学生定制的阶段性实训项目或工作项目。由平时考核、项目成绩和项目发布三个部分按照不同比例构成。平时考核包括考勤、学习态度、课堂表现、团队合作、沟通、创新思维等方面；项目成绩由教师从项目功能实现、代码编写规范性、项目架构、用户界面等方面按照一定比例考评，项目发布成绩是学生将课程作品上传到网上，由企业考评专员评定成绩。
（3）阶段性模块课程理论考核。阶段性模块课程理论综合考核是防止漏掉交叉课程知识点，提高学生扎实的理论专业基础，让学生逐步过渡到国家职业资格认证而设置的。该部分强调理论综合性，拟采用在线考试系统进行考试，考试结束即得到个人考试成绩。
4 结语
基于现行的教改课程体系，采用校内考评、企业考评和职业资格认证相结合的方式，突出对学生过程考核和岗位能力考核，不仅能够检验学生的学习成效，还能够激发学生对学习的兴趣和信心，也加大了学校和企业的融合，进一步深化了课程的教学改革。
参考文献
[1]龙伟.渐行渐近的高职课程考核改革[J].职教与经济研究，2011（4）：1-3.
[2]周广林，刘凤臣，韩鹏，等.深化考试改革，培养应用能力强的服务型人才[J].大庆师范学院学报，2011（2）：158-160.
[3]杨正校，郑广成.高职软件技术专业课程形成性考核方案研究[J].计算机时代，2010（6）：67-69.
[4]李家林.高职教育课程考试现状分析及对策思考[J].中国职业技术教育，2011（30）：43-47.
[5]陈平生，陈兰生.基于“一专多能”型高职计算机专业[J].陕西教育：高教版，2009（3）：27，40-41.
财务考核体系 第3篇
上市公司的绩效评价体系是一套综合的绩效管理评价体系,能够较好地反映企业综合竞争力的各个方面,各个国家都有不同的评价方法。以美国为代表的西方发达国家绩效评估体系的发展大致经历了三个时期:1、注重投资报酬率为核心的财务指标,即杜邦财务体系评价时期;2、注重销售利润率、现金流量、资产负债率等财务指标,是企业价值评价时期3、注重每股收益及以每股收益增加值为核心的财务指标,是股东财富最大化的评价时期每个时期都有其侧重点,都反映了对应时期投资者的信息基本需求。我国的资本市场相对于西方发达国家来讲起步较晚,还存在较多需要完善的地方,尤其在上市公司信息披露方面,还存在许多需要优化的地方。信息的披露直接关系到资源的配置问题,针对基本信息的深层次挖掘起到了关键的作用,具体的体现是利用绩效考评指标体现,对资源实施具体的指导作用,引导广大投资者合理投资,从而促成我国资本市场高效快速地发展。就我国上市公司的财务绩效考核来说,长期以来主要是借鉴国外的绩效考评做法,但是由于我国上市公司的形成及其发展过程与国外企业存在较大差距,如果直接不加修改地引用,那么必将难以反映出我国公司的真实的财务状况,具体表现为产生信息误导效应。以上问题解决的关键可以归结为如何解决我国上市公司基本财务绩效相适应的问题。
国外财务绩效考核历程可以简单地概括为:投资财务体系价值评估体系股东财富体系。每一步的发展都紧密地集合了时代对公司目标的认知。结合我国当前改革开放的实践来看,公司存在的目标定位于股东财富最大化为好。因为我国要实现大的跨越式的发展,需要极其丰富的物质资源作为基础,然而,这正是公司发挥作用所在。为了刺激公司的高产出和高效发展,实时地提出股东权益最大化是非常必要的,它是我国当前最优的激励措施。由于现代企业中经营权与所有权的分离和企业信息的不对称性,财务层面评价指标在企业业绩评价系统中占有很大的权重(一般为70%80%),它所具有的综合性和数据易收集等特点,必然成为经营绩效评价指标体系的重要组成部分。其次,财务效益是企业生存与发展的基础,也是企业发展的根本动力。因此,企业绩效评价体系应以财务效益分析为主体内容。作为企业的股东,要想最大化自己的财富,那么就必须要了解公司的运营情况,由于公司的财务绩效是运营结果的综合体现,因此理所当然地得到了广大投资者的极大关注,这就是本文的研究意义所在。
从投资人及上市公司财务报表外部使用者的角度,以财务层面评价指标为主要内容,对上市公司的经营状况以财务绩效角度进行定量选择分析思考,探索符合现实的企业财务绩效的评价系统,为今后配合对绩效有重大影响的非财务因素丰裕度的评价,以及为管理者制定并采取相应的政策措施如资源(资金、技术、人才)投入政策、人事调配政策、利益分配政策、激励约束机制,提供客观定量依据。
综合以上的思考,认为我国上市公司的财务绩效评价不应仅仅关注一个时期的指标体系,应该综合来看整个国外的评价指标的发展趋势,选取以股东价值体系为重点的多体系模式。设计的财务绩效评价体系指标包括净利润、总资产增长率、每股收益、净资产收益率、现金债务总额比、资产负债率以及主营业务增长率共七个财务指标。根据各上市公司公开披露的有关资料,通过对上市公司年度的盈利水平、发展潜力以及偿债能力水平三方面分别进行考核。无论从理论研究还是从管理实际看,这些指标长期在企业财务管理、会计分析、考核评价等经营管理实践中广泛应用,已经过反复验证测试。现有上市公司财务绩效的评价方法,包括单项指标评估法和综合指标体系评估法。单项指标评估法一般只选择某一主要财务指标。这种方法往往只能反映上市公司经营状况的一个侧面,而不可能全面反映整体情况,并且会带来短期效应。综合指标体系评估法,它是将能够体现企业经营业绩的一系列主要指标,按一定的标准进行判断,最终计算出总的结论值。一般来说,对于多指标综合评价方法的关键是指标权重的确定。因为这直接关系到个体的得分情况,由于现在大多数方法中权重的确定,主要采用专家意见法,这种赋权方法固然有许多可取之处,但仍表现出人为支配的影响,往往会夸大或降低某些指标的作用,致使评价的结果不能完全真实地反映企业的现实状况。本文就是基于对这种评价体系局限性角度出发,引入一种客观的赋予权重的方法(因子分析法)利用90家上市公司披露的财务报表信息,计算七个指标的权重,从而做到客观指导实际的要求。
1 因子分析方法介绍
因子分析一是主成分分析的推广,它也是一种统计上重要的降维技术,其目的是用有限个不可观测的隐变量来解释原始变量之间的相关关系。二是因子分析与主成份相比有很大灵活性(表现在因子旋转上),这种灵活性使得变量在降维之后更容易得到解释。衡量上市公司绩效的指标很多,不可能全部给予平均地考虑。本文运用因子分析的目的就是在众多指标当中抽出几个主要的解释变量予以解释,能代表绝大部分信息,又有很好的财务上的解释意义。为了更加稳健,本文对所有的变量进行标准化。设因子模型为:x=μ+Af+ε,其中f=(f1,f2,,fm)为公共因子向量,ε=(ε1,ε2,,εp)为特殊因子向量,A=(aij)为因子载荷矩阵。该模型需满足:
2 样本数据及其指标体系图[3]
根据研究的需要,本文选取了表1数据。分别从深市和沪市当中随机选取了2003年和2004年度的上市公司财务报表数据共90家,所有的数据来源于中国证监会网站公布的公司年度会计报表。在研究中,首先用EXCELL对数据进行分析前的整理,之后运用SPSS11.5对数据进行因子分析。
3 因子模型分析过程
3.1 因子分析适应性检验分析
在使用因子分析时,应当注意两点:首先,各变量间应具有相关性(否则就没有必要进行因子分析);如果变量之间相关性为零,维数将不能得到减少。其次,利用KMO检验变量间的偏相关性。使用SPSS11.5对上述问题进行逐一分析。通过计算可以得到原始数据的相关矩阵(见表2),发现大量指标间具有较大的相关性。如其中变量净利润与每股收益相关系数达到0.748,每股收益和净资产收益率相关程度达到-0.691,都表现出变量之间较大的关联性。因此有必要运用因子分析的方法来提取主因子达到降维解决问题的目的。其次,在因子分析中选择KMO和Bartlett′s Test检验中, KMO 抽样适度测定值(Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy)为0.577,此值大于 0.5,一般认为本数据可用于因子分析。此值越大,因子分析的效果越好。同时Bartlett 球形检验值(Bartlett’s Test of Sphericity)为161.068(Approx Chi-Square),P(Sig.=0.000)<0.05,见表3。
3.2 因子分析结果
在接下来的因子分析过程中,我们可以得到特征值、单因子贡献率和累计贡献率(见表4)。对因子分析来说目的就是为了减少变量的个数,因而一般不会选择所有的变量,忽视一些带有较小解释方差的主成份,将不会给总方差带来太大影响。统计上提取主因子的原则一般要求前几个因子累计贡献率达到一个较高的百分比即可,这样的降维将损失不多。本文的因子模型在提取3个主因子之后,累计贡献达到65.746%。考虑到公司绩效评价的复杂性以及普遍的社会科学实证结果要求,累计贡献率基本上达到要求。与此同时,我们也可以计算因子载荷矩阵。为了充分发挥因子分析的灵活性,本文进行因子旋转,在旋转后,将能做出很好更好的解释,本文采取了方差最大正交旋转,具体的旋转结果见表5。
(Extraction Method: Principal Component Analysis.)
(Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation converged in 4 iterations.)
从表5中,可以看出第一个主因子F1在每股收益和净利润变量上有较大的正载荷,同时在净资产收益率上有较大的附载荷(高达-83.6%),因此第一个主因子反映的是公司的盈利状况,我们称为公司盈利能力因子;第二个主因子F2在变量现金债务总额比上有正的较大载荷(+0.84),在资产负债率上有负的载荷(-0.704),它反映了公司偿还长期债务的能力,因此称为偿债能力因子。在第三主因子F3当行中,总资产增长率载荷比重很大占到0.888,同时主营业务收入增长率也表现出适度的负载荷影响,从本质上来看,体现的是一种公司长远发展的潜力问题,故称之为经营发展能力因子。综合以上分析,结合表5,可以得出主因子得分系数矩阵,从而我们可以建立主因子得分模型,具体如下:
F1=0.942X1-0.836X2+0.779X3-0.006X4-0.189X5+0.136X6+0.043X7(盈利因子);
F2=0.107X1+0.069X2+0.253X3+0.840X4-0.704X5+0.051X6+0.025X7(偿债因子);
F3=0.111X1+0.153X2+0.107X3-0.212X4-0.200X5+0.888X6-0.381X7(发展因子);
F=0.5241F1+0.2518F2+0.2241F3 (综合得分因子)。
续表
续表
主因子模型建立之后,我们可以计算所有样本公司的因子得分,具体如表6。我们可以看出,综合排名前五位的是:辽河油田、锦州石化、长安汽车、邯郸钢铁和海螺水泥,在这前五位当中,资源类上市公司占有绝大部分比例,因此也就反映出我国上市公司的绩效的优势主要由垄断而产生。在90家企业当中处于后十位的排除ST上市公司外还有8家,其中有一家行业类型缺失,在所有剩下的公司当中,我们可以看出制造业所占比重较大,也就从另一个方面折射出,我国制造类公司整体运作绩效还较差,基本上没有自己的核心的竞争力,表现仍旧处于一种简单的加工制造阶段,应该引起我们的极大关注。今后培养我国制造业的核心竞争力乃是当务之急。另外,不难发现,就整个服务行业的公司来说,尚没有一家进入前十位,同样表现出第三产业还需进一步加大改革的要求。在所有的90家公司当中,我们考虑了综合得分与非流通股比重之间的关系,具体可以(见表7),利用皮尔逊相关检验,发现非流通股比重与综合得分显著正相关,也就反应出上市公司高绩效的存在与非流通的比重有关,一般来说,非流通股由国有股份以及国有法人股构成,因此极容易受到国家宏观政策的影响,体现的是一种国家垄断性质的经营模式,尚不能形成公司自身核心经营绩效的基础。综上所述,我国上市公司的改革方向,仍旧是大力发展服务业,培育制造业的核心竞争力,合理减少非流通股比重,还上市公司一种真实的经营模式,体现公司本身的经营策略和绩效,增强我国上市公司的在国际市场上的竞争力,进而产生真实的高绩效回报,有力地促进我国的经济的发展。
摘要：上市公司的财务绩效考核问题一直是理论界和实务界研究的重点,主要原因在于公司绩效考评传达的是一种外部信号,通过这种机制传导,广大投资者可以合理地选择投资重点,优化投资组合,进而对有限资源进行合理配置。通过对现有文献的研究,提出一套定量的研究考核指标体系。具体运用因子分析的方法,结合国内外的绩效考评现状,提取三个主因子(发展因子、偿债因子和盈利因子)并客观地赋予适当权重,分析了90家上市公司的财务数据,得出了有意义的结论,进而丰富和发展了我国当前公司绩效考评方法。
关键词：因子分析,每股收益,财务绩效
参考文献
[1]王学民.应用多元分析.上海:上海财经大学出版社(第二版),2004
[2]李志辉,罗平.SPSS FOR WINDOWS统计分析教程.北京:电子工业出版社,2003
[3]廖旗平.股权分置改革对公众投资者利益影响因素的分析.技术经济,2007;(1)
[4]刘长奎.基于主成份分析的上市公司财务危机研究.生产力研究,2007;(15):137—139
[5]马岚.上市公司财务绩效评价研究.硕士论文,2003
[6]朱杰,葛长剑.上市公司财务效绩评价研究.中国流通经济,2004;(6):
[7]朱杰,蒋维梁.上市公司财务效绩的评价方法.统计与决策,2004;(6):26—27
高职院校教师绩效考核体系的构建 第4篇
一绩效考核的理论背景
（一）绩效考核的概念
绩效考核是西方管理学中人力资源管理理论体系中的一个方面。绩效考核是依据一套正式的制度和系统的标准，来对某人在其工作岗位上的工作表现与工作实效进行评定和测量。
绩效考核方案的设计、制定要考虑到单位整体的绩效计划、绩效设施、考核结果的反馈与应用，这些要素又构成了绩效管理，绩效管理与人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、劳动关系管理又共同构成人力资源管理[1]。由此可见，绩效考核有着完整系统的理论体系。
（二）绩效考核的原则
1公正、公平、公开原则
绩效考核，应最大限度的减少考核者与被考核者之间的信息不对称，绩效标准和水平的制定应由双方协定，并公示结果。整个考核工作应公开进行，同时考核须客观，要依据事实，避免主观武断。
2客观、全面、奖惩结合原则
考核过程的客观性、可靠性直接影响绩效考核结果的可信度。客观性指绩效考核要按照既定的制度及考核指标体系来进行，依据客观事实，做出评定与测度。可靠性指绩效考核结果的稳定性，即不同的评价者按同一标准对同一对象的评价结果，应在较小的范围内偏差。
3反馈、沟通、面谈原则
绩效考核的结果应向被评价者及时反馈，进行当面沟通，这同样是为了考核体系的科学性、合理性、有效性。通过沟通与反馈，有利于促进整套考核体系改进缺陷，发扬优势，也有利于促进被评价者改进自身不足，共同进步。
4经常性、动态性、发展性原则
绩效考核工作应定期化、制度化，这样才能有效掌握组织内成员的工作状况与工作业绩，有利于及时发现管理中存在的问题，对组织整体的运作效率、产出能力不断进行修正与提升。
5广泛参与、可接受性、可操作性原则
绩效考核的构建应科学合理，执行措施与组织方式可接受度高，可操作性强，要综合考虑单位组织开展绩效考核所需花费的人力、物力、财力，既要能保证顺利实施，又不铺张浪费，考核针对同一性质岗位人员要保证所有所涉人员参与同一体系中，不能有多套标准。
二目前高职院校教师绩效考核中存在的问题
（一）对绩效考核认识的不足
很多高职院校管理者在设计绩效考核方案时认识不到位，简单理解为绩效打分排名划等级，引用行政事业单位工作人员年度考核办法，以“德、能、勤、绩”四个方面评价，考核者往往凭主观印象打分，这样的评价既不科学，也不能以评教，以考核改进教师的工作偏差，若有阻碍教师绩效目标实现的障碍也不排除。简单地排名，分级进行奖惩，也不能充分挖掘考评对象的潜力，促进高职院校整体教学质量的提升。
（二）岗位职责不明确，没有突出高职教育的特点
高职院校教师在为国家培养高级职业人才中，有着直接而至关重要的作用，高职院校教师的岗位性质、工作内容、人员素质都有着一定的特殊性，而现有的绩效考核方案一般均缺少对高职院校教师岗位的具化研究与深入分析，不贴合该岗位的具体实际，不能为该岗位的教师提供科学合理的考核评价。
（三）考核指标体系不科学
绩效考核体系是否科学、合理是能否实现绩效考核引导约束、激励功能的重要基础。绩效考核体系的构建应具有针对性，根据岗位性质、工作性质不同在共性中注重特性，目前高职院校教师考核体系不健全、不科学、不系统，未能结合院校发展与教师岗位的特点，主要表现如下方面：一是指标体系简单，缺乏针对性，不能对教师个人素质制定能力、教学成果、人才培养、定量考核。二是绩效标准模糊，考核缺乏明确的标准，大多使用定性指标，可操作性不强、效度不高。三是评价标准单一，指标权重的设计缺乏充分的科学依据，往往直接引用主管部门的框架型方案，不进行细化落地或者一味沿袭历史方案甚至部分领导者的主观因素确定，指标权重不能充分体现各指标间的逻辑关系[2]。
（四）考核方式简单，缺乏反馈与沟通
绩效考核的最终目标是为指导和促进考核对象，改善不足、提升能力，从而达到提升组织单位整体绩效的目的，对于考核结果，如果不进行反馈、面谈、奖惩、分析，就不能达到上述目的，也使绩效考核失去了它的意义。目前，高职院校对于教师绩效考核结果，往往简单以等级公布就结束，甚至有些仅作为内容参考，没有充分利用绩效考核机制来帮助教师改进绩效、提升能力。
三高职院校教师绩效考核的特殊性
（一）高职教师素质要求的科学性
高职教育是以培养生产一线，高素质职业人才为目的的，高职院校教师需要开展理论和实践一体化的教学，这与普通高校教师岗位有一定的不同。在教学过程中，重心在于实践而不在科研。首先要培养学生高水平的操作技能，这要求高职院校教师既要熟识理论方法又要能够指导实践。这对高职教师的素质提出了特殊的要求，在绩效考核中不能回避，须充分加以考虑。
（二）高职教育的复杂性
目前高职生源参差不齐，学业水平、思想理念、个体智力、肢体能力，有个性也有共性，但都普遍处于青春期，高职教师在教育过程中除了学业教育、家庭、社会、大众媒体、周围环境对教育过程都有杂乱的影响。在高职教育中，学生成长过程展现出来的这种复杂性使高职教师的职业劳动呈现出复杂性的特点，这也是绩效体系构建的一大难点。endprint
（三）高职教师工作时空非限定性
高职教师的劳动时空有弹性大、强度高、非限定性的特点，高职教师一方面要通过自主学习、学术研究，不断提升自己的理论水平和实践能力；另一方面，由于高职院校学科设置的差异度高，成果比较难以进行量化评估。
（四）高职教师工作成果的后显性
在高职教学过程中，教师开展的种种努力和创造性劳动不能马上见到成效，要在学生进入社会到工作岗位上展现自身的价值才能最终体现出来，因而教师的劳动价值实现周期较长，教师教学培养的人才是否合格，水平如何，是否为社会所接纳与肯定，不能在学生在校期间作出精确的估价和判断，只能也必须由学生在进入社会实际工作岗位中取得成绩来体现，这种工作成果的后显性使得高职教师绩效考核体系难以保证准确、公正。
高职教师的这些岗位特点无疑对于绩效管理理论的引用与实际应用形成一定的难度与障碍。但是同样只有在深入分析并充分考虑上述特点的基础上才可能钻研出适合高职教师岗位特点的、相对科学的绩效考核体系。
四高职院校教师绩效考核体系的构建思路
（一）考核指标体系的构建原则
第一，一致性原则。指标体系的构建要能充分体现高职院校教师的岗位特点、工作内容与教师教学的客观规律。要与教学目标相一致，不能背离。第二，完备性原则。考核体系中的指标数量不宜过少，应在合理的基础上，尽量全面的多维的设计指标体系，做到不遗漏、不偏颇。第三，独立性原则。体系中，各项指标间应相互独立，不重叠，内容准确，外延清楚，使各项指标能有效发挥评价作用，保证结果的客观、合理性。第四，可行性、可比性原则。指标选取应从高职教师教学实际出发。抓住考评教学劳动成果的重要因素。指标评价量化计算要有可操作性及可比性，才能有实际意义，发挥实际作用[3]。
（二）关注教师的个人素质
教师的个人素质是教学活动开展的基础，因此也是教学绩效评价的第一部分。根据我国《教师法》规定，我国高校教师素质能力的考核指标体系应包括品德素质、知识素质、能力素质、身心素质四项，可据此建立个人素质指标体系。
（三）关注教师的教学过程
对教师教学过程的考核是对教学劳动者的直接评价，这部分体系的构建应包括：教学内容的质量、教学方法和手段、教学效果等。
（四）关注教师的教学成果
对教师教学成果的考核是绩效考核的直接考评，主要应包括教学成果、科研成果和社会效益成果。其中教学成果应包括授课时长、学生数量、学生成绩，科研成果应包括科研项目、科研经费、学术论文、著作教材、学术交谈、成果获奖情况等指标。社会效益成果包括所培养学生或其科研成果，为社会带来直观效益或突出贡献。
（五）考核主体的确定
为了使绩效考评结果更加公正客观，使用绩效考核体系对教师做出评价的主体也十分重要。以往教师的绩效考核往往由教学管理部门、校领导进行。限定了评价主体也是导致考核不客观的因素之一。在教学绩效评价上，主体可分以下五类：学生评价、教师互评、教师自评、领导评价和专家评价。
参考文献
[1]黄明.浅谈高职高专院校教师的绩效考核[J].福建商业高等专科学校学报，2009（5）：70
[2]林晓璐.高职院校教师绩效考核的若干思考[J].广东水利电力职业技术学院学报，2010（2）：66
财务考核体系 第5篇
一、健全完善人工成本管理体系
一是做好年度人工成本预算。年初,根据上年实际发生的人工成本,结合年度用工总量、国内外人员变化及各项费用计提基数正常变化等因素,预测年度内人工成本情况。其中:工资总额按上年实际发生及利润指标完成情况测算;工资社会保险费及其他保险费依据实际缴费基数(适当考虑一定的增长水平)和规定比例测算;工会经费及教育经费按当年工资总额预算相应比例测算;福利费结合上年实际发生情况,按规定范围和标准据实测算;劳务费中的劳动报酬结合上年实际发生及利润指标完成情况测算,劳务费中的社会保险及其他费用,则依据实际缴费基数(适当考虑一定的增长水平)和规定比例测算;海外人工成本主要测算指标为工资总额、劳务费及福利费,首先与海外项目部及国际工程事业部确定海外年度用工计划,预测全年平均人数,再根据各地区海外补贴标准测算年收入水平,从而预测全年海外工资总额及劳务费,海外福利费则根据规定范围和标准按全年预测人数测算。通过上述方式对各项费用的预测,2014 年我公司实际发生人工成本控制在预算范围。二是对各项预算指标逐项分解,落实到相应的责任部门,即:人力资源部门负责工资总额、劳务费、工资附加费及培训费的审核监督;财务部门负责福利费、离退休人员费用的审核监督;安全部门负责劳动保护费的审核监督;工会部门负责工会经费的审核监督,并与单位经济效益挂钩,根据各单位指标完成情况,合理控制人工成本提取进度。三是加强人工成本分析。每月坚持进行人工成本分析,将人工成本实际执行情况与预算进行对比,与上年同期人工成本发生情况对比,针对预算执行异常的人工成本指标,及时分析原因,并加强与财务部门沟通,对超进度提取的有关费用及时进行预警或控制;属于列支不规范的项目,要求各单位限期调整或整改。四是定期组织相关部门对人工成本管理进行调研,结合年度财务决算对各单位人工成本执行情况进行综合考核。对违反规定、超过控制指标列支人工成本的单位,相应扣减其下年度人工成本指标,情节严重的,给予通报批评并追究相关人员责任。
二、结合三支队伍特点,采取灵活多样的绩效考核分配形式
公司进一步完善了 《内部经营承包管理办法》《经营承包考核实施细则》和《职工工资管理细则》,为基层单位深化内部薪酬分配提供了依据,并将工资分为基本工资和业绩工资两个单元,每月按考核结果对各单位进行薪酬分配。职工收入与单位效益挂钩浮动,月度核拨保障工资,经考核完成计划利润指标实现超额利润的单位,按提成比例兑现绩效工资。通过实行多种分配形式,有效调动了员工工作积极性。
(一)对管理人员实行“基薪+ 业绩兑现”的分配模式
重点突出“盈利者奖、亏损者罚”的浮动分配原则。一是对基层单位经营承包人实行年薪制,按照单位与公司签订的经营承包合同,根据经营规模、计划利润和上交折旧费,分6 个档次确定经营承包人年基薪。承包人每月只发放生活费,年终经公司考核,完成经营承包指标的,按确定的档次和标准兑现年基薪。并按超额利润、使用公司员工人数及上交折旧费和相应的调节系数,兑现业绩年薪。完不成年度经营承包指标的,每降低1%扣减承包人年基薪1%;若发生重大安全或质量事故,根据经济损失核减承包人年薪。资金回收率须达到公司规定标准,每降低1%扣承包人5%年基薪。根据单位生产经营效益情况半年进行一次考核预兑现,年终进行总考核硬兑现。二是基层单位对一般管理人员,明确职责、责任到人。根据各岗位难易程度、贡献大小、劳动态度、劳动纪律、出勤等情况进行综合考核,将考核结果与个人绩效工资挂钩。
(二)对专业技术人员加大专项奖励力度
一是开展专业技术人员比武,对取得各专业前三名的人员,享受一年的优秀人才津贴,充分发挥优秀人才津贴的激励作用。二是建立科技进步专项奖励制度。打破专业技术岗位界限,对技术改造、新技术推广应用、技术创新、专利申请等有突出贡献的人员实行专项奖励,激励员工创新创效积极性。三是组织开展年度优秀专业技术标兵评选,对表现优异、业绩突出的专业技术人员单独进行表彰奖励。
(三)对技能操作人员采取以计件工资为主的多种分配形式
公司以管道项目作为试点单位,制定了《计件工资分配办法》,进行劳动定额管理和计件工资试点工作。为保证试点工作的科学有效性,一是完善劳动定额标准,为实行计件工资打好基础。针对管道项目的施工环境,人力资源管理部门参照同类地区施工制定的同类工程劳动定额标准,组织定额员、工程技术人员、工人技师,按工序分工种制定了适应该项目施工的管道安装和相关劳动定额标准,并在管径相近的国内管道安装工程中进行验证。通过统计分析,劳动定额水平先进合理,为项目顺利实行劳动定额管理和计件工资打下了良好基础。二是开展岗位评价,确定岗位系数。运用工作分析的方法,对各工种进行岗位评价,从对电焊工这一关键岗位的施工环境、作业条件、劳动强度、技术含量、贡献大小等要素分析做起,经过对比分析,运用加权平均的方法,测算了电焊工的岗位系数,并以此为依据确定其他工种岗位系数;然后,根据机组的人员配备、岗位系数,依次计算出完成一道管口每个电焊工、油气管线安装工、起重工、气焊工、施工机械操作工及辅助工种人员的计件工资,使计件工资按机组安装焊接的管口数量和岗位系数直接分配到个人,简便易行,公平合理。三是按完成工作量兑现计件工资。为保证劳动定额考核的严肃性和计件工资分配的及时性,项目部定期或不定期对各机组完成的工作量进行严格考核,并按机组当月完成的管口数量或定额工日及时分配计件工资。为防止机组出现只求进度、不顾质量,只求数量、忽视安全等不良现象,项目部在对机组实行计件工资的同时,还将安全生产、工程质量、施工工期、成本节约等经济技术指标以百分制的形式,与机组计件工资复合挂钩考核,提高各机组的安全、质量和效益意识。经过在管道项目中实行定额考核和计件工资,技能操作人员普遍反映此考核分配办法可操作性强、透明度高、公平合理;职工对个人的收入都能做到心中有数,根据当月机组完成的管口数量,就能直接计算出个人收入,得到了职工的认可与广泛赞同。通过在平泰管道项目施工中实行计件工资,职工工作热情空前高涨,机组间自觉开展劳动竞赛,比贡献、赛效率,创出了工程开工、施工质量、定向钻穿越、综合管理四项第一,在中石油长输管道市场树立了“中原油建”品牌,受到业主高度评价,并取得了良好经济效益。
同时,基层单位还结合实际制定了各具特色的绩效考核和薪酬分配办法,如西部工程处始终坚持定额计奖和超定额计奖,市政工程处实行了单机核算、利润提成,储罐安装工程处实行了综合费用定额考核、超额利润分成的薪酬考核分配办法。通过多种绩效考核分配形式的有效实行,搞活了内部薪酬分配,一是调动了职工的生产积极性;二是提高了劳动效率、加快了工程进度;三是降低了人工成本、提高了单位整体效益;四是增强了职工之间、单位之间的竞争意识,对公司生产经营持续发展起到了良好的促进作用。
我们虽然在人工成本管理和绩效考核方面做了大量的工作,但与兄弟单位和上级的要求还有一定差距。今后,我们要认真总结经验,改进不足,以深化改革为契机,继续推行多种绩效考核分配形式,将公司人工成本管理和绩效考核工作进一步推向高潮。
参考文献
[1]李玉峰.一次劳动定额管理的成功实践.企业管理,2015(6)
[2]常显珍.施工企业项目部薪酬分配模式探讨.经济师,2012(9)
大学数学考核体系探索 第6篇
大学数学课的教育对象是低年级的大学生, 这些刚从中学跨入大学校门的新生, 由于受“应试教育”的影响, 部分学生习惯了传统的传授知识为主的“填鸭式满堂灌”的教学方法, 适应了机械的分类式的题海战术训练, 这些学生学习上依赖性强, 缺乏自学能力, 不适应大学的学习方法, 导致学习兴趣下降, 学习积极性不高, 学习主动性不够, 因而学习效果差。面对这种状况, 当务之急是要顺应由“应试教育”向“素质教育”转轨的潮流, 搞好大学数学课的素质教育。
推行素质教育并不是取消考试, 考试仅是一种手段而不是目的, 建立与素质教育相适应的考试机制是实现这一转变的重要保障, 素质教育的实施更要充分发挥考试指挥棒的作用, 促进知识能力与素质协调发展。大学数学教育应以传授数学知识为基础, 全面提高学生素质为核心, 以提高学生综合能力为发展目标。现行的教育体制中主要以期末考试来决定学生的高等数学成绩, 笔试是单一的考核形式, 内容也多为答案唯一的标准试题。这样就出现了“高分低能”、“60分万岁”等不良现象。极大的不利于学生提出新问题与新观点, 限制了学生思维能力的发挥。因此在探索大学数学课程改革的同时也要积极探索考试模式, 建立与之相适应的课程考核体系。
2 大学数学考核体系基本结构
大学数学应考学结合, 相互促进, 采用多种形式, 着重考核学生分析解决问题的能力。
平时考核是考核体系的一个重要组成部分, 加强平时考核有助于培养学生的自主学习能力。纪律情况是学生学习积极性的综合体现, 由于建立了学生情况的小档案, 从考勤制度到课堂学习态度都有详细的考核办法。学习情况主要从作业完成, 课堂讨论与问题回答等方面来考核。对于作业每一步都要有充分的理由, 而有些似是而非的问题则可以在老师引导下展开讨论让他们越辩越明。一个问题的结果正确与否不是衡量成绩的唯一标准, 关键是看综合的思维表达能力与随机应变能力, 重在过程而不是结果。这样可以培养学生的学习自信心与自主学习能力, 使学生由被动听课变为主动学习成为知识的创造者。为了防止学生有期末考试可以侥幸过关而去“临阵磨枪”的想法, 在每一阶段性学习后, 可以课堂上进行随机测试, 然后适时评讲, 即可以掌握学生学习情况, 又可以让学生知道自己的不足, 达到总结提高的效果。最后根据听课, 讨论与随机测试的情况给出相应的成绩。
一般的考试, 注重结果而非过程, 容易让学生养成“读死书”, “死读书”的静态的学习习惯, 制约了学生的拓展能力。因此, 期末考核应该是多样化的, 可以笔试, 口试, 论文相结合。
笔试, 可根据教学大纲与学生培养方向编制试题库, 试题应该覆盖面广, 能测出不同的能力层次。考题中可以增加一题多解内容, 使学生思维能力得到训练提高。考前由教务部门随机题库抽一套题, 考题内容注意基础, 技能, 素质都要涉及, 并且合理的分配比例。考试采用教考分离, 保证让学生去公平竞争。
口试方面, 选择适合于口试的试题, 如论述性, 应用性, 方法论等方面的。每人一题限时回答, 为了减少主观分, 由多位老师参与评分。由于试题是随机抽, 这样杜绝了作弊现象, 而且考前督促学生全面复习, 并且考察了学生的应变能力。
大学数学课程结束时, 每一位学生要完成一篇论文, 内容上可以是学习心得体会, 可以是某个问题的不同于教材的证法或解法, 或者是某个问题的进一步讨论, 也可以是数学在生产实践中的应用。可能完成的质量不是很高, 但是更多的优点在于可以鼓励学生去积极查阅资料, 了解本学科的一些前沿结果, 支持他们对感兴趣的问题做进一步研究。最后在老师指导下讨论小结, 以创新性作为评定成绩的主要依据。
新的考核体系在小范围内 (一个教学班30人左右) 试行, 有力的促进了学风的好转, 学生学习数学的积极性大大的提高了, 素质获得全面发展, 综合能力有明显增强。我们将继续努力, 不断完善, 建立更规范科学的考核体系。
参考文献
企业绩效考核体系的构建 第7篇
一、程序体系建设
管理本质上是一系列实现目标的程序。作为一项评价人的管理活动, 建立一套科学合理、公正公平的工作流程是绩效考核体系建设的应有之意。所谓绩效考核程序体系建设, 就是要建立绩效考核工作的各项业务流程, 实现绩效考核工作流程化, 明确管理流程、控制节点、管理表单, 确立工作标准, 落脚点是建立客观公正、运行高效的绩效考核机制。
一般而言, 绩效考核包含五个环节, 即制定绩效计划实施过程控制绩效考核评分绩效结果沟通绩效结果运用。其中, 制定绩效计划的主要任务是确定考核指标和考核标准, 需要主管与下属根据工作职责权限进行双向沟通, 确定考核指标和考核标准, 并按照签订契约的形式, 将考核指标和考核标准固定下来, 作为开展工作、考核评分的参照标准。过程控制环节的主要任务是按照绩效计划开展工作, 完成工作目标, 该环节需要主管指导、监督、支持员工努力工作, 努力达成绩效计划, 同时需要主管及时观察员工工作情况、记录员工工作绩效信息, 为考核评分提供依据。绩效考核评分的主要任务是对被考核人进行评价打分, 确定考核结果, 该环节重点是选择合适的考核主体、考核方法、考核周期, 公正、公平、客观评价, 考核主体选择要坚持被影响者考核影响者的原则, 谁影响我的绩效, 我就有权利对其进行考核;考核周期的选择要体现出工作性质, 对绩效以行为表现为主的岗位, 适宜采取较短考核周期, 目的是及时肯定、修正行为, 对绩效以结果为主的岗位, 适宜采取较长考核周期, 目的是给出自我更多调整的空间。因此, 对普通员工的考核, 周期要以月度、季度考核为主, 对主管以上人员的考核, 周期要以季度、半年、年度考核为主。绩效结果沟通的主要任务是让员工认可绩效结果, 帮助员工找到工作改进的方向, 该环节需要主管与员工进行沟通和面谈, 主管向员工解释绩效结果, 共同探讨工作问题, 帮助员工找到工作改进、素质提升的方法。绩效结果运用的主要任务是实现绩效考核结果与薪酬调整、级别升降、岗位配置、培训开发等挂钩, 形成利益动力机制, 发挥绩效考核牵引、约束和激励功能。
程序体系建设是保证绩效考核工作顺利运行的重要保障。科学合理的程序体系, 可以大大提高绩效考核的效率和效果, 可以促使绩效考核工作受到的阻力更小, 企业更容易导入绩效考核体系。
二、内容体系建设
内容体系建设是绩效考核体系建设的关键, 是发挥绩效考核导向作用的核心机制。缺乏考核内容, 考核体系就失去了方向。绩效考核内容体系包括考核指标和考核标准两个部分。
所谓考核指标是指衡量员工工作的尺子, 反映的是工作职责、工作内容。一般情况下, 员工绩效考核指标应该包括三个组成部分, 即通用指标、常规指标和重点工作任务指标。通用指标是某一类岗位员工为完成本职工作所需要达到的指标。比如计划类、学习类等指标。常规指标是指反映本岗位工作职责履行情况的关键要素指标。比如绩效考核岗位, 其常规指标包括组织各部门制定工作计划、组织各部门进行绩效打分、及时进行绩效考核结果公示等。重点工作任务指标是反映本岗位考核期内重点计划完成情况的指标, 随着考核期内工作重点的转移而变化。比如绩效考核体系建设是年度绩效考核岗位的重点工作, 那么, 推进绩效考核体系建设情况就是绩效考核岗位的年度重点工作任务指标。在企业绩效考核体系建设中, 通用指标和常规指标是企业绩效指标库的核心组成部分, 重点工作任务指标由于随时会发生变化, 因此, 并不是企业绩效考核指标库的稳定组成部分。评价考核指标的好与坏, 一般有两个参考标准:一是考核指标与员工实际工作内容是否具有强关联性。关联性解决的是考核指标是否公平、公正、客观的问题, 只有能够体现岗位职责的考核指标, 才能用来对所在岗位的员工进行考核, 离开了职责, 就失去了考核的依据。二是考核指标是否具有可考性。可考性解决的是考核指标是否能够操作的问题, 考核指标设计具有较强的技术性, 一般采取的评价标准就是SMART原则。好的考核指标一定是具备关联性和可考性的指标。
考核标准是衡量考核指标实现程度的标尺, 反映了每项工作应做到什么水平, 以及达到某个水平的对应得分。考核标准是员工衡量自身工作进展的工具, 也是考核人对被考核对象工作进行衡量的工具。确定考核标准一般具有两个步骤、四个维度。步骤一:判断行为是否做出, 工作是否开展。步骤二:如果行为已经实施, 工作已经开展, 那么, 工作效果如何。四个维度是指行为是否做出, 时间、成本、质量如何。对任何一项指标的考核, 都要从以上四个维度来确定考核标准。
内容体系建设是绩效考核实践能够成功的核心环节, 它直接关系到企业战略能否实现, 直接关系到绩效考核能否促进实际工作的开展。在考核体系建设中, 最坏的情形是耗费巨大的资源去考核与工作无关紧要的内容。因此, 企业应将内容体系建设作为绩效考核体系建设的重中之重。
三、信息化平台建设
按照绩效考核的一般理论与通行实践, 绩效考核体系包括绩效考核内容体系和程序体系。建立起考核制度和指标库, 企业等于初步确立了绩效考核体系。但是, 在绩效考核体系导入企业的过程中不可避免地会遇到执行难题。其中成本高、效率低是执行难的集中体现。绩效考核程序严格, 需要考核者与被考核者之间的反复沟通互动, 互动过程需要花费较大精力, 占用大量的工作时间, 导致考核参与者经常抱怨绩效考核总是影响工作进展, 多做无益。同时, 为完成考核工作, 需要填写相应的操作表单, 表单的数量大, 增加了办公成本。因此, 随着信息化技术的发展, 将绩效考核信息化, 为绩效考核建立起信息化平台, 实现绩效考核体系运行的低成本和高效率, 将成为绩效考核体系建设中不可或缺的重要组成部分。
建立信息化平台具有以下三个作用:一是保证绩效信息传递的即时性, 提升考核工作效率。通过信息化平台, 发布绩效动态信息、制订绩效计划、绩效考核评分、绩效结果发布与运用都可以借助网络即时进行, 而不必召开各种会议;考核指标集中管理, 使用、查询、修改等更加方便、快捷。二是绩效信息传递电子化, 代替了纸质传递, 可以节省办公成本。三是信息传递电子化, 可以降低考核评分、评分统计、评分计算等方面的人为影响, 间接提高绩效考核的公平性。
一个完整的绩效考核信息化管理系统, 包括三个子系统:一是绩效动态子系统。该子系统主要包括绩效相关的通知、通报、新闻的发布, 实时更新首页通知通报栏目的内容, 及时提供绩效考核工作的最新动态等功能。二是指标管理子系统。该子系统包括指标的导入、查询、使用、修改、更新等功能。三是绩效考核操作子系统。该子系统包括制订绩效计划、反馈工作进展、组织考核评分、考核结果发布与运用等功能。上述三个子系统体现为前台运行, 与之相配套企业可以设置用户管理、权限管理、日志管理、数据源等功能, 进行后台维护。
企业绩效考核体系的建立 第8篇
随着我国国民经济的快速发展, 人力资源管理发挥着日益重要的作用, 人力资源管理已经成为了各行各业关心的焦点问题, 对于企业而言也不例外。实践证明, 绩效考核已经成为了企业人力资源管理中的关键环节, 也是人力资源管理的基础和关键, 发挥着极为重要的作用和意义。
1 企业人力资源管理现状
(1) 思想认识有待转变
一是企业领导, 特别是中小型企业的领导对人力资源管理工作的重要性认识不足。对人力资源工作缺乏应有的重视、支持和关心, 认为市场、经济管理才是其重点工作, 人力资源工作可有可无;二是片面理解人事管理人员的职责, 人力资源管理职责淡化甚至缺失, 部分人事管理人员的日常工作往往仅限于管理人事档案、员工绩效工资、考核、招聘等。
(2) 绩效考核全员参与意识较弱
有些企业没有建立系统、全面、科学的绩效考核体系, 中高层领导把绩效考核工作丢给劳资员, 没有把所有管理者的力量调动起来、发挥出来。虽然企业也出台了一系列留人、用人、引人的激励机制, 但在具体实施过程中, 还是存在着较大的问题, 主要原因还是没有同时抓物质激励和精神激励, 过多考虑物质激励, 而忽略了员工需要安全感、尊重、表扬等精神层面的需求。还存在物质激励不科学、操作性不强、激励作用不及时等问题。
(3) 绩效考核研究不够
没有树立"人力资源是企业发展核心竞争力"的理念, 缺乏科学的选拔任用机制。员工的待遇没有和业绩直接挂钩, 升迁机遇有限, 让员工缺少归属感, 很难让优秀人才脱颖而出。同时, 有些企业还缺乏务实的考核评价机制, 它们对于员工的考核往往凭印象、重经验, 缺乏针对性的定量测评和定性分析, 使约束缺乏刚性, 激励缺乏力度, 考核缺乏效果, 导致员工无心工作、流失严重。
2 如何建立企业绩效考核体系
(1) 建立健全绩效考核体系、营造绩效考核氛围
企业人力资源管理离不开良好的绩效考核氛围, 它能够让员工在日常工作中对于企业的价值理念予以深刻体会。人力资源部门在构建企业良好的文化氛围中, 起到的往往是捍卫者、建立者的作用。同时, 人力资源部门也应该与时俱进, 对旧有的价值观予以及时调整, 确保效果达到最大。一是要在规章制度中渗透理念, 并严格遵照执行;二是企业领导要起到模范带头作用;三是通过培养典型, 形成示范效应, 让全体员工都有与本单位荣辱与共、同舟共济的思想境界。
(2) 建立以绩效管理为中心的人力资源管理体系
企业人力资源管理的核心工作是绩效管理, 通过科学的绩效管理, 能有效提升员工的素质, 扬长避短。同时, 绩效评估结果又可为领导进行晋升、奖励、培训、薪酬等人力资源决策提供科学、可靠的依据。企业应坚持以绩效为中心, 建立起行之有效的业绩辅导改进体系、业绩评价改进体系、业绩指导改进体系。
(3) 绩效考核标准要明确
要在企业人力资源管理中的贯彻执行绩效考核, 就需要制定出较为明确、客观的绩效考核标准, 要将员工的劳动成果与工作能力结合起来, 基于不同的工作性质和工作岗位来而分别设立不同的绩效考核标准。
(4) 完善科学的激励机制和薪酬体系
合理的薪酬制度是搞好企业人力资源管理的关键。第一, 要严格以绩效考核结果为依据, 始终基于"公正、公开、公平"的原则, 体现出"多劳多得、少劳少得、不劳不得"的分配原则。第二, 要建立起包括按要素分配等在内的多种分配形式并存的薪酬制度, 要充分重视核心员工的管理、技术、知识这些因素在企业中所发挥的作用, 建立了专业技术人才、职业技能人才的晋升通道, 实行职务与薪酬待遇挂钩的激励机制。第三, 要同时抓物质激励和精神激励, "两手抓, 两手都要硬"。要给广大员工建立起和谐、尊重、温馨的工作环境, 多给予员工关爱, 给他们更多的工作自主权来激发他们工作的创造力和热情。第四, 关心职工业余文化生活, 企业要注重丰富、活跃职工的业余文化生活, 对人力资源管理具有较为积极的促进作用。
(5) 进行有效的绩效反馈和绩效沟通
优秀的企业领导应该要让全体员工都参与到绩效反馈和绩效沟通中, 参与的形式包括参与讨论绩效目标、绩效考核制度的制定、以及对于绩效考核的看法。首先就要将那些造成不良绩效考核的原因进行解决, 其次企业要制定明确的绩效考核改善目标, 对改善进度日期进行检查。
(6) 关心人才并发挥人才作用
企业各级领导干部要经常深入基层了解人才的生活和工作情况, 与他们谈心沟通, 帮助他们解决工作和生活中的一些实际困难, 使他们能够安心工作积极发挥作用。一方面要求企业要珍惜人才, 把有技术专长的职工, 都要安排在能发挥其专长的岗位上, 使其成为企业发展的"助推器";另一方面对于有特殊贡献的专业技术人才, 将根据有关情况, 实行破格晋升和及时奖励, 使其享受到和能力技术相适应的待遇。
3 结语
企业人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。应该加大绩效考核在企业人力资源管理中的应用, 只有这样, 才能够起到"奖勤罚懒"的作用, 将员工的潜能及积极性充分发挥出来。
参考文献
[1]赵玉虹.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].科技创业月刊.2009, (08) .
浅议高校岗位分类考核评价体系 第9篇
【关键词】高校;岗位;分类;考核评价
一、岗位分类考核评价的意义
岗位分类考核评价是人事管理工作的核心和基础，人事制度改革的必由之路，只有建立和完善人才队伍的分类管理、分类评价、分类激励机制，才能充分发挥考核评价对于人才的引导作用，才能进一步落实和扩大高校的办学自主权，才能有效促进高等教育的科学发展。首先，岗位分类管理考核评价能够有效推进师资队伍建设转型升级，能够把人才个人发展目标、学校的整体发展定位和社会的发展有机结合起来。能够引导高校合理定位，突出办学特色，提高人力资本使用效率，增强高校服务社会经济发展的能力。其次，合理高效的分类考核评价制度，有利于激活用人机制，实现动态管理，完善岗位聘任制。科学公平的考核评价体系不仅能对每个人的业绩、能力、行为进行评估，更是能成为推动人的发展的有力工具，充分调动被考核者的工作积极性，使其能更好地适应岗位，从而实现个人价值。第三，岗位分类考核评价，能够提高高校用人计划、人员编制、岗位设置、人员聘任、职称结构比例和绩效奖励分配等方面管理的针对性。
二、岗位的分类考核评价的指标设计
通过对国内高校的研究对比，我们认为首先应从宏观层面对高校进行分类，根据各类学校的办学特色和办学理念来进行岗位设置聘任，应该因地制宜地研究一套适合本校师资队伍建设的分类考核评价方案，可以将指标作出如下设计：
1.高校教师分类考核评价的指标设计。高校教师是高校人力资本中最重要的一类人，其岗位设置在我国大部分高校通常设计为教学科研型岗、教学型岗、研究型岗。教学科研型岗是目前我国高校师资队伍中人员最多的一个类型，考核的重点是高质量教学、高水平科研成果等内容;教学型岗考核的重点是实际承担的教学工作量，教学方法研究成果教学效果等内容;研究型岗考核重点是高质量的论文、专利、专著、科学研究成果获奖等。随着时代的发展，这三类岗位逐渐不能代表全部教师的岗位特点。在岗位调查分析、岗位设计和岗位评价的基础上，以岗位工作的性质和特征为依据还应该增加以下岗位：社会服务推广型岗，具有系统的专业理论基础和生产实践经验，在产学研合作过程中为经济社会发展提供智力支持;双师型岗，既是“教师”能教书育人，又是在专业领域的“工程师”、“医师”、“技师”等;公共课型岗，主要承担公共课教学任务，每年应保证相当的教学工作量;思想政治教育型岗，通常以辅导员和学生工作相关人员为主。高校应可结合本单位的学科实际合理设岗，对于每类岗位根据其所承担的岗位职责设计分类考核评价指标。
2.行政管理人员，是学校工作的计划者和组织协调者，对于确保整个学校的正常运转、促进高校平稳发展具有重要作用。管理人员可按照级别分成处级人员、科级人员和一般工作人员。处级以上干部由校级领导参与考核小组、组织部、人事处等组织考核;科级以下教职工由就职部门或学校人事部门进行考核。考核主要采取目标管理的考核评价方式，年初或聘期初以岗位任务书形式确定全年工作目标、工作任务及考核指标，明确任务的数量、质量和时限要求，年终或聘期结束考核时依据目标完成情况进行综合考评，同时要进行单位民主测评，结合测评情况确定最后考核等次。行政管理人员的考核指标设计应分两层进行，第一层是基本素质，即所有被考核人员都应该达到的指标要求，即共性指标，第二层是发展性指标，每个部门根据工作性质适当区分。指标设计应侧重指令性工作完成的情况、组织协调能力、岗位胜任能力、开拓创新能力等指标。
3.团队考核评价指标设计。团队建设在高校师资队伍发展中扮演着越来越重要的角色，团队的考核评价，要建立在考核团队共同目标的完成情况的的基础之上，其指标设计既要保证团队运行的有效性，还要考虑平衡成员利益和矛盾，在激发团队成员责任感、成就感的同时，实现团队整体任务的完成和发展。团队考核应采取外部考核与内部考核相结合的办法。外部考核是学校或二级学院对整个团队的考核，其结果是对团队全体成员所达成的汇总指标的考核评价。内部考核是团队负责人对其成员的考核，要综合考虑其个人能力、业务水平、工作态度、工作业绩和对团队所做的贡献。指标设计除了要有一些共性的条件和标准，还要针对每位成员的岗位职务职责不同，分别进行考核评价。两个考核结果相结合，综合考量出每位成员的最终考核结果，为成员的聘岗、晋升工资、奖惩等提供可靠的依据。这样的综合考核评价指标可以促进团队成员互相协作，更好地加强团队建设，打造人才高地，有助于教师的梯队建设，能有效提高高校的教学、科研、服务水平和创新能力。
三、归纳总结
总之，考核评价应该按岗位进行分类管理，要把评价指标与岗位设置与聘任、教师个人、院系、学校的发展目标相结合，根据岗位职责、教师个人职业发展需求、学科特色和学校的总体发展目标来设计分类考核评价体系。高校应结合自身的办学特点开展分类考核评价工作，建立现代大学管理制度，引导教师适应学校的职能和发展需求。同时，教学、科研和社会服务的评价指标不仅要反映教师的业务水平，更应该反映出其发展潜力。应当把考核做成动态的考核，使其与学校和社会发展紧密联系起来。倡导团队合作，突出产学研的结合，提高协同创新能力。
【参考文献】
[1]吕军.基于高校岗位聘任的教师绩效考核研究[J].中国成人教育.2010.（6）
[2]谭小雄.高校岗位设置改革视阈下分类考核的思考与实践[J].中国校外教育.2012.（12）
[3]陈永华.以团队绩效管理促进教师团队合作[J].现代教育科学·普教研究.2011.（6）
【作者简介】
徐梦夏（1987-），天津市人，硕士研究生，研究实习员，主要从事人力资源管理研究。
（项目来源：天津师范大学2013年校教育基金“高校人才考核评价体系的分析与完善”，项目号52WT1305。）
企业关键指标考核体系的建立 第10篇
一、关键绩效指标的特点
1. KPI来自于对公司战略目标的分解。关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
2. KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的, 而各职位的关键绩效指标内容丰富, 针对职位而设置, 着眼于考核当年的工作绩效, 具有可衡量性。因此, 关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘, 是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
3. KPI随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时, 关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
4. KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果, 这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分, 也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果, 剔除他人或环境造成的其它方面影响。5.KPI是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映。
以上所具备的特点, 决定了KPI在组织中举足轻重的意义。作为公司战略目标的分解, KPI的制定有力地推动了公司战略在各单位各部门得以执行;KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识, 确保了各层各类人员努力方向的一致性;KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。作为关键经营活动的绩效反映, KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;通过定期计算和回顾KPI执行结果, 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数, 并及时诊断存在的问题, 采取行动予以改进。
二、构建关键绩效指标体系
绩效是具有一定素质的员工围绕职位责任, 在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来, 这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。而且, 由于其简单明了, 少而精, 就变得可控与可管理。对于员工而言, 关键绩效指标体系使得员工可以按照绩效的测量标准和奖励标准去做, 真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
确定关键绩效有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表实现性 (Realistic) , 指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定限期。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先要明确企业的战略目标, 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法等找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点。然后, 再用头脑风暴法等方法找出这些关键业务领域的关键业绩指标, 即企业级KPI。接下来, 各部门的主管要依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因素数 (技术、组织、人) , 确定实现目标的工作流程, 分析出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。
然后, 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也是对各部门管理者的绩效管理工作的促进过程。
由于公司研发、营销、采购、生产、财务、人力资源管理在企业总目标的实现过程中承担的责任不同, 其关键指标的构成也有所不同。对生产系统而言, 成本、质量是关键, 可以形成这样的体系: (1) 组织增幅。指标名称:及时齐套发货率增长率;指标定义:指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率;设立目的:反映生产系统和公司整体的合同履约能力;数据收集:市场部。 (2) 生产率提高。指标名称:人均产值增长率;指标定义:计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比;设立目的:反映生产系统的劳动生产率, 促使其减人增效;数据收集:人力资源部。 (3) 成本控制。指标名称:制造费用率降低率;指标定义:产品制造成本中制造费用所占比率的降低率;设立目的:促使生产系统降低制造费用;数据收集:财务部;指标名称:产品制造直通率提高率;指标定义:产品 (含元器件) 一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率;设立目的:提高制造质量, 降低制造质量成本;数据收集:管理工程部。在技术上, 关键指标设计的基本方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法, 这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题, 解决主要矛盾。
指标体系确立之后, 还需要设定评价标准。一般来说, 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平, 解决“被评价者怎样做、做多少”的问题。最后, 必须对关键绩效指标进行审核。比如, 可以审核这样一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价, 结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效, 而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程, 或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时, 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果, 如果任职者不能控制, 则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如, 跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标, 而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理和被管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI, 部门的KPI来自上级部门的KPI, 上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样, 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
三、关键绩效考核的支持体系
关键绩效考核指标确定以后, 这些指标能否运用于绩效考核, 进而能否产生预期的效果, 还取决于企业是否建立一套完整的支持体系。
第一, 以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观, 通过企业文化来约束员工的行为, 建立绩效导向的组织氛围, 同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
第二, 各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任, 由管理者来分解与制定关键绩效指标, 而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
第三, 设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩, 实践表明, 两者挂钩的程度越紧, 绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制, 考核档次的比例控制, 上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥, 以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。第四, 保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中, 制度化的沟通是重要的一环, 因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的, 倒不如说是自下而上承诺的, 只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。
财务考核体系范文
声明：除非特别标注，否则均为本站原创文章，转载时请以链接形式注明文章出处。如若本站内容侵犯了原著者的合法权益，可联系本站删除。
