教育大未来读书心得

教育大未来读书心得（精选6篇）

教育大未来读书心得 第1篇

在合作中创新，在创新中求变

——《教育大未来》读书心得

艺体中心：高连科

教育大未来，一个非常具有前瞻性的题目。也正符合了我校后墙邓小平的题词三个面向”之一“教育要面向现代化，面向世界，面向未来。”而且，由这个题目我也想到了年前李继星主任到我校时在报告中提到的面对知识信息时代，今后教育的未来趋势。这也正是我选择这本书来读的理由。

作者瓦格纳多年从事教育工作，深知未来社会需要什么样的人才，什么才是成功的教育。而且书中所说的道理，对于我们，一个新兴学校，要想在周边名校群雄林立中求生存，读后更令我陡生一种责任感，危机感，望远感。在这儿我只选取本书第一章“职场新世界与7个关键力”来谈谈我的一些粗浅认识：

第一个关键词：合作。作者在第一个关键力：“批判性思考与解决问题的能力”中提到一项工作通常是由很多跨职能团队合作完成的。工作已经不再是你的专长决定的。而是你和你的团队正在试图完成的任务，解决的问题或者是想要达到的目标决定的。团队必须合作找出最佳的解决方案，没有人告诉你答案是什么。这段话道出了一个简单的真理，要想做好工作，必须要发挥团队协作的力量，而不是任何一个人的单打独斗。作为学校，每天要有大量工作事项要完成，这就需要各处室级部既有分工又要合作。作为每一个处室级部每一个学科组也是这样，只有每位教师都齐起心来，群策群力才能使本处室本

级部本学科组的整体工作做好，学科成绩有提升。在此我要说一下我们艺体中心的三个学科组，在过去的一年的确将团结协作的精神发挥到了极致，办公室、舞台、画室、训练场地、竞赛场上处处可见生生互助，师生互帮，师师切磋，齐心协力的场景。正是在团队的努力下，才取得了一个又一个成绩。而且每一次大型晚会的演出，整个艺体中心每位教师齐上阵，各有分工，共同保证了晚会的演出成功。这正是对本书中这句话的真实诠释。当今乃至未来社会，干任何工作都需要团队合作，因此合作精神也应是我们外国语的精神。

第二个关键词：创新。戈登，西点军校毕业，两度获得“白宫奖学金”，面对他从军校毕业来，军队的教育情况出现的变化，他的回答是：随着环境的变化，军队的任务增加了，我们现在要参与重建、准备应对紧急情况等工作。用变化的眼光看待世界是一个前提，已经成为西点军校培养领导力的理论基础之一。军队尚且要变，担负着培养人才责任的我们的教育更是亟待变革。当前单

一、单调的教学方式已经远不能满足当今世界形势的发展需要，更不用说满足为未来社会培养人才的需要，前天李继星专家在报告中说得好：对一个一年级的新生的教育，我们应该着眼于2032年的需要来进行教育;对一个七年级新生的教育，我们应该着眼于2025年的需要来进行教育。我们虽是基础教育阶段，但也应该着眼于长远，改变当前单一的授课模式，教学方式，课程方式以及管理方式等，敢于创新，敢于改革，以更好地适应未来社会发展的需要。可喜的是我校自建校以来，就一直在不遗余力的做着这方面的创新，我们的课堂改革、课程整合、社团建设、特色课程、学校管理都在稳定而有力的推进着创新，并发生着一系列可喜的变化。我们一直在不断寻求创新，寻求一条适合于未来学生，适合于未来学校，适合于未来社会中求生存的新路。为此，我们建校一年半以来，一直不断寻求突破，寻求提升，寻求创新。而且在这一年半的时间内，我们的努力也取得了可喜的成就，我们的课堂教学，在不断创新中得到提升，我们的课程整合在不断检验中日益成熟，我们的教育理念在不断实践中日臻完善。但我们也要反思的是，在日常的实际教学工作中，在日常的教育管理中，我们是否真正的用心的去做了，我们是否还能做得更好，只要我们外国语学校每位教师都能这样时时反问一下自己，那我们的学校就一定能在教育未来的竞争中越来越有竞争力。

第三个关键词：求变。说一下我们的学生，在当今信息量可以用“海量”来形容时，如何筛选有益的信息为我所用已变得越来越重要了。信息革命不仅对工作，而且对公民意识，对人一生的学习都会产生了深刻的影响。要想成为一个积极的公民，仅仅看报纸已经不够了，我们必须学会寻找并评估不同信息的来源。如果我们不知道如何评估信息的价值，得到这些信息可能也毫无用处，甚至可能很危险。因此教会我们的学生评估与分析信息的能力就显得越来越重要了。要想让我们的学生在未来的社会就业中占有一席之地，而不致被海量的信息冲昏头脑，不知取舍，评估分析信息的能力应该是我们每一个外国语师生必备的能力之一。如何将有用的信息为我所用，并化为自身的一部分，这就需要拿来，需要求变，变外界的东西为我所用，变先

进的教学方式形成自己的特色，变前沿的教育理念来武装自己的头脑。但任他溺水三千，我只取一瓢饮。这也是我们应该具备的一个清醒的认识。当今世界，信息瞬息万变，我等只需取其一瓢，饮而甘之，饮而用之，饮而发展之，就一定能集腋成裘，聚沙成塔。对于课程的求变，刘海涛局长的一堂课已经给我们指明了未来校本课程的方向，我看在今后的课程设置中，老师们可以各展所长，将目光着眼于未来的教育，未来的社会需要什么样的人才，需要具备什么样的能力，以此来开发相应的校本课程也是一个不错的选择。由此也想到了我们艺体课程的整合，过去的一年，我们只是基于学生需要掌握的艺术技能而做的一些粗浅的课程整合。而今读了教育大未来，要想让我们的国家，我们的民族，我们的未来实现伟大的复兴，我们愿走在课程整合的前列，我们愿做一个求变者，我们外国语也定会面对教育大未来所应担负的使命而不断在合作中创新，在创新中求变。

以上是我的一些粗浅的认识，谈得不够成熟，谢谢大家。

教育大未来读书心得 第2篇

2015年5月，新西兰议会开全球国家先例，通过《动物福利法修正案》，在法律上承认动物也像人类一样具有情感。该法规定，从此必须认识到动物具有情感，因此在畜牧等情境下，必须适当维护动物的福利。在这个羊比人多的国家，这项声明意义重大，但这项看起来“荒唐”的法律与类似泰国对战象的信仰不同，它起源于2012年7月7日在剑桥大学，诸位神经生物学和认知科学的权威专家共同签署的《剑桥意识宣言》，《宣言》提到的对动物情感的共识：非人类动物，包括所有哺乳动物、鸟类，以及章鱼等其他生物，均拥有负责产生意识的神经基础物质。换句话说，这项宣言就是在表达动物也有情绪和情感，在对待一些遭遇的时候，他们也会产生一定的情感反应。

虽然没有直接的证据证明，但诸多企业同样认识到了动物也有情感，于是制药公司利用这一点为了测试抗抑郁药物的有效性，200只大鼠被放进了实验室。为了形成参照对比，200只大鼠被分成两组分别放进注满水的玻璃管内，一组大鼠无论如何尝试都爬不出玻璃管，15分钟后大多数会放弃努力，另外一组在第14分钟时被捞出来擦干、给食物，休息一会儿再重新丢回管子，这一组一般到20分钟才会放弃努力。

文字读到这里，我想到的除了可怜的大鼠被投进不愉快的实验，还有美国心理学家塞利格曼在1967年提出的“习得性无助”，和前苏联心理学家维果斯基在“最近发展区”理论中提到的“摘苹果法则”。由此我更是想到了怎么教都教不会的后进生在教师“捶胸顿足”时他会产生的心态，是不是也像这些大鼠一样，内心也做过许多努力，也有很高远的渴望，但因为一些无法表达的原因才逐渐选择放弃。

在塞利格曼的实验中，狗在每次尝试逃出笼子时都会被电击，多次实验后，即使笼门打开，狗不但不逃而是不等电击出现就先倒地开始呻吟和颤抖，本来可以主动地逃避却绝望地等待痛苦的来临，“习得性无助”就是多次失败后的自我放弃。

在我进入这所学校的第一年，我任教的是三年级两个班的数学，在我与他们都相互陌生的那段时间，有个叫殷慧文的学生引起了我的注意，不是因为后来才知道的她的家庭状况，而是她的主动性让我产生了成就感，同时她的实际成绩与她的主动性完全不成正比，这种反差又让我产生了挫败感，矛盾的情绪促使我一定不能放弃这个孩子，毕竟对那时候的我看来，她对学习充满渴望。后来我上课会多关注一下她，她一举手我就给机会她发言，下课我会问她“这节课学得怎么样”，再后来放学后她开始主动要求留下来让我给她布置题目，她要在学校留校学习。不知道是我的努力不够，还是她的基础过于薄弱，总之到了下学期，她再也不找我要题目，我也不知道该怎么去拉她一把。也许就是这样的反复失败，让我俩几乎都选择了自我放弃。

这一年结束后，我去了一年级，他们的学习状况我没有功夫了解更多。只是现在再想起那段日子，可能那时候我是她紧紧抓住的一根稻草，是我不够扎实让她怎么爬也爬不到她期望达到的高度，可能累了，可能碰壁太多有点痛了，总之是放弃了，任自己在谷底慢慢游走，盲目的跌跌撞撞，混混度日等着小考毕业。

即使现在的我，我好像还是不知道该怎么帮助她，当初对她几乎快产生的放弃的心，大概也是作用在我身上的“习得性无助”，内心无比抱歉却无能为力，后来只能告诉自己，“任何一个后进生，只要他想学，我就要给足101分的力气拉紧他”。“摘苹果法则”与皮亚杰认为必须在适应儿童认知水平的前提下才能促使其心理健康成长的“认知发展理论”相对，它认为通过适当的方式，可以指导人进入最近发展区，从而展现出比自己同龄人常模更高的发展水平。在现代认知心理学诞生的时期，“最近发展区”和“认知发展理论”成为东西方在认知发展领域的两大阵营。对于这两大认知，我更愿意选择给我的学生们种下一颗苹果树，通俗点来讲，就是要帮助孩子们建立学习自信，才会有动力参与学习。

在我进入这个学校的第二年，我承担了一年级两个班的数学教学工作，在二班有个叫叶守沐的小男孩，长得干净清秀，言语也不多，在一群刚从幼儿园上来、没有规矩乱**跑的孩子中间，显得特别乖巧，因此我对他总会忍不住多给一点关注，自然他的变化也都在我的眼里看的清清楚楚。

一年级下学期，可能终于适应了小学生活，跟同学们慢慢打成一片，开始和其他男孩子们疯跑打闹，课上爱讲话开小差，作业常常不能及时交来，老师站在旁边才会记得写作业，对他这样的改变，我总是提醒他、教育他，甚至严厉批评，都没看到实际效果。

直到二年级上学期期中考试，他的成绩并不理想，他妈妈大概也看到了他的退步，小窗口主动找我聊了一次，也就是那次谈话让我意识到我的方式并不适合这个孩子。叶妈妈跟我说“全老师，麻烦你上课多点他回答问题，他可喜欢你了，就是有点害羞胆子小，经常想好了还没举手问题就过去了，还没想好却正好被点起来，但是每次你一点他回答问题，他放学都会一路上特别高兴地跟我说今天全老师点他回答问题了”。结束聊天后，我思考了很久，或许是因为对他的期望起点高，所以是我在心里给他挂了一颗很高的“苹果”，非要他很轻松的摘到，但他实际并不能到达那个高度。于是我把“苹果”挂在他跳一跳就能摘到的高度。课上提出一个问题，会看一看他，他一举手我就点他，他没举手会多等一两秒。仅仅只是举手发言这样一个小小的调整，我就特别惊喜的看到他的改变，作业再也没有迟交，课上也再没有跟周围同学讲小话，期末考试分数相当高。更暖心的是，懂事的孩子知道冬天我的手总是冰凉，于是每天一看到我就会把兜里揣着的迷你暖手宝塞到我手里给我暖手。

大数据:开启面向未来的教育革命 第3篇

有两件事情总让职业选手郁闷不已:科技的未来, 科学家们从来没有作家预测得准;而教育的大师又往往不是教育学出身的。如果2013年我们要凑出第三件, 那就是:能够既准确预测科技还能准确预测教育的, 这个人既不是学科学的也不是学教育的, 这个人叫托夫勒。

1970年, 托夫勒写了第一本畅销书《未来的冲击》, 在书中托夫勒不仅批评了以哈钦斯为代表的面向过去的教育, 支持了以杜威为代表的面向现实世界的教育, 更创造性地提出了明确的面向未来的教育:小班化、多师同堂、在家上学趋势、在线和多媒体教育、回到社区、培养学生适应临时组织的能力、培养能做出重大判断的人、在新环境迂回前行的人、敏捷地在变化的现实中发现新关系的人和在未来反复、或然性和长期的设想下的通用技能。

43年后的今天, 基于云计算、物联网、数据库技术、社会网络技术等的成熟应用, 托夫勒当年感性预知的理念性的东西清晰地展现在我们面前:信息不仅仅是一种视觉和感官的东西, 更是可捕捉、可量化、可传递的数字存在。于是, 从1970年到现在, 教育悄悄发生了一场革命, 教育革命一词, 正是托夫勒最早所说, 而今天, 我们已经明确知道带来这场革命的真正原因, 那就是大数据。

我曾在各地反复提及“数据”与“数字”的区别。举个简单的例子:一个学生考试得了78分, 这只是一个“数字”;如果把这78分背后的因素考虑进去:家庭背景、努力程度、学习态度、智力水平等, 把它们和78分联系在一起, 这就成了“数据”。正在发生的这场教育变革与之前的远程教育和在线课程的最大不同在于, 前者不过是“数字”而已, 后者却是“数据”数据的集中以物联网、云计算等综合技术的成熟为基础, 数据是过程性和综合性的考虑, 它更能考量真实世界背后的逻辑关系。

由于互联网的迅速发展, 美国从1997年以来的十多年中, 在家上学的人数增长速度超过5%, 这些孩子学习成绩和社区参与度超过公立学校30%以上, 教育不再是每位学生必须接受的事情, 互联网的作用确实在增大。然而, 如果就此断言未来的教育会消失就错了。正如随着印刷术的普及, 教师的比例并不是减少而是大幅度增加一样, 大量信息垃圾的出现, 反而需要更多的教师进行指导。未来的教育在互联网的推动下, 会更加个性化和更加普及, 只不过教师和学校的定义和内涵需要重新定位。

云技术、物联网和基于云技术和物联网的大数据是教育变革的技术推动力量。在向大数据时代、知识时代跨越的过程中, 知识将无处不在。目前, 仅就知识传播而言, 教育资源正在经历平台开放、内容开放、校园开放的时代, 这是前所未有的。未来的教育会是怎样的?主流的模式必将是:视频成为主要载体;教育资源极其丰富;翻转课堂;按需学习;终身学习;不以年龄划线;远程教育的提法将消失;距离不再是问题;教育在学校之外发生;等等。

大数据的支撑作用

传统的教育兴盛于工业化时代, 学校的模式映射了工业化集中物流的经济批量模式:铃声、班级、标准化的课堂、统一的教材、按照时间编排的流水线场景, 这种教育为工业时代标准化地“制造”了可用的人才。而大数据教育将呈现另外的特征:弹性学制、个性化辅导、社区和家庭学习、每个人的成功。世界也许会因此安静许多, 而数据将火热地穿梭在其中, 人与人 (师生、生生) 的关系将通过人与技术的关系来实现, 正如在2013年的春节, 你要拜年, 不通过短信、电话、视频、微信, 还能回到20年前骑半个小时自行车挨家挨户拜年的年代吗?大数据时代, 无论你是否认同技术丰富了人类的情感, 但技术的出现, 让我们再也回不到从前了。

大数据与传统的数据相比, 就有非结构化、分布式、数据量巨大、数据分析由专家层变化为用户层、大量采用可视化展现方法等特点, 这些特点正好适应了个性化和人性化的学习变化。目前教育变革的讨论, 过于集中在在线教育 (远程、平板、电子、数字) , 这正像任何一个科技让人们最先想到的都是偷懒的哲学, 自动化时代最先想到的是卓别林演的自动吃饭机, 多媒体时代人们最先想到的是游戏。在线教育本身很难改变学习, 在这场教育革命的浪潮中, 由在线教育引发的教育由数字支撑到数据支撑变化 (教育环境、实验场景、时空变化、学习变化、教育管理变化等) , 却是很多人没有在意的巨大金矿。

教育环境的设计、教育实验场景的布置、教育时空的变化、学习场景的变革、教育管理数据的采集和决策, 这些过去靠拍脑袋或者理念灵感加经验的东西, 在云计算、物联网、大数据的背景下, 变成一种数据支撑的行为科学。

在美国宾州, 有一个叫做EDLINE的网站, 将学生的每次作业、每次考试记录在网上, 完成学生的日常GPA积累, 这个网站的技术并不难, 然而能够坚持下来的数据积累, 对于学生、家长和教育管理非常重要。大家都知道, 美国的大学入学GPA非常重要, 依靠这个GPA再加上学生的SAT和ACT所提供的分析报告以及志愿者活动资料, 就决定了学生的大学去向。

教育将成为继经济学之后, 不再是一门靠理念和经验传承的社会科学和道德良心的学科, 大数据时代的教育, 将变成一门实实在在的实证科学。

目前的经济社会, 已经进入后工业化的大数据时代:经济结构转向服务经济, 劳动力大规模转向服务业, 职业分布由工厂转向办公室, 社会焦点从围绕生产转向围绕创新;同时, 人与机器的主流社会关系也逐渐转向人与数据之间的关系。若干年后的社会的竞争是以服务和创新为核心的, 然而我们的教育还围绕着减少犯错和标准化的“魔咒”。大数据教育提供了另外一种可能, 标准化的教育将转向网络完成, 而人才培养和个性化将主要由学校承担:越来越小的班级、越来越近的学校、越来越聚焦的教育支持、越来越个性的培养方式, 将使教育摆脱工业化时代。“为什么数学课每天都有, 而舞蹈、音乐和体育课一周一次呢?”罗宾逊这个疑问逐渐得到改观, 针对性和多元化的教育目标正在普遍得到认可, 尤其是在私立学校中。

大数据带来的挑战

印度教育科学家苏伽特•米特拉是一个里程碑式的人物。1999年, 他去了印度很多偏僻的乡村, 那里的人既不懂英语, 也没见过电脑。苏伽特在孩子们经常聚集的街头的墙上装上连接互联网的电脑屏幕, 配上鼠标, 然后离开那里。几个月后, 试验表明, 孩子们无师自通, 学会了使用电脑。在以后的十多年里, 苏伽特在印度、南非、柬埔寨、英国、意大利等地还进行了类似的以生物、数学、语言等为内容的教育实验。结果证明, 在不需要教师或科学家输入逻辑和程序的情况下, 学习者可以独立自主地完成学习, 这就是“自组织学习”。由此, 苏伽特对教育作了建构主义的重新定义:教育是一种自组织行为。

认识到了“学习是一种自组织行为”, 那么, 教师和教学机构的作用便要重新定位。互联网的不断普及, 网络资源进一步开放, 在线教育就不能仅仅是把传统的课堂搬到网络上, 这样的做法也许更加违背学习规律。NMC (新媒体教育联盟) 在做了相关历史研究的基础上总结了诸多人类的学习行为:社会学习、可视化学习、移动学习、游戏学习、讲授学习等, 每一种学习方式, 在信息和知识的载体方面, 基本上都有相应的技术基础。换言之, 技术既可能扩展人类的学习方式, 也可能限制人们的学习方式。一旦有新的技术出现, 这些新技术改变信息和知识的传播模式, 那么, 人类的学习方式也会相应地产生根本性的变化。在互联网时代, 开放的社会和资源将进一步解放人们的学习, 越来越多的人不用呆在学校里被动地接受学习, 他们将会把自组织学习发挥得淋漓尽致。

美国掀起了新的在线教育的浪潮, 那些拥有大量粉丝的大学教授, 轻易能够拿到数千万美金的创业基金, 对于传统的大学, 是一个巨大的挑战。正是在这个背景下, 触动了大学改革的神经:再不顺应潮流, 那么校园将不是最优秀教师的聚集地。然而, 教育要想真正获得新生, 不仅仅在在线教育上, 更在于传统教育理念的变化:教师的功能, 应该把低层次的和可拷贝的, 交给大投入的电影模式去做, 而未来, 教师将成为教练, 师生将走向训练场。

在信息技术大革命的今天, 规训与教化在撤退, 支持和服务在推进。教育本质是对学习者的支持和服务, 而不是对他们的规训和教化。作为万物之灵, 人类本身就有逻辑推断和自组织的能力。发掘这种逻辑和自组织的能力才是正道。正在发生的教育革命并不是要把传统的课堂搬到网上, 而是让新技术解放人们本来就有的学习能力和天分。学生得到解放, 人力资本成倍地增长。

在这场教育变革中, 最严重的问题已经不是教育资源的缺乏, 而是毫无天分的教师在错误的方向上还在“勤奋地工作”。教育界将“重新洗牌”, 这也是我预测未来教育的一个关键词。苏伽特说:“对于教育者来说, 这是一个大转变的时代。我亲眼目睹着教育界的各种力量在重新洗牌。或许我们说教育革命’未免言过其实, 但是各种变化的确在更迭着。教学模式的多元并存会是一个长期存在的现象。但是毫无疑问, 新技术从外围给教师增加了新的竞争对手。新技术的应用又导致学生在心理预期、学习习惯等方面的变化, 这就从核心和内部促进着教学过程的转变。学生变了, 不如以前好带’。这并不是坏事, 在这当中, 不知潜藏了多少机遇和可能性等待着有心之人去发现!”

苏伽特的一个观点很具有代表性:“你能够想象和确认, 你所教的和考核的东西, 在今后20年学生们走上工作岗位还管用吗?”为此, 苏伽特分析, 只有三种最基本的东西在今后的大数据时代是学生要用到的和必须学的东西:“第一是阅读, 第二是搜索, 第三是辨别真伪。”谈到数学, 苏伽特说:“也许数学, 将成为一种体育运动。”基本能力加每个孩子特长的“体育运动”, 构成了苏伽特心目中的未来教育, 这种体育运动也许是数学, 也许是领导力、音乐、美术和篮球。数学也许是每个孩子的体育运动, 也许是一部分专业运动员的体育运动, 但大数据时代的数学, 将不会是教育的基本标准和指向。

大数据时代给人最大的难题正如托夫勒所说, 来自信息过载所带来的“信道危机”。在单一的信息来源情况下, 比如高考的分数、固定的复习资料, 教育最好的办法是重复吸收那些经过筛选的编码信息。湖北省和河北省的两所重点中学, 在旧的教育体制下, 非常成功地迎合了高考的指挥棒。大家应该注意到, 这些中学的模式只适合信息闭塞的情况, 不大适合北京、上海等信息过载的城市。在以网络技术无限广阔的应用所带来的大数据信息压力时代, 如何搜索、阅读、辨别信息成了一个巨大的难题。

迎接大数据时代的到来

随着硬件的高速革新和软件的高度智能化, 新一轮的教育信息化浪潮已经不可抗拒地推送到了我们面前。作为教育人, 我们应该如何面对?围观, 等待, 还是抵制?显然, 这些都是下下之策, 只可能被浪潮击垮。唯有掌握良好的“冲浪”技术, 具备相应的预判能力, 我们才能踏浪前行, 甚至在浪尖上优雅起舞。

目前, 全国各地都在推进教育信息化工作。建立教育的信息化服务公共平台, 开展数字化校园的实验工作, 设立各种“数字化学习”试点学校, 开发“微课程”, 开展“翻转课堂”教学研究, 一对一的“E课堂”教学实践这是一系列不断加码的举措。然而, 这条路并不好走。要充分做好“螺旋式”上升的准备, 最重要的是顶层设计和理念超前。当一些概念、一些观点第一次呈现在大家面前时, 带来的冲击不仅仅是“洗脑”时的泥沙俱下, 更多的应该是“醒脑”后的深度思考。

在信息时代的今天, 我们应利用大数据将“信息过载”的难题转变成为个性化的教育。例如, 同样是这门《网络工程》课程, 在计算机学院、信息学院、管理学院, 巨大的知识推送和资料, 如果假借大数据应用的推送, 给不同要求的学科完全不同的内容推荐, 即使面对同样一个学科的不同行为习惯的学生, 也会针对性地给出对应的学习策略。人类以往的知识体系和知识点在大数据背景下并不会发生变化, 而学生们却可以通过大数据应用得到个性化的指导和无穷无尽的资源配套。

教育大未来读书心得 第4篇

在11月4日落幕的第65届教育装备展示会上，一体化数字校园解决方案提供商——大唐高鸿提出“激活数字校园生命力”的口号，引发大众对数字教育未来趋势的无限畅想。

依托云技术，打造综合应用大平台

本次展会中，各大教育信息化解决方案提供商不约而同地推出“云”平台新技术应用。对此专家做了如下解读：“云”为打造跨区域的优质教育资源中心提供了新的技术支撑，最大限度地发挥了所购置设备的运算能力，从而大幅降低了设备运营成本，并有效突破了构建资源中心的区域限制。“云”能够成为一个热门概念不是空穴来风。

作为教育私有云的先行者，大唐高鸿将“云”技术与实际应用密切结合，其相关展品引起多方关注，如：基于云的数字化校园管理平台、EC-Cloud教育云管理平台、教育资源服务平台、云端数字媒体发布系统以及可应用于平台上的英语单词通、教育舆情分析系统、全自动精品课程录播系统等，其云平台解决方案的特点是集上层应用与基础支撑平台于一体，可各自独立运行，也可以有机无缝整合，还能够按不同的实际需求进行个性化定制。系统独有的自动化调整与优化功能，可协助实现应用的全生命周期管理。

谈及“云”在教育领域的应用空间，“EC-Cloud教育云”的开发总监颜峰说，“云技术有效引领并撑起了未来数字化教育体系发展的天空。我们正着力打造一个依托云技术的多应用、多体系的大平台，这个平台可以满足教学管理、资源共享、风险控制等各方面需求，且能够形成资源优化体系，促进数字教育良性发展。”

采旧纳新，激活数字校园生命力

“优质教育资源相对比较分散，无法做到共建共享”、“系统重复建设，运维成本太高”……随着教育信息化建设的持续推进，各种深层的问题也浮出水面。教育云的兴起，无疑为那些头疼于繁杂系统的管理者们找到了应对的良方。

EC-Cloud教育云的工作原理是将一个个分散的IT设备资源如主机、网络、存储等汇聚起来，形成一个共享的云资源池，然后再按需分配给用户。用户还可以借助这一平台一体化管理各种教学、信息发布、家校互动等系统，即只需要登录一个系统，全部功能就可以随心掌控。此外， EC-Cloud还预留了丰富的接口，能够迅速地与其他系统进行集成和无限扩展，让用户无忧未来技术变迁。

云技术使得IT资源的使用效率提升到了前所未有的高度，顺应了未来教育跨区资源无限共享的趋势。

未来式数字教育体系：在线、互通、智能

在云技术数字化校园的蓝图中，只要有网络覆盖的地方，学生就可通过手机、PAD、电脑等终端设备随时随地调用平台上的丰富资源，使得学习不再受时间、地点和环境的限制，在线学习、自主学习、游戏式教学将开启一种全新的教学时代，由计算机代替老师处理繁重的备课阅卷，更多精力则将用于激发孩子的求知欲和兴趣。信息互联让学校、家长、社会之间的关系更加密切，全方位关注孩子成长。

着眼未来，我们不难看出：“分散式的数字应用只能解决学校某一阶段的需求，成体系的数字教育模式才是满足学校未来发展的终极解决方案，而打造成体系的教育模式必须依托云技术。”在颜总看来，未来教育体系必须具备在线、互通、智能等三个基本要素，而云技术恰好可为其提供强有力的技术及运行支撑。

从最初期的系统网络投入到今天的生态化体系构建，我们关注到越来越多的学校和企业都已着眼于架设面向未来的云平台，实现着对教育教学系统的合理规划和部署。面对教育信息化发展的各种预言，我们有理由期待下一个更加智慧、更加人性、更加灵动的数字化时代的来临。

《管理的未来》读书心得 第5篇

班级：

姓名： 学号：

摘要

《管理的未来》[美]加里·哈默 比尔·布林 著

陈劲 译 2012年9月，中信出版社

在产品生命周期日益算短的时代，传统的管理理念已经过时，未来需要梦想家和开拓者重新想象，重新创造，创新是唯一的方式。在《管理的未来》一书中，哈默用生动的笔触为企业的管理者们揭示了如何及时抛弃备受牵制的、过时的管理模式，迈进更加高产高效的创新大未来。但是在过去的时代，人们是工业化社会管理的囚徒，他们的能量、创造力和个人潜力远远没有充分发挥，哈默教授尖锐地指出了上述的种种弊端，提出了未来管理如何人性化，并且更加关注释放所有员工潜能的新视野，他认为应该是所有员工都积极参与公司的改革和创新中，这样才能使公司在21世纪的今天立于不败之地。通过阅读这本书，我深刻的体会到了管理的创新在我们未来管理中的重要作用，而对于一个公司的管理不仅需要技术的创新，更是需要以人为本的制度创新。

【关键词】管理创新，员工的价值，核心竞争力

目录

第一章《管理的未来》全书提要

1.1关于作者·····························04 1.2主要内容·····························05 第二章 为什么要管理创新

2.1传统管理的终结·····················06 2.1.1管理已成为一项成熟的技术··06 2.1.2现代管理的局限···············07 2.2管理创新的优势·····················08 2.2.1管理创新的定义················08 2.2.2管理创新的持续竞争优势····09 第三章 如何进行管理创新

3.1公司能够迅速调整··················10 3.1.1能够解决大问题················10 3.1.2拥有多个战略选择·············11 3.2让创新成为每人每天的工作·······12 3.2.1解决创新的种族隔离··········12 3.2.2改变旧思维模式················12 3.2.3杜绝懒散·······················13 3.3调整员工工作环境················14 第四章 实现管理创新··························14 第五章 感想和共鸣

5.1感想································15 5.2几点共鸣··························15

第一章《管理的未来》全书提要

1.1作者简介

(美国)加里·哈默 比尔·布林 著

陈劲 译

加里·哈默(Gary Hamel)，国籍：美国，职业：MLab联合创始人，咨询师。Gary Hamel是管理作家和顾问。他写有《领导革命》、《为未来而竞争》和《管理的未来》。他是伦敦商学院访问教授和管理实验室主任。

加里•哈默，前伦敦商学院战略及国际管理教授，创办了全球著名创新公司Strategos顾问公司。作为战略研究领域最前沿的大师，哈默在企业管理界获得殊荣无数：《经济学人》称他为“世界一流的策略大师”；《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”；《华尔街日报》最近评选的“全球100位最有影响力的商业思想家”中排名第一；《第五项修炼》的作者彼得•圣吉赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。哈默在策略思考领域地位卓著，提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。哈默与C•K•普哈拉德合著的《竞争大未来》出版时被《经济学人》、《金融时报》及《华盛顿邮报》评选为“最具影响力的商业书籍”。

比尔•布林，《快公司》创刊资深编辑。该杂志自1995年创刊以来，荣获无数奖项，其中包括两项国家优秀杂志奖，并赢得企业领导人和创新者的热烈支持。陈劲，1968年生于浙江省余姚市，博士，浙江大学求是特聘教授，博士生导师，杰出青年基金获得者。陈劲教授现任浙江大学公共管理学院副院长，浙江大学科教发展战略研究中心（教育部战略研究基地）主任，“创新管理与持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地常务副主任，浙江大学创新与发展研究中心副主任，浙江大学城市学院商学院院长，中国科学学与科技政策研究会副理事长，中国工程院第三届教育委员会委员，中国技术管理协会CAMOT的执行委员会委员，全国青联社会科学工作者联谊会副会长，中国系统工程学会系统动力学专业委员会副主任，中国技术经济研究

会理事，浙江省人民政府经济建设咨询委员会委员，浙江省委政策研究室特约研究员，浙江省青年科技工作者协会副会长。陈劲教授为浙江大学第二批求是特聘教授之一。

陈劲教授是美国麻省理工学院斯隆管理学院访问学者（1998）、英国苏塞克斯大学科技政策研究中心访问研究员（2000），英国 Manchester 大学PREST研究中心访问教授，也是清华大学中国技术创新研究中心学术委员会委员，清华大学科学技术与社会中心研究员，西南交通大学、中国地质大学、贵州大学、福州大学、河南大学兼职教授，英国 Manchester 大学PREST研究中心兼职博士导师。美国电气与电子工程师学会（IEEE）会员，美国工程教育学会会员、国际熊彼特学会会员、美国管理学会会员，国际技术管理协会会员。现在陈劲教授是《系统工程学报》、《管理工程学报》、《管理学报》、《科学学研究》、《科研管理》、《研究与发展管理》、《创新与创业》、《中国地质大学学报（社科版）》、《武汉理工大学学报（社科版）》、《技术经济》等杂志的编委，《International Journal of Technological Learning, Innovation and Development》编委，《International Journal of Manpower》的客座编委，《International Journal of Technolog Marketing》副主编以及《Journal of Technology Management in China》学术顾问等。

1.2主要内容

彼得·德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。《金融时报》

21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。

“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里·哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣

获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！

无论是全食超市的“用脚投票”，或者戈尔公司的不“管”不“理”，抑或谷歌“跟着感觉走的研发自由”，这些公司的成功向我们昭示：在博客、播客、草根创意纷呈的网络化时代，那些发明于工业时期的管理理念已经与现代商业环境严重脱节，那些曾经给企业带来利润和效率的6西格玛、平衡计分卡等管理模式已经难以为继，它们无法像以前念一句“芝麻开门”的密语就可以实现有求必应，因为它们都忽略甚至压制了本世纪最重要的资源——员工的无限创造能力和激情。

这是一部气势恢宏的管理巨著，是一部足以鼓舞所有富有远见的企业家、管理者打破传统、重启思维的变革之书，是一部令官僚主义者惊恐失措、欲毁之一炬的诅咒之书，更是一部为激情四射的企业员工释放压力、激发能量的行动之书——只有让创意、激情自由发挥，公司才能获得独特无二的竞争优势和永续成功的内在动力！哈默的思考与见证将引导所有商业世界的梦想家，共同参与这场必将发生的“管理大未来”！

第二章 为什么要管理创新

2.1传统管理的终结

2.1.1管理已成为一项成熟的技术

与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。那些20世纪60年代出生的首席执行官尽管惊叹当今实时供应链的灵活性、全天候的服务能力，但他们也感觉到其所在的组织鲜有变动。不少组织不断变得扁平化，但是并没有削减官僚习气。一线的员工比以往更聪明、更训练有素，但在组织内仍要循章办事。高一层的经理们按惯例指挥着基层经理；公司的战略由高层领导制定。公司的重大决策由公司里那些拿着高薪的大人物作出；中层经理的薪水一直未获增加，只是重复地做着制订预算、分配任务、评估绩效、指导下属等工作。

正如弗朗西斯-福山所预见的“历史的终结”，我们已经到了管理终结的时代。如果自由民主是人类政治发展的最终答案，那么自20世纪发展起来的现代管理也许是最有效地集聚人类努力的最佳答案。我们可能已经或多

或少地掌握了管理人力资源、配置资源、明确目标、制订计划、效仿最佳实践的科学原理，也许大多数艰难的管理难题早已获解。自20世纪上半叶迅速发展之后，管理学达到了某个高峰，但现代管理并没有达到这样的高度，它所达到的高度要低得多。

每个伟大的发明，包括管理理念在内，都有一个从初生到成熟的过程，这就是典型的S形曲线，它的动态变化规律正如考夫曼所描述的，一旦达到物理极限，要取得重大的进展就变得十分困难。如同内燃机一样，源自工业时代的管理模式已经到了S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了。这也预示着现代管理的终结。

2.1.2现代管理的局限

现代管理不仅仅是一系列有用的工具与技术，它已形成一种范式。所谓范式，不只是一种思维方式，它是一种世界观，一种对所需解决问题的更宽泛、更深刻的信念。库恩指出：“范式是选择问题的准绳„„它能用于解决问题。科学共同体的成员们依据范式尽可能地解决选择的问题，而其他不值得花时间去解决的问题将被抛到一边。范式（即使脱离了共同体）不能简化，也无法用范式所提供的概念性和工具性语言来表达。”而我们均是范式的囚徒，但许多历史学家都把弗雷德里克-泰勒看成管理的鼻祖，称他是20世纪最有影响力的管理创新者。泰勒相信一种实证的、基于数据的方法能进行工作设计，从而大大提高生产率。作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等作斗争，这也是21世纪的管理者们常常遇到的问题。

泰勒坚持认为，效率来自精确地知道所分配的工作，并以最好和最省力的方式来实现。① 泰勒与如今节俭的经理们和讲究效率的咨询专家们，都坚信“系统化的管理”是提高生产率的秘籍。② 泰勒一定会对那些追随他的信条并提出六西格玛的人报以真诚的一笑。

著名的德国社会学家马克斯-韦伯是当代的“泰勒”。他将科层体制视为社会组织的核心：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能 7

极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。

尽管韦伯先生去世快90年了，但韦伯本人在科层体制中所赞颂的控制、精确、稳定、纪律、可靠性等依然是现代管理的价值观。我们或许抱怨“科层体制”，但它在无形中仍旧是每个商业企业和公共部门的组织管理准则。

这就是我们：仍然运用着泰勒的原理，继续生活在韦伯的科层体制中。公正地说，董事会和高层管理部门已经认识到21世纪管理面临的许多新的挑战。制约我们前进步伐的，是我们头脑里固有的“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式。由于现代管理存在的种种局限，管理创新已经极为必要。

2.2管理创新的优势 2.2.1管理创新的定义

根据我们的研究，管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。简而言之，管理创新将改变管理者做事的方式，并增进组织的绩效。

管理者需要做什么？哈默认为，管理工作包括如下内容：

设定工作目标；

激励与协调员工的努力；

协调与控制活动；

开发与支持人才；

积累与应用知识；

积聚与分配资源；

构建与融洽关系；

平衡与实现利益相关者的需求。

这些方面的工作是我们实现目标的关键，譬如向金星发射一颗卫星、运作一所中学、制作一部轰动一时的好莱坞大片、组织一场教堂蛋糕义卖，都需要做这些方面的工作。显著地改进这些工作就是在开展管理创新。

管理创新还包括调整能够增加价值的组织结构和组织角色。一个公司是由经营单位、工作小组、实践团体以及与供应商、合作者、重要用户的战略联盟等组

成的。例如InnoCentive公司，是从礼来公司（Eli Lilly）分离出来的一家企业，这家企业创建了技术专家的全球市场，组建了超过7万名专家组成的网络。需要帮助的公司可以通过投标的方式请这些专家帮忙解决科技难题。在创立后的三年里，InnoCentive公司获得了100万美元的收入，这些外部的专家群体通常能解决某些公司内部研发人员无法解决的问题。InnoCentive公司的经营目标是解决某些公司的科技创新难题，它建立起的问题“求助者”和“解决者”之间的平台是一项高水平的管理创新，而且它提供了一种有关知识的协作攻关、协调和应用的新途径——这些都属于管理活动的内容。

流程创新聚焦于一个公司的经营流程（包括采购、制造、营销、订单执行、用户服务等），而管理创新针对的是公司的管理流程——决定日常管理工作的方法与程序。对管理流程的偏重点不同，管理的价值观也会改变。简而言之，管理流程是管理理论应用于实践的“齿轮”，在一家中型企业，只有改变管理流程才能改变管理的目的与方式。2.2.2管理创新的持续竞争优势

柯达、索尼、西尔斯、通用汽车、玩具反斗城、太阳微系统等“恐龙”级公司，就因为未能及时进行自我调整而遭遇失败，并为之付出了代价。近年来新的持续竞争优势

哈默在书中提出，他研究了近两个世纪里的一百多项管理创新，得出了一个明显的结论——管理方面的重大进步往往导致竞争力的转移，给那些领先的企业带来了持续的竞争优势。

通用电气、杜邦、宝洁、丰田、维萨公司等这些20世纪最成功的企业取得全球领先水平的原因是什么呢？我们知道它们拥有伟大的产品、强有力的执行力和具有远见的企业领袖，但是更深地思索一下，不难发现，是它们勇于进行管理创新成就了卓越的业绩。通过查看这些公司的案例，能够看出管理创新是如何帮助企业建立起持久优势的，而其他因素却无法起到这样的作用。

不仅仅企业需要管理创新，同样的，军事上也需要管理创新。与商业相似，大多数战争的胜利是以巨大牺牲为代价的，而且取得的胜利也是暂时的。充满血腥的战争史表明，军事的胜利方尽管在人员和物质装备上不如敌方，但和敌方相比始终占有优势。

通过阅读军事史的书籍，我们可以了解到，获得长久军事优势的根本原因不是先进的武器和英明的将军，而是诺克斯和默里所指出的“永久的领导力”，这是军事理论与军事组织进步的结果。历史上那些最能获胜的陆军和海军常常是打破旧俗，在激励、人员任用、培训和开发方面推陈出新的部队。这就是管理创新。

第三章 如何进行管理创新

哈默在书中提出在新世纪里公司将面临的三项最艰巨的挑战：

1不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。2让创新成为每人每天的工作。3为员工创造愿意全身心投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。如果企业不能做到这三点，势必会被将面临的时代所淘汰。

3.1公司能够迅速调整

3.1.1能够解决大问题

未来，唯一确定的是不确定性。也就是说，未来几十年间，公司必将经历前所未有的挑战。① 面对变化，许多公司或者适应变化，或者犹豫不决，或者主动进行公司重组，或者在被动的重组中痛苦挣扎。回顾近年全球各个行业大公司的表现，就会发现，甘当被动者的公司数目比主动出击者的公司数目多很多。很少有公司能在环境变化前主动进行自我调整。，许多行业几乎整体都落后于变革的曲线，而造成这样的原因，则是我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化。

因此，面对这种变化，这样的挑战，我们的目标是建立能够持续进行“无外伤”自我调整的组织，就如人体的自适应系统那样。当你踏上跑步机进行锻炼时，你的心脏将自动为肌肉增加供血。当你在观众面前发言时，你的肾上腺自动分泌出激素，使心跳加速，技能提高。当看到令你心仪的异性时，你的瞳孔会自然放大，以体会视觉享受。“自动的”、“自发的”、“条件反射的”，虽然这些词汇我们通常不会用来形容组织的变革，但这其中就潜伏着我们最大的挑战——如何将深刻的变革转变成为一种组织自适应系统的反应。我们需要构建这样一类组织，当危机出现时，它们能够进行持续的自我调整。3.1.2拥有多个战略选择

为了逃脱因经济性变化造成商业模式变革所带来的影响力，公司需要储备一些具有说服力的战略选择，即我们需要储备一些令人激动的、能用来更替当前

战略的替代方案

创新遵循幂律分布规律（Power Law）：每1 000个新奇古怪的想法中，只有100个创意值得去尝试；这100个创意中，仅有10个项目值得大力投资；而在这10个项目中，仅有2~3个项目最终能成为财富之源。风险投资家深谙此道。一个典型的风险投资公司每年都会浏览成千上万的商业计划书，与其中数百位可能成为未来企业家的创业者面谈，选择其中的十几家企业作为投资对象，期盼其中的一两家能够成为未来的谷歌、思科或Amgen（世界最大的生物技术公司）。然而，很少有经理人能够认可这条不可避免的创新定律。

对此，粗壮挺拔的橡树是一个很好的类比。当你漫步于南加利福尼亚的森林中时，你会发现地上铺满了橡树的果实。既然大自然不会挥霍资源，那么该如何解释这种奢侈的铺张浪费？很简单，因为橡树不知道哪一寸土地是肥沃的，哪一寸土地是贫瘠的。挥霍橡树果，让它们铺满森林是一种“搜寻战略”，目的是为了找到最适合的生长条件，拥有富饶的土壤、充足的阳光和适度的潮湿。和公司内部创新的幼苗一样，我们不可能提前知道哪一颗橡树果会破土发芽，而哪一颗不能。例如，1996年，谁能料到eBay——一个初出茅庐的初创公司，有一天会成为市值350亿美元的公司？现实中，公司高层通常只有在确保各个新推出的创新项目未来必定成功的前提下，才愿意在创新项目上投入小额资金与人力资源。显然，这种做法阻碍了创新。

当然，这也并不意味着所有的新想法，甚至是不理智的想法，都值得投资。就像一个徒步旅行者能够分辨橡树果和野兔粪便一样，我们也可以将有潜力的项目与明显愚蠢的项目区分开。也就是说，公司高层必须像风险投资家一样，对一些战略选择进行投资组合，并且必须抵制过早地将投资集中于一两个“必然成功”的项目中的诱惑。这只不过是个数字游戏。虽然投资公司投资组合的中位回报可能接近零（这种情况很常见，众多投资最后往往是失败的），但是平均回报率却能让人眼前一亮——原因是其中的一两个项目获得了巨大的成功，它们的投资回报率极高，对平均数的影响极大。因此，经验很明显：为了构建适应力较强的公司，管理层可以少花时间考虑如何去除那些成功概率较低的新想法，花更多的时间与精力去考虑如何形成战略选择的广泛组合。

3.2让创新成为每人每天的工作

3.2.1解决创新的种族隔离

许多人包括公司首席执行官在内，都认为仅仅小部分人极富创造力，而大部分人欠缺创造力。这种偏见在“创造性”职业中尤为严重，例如导演、设计师、企业家等类型的从业者中。虽然这类人可能有创造天赋，但实际上他们的创造力有很大部分归功于环境因素，例如循循善诱、鼓舞人心的教师，勇于破除陈规的家长，幸运的职业选择等，这些环境因素点燃了激情，为他们发掘潜力创造了机会。其实，大部分人在生活中的某些领域都能展现出很强的创造力。史蒂芬-弗莱是一位英国演员，和其他演员一样，他以扮演他人作品中的人物为生，但同时他本人也是一位成功的作家和诗人。人们常常通过画画、作曲、园艺或寻找新的方法来自娱自乐。如果人们在工作中显得缺乏创造力，那并不是因为他们缺乏想象力，而是因为他们缺乏机会。

历史告诉我们，创新往往来源于那些不起眼的角色，来源于那些在亲朋好友眼中的“普通人”。计算机横断扫描仪CAT的发明者、诺贝尔奖获得者戈弗雷-豪斯菲尔德，从来没有获得大学学位。理查德-布兰森（维珍品牌的创始人）在汽车尾部行李箱开始他的唱片销售生意。安德烈亚-帕维尔，随身听的发明者，是一位住在瑞士而获得巴西哲学专业学位的学生（在对索尼的诉讼中，他为自己的专利获得了数百万美元的赔偿费）。还有无数类似的例子都证明了“普通人”的创造力，但是极少数公司管理者相信“普通职员”可能成为超级创新者。而在如今，在这个创新比任何活动都更重要的年代，这种“沙文主义”的思想（普通职员不可能是超级创新者的思想），不仅是个固执的错误，更是一种慢性自杀行为。

公司研发部门作为新项目的投资机构当然能发挥其独特的职能，然而小部分公司“天才精英”的秘密创新是无法和公司全体职员都充满创造激情的创新相匹敌的。日本丰田公司因充分发掘员工解决问题的能力而获得成功，成为全球知名的公司，试想如果我们的公司若能充分利用全体员工的创造力，那么成就一定是不可限量的。俗话说“三个臭皮匠赛过诸葛亮”就是说明集体的智慧并不是像壹加壹等于二那么简单，而是呈指数递增的。3.2.2改变旧思维模式

创新者的天性是不断持反对观点。如果昨天的“异类”最后成为今天的“规矩人”，12

创新就将停滞，增长曲线也将趋向平缓。

让我们来看看戴尔公司。戴尔的运营模式，如直销渠道、产品设计、网站客户支持系统等，使戴尔成为全球最大的PC制造商，公司的创始人迈克尔-戴尔则成为了亿万富翁。试想，要让戴尔先生承认他大加赞赏的商业模式即将“过期作废”是件多么困难的事情！让他承认惠普公司已经缩短了与戴尔之间的成本差距同样也很困难。苹果公司光鲜亮丽的产品和高端概念店让消费者蜂拥而至，这同样也让戴尔公司难以接受

许多和戴尔公司一样类似的例子都表明，战略创新的障碍不仅仅是“否定”，更深入的障碍来源于一个复杂的信念组合：对公司超强商业模式的信赖、对已被千千万万消费者所验证的信念的依赖、对有形基础设施和操作说明书的信赖、坚定的如宗教信仰般的信念

与流行的看法相反，阻碍大公司创新的真正原因并不是因为大公司不愿承担风险。实际上，大公司常常甚至是每天都在鲁莽地冒险。制约公司创新的真正桎梏是旧的思维模式。长期为某一公司工作的管理者常常将大笔资金感情用事地投入到公司的现行战略中。特别是公司的创始人在这点上更为鲜明。虽然公司创始人在创业之初极富创新能力，然而伴随着成功，他逐渐转变成为维护“真理”的“执法者”。公司创始人很难认同那些威胁到他们最初创立的商业模式的理念与想法。一旦理解了这点，处于组织更低层级的员工则会自动改变自己的想法，因为他们意识到与公司传统思维相距甚远的观点是无法获得高层支持的。结果导致公司创新的范围越来越狭隘，潜在的风险越来越大，公司内部富有创新精神的新一代职员开始向别的公司寻找机会。

对于创新而言，公司的传统理念非但不是资本，反而是负担。几乎没有公司能够创建一套深刻挑战公司制定战略时的前提假设的系统管理流程，几乎没有公司大胆尝试开放战略制定过程并迎接反对意见，几乎没有公司明确鼓励开展颠覆式创新。更糟的是，一般公司高管还在用他们教条的观念，来决定支持或反对某一新观念。这一点必须改变！3.2.3杜绝懒散

在追求效率的过程中，公司在日常运作中尽量杜绝懒散现象，这是件好事。尽量减少库存、压缩流动资金、削减企业一般管理费无可非议。然而，问题是，如果你把公司中所有的“懒散”都排挤出去了，创新也会被排挤出公司。创新需要时间——做梦的时间、思考的时间、学习的时间、创造的时间、试验的时间。创新

需要不受干扰的时间，需要你有时间站起来走走，凝望天空。

虽然公司也为研发人员和新产品开发人员提供了创新的时间，然而，他们却“无福消受”——每天都有大量的电子邮件、语音邮件以及接二连三的会议。总之，当人们的注意力被各种必须负责的琐碎事务切割成零散的碎片时，就没有了“思考的时间”

3.3调整员工工作环境

如果想在未来的“创造力经济”中占领制高点，那么你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要他们兴致勃勃、诙谐幽默、充满热情。但是现代组织从莫种程度上剥夺了人类的适应性和创造性。哈默认为主要是有三个原因妨碍了组织拥有创造力这一天赐的才能：1管理太多，自由太少；2等级太多，社区太少；3督促太多，理想太少。虽然大部分管理者都承认进取、创造、激情的价值，但他们却面临着一个棘手的、进退维谷的难题。他们被训练并培养成为管理者，公司花钱请他们来专门从事监督、控制和执行，然而如今最有价值的人类能力——创造力，几乎不可能被“管理”。虽然很多管理工具可以让员工更服从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。因此，哈默又提出了一些新的问题。

在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下，怎样通过更少的管理拓宽员工的自由度？

如何脱离机械的科层体制，构建一个以社区共同体精神凝聚员工的企业？、如何在整个组织中放大共同使命感，让员工乐于奉献？

第四章 实现管理创新

管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变管理者的做事方式。

“在这里，我们自己决定商品库存；在这里，工作的压力来源于我的同事而非我的老板；在这里，由我们的工作团队而非公司管理者来决定是否雇用应聘者；在这里，我们中的每一位成员在工作中都真切地感受到仿佛是在经营自己的小生意。” 想象一下这样的一家公司，每个雇员都了解公司里其他同事的薪酬水平，高层管理人员的薪酬不得超过公司平均薪资水平的19

倍。如果可以，请想象一下这样的一家公司，它并不认为自己是一家公司，它认为自己是由一群致力于改变世界的人们组成的，而这种使命感是公司运作的基础。这就是全食超市，通过改变食品零售业的游戏规则，创造了一种颠覆传统的、使命至上的商业模式。全食超市独特的管理系统建立在一系列与众不同的管理原则——博爱、共同利益、自治、公平、透明、使命的基础之上。

戈尔公司没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。如果你召开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导。在这个系统中执行着的权利永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免他的头领。戈尔相信，对组织而言，自发的承诺在很多时候比服从有价值的多。

第五章 感想和共鸣

5.1 对《管理的未来》感想

本书所有有关管理创新的基础和潜在的理念，就是改变了以前对人的看法和认识。人不在是传统意义上的劳动力。在资本主义社会，劳动力向来与生产工具一样，都是可以购买的商品。而现在要把每个员工都看做事有个人意愿的，有创造力和创新能力的主题。因此作者提出要改变对一线员工的看法，要尊重每一个员工，给他们相应的权利。“进取心、创造力和激情都是天赐的才能，它们是公司员工每日每时每刻对公司的恩惠，员工可以给与或者拒绝，这是命令不来的。责任感无法靠打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠几天事后努力修补出来。它来源于一种真正的使命感、可能性，或者愤怒。责任感不是强加给他人的，而是要彻底令人信服。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。”

5.2 几点共鸣

1.制约组织实现优良业绩的不是其运营模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。管理创新是一个公司获得长久竞争力优势的特殊能力。

2.如果你想在未来的“创造力经济”中占领高点，你需要的不仅 15

仅是认同、专注和机敏的员工，更需要他们兴致勃勃、诙谐幽默、充满激情。

3.对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任，相信员工能够采取有利于公司的行动。

4.5.全食公司是一个为其他人创造价值而共同努力的工作社团。让创新成为每位员工的工作。管理创新最大的障碍是对创通管理的深信不疑。

6.在网络结构下同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的连接，时间信息可以流向各方，不需要中间层的过滤。

7.在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监督-他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。

8.在经济价值越来越多的成为与员工工作中发现灵感、使命感和快乐感的产物。

9.10.11.谷歌的组织向互联网一样：高度民主、密切联系、扁平化。唯一的管理就是发挥组织的集体智慧来解决大大小小的决策 深刻的变革会带来危机。驱动变革需要强有力的领导，变革从高层开始。

12.管理创新不是一个六个月就可以结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它以最简单的为什么开始

13.建设未来公司所需的5条关键设计规则：生活-变异；市场-灵活；民主-参与；信仰-意义；城市-偶遇。

14.在一个依靠创造力来发展的世界，富有激情的员工的业绩永远超过那些仅仅只是勤奋的员工。

15.吸收创意，激发创新源泉。处理系统问题，你必须理解问题的根源。设立变革性目标，但采取渐进的步骤，永不放弃，创新是永恒的！

16.通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断扩展个人和组织的生产边缘，实现更好的业绩，这也是管理创新的核心 16

目标。

管理的未来读书心得 第6篇

2.如果经典的商业模式突然导致了公司的死亡，唯一的可能是环境本身发生了巨变。把短暂误当永恒的公司注定将措施未来。今天，任何事物都是短暂的。

3.妨碍组织及时调整与变革的所有障碍中有三项尤为严重：第一，管理团队倾向于否定和忽视公司战略重组的需要;第二，眼前缺少令人信服的替代方案，故而担心引发战略瘫痪;第三，分配的强制性阻碍了为新项目配置人力与资金。

4.在公司组织层级中，越是高层越倾向于拒绝承认那些令人不安的事实。由于缺乏亲身体验，他们很难相信那些从公司竞争前沿传来的阵阵警钟。

5.公司高层必须像风险投资家一样，对一些战略选择进行投资组合，并且必须抵制过早地将投资集中于一两个“必然成功”的项目中的诱惑。

6.在大部分公司里，管理者的权力大小与他所鞥管理控制的资源数量直接相关，不仅如此，管理者个人的成败往往单一地取决于他所管理的部门或项目的绩效。因此，即使新项目非常吸引人，管理者也往往从心里拒绝将资源重新进行分配。

7.当管理者将大量金钱耗费在逐渐衰退的商业模式上，过度投资于回报率正在逐渐降低的项目上时，管理者则逐渐丧失了防范战略风险的能力。以下几项关键的管理创新尤为重要：如何确保“令人不安的消息”不会随着组织层级的上升而被忽略或漠视?如何构建能持续产生新战略选择的管理流程?如何加速资源从遗留的项目中调出，重新分配给对未来发展更为关键的新项目?

8.网络赋予消费者更多的权力，进一步削弱了利润空间。此外，互联网几乎将交易成本降为零。比如，新的乐队根本不需要通过唱片公司，也可以通过类似社交网站一样的社会网络吸引粉丝。

9.至今还有许多首席执行官不愿意承认公司未来可能获利亿万美元的项目或许最初来源于公司的小时工或马路推销员的想法。不论是谁，一旦坐在无趣的公司办公桌前工作，都很难发挥出创造潜力。

10.制约公司创新的真正桎梏是旧的思维模式。

11.现代组织从某种程度上剥夺了人类的适应性和创造力，人们每天在上班，但许多人只是在梦游。

12.公司所面临的挑战是：彻底改造管理系统以激励员工每天都发挥才干。

13.虽然很多工具可以让员工更服从、更勤奋，但却不能让员工更创新更忠诚。

14.如果我们运用监督职能多家干涉，如果我们制定更为严格的管理流程制度加以约束，人们对工作就更没有激情。短暂的兴奋可以产生惊人的情绪，但却无法带来长久滋润的、连绵不绝的激励。

15.责任感来源于一种真正的使命感、可能性，或者愤怒。你若想获得员工慷慨五四的奉献，唯一的方法就是让员工感受到他们正在为达成一个崇高的信念而奋斗。

16.实际上，这种赋予员工的高度自治权与员工的高度责任感是互相匹配的，在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。

17.当同事们认为某个合伙人能担任领导时，他就是领导。一个领导的影响力，来自于他展现出的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。

18.在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。

19.自发的承诺在很多时候比服从有价值得多。

20.权力的重新分配是使得组织更有适应能力、更具创新性、更能吸引人的主要途径之一。一个民主政府在管理国家上可能不是最有时间和成本效率的，但是，最终民主政府的生活质量远远超过你在专制政府中所能见到的。

21.经济价值越来越多地成为员工在工作中发现的灵感、使命感和快乐感的产物。

22.在不连续的世界里，最重要的不是公司在某一时点的竞争优势，而是公司长期的进化优势。

23.一个核心的管理原则是，在达成重要决策时，所有利益相关方都应该在场。这里的落实是，所有会受此决策影响的人都有权利直接参与决策制定过程，也有权利否决。

24.拥有丰富旧技术的人永远不会拥抱新技术，反而是外部人，由于不能从现状中得到任何好处，更希望去改变。当你沉浸在主流世界中时，你很难像一个外部人那样思考。

25.权力越集中在一些高管手中，系统就越缺乏活力。

26.追求规模和效率优势使得工人和重要的资源失去了联系，这样做的结果就是不可避免地扩大了管理等级。员工并不缺乏智慧和经验，他们缺乏的是信息和机会。

27.公司要超越，必须确保员工的最优先选择是自我兴趣而不是公司兴趣。没有它，公司得建立程序去迫使、规劝和强迫人们去做工作。

28.在21世纪，秩序化无法带来出众的绩效。

29.将异己分子排挤出组织的观点充斥着大部分管理者的理念。当然，与标准的偏离有时可能会减少价值，如产品质量的降低。然而，一个一心追求秩序性的组织，可能会无法区分降低价值的无序和创造价值的无序。这导致的风险是，旨提升一致性的管理系统会因剔除了所有类型的变异——好的或坏的——而灭亡。因为精确性和不变性使得公司快速丧失产生高于回报平均值的能力，因此公司将不得不学习和热爱无序。在实践中，这意味着管理系统需要大量新的、背离传统的规则。

30.作为管理者，你的任务是让公司的管理系统鼓励战略性的预适应。在任何一个系统中，差异性决定了它的适应能力。

31.事实上，员工的聪明和智慧，以及他们的才智被尊重的程度，决定了有多少价值被创造。真正的挑战，不是聘用或培养伟大的领导者，而是创建一个在并不完美的领导下也能发展的公司。

32.增加短期团队的使用，并使得个体在不同团队流动，就是“缩短街道”的途径。

33.当高层管理者的智力资本比其权力折旧更快时，公司就会丧失其未来发展的方向。权力和智力之间的失调是战略不适应最常见也是最致命的根源。

34.当人们做他们想要做的事情的时候，最有激情。抓自己痒处的自由，因为你的贡献而获得的信任，同行的评议——这就是自选规则，而且这不是极需大胆的尝试。你必须设立一个管控系统，鼓励越来越多的员工花费越来越多的时间在他们所选择的项目上。这样做的回报就是：不断增长的责任感和热情。