华为的分析范文

华为的分析范文（精选6篇）

华为的分析 第1篇

华为的企业文化分析

物电113班

尤明海

11223240

华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？

我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永 进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦的追求、一点一滴地实现。

没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；在市场和在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。实行基于能力主义的职能工资制。在经济景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流，确保公司渡过难关。让最有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。

在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧绕在电子信息技术领域发展，受其他投资机会所诱惑。高度重视核心技术的自主知识产权。遵循在自主开发基础系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

华为有很多企业文化理念。第一，狼性文化。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。第二，垫子文化。据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。第三，不穿红舞鞋。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。第四，文化洗脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

此外，华为的企业文化还有还有诸多特点。

远大的追求，求实的作风。一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品，而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力，企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

尊重个性，集体奋斗。坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性，必须依靠团队协作才能攻克。华为公司是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门，但溶不进华为文化，也等于丧失了在华为发展的机会

结成利益共同体 企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

公平竞争,合理分配。华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累；另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿，使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合理。在对待报酬的态度上，华为人的传统是不打听别人的报酬是多少，不要与别人比，想要得到高回报，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果觉得不公平，不闹不吵、好合好散，到外单位折腾一段，觉得还是华为好，再回来，欢迎！从这点上来看华为公司的文化，她是一种实事求是的文化，是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化，是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。

有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一、军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。

第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。

第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

华为的分析 第2篇

智能手机是近年来在中国普及速度最快、竞争日趋激烈的高科技电子消费类产品。中国进过近年来的高速发展，已经成为全球第一大手机市场。华为公司专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，华为的惊人成功体现在多方面的协调发展，其中占主要地位的是市场营销。本文研究的目的就是对华为进入市场初期的营销战略以及相应的策略进行研究分析，以便为华为成功进入手机市场提供有益的参考。

一、华为公司的概况

华为技术有限公司是一家于1987年在中国深圳正式注册成立的民营企业。经过20多年拼搏奋斗，已经成为全球架构的国际化企业，被认为是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

2005年，华为获得了在中国生产和销售手机的许可。从此，智能手机业务后来居上，快速发展。2010年华为C8500手机在百日内的零售销量突破100万台，至2010年底，华为制造的天翼手机发货量已经超过2000万部。2011年推出荣耀手机和华为原件手机，智能手机销售量达到2000万部；2012年，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机，成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机产商；同年正式发布EmotionUI系统，这是华为整合自身产品，探索研发独立操作系统的第一次勇敢尝试。当年推出的AscendP1、AscendD1四核、荣耀等高中端旗舰产品在发达国家热销。2013年智能手机业务又获得历史性突破，进入全球TOP3。

华为是一家民营企业，但已经建立起比较规范和透明化的公司治理结构。同时，华为已经成为一个具有全球化架构的国家公司。华为在智能手机上的成功，药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 不光是因为其过硬的核心技术，还得益于它完美的营销策略

二、华为智能手机现行的营销策略

（一）产品策略

华为手机是公司产品集中多元化战略的产物。为了实现业务结构转型，华为利用自身在通讯领域的市场地位和品牌优势，大力拓展企业信息化市场和消费者市场。手机是进入通讯消费者市场的最佳产品。

从更大范围来看，华为生产和销售手机还是市场渗透战略的产物。手机和通讯设备都属于通信产业的产品。华为生产和销售手机是扩大现有通信产业圈内的市场，能提高产品在整个通信产业的市场影响力，进一步扩大通信产品的竞争优势。

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，重根体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为讲更加国际化、职业化，冯家聚焦客户，和客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

1.商务型产品定位

商务型的消费者需要处理的信息量相对是比较大的，手机性能得比较强，所以华为公司既注重手机的功能设计也注重产品的造型和外观。根据手机消费者行为分析，消费者购买手机时最关注的三个因素分别是功能、价格和外观。商务型的消费者虽然消费能力比较强，但高端的手机动不动就5000以上，使得这些客户同样关注价格的表现，特别是对一些中端商务手机的客户来说，价格的影响还是非常大的。所以华为手机在商务型消费市场的定价要考虑功能、价格和外观这三个 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 方面。以商务型手机的性价比和时尚性为出发点，可以准确的给这些消费者定位。

在性价比上，摩托罗拉、诺基亚商务手机追求高功能、高价格，但是性价比一般。三星手机非常时尚，但是性价比也是偏低。

通过上述分析，可以看出，华为手机在不断技术创新的同时，还要注重对手机消费者时尚观念的把握，扬长避短，不断努力，准确定位客户群，在手机的实用功能上创新和时尚性上进行把握。根据消费者的购买心理，将一些极具竞争力的国外品牌产品的优点与华为自身的技术型企业的优势相结合，并采取专业化商务功能的设计、质量高、价格好、外观时尚的产品定位，填补三星和其他几个国外品牌手机巨头之间的空白产品市场。

2.学生型产品定位

一般学生在选择手机时，主要考虑因素是外观时尚大方、个性化的功能以及品牌效应。由于经济来源比较狭窄，往往购买手机的决定因素在很大程度上就只是价格了，所以学生通常会把眼光放在具有中低价位并且时尚的国外品牌手机上。

总而言之，国外品牌的低端手机还是受到广大学生的青睐。其实这些地关手机的技术含量并不高，同相同价位的国产品牌相比，他们最大的优点就只剩下造型时尚了，并强调一些简单的娱乐功能，实际上性价比很低。单从性价比来讲，一些中低端国产品牌手机要明显优于国外的品牌手机，但是一些国产品牌手机的认可度在大学生心目中较为偏低，使得大多数的国产品牌手机的认可度在大学生当中一届一届地传播下去，并且会深入人心。

针对广大学生型的消费特点国外品牌的优势和国产品牌手机的劣势，华为手机仔细思考，准确定位，为学生这一特殊的群体设计了多款功能强、质量好、价格好、外观时尚的手机。药学四班

（二）价格策略

赵昕昱 学号：201304010113 华为AscendD系列是华为智能手机的旗舰系列，华为AscendD系列作为华为最高端的手机，在各个方面都要做到当年的顶尖水准，双核与四核之间能够覆盖更大的价格2900-3999元。

AscendP系列主打高端时尚手机，价格2200-2900元。每年出一部，新机发布旧款降价。

AscendG系列属于高性价比中端机，价格900-1700元。AscendY系列主打入门级智能手机，价格800元以下。

荣耀系列主打高性能中端机，价格1500-2500元，每年出一部，新机发布旧款降价。

华为的智能手机进入欧美发达国家市场时，采取低价策略，迅速地赢得了一些低收入家庭的认可，让他们体验到了智能手机可以上网的众多好处，为其赢得了很多市场份额，也提升了自身的品牌形象，增加了品牌的宣传。

（三）渠道策略。

华为在发展初期的很长一段时间内都将直销作为企业唯一的营销渠道。随着企业国际化进程的不断发展，直销已经不能够满足华为企业发展的需求了。因此，华为开始寻找新的营销渠道，最终经过不断的发展与完善之后建立了全面的营销平台，结合了销售、服务与培训为一体，主要包括分销线与行产线两大模块。当前，华为的营销渠道正从扁平结构向着立体化方向不断转变。

（四）促销策略

在促销方面，华为公司的促销手段单一，最为常见的操作手法是“买手机送礼品”，而社会渠道操作方法还有店员奖励、店长奖励、积分兑换以及各种竞赛活 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 动等，方式多样，但华为在此方面还需要改善。

除此之外，华为以前在对产品的宣传和广告投放上比较保守，而在智能手机产品上促销比较积极。除了广告投放之外，主要是通过邀请目标客户以及参加各种展览会来梳理和改善产品形象。

三、华为智能手机销售手段的缺点

1.品牌建成比较慢

我们从David Aaker的品牌权益模型中可以知道，五种元素共同构成一个品牌的权益，品牌在市场中被人们知道的程度即为品牌知名度；品牌在市场中消费者的赞美就是品牌美誉度；消费者对品牌的信任，再次或者多次购买本公司产品为品牌忠诚度；品牌通过制造积极的心态和感觉来增加消费者购买的欲望就是品牌联想度；商品的标志以及专利权构成了专有品牌资产，持有使用品牌的特有权利，拥有零售商人脉网和批发商，拥有品牌的联想与经营的动力。虽然华为公司的美誉度不高，但其品牌的知名度很高，忠诚度评为中性是因为市场的时间关系，不能明显得出消费者再次购买的次数。与外国的大企业相比，在品牌联想度以及其他转悠品牌资产方面还相差甚远。整体评分表明，华为公司品牌的建设还处于起步阶段，尤其是和三星、苹果这样知名度很高的品牌比，华为公司被人们熟知的程度偏低，这些知名度很高的品牌对我国的影响远远大于华为公司。

2.高素质销售人才紧缺

华为公司的销售人才大多数是由技术出身，都是从各下属公司以及其他单位进行挑选的，对销售策略的一些方法和技巧不熟悉。而是从正在以迅雷不及掩耳之势发展，又要求华为市场营销团队需要有经验的高端销售人才及时的加入到这个团体中来，“从内部培养”是华为公司长期以来自己形成的用人体系，而这种体 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 系显然已经落后。尽管在一些方面市场营销中，高端人才已经被华为公司重视应用，但就现在来说完整的系统建设还处于起步阶段。并且，及时华为公司在启用大量销售人才的时候，由于本公司具有严重的本土文化和气息，最终会出现和公司文化结合的问题，这样的问题就不能停留在销售部门了，是华为在发展人才道路上一定要重视和解决的大问题。

3.直销为主的形式下销售成本居高不上

在以上的研究中表明，快速、直接是华为公司直销形式的特征，但是其中一个一定要重视的问题那就是销售成本始终在增长。华为在全球的销售宣传里销售利润的数字一直都是只字不提，销售收入倒是表现出来的较多，这是一个不容忽视的事实。还有一个问题急需解决那就是怎样形成庞大的销售网络，才能使成本降低，尤其是市场正在精耕细作的阶段发展，华为的销售成本也在不断增加。

四、稳固华为智能手机销售的战略与意见

1． 品牌建设要加强

自身品牌的定位要确定。这在市场上有着深远的意义尤其是成熟的市场上。可以从多方面对品牌定位下手，例如产品自身、产品使用人、服务等。华为在很多方面都是有优势的，特别是产品的质良价廉能满足客户的需要。现在重中之重就是将这种优势进一步的宣传。质量优秀，服务态度好评率高，运营成本少，始终把满足客户的心态放在首位，提升客户竞争力和盈利能力是华为公司领导人最初定下的目标。再者，在品牌利益上，在华为知名度的基础上扩大美誉度和忠诚度，将服务号消费者作为首要任务。分析客户以后需要，提升忠诚度放在第一位。笔者认为，华为可以从营销方面中非常多的优秀的技术实现知名度这一目标。

2． 分销政策 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 华为商务手机第一次在中国市面上销售时的主要销售策略就是运营商直销。华为和移动运营商进行了长久的合作，在通信和增值业务方方面。由于和中国移动的顺利合作，最后也促使了与联通运营商的共同合作。同时，中移鼎讯股份有限公司是由中国移动和5家公司合作生产手机定制销售的公司，在2004年的时候，华为参与了其公司的股份，和运营商形成了利润一体化不仅为能够可以使华为借助运营商的网络将华为手机放在各个市场上销售而且也提供了华为公司低成本高效率的销售渠道。另外，在城市中不仅有大型市场分销，而且一些小的分销商也是整体销售组成的一部分他们的市场份额总体来看是不容忽视的。华为可以从这个小的分销商中选择自己比较熟悉的作为商品代理商，让他们将华为手机放在城市的各个市场。这些代理商甚至可以代替公司向一些其他小的代理商直接供货，保证了销售网络的便利性。

3． 强化人才团队建设

华为公司日益强大但是却缺少丰富管理经验的人这一现象明显跟不上公司发展的节奏，而专业知识丰富、注重国际品牌建设又有经验丰富的人才在现在华为公司的内部并不多见。但是华为一贯的内部培养又解决不了这个问题的本质。同样，现在华为面临的首要问题就是在国内市场销售中，招聘综合素质高，专业知识好的人才，来促进公司又好又快的发展。

五、结语

分析华为应对裁员事件的回应措施 第3篇

对于华为的这项大规模举措, 媒体纷纷指出其与2008年1月1日将实施的新《劳动合同法》之间, 有着直接指向, 这场劳资硝烟, 引发了公司、媒体、政府部门、工会等第三方部门以及公众的大讨论。

一、议题由指责到辩论的转变创造对话平台

危机发生后, 比事实更要的问题重要的是价值层面的问题。华为方面很敏锐地抓到了问题的关键, 对媒体的议题选择进行了影响。其结果是明显的, 时至今日, 媒体上在热烈讨论华为的“狼文化”, 在回顾华为艰苦的历史, 在议论华为的“工号文明”。其核心论题已经变成:华为这样做到底是为了激活企业的发展激情, 还是为了规避《劳动法》。

对华为公司来说, 辩论的效果有良好的。在新浪的调查中, 已经有相当高比率的网民 (30.76%) 认为, 华为这样做是为了激发企业活力。人是有从众心理的, 一个意见总会有它的拥趸, 这一点正可以被华为利用。只要这样认为的人越来越多, 那些原先坚定不移地认为华为是为了规避劳动法的人也会动摇, 对华为有利的讨论气氛就形成了。对于公众, 这样的讨论可以平息他们的怒火, 让他们更了解华为, 甚至相当于是一场华为企业形象的宣传。对于华为自己的员工, 这种辩论则可以重建华为的共同价值。无论员工们是如何“主动”辞职, 此事对于华为“团结”的价值体系的伤害是毋庸置疑的, 而“共同价值”对于一个团队来说, 比外部看法更重要。

二、两个关键议题的抛出

我们可以看见华为抓住的两个重点议题:一、我们这样做, 是为了激发企业活力。二、我们这样做, 是为了打破工号文化。

激发企业活力是针对公司外部的批评, 打破工号文化则只对公司内部人员有意义了。华为的策略是, 在价值层面先为自己找一个最高定位, 在细节层面则尽可能地人性化。最高的定位是:我们这样做是为了公平正义。而人性化体现在很多方面:据内部人员透露, 基本上每一个主动辞职的人都跟公司的相当级别领导谈过。而且, 他们可以享受带薪休假若干天。7000人的裁员, 华为内部的员工少有负面评价, 这已经说明了华为公关的成功。事前的铺垫, 事后的补偿, 使本该戏剧性的事件发生的如此沉默。

让几千名公司“元老”主动辞职再重新上岗, 这是一个艰巨的劝服任务。这个艰巨的任务, 华为公司完成的近乎完美。现在在主流媒体上, 华为员工最激烈的反映似乎只是:“有些心酸”, 搜索网上华为员工的博客评论, 也是异常的平静。那些义愤填膺的批评者, 大多数并不是利益相关者。

三、劝服是意见和利益的双重交换

在这次的华为危机中, 劝服的达成, 意见和利益的角色同等重要。在利益方面, 华为站在员工的角度, 算了一笔账, 得出的结果是“比劳动法规定的更丰厚的补偿”。这一点是基础性的劝服条件:你的利益不但没有受损, 反而可以得益。那么你有什么理由反对呢?

在意见方面, 华为公司有几个姿态比较引人注意。第一, 是公司的No.1, 任正非也高调表示, 他也在千名主动辞职的员工名单中。第二, 是华为公司面对媒体的“沉默”。第三, 是华为公司祭出了“公司文化”这杆大纛。

任正非自己是辞职员工之一, 可以减轻员工对公司的疏离感和不信任感, 事前劝服的难度会减小。试想, 如果任正非没有辞职, 公司在劝服员工辞职时, 就会遭到质疑:如果是为了公司好, 也是为了员工好, 那么为什么公司的高管不辞?这样的疑问一旦提出, 就会导致共同价值的崩溃, 不信任感和被抛弃感油然而生。为了避免这一点, 任正非的主动辞职是必要的。

四、沉默的效果

在华为沉默的早期, 舆论对于它的沉默的解释更偏向于心虚, 无话可说。但到了后期, 随着关于华为文化、华为历史的报道逐渐增多, 人们更多地认为华为的沉默是对误解的无畏。

在华为事件的后期, 媒体不约而同地把目光投向了“华为文化”这个焦点, 报道此事的语言越来越戏剧化:“华为文化”“工号文化”“狼性文化”。华为渐渐变成了起于艰难, 成于奇迹的企业, 俨然成了民族的代表, 落难的英雄。任正非的当兵经历, 华为历来的不事张扬, 都成了媒体津津乐道的话题。

这样做的好处有二:对外树立英雄形象。人们对于现实应用理性;对于英雄则投入感情。一旦华为在感情上胜了, 那么危机也就过去了。对内:增加凝聚力。提醒员工:我们有同样的文化, 同样的目标, 我们是一个团体。

参考文献

[美]Scott M.Cutlip, Allen H.Center, Glen M.Broom.《Effective Public Relations》8th ed.华夏出版社, 2000年[美]Scott M.Cutlip, Allen H.Center, Glen M.Broom.《Effective Public Relations》8th ed.华夏出版社, 2000年

基于员工满意度的华为文化分析 第4篇

当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争。华为技术有限公司（以下简称“华为”），总部位于广东省，是电信网络解决方案供应商。最近几年，华为员工跳楼事件和员工操劳过度致死事件频频发生，由此而出现的华为“狼性文化”和“床垫文化”，受到外界的责难和争议。本文将从员工满意度的角度，来探讨华为企业文化的建设。

二、相关概念界定

1.企业文化

企业文化是指企业在一定的社会文化环境影响下，为适应外部经营环境和协调内部关系，经由企业经营者长期提倡、员工认同，在经营与创新过程中所形成的，具有本企业特色的企业理念、价值观、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等物质载体和精神内容的总和。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。这些界定为学界所认可。

2.员工满意度

员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。它指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度；是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。

早期的一些行为科学家如赫兹伯格（F.Herzberg）在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素（激励因素、保健因素）理论，对组织行为学的发展起到了重要作用。但是，该研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。其后，洛克（Locker）指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。这些研究对员工满意度维度的科学划分具有十分重要的影响。

三、企业文化与员工满意度的关系

1.企业精神文化对员工满意度的影响

这里的企业精神文化主要是指企业的精神和价值观，是企业文化的核心部分。企业的精神文化是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，集中体现了企业的经营思想和个性风格，反映了企业的信念和追求。企业的精神和价值观会影响到员工对企业、工作本身和自身价值的评价，进而影响到员工对企业的满意度。

2.企业制度文化对员工满意度的影响

加强企业制度文化建设，关系到企业能否形成良好的运作机制，能否拥有持久的生命力，关系到员工自身价值的实现和职业生涯的规划，从而在根本上影响着员工自身的发展。

3.企业行为文化对员工满意度的影响

企业形象代表着外界对企业的评价，而这方面又影响到外界对该企业员工的评价，从而对员工的社会地位产生较大的影响，进而影响到员工对自身工作的满意程度。

4.企业物质文化对员工满意度的影响

良好的物质文化可以为员工创造一个愉快的工作环境，为员工提供很好的设备。在注重精神价值的时代，人并非是完全根据经济收入来选择企业，而是会把企业能为自己提供多大的发展空间作为重要的选择因素。因此，物质文化是影响员工满意度的最直接的因素。

四、华为企业文化与分析

华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。华为秉承了其总裁任正非的众多思想，如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化。华为精神包括吃苦耐劳精神、敬业精神、艰苦奋斗精神。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存柜底层或办公桌、计算机台底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越的。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

五、研究假设与检验

1.华为企业文化对员工满意度的影响

于华为员工跳楼事件的频繁发生，本文提出以下假设：（1）华为严厉的军事化管理制度使员工产生巨大的压力。（2）华为员工对工作本身或者华为整个管理体系的满意度不高。

2.问卷设计与调查

为了更好地实现研究目的，探索华为企业文化和员工满意度的之间的关系，对华为员工做了员工满意度调查。此《员工满意度调查问卷》主要是参考北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文和山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中提出的员工满意度的评价指标体系产生所编制出来的。

对华为内部的50名员工进行了员工满意度调查。共发出问卷50份，回收48份，问卷回收率为96%。由于条件的限制，这次调查的取样不多，但是有一定的代表性，是针对新聘人员做的员工满意度调查。

3.问卷分析

第一，得分最高的调查项目是：“你的工作具有挑战性吗？”为4.25分。在调查的48名华为新聘员工中，有24人选择了5分，也就是说有一半的人认为华为的工作具有非常大的挑战性；16人选择了4分，可以得出的结论是：华为的工作是具有很大挑战性的。第二，得分最低调查项目：“你满意你的工作时间制度吗？”为3.17分。在调查的48名员工中，有28人选择了3分，8人选择了2分，可以得出的结论是：华为的员工对工作的时间制度是存在不满意的。第三，从“你对自身的薪酬满意吗？”（3.85分）看出员工对华为薪酬的满意度相对来说是很高的。从最后一题“你对华为满意吗？”（3.333分）可以看出，在华为工作的研发人员对工作整体的满意度是不高的。其原因，可以从华为的企业“狼性文化”中找到。

六、基于员工满意度视角的华为企业文化建设策略

企业文化建设有一条根本性的标准，就是“以人为本”管理思想的实现。因此，一种优秀的企业文化最基本的功能，就是让员工感到幸福，让员工满意。

1.对员工的工作进行再设计

工作内容本身也是提高员工满意度的重要因素，而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的，由此就会引起员工对自己的工作厌恶感，工作积极性和劳动生产率就会随着下降，所以有必要对员工的工作进行再设计。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方法，以此提高其工作绩效，实现员工满意。其主要方法有：工作轮换、工作扩展。

2.设计灵活的劳动时间管理

很多企业为了更好地调动员工的生产积极性，都在劳动时间上探寻新的管理方法。华为应该针对生产研发的需要设计一个灵活的劳动时间管理机制，简单来说就是设计“弹性时间”工作制。沃克等人在实行弹性工时后，对员工的反映进行调查，调查说明有96%的员工表示喜欢弹性工时，不愿回到原来的固定工时制；98%的人表示，实行弹性工时制度使他们对工作感到满足；25%的人表示，实行弹性工时制后，他们的产量比以前有所提高。弹性工时，是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。华为可以实行弹性工时制度，让员工自行安排自己的工作日程，使自己不受硬性时间的限制，以提高员工的工作满意度。

3.加强与员工的沟通，实施快乐管理

当员工在工作中出现异常行为举动，作为管理者必须第一时间察觉。然后对情绪员工进行深入沟通，不但要解除员工心中的顾虑，还要使员工重新投入工作。

作为管理者，要尽可能地接近下属，了解他们的工作进展程度和存在的困难。要注意倾听员工的意见，为员工创造轻松愉快的工作环境，让员工在愉快的状态下投入工作。

参考文献：

[1]杜梅雅.提高员工满意度的方法[J].企业活力，2005，（11）.

[2]段万春，王鹏飞，仲崇峰.企业文化构建及评价[M].北京：科学出版社，2008.

[3]陈广.华为的企业文化[M].深圳：海天出版社，2007.

[4]陈天祥，王国颖.人力资源管理[M].广州：中山大学出版社，2006.

分析华为公司成功的原因 第5篇

华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因，希望对你们有所帮助。

华为公司成功的案例分析 第6篇

1、市场发展策略

国内：从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可;

国外：世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到华为在国际市场才有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。

2、产品发展策略

华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于通过了CMM5级认证。 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。

3、产品革新策略

华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。

4、产品发明策略

在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。

而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。

5、市场转移策略

这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，(左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出)，泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。

6、全方位创新策略

华为，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

营销组合

1、价格封杀对手;

2、编织客户关系网;

3、农村包围城市;

4、重点打击主要对手。

华为公司成功的案例分析篇3

项目背景：

203月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。

“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。

项目背景分析：

“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。

以客户为中心作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题，等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。

抓住客户主要需求，迅速切入

“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间，在这种情况下，如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话，时间上是不允许的，而且在短时间内客户关系上也很难超越B公司。所以，只有抓住客户的主要需求，迅速切入。通过与客户的初次交往，我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建，他们不仅是没有设备，没有市场，更没有电信运营的经验，对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下，人人考虑的都是铁通如何生存，而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析，客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上，把握住这一点，就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经验，对电信的建设和运营有比较深入的了解，而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流，这样使客户关系迅速地建立起来。同时，也把握住了客户的本地网建设的建设思路。

发现问题，引导客户虽然客户关系迅速地建立起来，在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说：“听说你们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司的，但汇接局我们还是要用B公司的，因为我们原来就用他们的设备，对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，你只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下，靠强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁，而是冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题)，所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时，我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。

因势利导，扩大客户需求一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达，市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要，而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导地位。同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时，为了帮助其它办事处建立市场关系，我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后，我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户，从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下，客户把建设量逐步扩大到了三十几万门，一越成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。

把握客户的思路

B公司和Z公司在一期项目失利后，在二期项目中都加强了市场工作的力度，使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点，厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发挥自身优势。厂家中：B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局，华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣，而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想，其建设思路也就纳入了华为公司的轨道，并且由我们帮助客户做本地网设计，这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。

强调利益，克服缺点虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可，但华为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话，要多花四、五百万元，对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题，客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。

有条件让步，一箭双雕随着投标的日期一天天临近，厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件，而且通过高层关系向客户施加影响，而这正是我们的劣势所在。在此情况下，要想百分之百的占有市场是不可能的，为了尽可能多的占有市场，我们适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话，华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时，我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题，而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为，我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉，另外是否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是，交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺，使客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中，客户顶住了来自各方面的压力，订购华为公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备，而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。

有所为，有所不为在拿下了J省铁通交换设备项目后，公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台，销售自己的产品，如通信电源、配线架等。在与客户交流之后，我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为，大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的，反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，象电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对比较小，决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品，给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。