班组建设工作的意见

班组建设工作的意见（精选6篇）

班组建设工作的意见 第1篇

关于加强班组建设与管理工作的实施办法

为进一步推进“三基”工作，加强班组建设与管理工作，提升班组长素质，提高班组长管理水平，促进班组管理科学化、规范化，根据集团公司《关于加强班组建设与管理工作的指导意见》和凤凰山矿《关于加强班组建设与管理工作的实施意见》，结合我队实际情况，特制订本实施办法。

一、根据矿《关于加强班组建设与管理工作的实施意见》中关于建立完善班组安全生产管理体系方面的要求，我队制订以下相关措施：

1、关于完善班组安全生产目标控制考核激励约束机制方面，我队拟将各班组每天得分的30%作为安全绩效考核，待文件下发后再制定详细考核制度。

2、关于加强班组信息安全信息管理方面，我队由各值班领导负责认真填写各班组出勤记工表、隐患排查记录本。班组员工培训由队技术员负责组织实施及相关记录工作。各班组每天在反思记录本上填写出勤人数、生产任务、施工地点、安全质量、隐患排查等信息，最后填写反思内容，此项资料在各班组及队部保存。

二、加强班组现场安全管理。

1、关于加强班组现场安全管理中严格落实班前会制度的意见，我队严格落实班前会制度，由值班干部在每天的班前会上强调安全注意事项，严格落实“五想五不干”，此项资料由队部保存。

2、严格执行交接班制度。要求各班组每班上班人员严格按照填写要求填写交接班日志，把相关安全记录交接清楚，资料在各机房保存。

3、加强隐患排查治理工作。班组在工作中查到的安全隐患由发现隐患的人员负责处理及整改并记录到班组的隐患排查记录本中。处理不了的及时汇报队值班干部，值班干部负责落实整改并记录在队隐患排查记录本中。

4、搞好安全生产标准化动态达标。以双因素绩效考核办法考核，具体资料在队部保存。

三、加强班组文化建设、和谐创建工作。

1、推行班务公开，各班组建立完善的工时计分、收入分配、自主管理等制度，保障职工享有对企业发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对推荐入党、薪酬分配、推优评选、培养提拔等事项的参与权、监督权。此项工作由队办事员负责并保存相关资料。

2、开展职工谈心、家访、帮教活动，积极为困难职工办实事、送温暖，此项工作由队工会主席负责并保存相关资料。

3、加强班组应急救援知识培训，关于应急情况模拟演练，熟悉防灾、避灾路线及自救处置能力的培训等工作由副队长杨正明负责并保存相关资料。建立班组应急预案，并组织相关学习及考试，相关资料由技术员保存。

4、通过开展岗位培训、岗位练兵、技能竞赛、结对帮带等活动，培养技术能手和高技能员工，此项工作由技术员负责并保存相关资料。所有班组长职业技能等级达到中级水平，15%以上达到高级水平；70%的岗位职工职业技能等级达到中级水平，相关资料由队办事员负责保存。

班组建设工作的意见 第2篇

为更好地推进基层班队自主管理，有效提高班队管理水平，夯实安全管理基础，现就进一步加强班队建设提出以下意见：

一、指导思想

牢固树立“事故可防可控”理念，紧密联系员工队伍现状，坚持以强化责任落实为核心，以安全高效完成各项工作为目标，以培养“业务精、品行优、管理强、素质高”的班队长队伍为重点，不断完善班队建设管理机制，提高现场安全管理水平，推进公司安全发展。

二、总体目标

通过持续有效地加强班队建设，提高班队“五种能力”：抓好班队长选拔使用，提高班队安全生产的组织管理能力；加强安全生产教育，提高班队员工自觉抵制“三违”行为的能力；强化班队安全生产应知应会的技能培训，提高业务保安能力；严格班队现场安全管理，提高隐患排查治理能力；搞好班队应急救援预案演练，提高防灾、避灾和自救等应急处置能力。通过提高班队“五种能力”，努力建成一批“精细化标准班队”。

三、主要内容

班队管理主要体现在班前、班中、班后过程中。其中，班前会、“手指口述”标准作业、走动式管理、合理化建议、班后评估、班队长选拔任用等是班队管理的重要内容。

（一）班前管理

1.班前召开短会是班队自主管理的开始阶段，是进行工作部署协调、安全警示、鼓舞士气、学习知识的重要平台，开好班前会对当班工作影响重大。班前会主要内容包括点名、讲评及点评、每日一题、安全隐患预排查、分工、安全责任确认、安全宣誓等7个主要内容。

2.班前点名。点名是班前管理的第一个环节。班队长通过点名（员工要起立答到），清点当班人数，观察当班员工身体和情绪状况，视人员状况，在心里对工作进行预安排。员工则可通过点名，集中精神进入工作状态。

3.讲评、点评。讲评，优秀员工或待进员工进行讲评，达到激励、警示目的；点评，班队长通过对上一班工作进行点评，让员工看到成绩的同时，也认识到存在的不足，看到改进的空间。

4.每日一题。学习内容要与当班安全生产相关，特别要加强班队应急救援知识培训，使员工熟悉防灾、避灾路线，增强员工自救处置能力。

5.隐患预排查。通过隐患预排查，找出当班隐患重点；通过员工互相监督，排查员工中存在的“隐患人”，提高安全系数。

6.工作安排。班队长可以通过对员工技能、身体等方面的情况掌握，合理分工，优化劳动组合；员工也可以经过班队长同意，自主选择工作搭档。

7.确认安全责任人。工作安排后，要确认安全责任人，增强员工责任意识。

8.安全宣誓。通过安全誓言，让员工时刻铭记对集体、对家人、对同事、对自身的铮铮誓言，时刻绷紧安全弦。

（二）班中管理

1.班中作业是安全生产的全过程，主要包括集体入井、现场交接班、班中汇报、“手指口述”标准作业、班队长走动式管理、提合理化建议等行为。整个作业过程中，按照职能将班队长和一般员工区分为两条管理线。班队长管理线包括：组织员工排队下井→现场交接验收→班中汇报→走动式管理→收集、落实并提合理化建议；员工自主管理线包括：自觉排队下井→“手指口述”安全确认、按标准作业→提合理化建议。根据内容，将其分为自主整理、自主核查、主动反馈、自律自控、自查自纠、自我改进等6个自主管理环节。

2.集体入井。班队长要清点人数，检查员工安全装备、个人防护、携带工具是否齐全，主动维持入井秩序。员工自我检查安全装备、个人防护、携带工具，自觉遵守入井秩序。

3.现场交接验收。上下班的班队长要对生产现场安全、工程质量、工作任务、设备及现场环境卫生等状况进行交接验收，使下班掌握现场总体情况。

4.班中汇报。现场交接后，班队长要立刻对交接情况向区部汇报确认，重点汇报本班现场无法解决的问题，说明下一班提前做好的准备工作，为下一班提供生产现场的第一手资料。

5.“手指口述”安全确认，按标准作业。员工根据分工，实施作业前，要按照作业流程化、工序标准化的要求，进行“手指口述”安全确认，加深员工对操作内容掌握的同时，强化自律、自控意识，按标准作业，实现动态达标，积极创建安全精品工程。

6.走动式管理。班队长在员工作业过程中，要对生产作业场所、安全生产设备及各系统进行定时、定点、定路线、定项目的走动式巡查，及时排查、处理事故隐患，隐患未排除，班队长不得组织生产；同时，发现员工操作行为问题，现场进行纠偏，承担现场示范教学的责任和义务。员工作业中遇到疑问要及时向巡查人员请示，不可盲干；员工遇班队长违章指挥，有权拒绝执行并予以举报。

7.提合理化建议。员工在作业过程中，为解决现场实际问题而提出的改进意见和建议，要及时汇报班队长，班队长要及时收集，能够落实的，现场予以落实并记录，作为员工奖励的依据。不能及时处理的，通过相关途径予以上报。同时，班队长自身也要在组织生产中积极提合理化建议。

（三）班后管理

班后评估、升井、班后汇报是班队作业的最后工作内容。班后评估环节，要按照有关考核制度，对本班员工进行安全绩效考核，评选出优秀和待进员工。升井环节，同一作业单元要集体升井，有条件的可实施班队集体升井。班队长在集体升井前要清点人数，并按规定路线组织好本班人员安全升井。班后汇报环节，班队长要向值班人员汇报当班安全生产情况及下班安全工作重点。

（四）班队长队伍建设

1.班队长定位。班队长是最基层的管理者，是班队的领导与核心，是班队安全生产管理的直接指挥和组织者，在现场管理中承担了“安全员、质检员、协调员、教练员”等角色。

2.班队长基本职责。班队长是安全生产的第一责任人。负责落实规程措施和各项管理制度；负责现场管理、过程控制、动态达标；负责隐患排查、整改与闭合；负责本班队劳动优化组合；负责材料管理；负责对员工所得进行核算与分配；负责收集并组织落实员工所提合理化建议；负责班队建设等。

3.班队长基本权益。安全管理权、生产组织权、考核分配权、奖惩权、其他工作权力。

（1）安全管理权。有权按照规定组织落实安全技术措施，检查现场安全生产环境和员工安全作业情况，制止和处理员工违章作业，抵制违章指挥，在遇到不具备安全生产条件且自身无力解决时有权拒绝开工或停止生产。

（2）生产组织权。有权根据生产作业计划和本班队实际情况，合理安排劳动组织，调配人员、设备、材料等，并根据生产现场实际及时合理调整工作部署。

（3）考核分配权。有权在政策允许范围内，按照“按劳分配”原则，对管辖员工的工作绩效进行考核，核算安全、质量、生产、环境等指标完成情况，对本班队实际收入进行分配。

（4）奖惩权。有权对本班表现优秀的员工给予适当经济和精神奖励，对违纪违规员工给予批评、停职、适当的经济处罚等。

（5）其他工作权力。制定本班队管理工作的具体办法和实施细则，向上级提出合理化建议，推荐或选拔副职管理人员，推荐本班队优秀员工参加上级组织的先进评选、荣誉疗养、学习深造等。

4.班队长工作流程。讲→接→分→查→教→验→评。

（1）讲-班前讲。包括齐诵安全誓词、点评上班工作、合理劳动组合、强调安全事项。

（2）接-现场接。包括现场交接，接清遗留问题；查看现场，了解生产状况，排查安全隐患。

（3）分-人员分工。包括根据条件分任务，排除隐患放在先，避免窝工提效率。

（4）查-走动式管理。包括走动管理，过程监控；普遍查按章操作，重点查工程质量和安全设施；发现隐患，及时消除。

（5）教-现场示范，手指口述。包括教标准，讲操作，现场示范，手指口述。

（6）验-作业验收。对照标准，逐项验收，做好记录，责任到人。

（7）评-班后评估。考核绩效，评定工分，三工转换，公平公正，奖罚分明。

5.班队长的选拔任用。

（1）班队长选拔原则。坚持任人唯贤、德才兼备原则；坚持公正公平、竞争择优原则；坚持民主选拔、群众公认原则；坚持定编配置、动态管理原则；坚持分工负责、协调联动原则。

（2）班队长选拔任用条件。

①思想素质条件。热爱本职工作，关心企业发展，思想政治素质好、责任意识强，具有良好的职业道德。

②工作履历条件。具有初中及以上文化程度和二年及以上实际工作经验，鼓励大中专毕业生到生产一线锻炼。力争在3-5年内，使班队长达到中等或中等专业以上文化程度。

③安全素质条件。认真贯彻党的安全生产方针，模范遵守安全生产法律法规、企业规章制度和规程措施，敢于同“三违”现象作斗争，自觉做到不安全不生产。

④业务素质条件。能够熟练掌握本专业生产工艺流程，正确使用、维修和保养设备，熟悉矿井相关专业灾害预防和现场应急措施，具备安全精细化管理基本知识。

⑤组织管理条件。服从组织领导，工作坚持原则，做事公道正派，有较强的组织管理能力和团队协作精神，在员工中享有较高威信。

⑥身体素质条件。身体健康，精力充沛。新任班队长年龄一般应在40周岁（地面及辅助单位45周岁）以下。

（4）班队长选拔任用程序。

①班队长岗位出现空缺或需要更换时，必须从班队长后备人员中选用。②任用班队长要由基层科区党政正职或员工代表联合提名，科区党政班子集体研究，通过表决确定人选。

③确定人选后，必须在本单位公开栏进行公示，接受员工监督。员工发现在任用班队长过程中有弄虚作假、徇私舞弊、违反程序等行为的，可向纪委、人力资源部（组织部门）举报。公示无异议的，由本单位填写《班队长任用备案表》，经矿分管领导签批，到工会、安监部门登记盖章签署意见，由人力资源部门（组织部门）办理备案手续，兑现待遇。

（5）加强后备班队长队伍培养。要加强班队长后备力量建设，结合班队现实状况，选择适量的优秀分子加以培养。每年将新分大中专毕业生充实到生产一

线班队实践锻炼，鼓励有学历的毕业生竞争班队长岗位，不断提高班队长综合素质。

后备条件：

①后备人员要基本达到现职班队长的任职条件，经过培训，成绩合格，取得公司统一颁发的培训合格证书。

②后备队长必须在班长岗位工作两年以上，原则上年龄在40周岁（地面及辅助单位45周岁）以下。

③后备班长必须在组长岗位工作两年以上，原则上年龄在35周岁（地面及辅助单位40周岁）以下。

后备人数：

本单位班队长后备人员的数量原则上要不低于现任班队长定员数的1／3。后备选拔：

后备人员的选拔由各基层科区党支部、车间工会牵头，可通过公开招聘、科区推荐、民主选举等方式，及时发现有发展潜力的员工，特别要发展那些政治素质好、理论功底深、岗位技能突出、管理优势明显的青年员工，择优确定并在本单位进行公示，逐步实现班队长后备力量的年轻化、专业化、知识化。各单位要定期进行考核，优胜劣汰、动态调整，不断提高后备人员整体素质。

6.班队长的考核、激励、约束。

（1）考核。各单位要制定和完善现场班队长的日常考核管理制度，制定具体的考核标准，每年至少进行一次班队长的综合考核和民主测评，根据考核测评结果，及时调整班队长队伍。

（2）激励。切实提高班队长的政治、经济待遇。对做出突出贡献的班队长，要给予经济上、精神上、政治上的激励。被评为“优秀班队长”的，除依据有关规定和程序择优晋升管理岗位外，各单位提拔科级干部，应坚持“有班队长工作经历”的原则，做到技术管理与生产管理有机统一，增强班队长岗位的吸引力，让优秀人才在班队长岗位锻炼成长。有条件的还可送到高等院校培养深造。

（3）约束。要实现责权利统一，各单位要结合员工诚信档案，建立和完善细化、量化的优胜劣汰机制。有下列情形之一的，即失去班队长任职资格，基层单位必须撤换，且一年内不得任用：①安全生产事故的直接责任者，受到记过及以上行政处分的；②有严重“三违”现象的； ③对违章操作不制止或制止不利造成人身伤害的； ④因管理不到位，所辖班队发生重伤及以上安全事故的；⑤内所管理范围因管理原因被公司或上级部门两次责令停止作业的；⑥发生事故后，隐瞒、弄虚作假、现场组织抢救不力或延误抢救时机造成重大损失的； ⑦违反廉洁自律有关规定，受到党纪政纪处分的；⑧ 因个人原因，未能及时参加公司组织的班队长培训或培训考试不合格的； ⑨出现其它不适合继续担任班队长职务的管理行为的。

7.班队长的培训与管理。

经矿任命的班队长，必须经过培训合格，持证上岗。班队长培训计划由各单位统一上报公司人力资源部，由具有三级及以上培训资质的培训机构分专业实施培训，每两年复训一次。坚持“教考分离”原则，班队长培训结束后，由人力资源部门、工会、安监部门组织考试。经考核合格后，由公司统一颁发培训合格证书。

四、相关要求

各单位要坚持以人为本，以安全生产为基础，以效率和效益为中心，以提高员工素质为重点，以班队长队伍建设为关键，把加强班队建设作为加强企业管理、提高企业核心竞争力的一项长期战略任务常抓不懈。

（一）精心组织，积极引导，深入推进班队建设。各单位要把班队建设纳入工作的总体规划，摆上重要工作议程。要建立健全班队建设组织领导体系，明确责任部门和责任人，形成行政主导、工会督导、职能部门配合、党政工团齐抓共管的班队建设领导体系。

各单位每半年要组织召开一次班队长建设现场会，深入推进班队建设。

（二）分类指导，全面提升，切实推进班队建设。要围绕不同时期的不同重点、难点和特点，制定班队建设的具体目标和具体标准，既要因地制宜、因人而异，又要注重引导、全面提升。要努力把班队建设成为自主创新、岗位成才、节能降耗、业绩突出的一流班队，建设成为以人为本、制度健全、权责清晰、民主和谐、管理科学的一流班队。

关于工会加强班组建设工作的思考 第3篇

一、加强班组建设的作用与意义

(一) 适应企业扁平化管理的趋势

科技进步和信息化技术的不断发展, 使企业大幅度削减中间管理层次, 取代中层管理者监督评价、传递信息的职能成为可能。企业通过减少管理层次, 既降低管理成本, 又有利于高管人员贴近基层, 实施对企业更有效的控制。当前企业的组织变革出现了组织结构扁平化趋势, 班组作为企业的最基层组织, 在此变革过程中显示出越来越重要的地位和作用。在新的形势下, 企业竞争能力与班组管理水平的联系越来越密切。因此, 加强班组建设正是适应企业组织结构扁平化管理的需要, 是现代企业管理的趋势。

(二) 实现企业管理现代化的基础

从事社会化大生产的现代工业企业, 是通过班组来组织生产的, 只有形成一条从企业总部到车间班组严密的生产系统, 才能保证生产经营活动正常进行。在系统的任何一个环节任何一个班组出现问题, 都会影响整个企业的生产经营活动。企业现代化管理重视“全员”管理, 强调使企业的每项工作都成为职工的自觉行动, 进而使企业不断发展。班组是企业与职工紧密联系在一起的桥梁和纽带, 企业各项制度的贯彻、各种原始资料和数据的产生、各项生产经营活动的组织都离不开班组。因此, 班组是企业的基石, 加强班组建设是实现企业管理现代化的基础。

(三) 提升企业经济效益的关键

在企业的生产经营活动过程中, 正确的战略决策、健全的规章制度、周到的工作计划都需要通过班组来执行。企业是以盈利为主要目标的经济组织, 只有让每个班组都保持高效而持久的战斗力, 才能使企业获得较高的生产效率, 进而取得理想的经济效益。班组是产品的直接生产者, 从原辅材料到产成品的转换过程主要是在班组进行的。显然, 加强班组建设, 提高班组素质, 是提升企业经济效益的关键。

(四) 促使员工全面发展的重要因素

员工的全面发展是企业发展的重要财富。企业员工每天最重要的8小时是在班组中度过的, 班组是企业中最重要的集体。企业的发展目标、员工的职业规划、人生的自我价值大都需要通过班组来实现。一个健康向上的班组会成为学习型组织和开拓创新团队的基础, 而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。因此, 建成一个能让老员工补充新知识、青年员工接受实践锻炼的班组, 是促使员工全面发展的重要因素。

二、班组建设较常出现的不足和问题

班组建设作为企业发展的重要组成部分, 一直是企业重点关注的重要事项, 但在企业的班组建设管理实践中, 还是经常会出现一些不足和问题。

(一) 对班组建设重要性认识不足

对班组建设的重要性认识不足, 主要体现在企业对班组建设的重视程度趋向弱化。企业往往只注重班组生产任务、生产指标和安全生产的完成, 没有真正重视班组建设的作用与意义, 认为班组建设只是“小环节”, 相比其他工作而言则可有可无、无关大局, 对于班组建设只是任其自由发展, 没有进行深层次的思考。班组员工对班组建设也没有正确的认识, 认为班组建设只是班组长的事, 与自己没有多大关系, 只将班组建设当做一项“走走形式、做做样子、应付一下”的任务而已。

(二) 班组长综合素质有待提高

有些企业相当一部分班组长业务能力尚可, 但缺少管理方法, 没有大局意识, 综合素质有待提高。这些企业常表现为缺乏对自身发展的认识, 缺乏对班组长价值的准确定位, 班组管理方式仍然是传统型和经验型, 无法把现代管理知识和创建学习型班组等活动落到实处;不能结合企业实际有针对性地对班组长进行岗位培训, 致使企业的工作安排在班组执行不到位;班组长在班组管理中缺乏有效性和灵活性, 导致无法树立威信, 班组建设工作受到明显影响。

(三) 缺少有效的激励机制

班组管理机制不完善, 缺少有效的激励机制。在班组管理实践中常表现为:缺乏正确激励员工的有效方法, 缺乏明确的激励标准;偏重于物质激励, 忽视与精神激励的有机结合;激励方式和手段单一, 未能充分考虑员工的需求存在着个体差异性和动态性。有些企业在管理上有时直接对员工, 有时对班组长, 缺乏针对性和准确性, 不能有效调动班组和职工的积极性;在薪酬分配和荣誉奖励上不够公开透明, 在一定程度上挫伤职工的积极性。

(四) 缺乏明确的班组建设方案

班组建设没有与其对应的规范化文件和有效措施, 缺乏明确的班组建设方案。企业没有建立以人为本的班组管理理念, 不善于解决职工在工作学习生活中出现的问题;班组活动形式单调缺乏吸引力, 不利于调动员工积极性和主动性;班组管理民主意识不浓, 缺少有效的凝聚力。班组建设是企业生产经营管理中的一项重要内容, 没有明确的班组建设管理方案, 会直接影响企业生产经营管理的基础和效果。

三、加强班组建设的途径与措施

班组是企业的有机组成部分, 也是企业工作的重要支撑点, 只有拥有健康的班组管理机体, 企业才会有强盛的生命力。因此, 必须通过作为组织和决策重要角色的工会工作, 重视和掌握加强班组建设的途径与措施。

(一) 提高对班组建设重要性的认识

提高对班组在企业中重要地位、作用的认识, 是加强班组建设取得成效的首要条件和重要环节。班组建设成败事关企业兴衰, 应从企业全局和战略的角度, 充分认识加强班组建设的重要意义。班组建设是一项有一定难度的系统工程, 要求企业党、政、工、团同心协力齐抓共管, 仅仅依靠某一级几个领导、某个部门来抓是远远不够的。对班组建设重要性的认识, 需要在实践中逐步提高不断深化。要使加强班组建设工作取得实效, 需要真正从思想上认识、重视班组建设的地位和作用。

(二) 坚持以人为本的班组管理理念

班组管理主要是对人的工作和管理, 坚持以人为本理念是加强班组建设的基本要求。班组是企业最基本的管理单元, 企业的安全管理、生产管理、设备管理、指标管理、资料管理、纪律管理等等都必须有班组的参与, 都需要人去完成。在班组管理中坚持以人为本的理念, 就是要从以物为中心逐步转向以人为中心的管理, 把员工视为企业宝贵的资源。员工作为班组管理的对象, 都是有思想、有感情、有技能的个体, 只有有效发挥他们的积极作用, 才能使班组高效运转。以人为本的班组管理, 体现尊重、关心、理解员工的全面需求, 也是促进企业全面发展的根本出发点。

(三) 与企业文化建设结合起来

班组文化是构建企业素质的文化基础, 与企业文化建设有机结合起来, 是加强班组建设的重要条件。企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的符合企业特色发展模式和理念, 是全体员工普遍认可和遵循的文化管理模式。这种模式集中体现了企业的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式。班组建设是企业文化的重要内容, 对于培养员工热爱企业、忠诚企业的情怀, 培养克服困难努力工作的优良品德, 培养精诚团结和谐协作的班组精神都有着至关重要的作用。加强班组建设, 对于促进企业文化建设同样具有重要意义。

(四) 培养和提高班组长综合素质

班组长是完成现场作业的直接操作者, 培养和提高班组长的综合素质, 是加强班组建设的关键。班组长在企业生产经营现场所处的地位和担负的责任, 客观上要求他们必须具备相应的政治业务综合素质。一般而言, 一个班组工作的效率, 主要取决于班组长综合素质的高低。为了提高班组长的综合素质, 应对班组长进行专门的集中轮训, 待其取得班组长上岗资格证后回到班组任职, 让其在实践中锻炼增长才干。要在班组工作实践中, 及时帮助班组长总结经验教训, 提高他们的领导水平和工作能力, 充分发挥他们在班组建设中的作用。

(五) 建立科学的班组激励机制

班组员工的工作动力是构建企业素质的动力基础, 建立科学的班组激励机制是加强班组建设的重要内容。班组激励机制包括:班组员工的技术培训激励、绩效激励、荣誉激励等。技术培训激励, 需要根据员工的个人技术特点和工作需要建立定期技术培训计划, 让员工都有提高深造的机会, 并鼓励员工考取高级学位和高级技术职称。绩效激励, 是根据实际建立员工考核机制, 为企业对员工进行绩效评估提供第一手基础材料, 为员工的加薪晋级、岗位调动提供依据。荣誉激励是为员工成为“知识型员工”、“优秀共产党员”、“技术标兵”、“青年岗位能手”等提供获得荣誉的基础平台。

(六) 推进学习型班组建设

创建学习型班组能使员工与企业共同成长和发展, 为提高企业素质提供知识基础, 是加强班组建设的重要途径。可以结合企业实际, 采取“走出去请进来”的方法, 让有基础的员工到同行业中具有更高水平的企业去学习, 请相关大学、科研单位的专家教授来企业培训、讲课、举办专题讲座等, 传播能力比学历重要, 学习力比能力重要等班组建设理念。搭建班组学习平台, 鼓励员工积极参加技术比武、合理化建议、技术创新等活动, 有效促进员工创新能力的提高。需要及时总结不断提高, 对班组过去阶段 (季度、年度) 的学习状况进行总结, 同时对下阶段学习内容、方法和目标做出规划, 不断提高学习型班组建设的效果。

总之, 一个充满生机和战斗力的班组, 有利于提高企业管理水平, 增强企业生产经营活力和市场竞争力。工会主动协同企业行政加强班组建设, 能使企业员工的积极性、创造力得到充分发挥, 促进企业在日益激烈的市场竞争中健康可持续发展。

摘要：班组是企业的基本“细胞”, 是企业生产经营活动的根本要素。工会作为班组建设的重要组织者, 充分认识加强班组建设的作用和意义, 正确掌握加强班组建设的途径与措施, 对于企业的生存与可持续发展有着非常重要的意义。

关键词：工会,班组建设,途径与措施

参考文献

[1]孙建峰.构建“细胞工程”加强班组建设[J].胜利油田党校学报, 2008, (11) .

[2]张宏.开展基层班组建设的建议和思考[J].河北企业, 2012, (2) .

探讨农机企业的班组建设工作 第4篇

关键词：领头羊；精细化；承上启下

清洗组合班（以下简称组合班）是第三装配厂分装车间的一个班组，承担着60-130马力拖拉机底盘内九大类、几十个品种的部件总成装配及拖拉机底盘内所有零件的清洗工作。组合班场地人员分部密集，组合机型结构复杂，零件品种繁多，职工操作劳动强度大，这些都无形中加大了班组管理难度，但在班长刘向阳的带领下，班组职工团结一致、队伍稳定，骨干分布均匀，安全、质量、5S等管理得到了有效地控制，班组管理水平不断提升。

1 车间的“好帮手”，班组的“领头羊”

组合班的班长是刘向阳，是班组长里为数不多的女班长。从1999年到2012年4月担任提升器班的班长，去年4月开始担任组合班的班长，是位名副其实的“老班长”，也是见证三装厂不同发展时期的“元老级”人物。十几年的班组管理经验及长期建立起的良好的群众基础，使其能尽快融入新环境，给组合班注入新的活力和新的想法，也为构建极具凝聚力和管理创新的班组文化奠定了基础。

班组长是传达车间工作安排、部署班组具体工作的枢纽，是承接上级和下级沟通的桥梁，是厂部各项政策和决策落地的关键。作为一名班组长，刘向阳以身作则，除了认真贯彻落实厂部、车间制定的各项规章制度外，还经常利用班前会、民主生活会等方式带领班组员工学习各项规章制度，确保做到管理以制度为先。

作为一名班组长，她在十余年的班组管理经验中深刻领会沟通交流的重要性，工作中对自身的要求严格苛刻，对待班组员工热情、贴心，能及时解决班组员工反映的问题，真正起到“领头羊”的作用。正是由于长期坚持不懈的努力及用心为班组员工服务的理念，得到了部门、车间及其他班组长的一致认可。

2 实施班组精细化管理，推动班组标准化建设

精细化管理是现在企业管理的核心，它同样适用于班组建设，那就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一名员工都要到位、尽职。第一次就把事情做好，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。

班组管理的重点在于安全、质量、经济分配等要素，而这些要素的约束力正是班组管理制度。制度既是一种约束，也是员工权利享受的保障，更是班组管理公平、公正、公开的立足点。组合班以厂部及车间管理制度为总纲，结合班组管理实际修订完善班组管理制度，并组织召开民主生活会进行讨论，确保制度得到每一名班组员工的认可。

实施班组精细化管理，其实就是将管理文件标准化，组合班将管理文件进行分类，并用统一的拉杆夹进行装订，清晰一致、整齐统一。

一是班组安全管理文件。这是班组管理的大纲，包含班组概况、班组员工档案、班组长职责、班组管理制度文件等内容。由于组合班员工年龄结构偏大，因此班长在制定班组员工档案时增加了身体状况一栏，清楚的反映出每一名员工的健康状态，从而有目的、有规划的安排各项工作任务，体现出以人为本的管理思路。另外对于各项学习记录和检查记录都记录详细，以便日后查看和学习。

二是SOP职工标准化作业流程及行为规范。组合班的员工标准化作业流程细化到每个工位，并明确岗位技能标准，配有流程图，对于关键部位的装配采用照片加文字的形式予以警示。每一名刚进入班组的员工都要认真学习SOP标准化作业流程，班长会对这些员工的学习情况进行抽考，抽考过关才能进入岗位。同时年轻员工遇到不清楚的地方也可以随时查看，不懂的再请教老师傅，这样不仅能提升学习能力，还能提高工作效率。

三是“三不伤害、一不失误”明白卡。班组安全管理最重要的就是做到“三不伤害、一不失误”，根据不同工种制订“三不伤害、一不失误”自我防护卡，从班长到员工都要认真学习，并在自我防护卡上进行签字，确保做到不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害、操作不失误。兼任班组安全员的刘向阳，深知安全管理的重要性，为不断强化班组员工的安全意识，她会定期对不同工种员工的明白卡掌握情況进行抽查，确保明白卡能发挥警示效果。

四是安全事故学习。每一起安全事故的发生都有可借鉴性，通过对安全事故的学习，不断强化员工安全意识，并督促其举一反三，避免安全事故的发生。对于安环科下发的事故通报，刘班长会先认真进行学习，对一些专业的术语或生疏的字词进行探究，然后在班前会上带领大家一起学习，吸取教训、总结经验，避免安全事故的发生。

3 发挥工管员和工会组长作用，协助班组长开展班组管理工作

工管员和工会组长是班组的重要组成部分，由班组长组织全体组员民主选举产生，并在班组长的领导和有关业务部门指导下，协助班组长开展本班组的各项管理工作。班组长刘向阳极其重视工管员及工会组长的设置和管理，她认为单靠班组长去管理班组不可能面面俱到，需要大家齐心协力去开展工作，然后汇集整理，形成合力，共同为班组的管理提升做贡献。

3.1 制定质量管理检查记录表，强化质量管理 质量管理是班组管理的重点和难点，因此质量员的作用就显得格外重要。组合班根据班组实际，制定了质量检查记录卡，由质量员检查并记录质量问题发生的时间、原因、影响程度、整改措施等内容。针对发生过质量问题的工位进行重点监控，避免再次发生，质量员也在检查过程中积累了质量管理经验。

3.2 做好设备日常检查，为质量和安全管理提供支撑 班组设备员负责对班组内的设备进行梳理和归纳，并在每天生产过程进行检查，明确设备检查内容，记录故障形态和发生频次。通过记录检查，可以降低设备的损坏率，提升设备的安全系数和使用效率，同时对安全生产也是一种促进，可谓是一举两得。设备员通过日常检查可以加深对设备的认知程度，对于以后的保养及维修工作提供支撑。

3.3 做好考勤和核算工作，积极发挥工会组长的作用 班组员工最关注和最敏感的就是劳动回报，因此考勤员、核算员和工会组长的作用就得到了彰显。在发工资前会让员工核对各自的工时工资及绩效考核情况，确认无误后统一制表、签字确认，工会组长监督执行，在保证公平、公正、公开的前提下确保员工的基本权利得到保障。只有权利得到了保障，才能建立一支稳定团结、极具凝聚力的队伍。

重视工会组长在班组的监管作用，在工会组长职权范围内的工作由工会组长负责开展，同时协助班组长开好民主生活会，做好职工的思想政治工作等，真正做到了协助班组长、维护班组员工合法权益。

五大员及工会组长各司其职，有助于班组管理的综合提升。组合班在五大员及工会组长的管理上没有流于形式和表面，而是切实发挥了各管理员的作用，协助班组长开展具体的管理工作，锻炼自身业务的同时积累了一定的管理经验，从而也为班组长后备人员的选拔提供了人力资源支撑。

3.4 认真总结管理经验，不断丰富管理手段 在以上班组管理工作开展的同时，班长刘向阳会定期对近期管理工作进行总结，在民主生活会上和大家一起讨论和学习。通过总结查找管理工作中取得的成绩及不足，做的好的方面继续优化，做的差的地方不断完善，班组员工也可以提出自己的看法和意见，既体现了民主管理，又进一步拓宽了管理思路，不再局限于狭小的范围，丰富了管理手段，班组管理也形成了闭环。

组合班是为数不多的将标准化管理、制度化管理和民主管理相结合的班组，班长刘向阳管理思路清晰，班组员工团结一致、凝聚力强，已经形成了独具特色的班组文化，这是组合班班组建设最突出地方，也是值得其它班组借鉴和学习的地方。

4 结束语

班组建设实施意见 第5篇

为贯彻落实集团公司“班组建设规范年”这一主题活动，依据山高矿字【2012】24号《高佐矿业集团有限公司班组建设管理规定》有关要求，我矿认真开展了班组建设，各项活动正有条不紊的全面展开，现将实施过程中的有关情况简要汇报如下：

一是根据集团公司【2012】24号文件，制定并下发了我矿班组建设活动的实施意见。集团公司24号文紧扣现场安全生产，减少了各种例会、记录等文字性的东西，更符合班组建设是抓基层、抓基础这一基本思路。为了将文件精神及时贯彻下去，我矿制定下发了《争创明星班组活动的实施意见》，成立了领导小组，明确了具体分管领导，为以后开展班组建设指明了方向。

二是履职尽责，积极履行监督考核职能。根据考核细则，每月对工区班组进行了一次考核，不断修改完善、查缺补漏，提升了班组自主管理水平。工作中注意讲究方式方法，坚持抓点带面，由点及面，利用点的辐射作用，力求全面铺开。积极创建标准化样板班组，矿组织各施工单位进行参观，通过现场经验交流，带动了我矿班组工作的全面开展。同时积极寻找各工区活动中的闪光点，组织工区相互借鉴学习，促进了各部门资料的完善和正规。

以上是今年以来开展班组建设活动的有关情况，在实施过程中有一点体会和感受，也算是意见反馈吧。一是软件资料在班组建设中是软肋，究其原因主要是个别工区领导还不够重视，工区

文书和资料管理员工作起来无动力，人员素质参差不齐，个别人员文化水平偏低造成的，这些在今后的工作中要有针对性地加以解决。二是要让班组建设更加贴近“实战化”，让这些好的管理方法更好地服务于生产。集团公司24号文件考核细则中，现场检查项目占所有检查项目的比例是30%，可考虑增加现场检查项目，减少资料方面的东西。三是突出班组文化建设。安全文化并不抽象，人管人得罪人，制度管人管一阵，文化管人管灵魂。只有抓住班组这一煤矿企业安全生产的基本单位，创建班组安全文化，使职工树立全新的安全理念，从“要我安全”向“我要安全”的观念转变，人人自觉的搞好安全生产，才能实现企业的长治久安，所以要突出抓好班组安全文化，可将班组安全文化单列出来，作为一个专题进行组织活动。

集团公司加强班组建设的意见 第6篇

为进一步加强班组建设，夯实管理基础，增强发展活力，提升企业整体竞争力，根据国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》(国资发群工［2009］52号)，结合集团公司实际，现对加强班组建设工作提出如下意见。

一、指导思想和基本原则

指导思想：坚持以科学发展观为指导，认真贯彻落实国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》，不断完善班组管理运行机制，以安全优质高效完成生产经营任务为目标，以落实岗位责任制为核心，以完善班组各项规章制度为保证，以提升员工队伍素质为重点，不断增强班组的执行力、凝聚力和战斗力，打牢企业强基固本的平台，为建设国内一流综合性能源集团奠定坚实的基础。

基本原则：加强班组建设要立足集团公司发展战略，着眼提高基础管理水平，按照生产经营目标要求，贯彻“以人为本”的理念，坚持班组建设与企业战略相统一，员工进步与企业发展相统一，共性推进与个性创建相结合，继承传统与改革创新相结合的原则，讲求科学性，突出操作性，注重针对性，实现管理理念有新突破，方式方法有新探索，完善机制有新举措，转变作风有新成效。

二、总体目标和主要任务

总体目标：通过持续加强班组建设工作，使班组管理实现制度化、规范化、科学化，形成企业整体优势，提升核心竞争力。力争用三年左右的时间，涌现一大批学习型、创新型、管理型、安全型、效益型、和谐型班组；把班组长培养成为政治素质好、技术业务精、管理能力强，具有开拓创新意识的基层管理者；把班组员工培育成为勤奋工作、遵纪守法、诚实守信的企业劳动者。

主要任务：建立有效的管理体系和科学的评价体系，形成推动企业基础工作上台阶的长效机制。通过加强班组思想文化建设、基础建设、创新建设、技能建设、安全健康环保建设、民主建设和班组长队伍建设等内容，建立实用的班组管理制度，培育健康向上的班组文化，形成快乐工作的氛围，打造优良的工作环境，最大限度地调动班组员工的积极性和创造性，真正把班组建设成为战斗的集体、和谐的团队。

（一）加强班组思想文化建设。坚持班组文化学习制度，加强政治理论、思想道德和法制纪律教育，不断提升员工的政治觉悟和道德素质。强化形势任务教育，使员工自觉关心企业的改革与发展，主动维护大局，做好本职工作。充分尊重、理解、爱护员工，及时准确地把握员工的思想动态，做好深入细致的思想政治工作，调动员工的积极性和创造性。以集团公司企业文化为统领，根据各自企业的文化特点，培育具有时代精神和本班组特色的班组理念，制订和完善员工行为规范，推行与传播班组文化，营造温馨的人文环境。以“家园·舞台·梦”的企业愿景凝聚员工，践行集团公司核心价值观，自觉把个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识，构建和睦的人际关系平台，使班组成为员工团结友爱、和谐共事的温暖集体。

（二）加强班组基础建设。完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，规范班组定员、定岗、定责等工作，健全班委会等组织。建立健全生产管理、劳动管理、质量管理、设备管理、成本管理、培训教育管理以及操作规程等基本规章制度，以制度管人，按制度办事，提高班组运作效率和工作质量。认真落实集团公司“关于改善一线员工生产生活环境的实施意见”的部署和要求，加强班组基本设施建设，完善班组各项信息记录、行为规范，配齐必备的工器具等基础性工作，推行定置管理，创造文明规范的作业场所、安静优雅的学习场所和清洁明亮的办公场所，不断改善员工工作、学习和休息环境。加强班组信息化建设，促进企业信息资源共享，优化班组业务流程，推进班组管理网络化、标准化、规范化。

（三）加强班组创新建设。把组织员工学习创造作为班组创新建设的重要内容，通过建立攻关团队、创新小组等形式，增强员工创新意识，提高创新能力。以生产经营管理中的重点、难点为切入点，开展技术攻关活动，着力加强新理论、新技术、新工艺的吸收和应用，以推广新技术带动新成果的转化，解决生产技术难题。大力培养员工的市场意识、竞争意识和节约意识，推进班组管理创新，以“对标管理”活动为平台，开展班组对标管理活动，形成人人有目标、岗岗有责任的对标管理体系，使班组成为节能降耗、降本增效的活水主体。围绕促发展、保增长等企业中心任务，广泛开展劳动竞赛、技术比武、技术交流、技术革新、技术发明、QC小组活动等群众性经济技术创新工程，不断提高员工技术素质。健全完善合理化建议的征集受理、论证实施、评估激励制度，形成合理化建议常态机制，激发员工的创造潜能，促进班组主要技术经济指标持续进步。

（四）加强班组技能建设。认真落实集团公司“员工发展工程”、“素质提升工程”的部署和要求，以深化“创建学习型班组、争当知识型员工”活动为主要载体，以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，认真制订和实施班组各类培训计划，通过开展读书自学、岗位培训、技术交流等灵活多样的学习培训活动，提高员工学技术、练技能的自觉性，充实和更新知识，提升操作技能。健全员工的培养、使用激励机制，完善员工绩效考核和评价，开展岗位技能认证和员工能力评估，培养一专多能型人才。畅通员工职业上升通道，拓展员工发展空间，引导支持员工争当首席技师和高级技能专家，激励员工岗位成才，实现员工与企业共同发展。

（五）加强班组安全健康环保建设。坚持以人为本，关爱员工生命，结合企业和岗位特点，大力开展班组安全、健康、环保宣传教育活动，增强员工的安全、健康、环保意识。以深入开展“班组成员劳动安全互保”活动为抓手，牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，认真落实班组岗位安全责任制，强化劳动纪律、落实“反三违”措施，坚持“四不放过”原则，提高员工的安全意识和自我保护能力。完善班组安全健康环保设施，提高安全健康环保设施装备标准。推行班组安全生产风险预控管理，认真做好危险源辨识、风险评估工作，提高员工对生产作业中出现的各种不安全因素的认知和防范能力，使班组安全预控、可控、在控。完善班组安全生产的激励约束机制，加大安全生产考核和责任追究力度，并将班组安全绩效作为班组、班组长和员工效益工资分配、推优评先的重要指标，促进班组安全管理水平不断提高。

（六）加强班组民主建设。尊重员工的主人翁地位，发挥班组自主权，引导和支持员工进行民主管理、自主管理。推行民主选举、班务公开制度，通过组织生活会、对话会等民主管理形式，搭建员工参与管理、表达诉求、行使民主权力的平台，保障员工享有对企业改革发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、先进评选等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职业健康等权利，使班组成为“共建共享”的利益共同体，增强凝聚力和向心力。

（七）加强班组长队伍建设。从班组长工作内容、工作职责和工作标准等方面进行分析与设计，科学制定班组长岗位任职标准和管理规范。以全面提高班组长的思想素质、责任意识、业务知识、管理能力为目的，建立班组长培训制度及培训规划，力争用五年时间对集团公司系统所有班组长轮训一遍，全面提升班组长的综合素质和履行岗位职责的能力。建立

健全班组长选拔使用制度，按照民主、竞争、择优的原则，推行公开竞选，执行个人自荐、民主推荐、民主选举、组织考核相结合的多渠道择优选拔制度，使选聘上来的班组长敢抓敢管，善管会管，有群众基础，有较高威信。建立和完善班组长的考核、奖励、晋升机制，积极为班组长的发展创造条件，注重把优秀班组长选拔到各级管理、技术或领导岗位上来，使班组长获得与其贡献相适应的精神鼓励、政治待遇和经济报酬。

三、工作要求

（一）提高认识，加强领导。班组是企业的细胞，是企业各项工作的落脚点和企业竞争力的根基。各单位要从落实科学发展观和实现企业发展战略的高度，深刻认识加强班组建设的重要性，要把班组建设作为战略性、长期性任务，花大气力、下真功夫切实抓好。按照统一规划、分层负责、共同推进的原则，形成党委领导、行政主管、工会牵头，职能部门配合、基层单位具体抓的工作格局。要转变作风，务求实效，不搞形式主义和花架子。要把管理重心下移，做实基层，打牢基础，形成人人重视、支持、参与班组建设的良好氛围。

（二）落实职责，分级管理。班组建设工作在集团公司统一领导下组织开展，实行因企制宜、分级管理。集团公司负责制定班组建设管理办法和考评标准，指导检查系统各企业班组建设工作，推广班组建设先进经验。各分（子）公司负责对所辖企业班组建设工作进行总体策划、组织协调和检查考核工作。基层企业是班组建设的责任主体，要加强组织领导，制定具体的工作规划和实施方案，加大投入力度，保证费用投入。

（三）扎实工作，积极推进。各企业要把班组建设工作作为加强企业管理的根本和基础来抓，根据本实施意见，结合集团公司开展创建“工人先锋号”活动管理办法（国电集工委[2008]226号）的具体要求和企业实际，制定本企业班组建设的具体措施办法，切实把加强班组建设的各项目标任务细化分解，落实到位，抓出成效。