石化公司预算管理论文范文

石化公司预算管理论文范文第1篇

摘  要：自我国踏入21世纪以来，供电公司已经开始建设全面预算的管理体系，但是由于全面预算体系来源于西方国家，与我国供电公司的现状不相符，因此，全面预算管理的发展还不是十分完善。本文对我国H供电公司的全面预算管理现状进行阐述。以H供电公司为例，探讨供电公司全面预算管理运行中存在的问题，并得出解决对策。

关键词：供电公司;全面预算管理;预算编制

预算是公司财务部门的首要工作，是控制企业经济活动和协调企业资源分配的重要管理工具。而随着经济社会的发展，生产力和生产关系得到极大的提高，全面预算管理由预算逐渐演化而来。全面预算管理体系不仅仅将企业的发展重点放在短期的经济效益上，同时，还要对企业中长期的经济效益进行全面地规划和控制，将预算划分为单独的财务行为，增加有效预算标准并完善全面预算管理的相关明细。本文以安徽省H供电公司为例，对全面预算体系进行系统地分析，从其管理体系、管理理念以及管理手段三方面展开研究，总结全面预算管理中出现的问题，并提出相关策略对H供电公司的全面预算系统进行优化和控制，使H供电公司能够得到更多实践理论指导。

一、H供电公司全面预算管理模式

（一）全面预算管理模式。全面预算的运行模式尤为重要。H供电公司需要设立三个部门，由上至下即决策机构、常设执行机构以及执行机构。以上三个机构各司其职。首先，决策机构为预算管理人员构成，通常为管理层人员，对于预算工作具有决策权力。其次，常设执行机构一般为财务部门管理人员构成，对各个部门的预算资料进行归纳、分类和整理，然后再由财务部门与其他各个部门进行沟通，从而实现全年预算的执行。再者，执行机构为其他生产、经营以及营销等部门构成，对于全面预算编制进行分析和调整，承担一定的预算职责，但是以部门自身的业务基础为预算编制的依据。具体如下图（图一，H供电公司的全面预算管理运行模式）

图一  H供电公司的全面预算管理运行模式

（二）全面预算管理理念。全面预算管理是H供电公司的系统管理制度。全面预算的制度较为精细，需要将公司生产经营及检修中多方面的问题融为一体，进行系统地分析评价，实现精准预算。利用全面预算的管理理念，可以有效对公司的年度预算进行预测，季度预算进行滚动，月度现金流收支预算进行衔接，并可以在一定程度上避免预算带来的风险，减少预算中的错误概率，从而实现预算的准确性、有效性。

（三）全面预算管理手段。全面预算管理的管理手段主要包括三个方面，（1）重视预算流程的规范性，并将责任落实到具体的部门以及各人;（2）统筹公司管理中的资源，实现资源的合理调配，并实行效益优先的原则;（3）加强全面预算过程之中的监控力度，对全面预算工作进行实时的监督，实现各个环节的预算管理，并对全面预算之中的规划环节、预测环节、执行环节以及评价环节进行闭式管理。

二、H供电公司全面预算管理中存在的问题

针对H供电公司，全面预算过程之中存在的问题主要有以下几点问题。（1）H供电公司全面预算的管理思想不先进;（2）H供电公司的全面预算管理与公司发展战略不相协调;（3）H供电公司全面预算的组织体系不完善;（4）H供电公司全面预算编制的流程不合理。首先，H供电公司的管理层没有先进理念，在进行全面预算的过程之中仍是沿用过去传统的方法、模式等等，造成全面预算管理流于形式，不利于全面预算工作的开展;其次，H供电公司虽然具有全面预算管理，但是并没有对全面预算管理进行系统性地研究，使公司的发展战略与全面预算的结果不相符，从而影响到公司的长远性发展。再者，由于H供电公司的全面预算组织体系也不够完善，与公司各部门之间的关系处理不好，使得责任不明确，预算的责任承担者模糊不清。第四，由于H供电公司一直沿用过去的预算方式，使得预算方式落后，全面预算的工作任务较多，会导致效率下降，影响公司整体工作效率。

三、H供电公司全面预算管理改善策略

（一）更新全面预算管理思想。首先，加强企业财务部门对预算管理的认知，将预算管理融入到公司改革之中。其次，应建立预算网络体系，在预算编制的执行与考核之中进行网络化，加强预算对各个岗位以及智能部门的要求，从而改善预算编制的作用。

（二）协调全面预算与公司发展战略。在进行全面预算工作的同时，还要注意与公司的发展战略相协调。H供电公司应将预算部门安置在财务部门但是全面财务预算工作并不是要依靠财务部门单独完成，而是要各个部门共同协力完成。另外，还要将全面预算管理与H供电公司的经营业绩、目标利润以及同业对标等项目相结合，使公司的发展战略目标和员工个人目标有机结合，这样不仅能够利于公司实现经营目标，还能够提高员工的积极性和创造性。同时，还要严格按照全面预算管理对责任进行分配，使各部门承担的责任透明化，减少责任无承担者的现象。在预算的执行中，H公司还应加强对公司现金流量的控制，现金流量应控制到日，对每日收入和流出资金进行严格监控，实现资金统一调度管理。

（三）完善全面预算编制。预算必须要体现其决定性和控制性，因此，对于全面预算的管理应尽量完善。H供电公司不应再沿用过去传统的预算编制体系，而是紧跟时代发展的潮流，将全面预算管理与现代先进的信息管理系统相结合，实现全面预算管理制度的高效运行。在全面预算工作中加入信息化管理内容，实现SAP信息管理，使H供电公司实现真正的信息化和自动化，在信息化和自动化的带动之下，全面预算管理会更加完善，同时使全面预算的编制、下达、执行以及考核有了重要的依据。H公司应采取滚动预算方式，以一年为预算期限，并以以季度为一周期，以每个季度的实际情况进行下一季度的预算，保障预算的连贯性，实现全面预算的完整性。

总而言之，随着财务自动化化以及信息化的不断深化和应用，伴随着国网、省市公司管理水平的不断提高，全面预算管理作为公司管理一个重要方面，从整个国网系统分级别，分层次的布置，让全面预算管理由国网、省、市县三级开展和深化应用，将全面预算管理的广度扩展，从而实现公司管理制度与全面预算管理的有机结合。

结语： 综上所述，H供电公司需要利用全面预算管理进行预算制度以及公司管理制度方面的创新，利用全面预算管理能够帮助H供电公司实现精准预算，防范预算中出现的风险，并降低预算中潜在错误的概率。

参考文献：

[1] 申益平.宜春市供电公司全面预算管理研究[D].湖南大学，2009.

[2] 王伴柱.供电企业实行全面预算管理之我见[J].《北方经济：学术版》， 2006， 第12期：24-25

石化公司预算管理论文范文第2篇

[摘 要]燃气公司是国有公司，主要从事产权经营与管理活动，但其以持有其他公司一定比例的股份为基础。燃气公司作为一种新的企业组织形式来管理和经营国有资产，是在不断深化社会主义市场经济体制改革过程中建立起来的。燃气公司与一般企业、公司相比，具有其独特性，重点表现在以下几方面：一是燃气公司运作与管理的国有资产数量大；二是燃气公司的组织结构多层化，产业多元化，经营多角度化；三是燃气公司的经营方式主要采用全资、控股、参股方式。

[关键词]财务管理；预算；管理模式

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1 燃气公司财务管理职能的主要内容

11 预算管理职能

管理和运营国有资产产权是燃气公司的基本职能。因此，必须将加强国有资产预算管理当成财务管理工作的重中之重。预算管理的重点主要包括以下两方面：

一是国有资产投资支出的预算管理。预算管理部门应当根据上年度公司对国有资产投资收益与控股公司所制定发展规划的基础上，做好本年度公司国有资产的投资支出预算。综合分析市场和投资项目的效益，在此基础上，估测出本年度公司增量资产的支出结构与支出规模，同时对存量资产的调整作出预算，制定存量资产的方向与规模。通过对国有资产投资进行预算管理，做到对国有资产存量与增量分类管理，将经营性资产与非经营性资产的比例控制在合理范围，加强对国有资产投资行为的规范，有效且合理地把握生产性资金投入与资本经营性资金投入的比例，确保控股公司产业发展水平与国有资产运营状况相吻合。

二是国有资产收益的预算管理。国有资产收益的预算工作是控股公司财务管理必须做到的。做好国有资产支出预算和投资收益预算的管理，根据国家产业发展政策制定国有资产的投资投向与投资规模，使其与产品结构调整和资源配置优化的要求相一致，确保公司达到资产效益最大化和资本结构最优化。

12 资金调度与筹措职能

燃气公司财务管理应当适应社会主义市场经济发展的需要，确立明确的理财原则，了解新的理财观念并且学习掌握新的理财方法。要做到这一要求必须做好对控股公司内部的资金有效融通与发挥控股公司的融资作用。要做好控股公司内部资金有效融通的工作，必须加强控股公司内部的资金管理，在降低資金使用成本的同时提高内部资金使用效率。另一方面要注重发挥控股公司的融资作用。充分利用控股公司在市场上信誉好、实力强、具有较强融资能力的作用，积极筹措融通资金，为控股公司发展创造良好的资金条件。要将主要精力放在对各种融资手段、方法的研究上，充分利用资本市场，以资产效益最大化和资本结构最优化为目标，专注于控股公司筹资、投资等决策的管理，力求以最低成本获得最大效益。

13 控制职能

燃气公司的运作资产规模比一般企业大，且主要是采用投资控股、参股等方式对资产进行经营运作。因此，其控制职能就显得特别重要。燃气公司其控制职能主要做到以下四点：及时了解资产投入公司的财务信息、掌握投资控股和参股公司的经营状况、有效控制国有资产的投资方向、规模及收益等、对控股公司财务必要时监控。此外，正确处理好经营风险与财务风险的关系对国有控股公司财务管理有着重要影响。应当做好事前控制与规划，及时掌握资本市场信息，充分利用现代企业的财务手段加强内部控制，及时调整和控制资本结构，确保国有资本的结构与市场和国家产业政策相吻合，防止国有资产流失。

14 政策研究职能

燃气公司与政府间的行政隶属性和企业对政府的依附性随着现代企业制度的不断完善正逐步消失。这一现象使得燃气公司在市场竞争中必须要做到及时掌握市场机会，并不断地研究企业在运行中存在的问题及其解决方案。控股公司经营格局的多元化及组织管理模式的多层化，决定了控股公司必须经常研究外部政策与内部政策，必须从原来单一的执行政策转变为同时研究政策、制订政策与执行政策，不断提高管理水平。控股公司的财务管理，应该努力研究政府的各种宏观经济政策并且充分发挥财务的诊断和预测作用，结合企业自身特点制定出符合企业实际的财务政策，发挥财务参与决策的作用，提高财务管理的整体水平，确保控股公司资本结构最优化和资产效益最大化。

2 燃气公司财务管理模式

21 燃气公司财务管理必须由封闭型管理向开放型管理转变 在参与市场竞争时，燃气公司作为市场主体，必须改变原有的财务管理定位，充分利用市场信息，运用现代化的理财手段参与到资本市场等要素市场的竞争中，发展和壮大国有经济。燃气公司财务管理向开放型转变是国有控股公司优化资本结构，合理配置资源的保证。

22 燃气公司财务管理必须从行政管理向以资产为纽带的管理转变

燃气公司作为国有资产产权的运营主体在授权经营燃气的同时还肩负着国有资产保值增值的责任。为更好地做到国有资产保值增值，依照《公司法》的相关法律规定，建立了全资、控股和参股的子公司。这就要求燃气公司改变原来行政式的财务管理方式，依照资产渗透程度的不同，对各子公司采取相应的管理方式，规范母子公司的运作管理。

23 燃气公司财务管理必须从静态管理向动态管理转变

“国有资产流到哪里，财务管理就管到哪里”是对燃气公司财务管理的基本要求。为此，燃气公司必须建立一级对一级负责的动态跟踪管理体系及必要的动态管理办法。同时，要注重对市场的分析，从动态变化的角度去把握控股公司财务管理的重点。

3 建立燃气公司财务管理模式的必备条件

31 完善燃气公司财务管理的内部条件

（1）转变观念，树立以市场为中心的理财思想。控股公司财务管理人员要做到核算管理与转变理财观念两者并行，时刻根据市场的变化转变理财观念、调整公司的理财方针和策略，为公司的发展创造良好的资源条件。

（2）提高素质，革新手段。控股公司的结构复杂且资产规模较大，其通常采用控股、参股方式经营运作，在公司的发展过程中，控股公司对公司的财务管理职能和管理模式提出了更高的要求，这就必然要求财务管理人员具有较强的市场分析、科学预测以及研究政策的能力，同时要掌握各种新的金融工具和先进的理财手段，在复杂、激烈的市场竞争中为控股公司规避风险、发展壮大创造条件。因此，加快财务管理人才培养成为控股公司健康、快速发展的基础。

32 完善燃气公司财务管理的外部条件

①进一步发展和完善要素市场，为燃气公司财务管理提供更大的理财空间。②抓紧研究和制定适应燃气公司运作的法律和规则，确保燃气公司的合法经营和运作。③进一步加快政府职能的转变与规范公司的改制，使燃气公司成为真正的市场主体，为燃气公司管理体系的完善创造配套的体制环境。

参考文献：

[1]邬爱其，等企业持续成长决定因素理论综述[J].外国经济与管理，2003（5）.

[2]熊季霞等试论科学发展观指导下的医药产业结构调整[J].南京中医院大学学报，2005（4）.

石化公司预算管理论文范文第3篇

【摘要】 经济社会的不断发展使得航空业在国民经济建设中的地位越来越高，航空公司在生产经营等各方面都取得了重要的发展。面对不断变化的环境，航空公司必须对自身的服务水平及经营水平进行提升，从而为推动经济社会的进步提供驱动力。全面预算管理的运用能够很好地确保航空公司经营与服务水平的提升。本文基于对全面预算管理相关理念的概述，综合分析了全面预算管理在航空公司运营当中的作用以及航空公司全面预算管理体系编制的特点，并通过对航空公司全面预算管理问题的探讨，提出了一系列改善策略，以求为航空公司更好地开展全面预算管理工作提供必要的借鉴与参考。

【关键词】 航空公司 全面预算管理 作用 特点 完善策略

一、全面预算管理概述

所谓全面预算管理，是指企业根据自身的经营目标，采用一系列综合手法编制综合性的资金预算，并在具体的执行过程中加以充分的监管、控制与修正，从而最终确保企业的经济目标能够顺利实现，也是科学管理方法的体现之一。在全面预算管理当中，预算的编制具有三种不同的方式，也即从上到下、从下到上与上下结合，而这些方式也具体对应着不同的企业情形。

从上到下的预算是企业总部根据自身的战略安排及外部的市场情况而制定出的较为详尽的预算，是总部分公司预算制定的标准。使用这种方式能够确保企业总部的利益得到落实，在战略发展当中具有一定的优势，但同样也存在着变相强制性的弱点，造成旗下分子公司缺乏工作主动权，无法执行人本化管理。从下到上的管理与从上到下的管理恰好相反，其预算的编制多是需要各分子公司分别进行，并将编制情况汇总报到总部，最终总部给予一定的批示。这种全面预算的编制方法能够充分发挥出各个分公司的积极性，也降低了企业总部的工作难度，但却也不利于企业总体管理，容易发生各自为政，经营劣迹不容易显露、管理支离破碎的状况。上下结合的方式综合了上述两种方式的操作步骤，其多是先由企业总部提出总体的经营目标以及细化到分公司的分经营目标，而分公司在这些目标的指导之下进行本公司的预算制定，并将相关结果反馈给企业总部，而企业总部针对反馈的总体情况进行评价与分析，从而最终完成对于各个层次预算的制定。

总体而言，全面预算管理包括着如下三大类型，即运营预算、财务预算及总体决策预算，这三大预算体系也是相辅相成，并且排列方式也拥有一定的顺序。运营预算主要涉及到企业在经营运行当中的直接活动预算；财务预算是指较为长期的投融资类型的相关业务的预算；总体决策预算也多涉及到长期性业务的预算，并保障各种预算之间能够形成较为统一的整体。

二、全面预算管理在航空公司运营当中的作用

全面预算管理在航空公司运营当中发挥着巨大的作用，这些作用不仅能够确保航空公司的各项经营活动拥有较为科学的基础，而且也保障了航空公司经营活动的经济性的实现。总体而言，这些作用可以概括为如下几点。

首先，全面预算管理的编制步骤能够确保航空公司员工对于航空公司总体的经营理念形成统一认识，从而推动各项活动顺利开展。全面预算管理方式的落实，能够促使航空公司的相关领导对于航空公司的总体情况有着十分清晰的认识，及时进行航空公司内部运行调查及外部市场分析，确保航空公司自身运营能力与整个企业价值相挂钩，最终保障所制定的经营目标符合航空公司自身实力，具有可实现性与可操作性。另外，全面预算管理也使得航空公司相关职能部门对自身目标与能力有所了解，并时刻注意与其他部门之间的沟通，从而使得航空公司组织内部能够达成共识，确保整个生产流程流畅开展。

其次，全面预算管理的平衡步骤能够保障航空公司对自身所拥有的资源进行合理的配置，从而最终降低可能面对的财务风险。根据资源基础理论及现代经济学理论相关概念，任何一个航空公司所拥有的资源都是有限的，因此每一家航空公司都面临着由资源而引发的财务风险。全面预算管理的平衡模式使得航空公司在制定发展目标时，尤其是融资规模与渠道的选择时，其能够综合考虑自身所具有的资源。而这种平衡手段也使得航空公司可以对自身资金的运用加以评价，从而能够起到降低财务风险的作用。

第三，通过全面预算管理的调整功能可以保证航空公司有效规避盲目经营行为的出现，使得航空公司所编制的预算能够最终得到实现。调整功能也就是航空公司全面预算管理当中的预算控制手段，通过这一手段，能够及时发现在具体经营当中预算目标的执行情况，从而及时发现不足，并加以改正，使得航空公司的经营活动不致出现较大的偏差，也能够避免不必要的资源浪费。

最后，通过全面预算管理的执行步骤，能够保障航空公司的利润连连上升，拥有良好的预期收益。在整个预算执行过程中，航空公司自身的综合管理水平也能够得到有效的提升，从而使得在经营过程中的每一个环节都得到有效的提升，最终体现为经营成果的优越，利润的增加，使航空公司在市场当中拥有一定的地位与份额。

三、航空公司全面预算管理体系编制的特点

航空公司对于全面预算管理的编制具有自身的一系列特征，而这也使得各家航空公司应该严格按照自身的情境进行体系编制，从而真正发挥出全面预算管理在日常经营中所发挥的作用。对于其特点的认识可从如下几个方面加以考虑。

首先，航空公司全面预算管理编制的基础是其自身的航季。在全面预算管理的指导理念之下，预算的编制将直接影响航空公司整个年度的预算支出，并能够对于各种基础性的经营活动提供指导。在全面预算管理编制过程中，航空公司既针对行业的特征加以考虑，也要将自身的航季融合到编制过程中。一般情况下，全面预算管理的编制通常是在每一年度的九月份开始，针对整个下一年的预算支出情况加以综合指导。在构建整体预算的基础上，下一年度的具体费用支出、成本管理计划等都能够形成，并形成具体的文件，分别发放到各个部门中，由不同的部门具体安排自身的工作，从而确保预算计划的实现。在时间安排上，十月份通常是进行草案的整体化讨论，十一月份则完成初步的预算稿件，而十二月份最终完成全面预算管理的文件，并具体进行发放，指导来年的具体工作。航空公司航季的特征使得已经下达的预算文件在来年的前两个月的执行过程中需要进行一定的调整，从而使之更符合自身的特征。

其次，航空公司全面预算体系的编制内容具有一定的特殊性。就航空公司而言，全面预算管理体系的编制基本应该涵盖日常运营预算、投资方面的预算以及财务管理预算。日常运营预算涉及到对航空公司每年业务量的增减情况，它又具体分为营运利润的预算、费用与成本方面的预算等会计方面所表示的各项预算。投资方面的预算涉及到航空公司的年度对外投资计划，也即采用较为合理的投资评估方式，来确定年度长期投资预算、短期投资预算等各种类型的营利性投资预算。财务管理预算是指航空公司在日常经营活动中所形成的各项财务性收入与支出情况而导致的预算编制，其对于整个航空公司的财务管理工作具有十分重要的指导作用。财务管理预算主要涵盖着财务管理当中的三大报表预算。

最后，预算的重点在于成本控制。航空公司成本控制的重点是在运力变化情况下如何准确下达成本预算。内容主要包括运力变化下的人工成本预算、行政管理成本预算、销售费用预算。预算下达后，如何按照刚性预算原则严格控制成本是重中之重。针对航空公司的高负债行业特点，结合当今世界美元及其他币种汇率变化趋势和境内外融资环境差异，应该更多的关注如何有效利用多种融资手段，拓展境外融资，合理准确搭配负债外币币种选择，尽可能的减少汇兑损失，减少融资财务费用。

四、航空公司全面预算管理存在的问题及强化策略

尽管我国大多数航空公司都在一定程度上对全面预算管理进行了重视，但不可否认的是，我国市场经济发展的时间并不很长，很多先进的理念还尚未能深入到航空公司经营当中，而这也导致了航空公司在执行全面预算管理的同时，也存在着不少的问题。具体来看，这些问题包括如下几个方面。

首先，是在构建全面预算管理时，不少航空公司欠缺一个有效的理念作为指导。全面预算管理在航空公司当中更多的是以战略性行为而出现的，但也正是由于这种综合性与前沿性，使得很多航空公司自身难以对其进行有效的理解，最终使得这种管理趋向于表面性。这些表面性具有如下几个方面的体现：在全面预算管理当中员工的参与程度不够，并且不少员工也缺乏相关方面的专业学习；全面预算管理的编制覆盖面不够广泛；全面预算管理没能够做到对于整个预算过程的控制，这不利于最终对业绩考核进行有效的评价。

其次，航空公司全面质量管理未能与航空公司总体的战略规划相联系。战略规划是航空公司进行全面预算管理的基础，因此如不能与其进行有效联系则往往会导致预算管理的实效。而造成这种分离的现象的原因有多种，包括如下两点，也即预算编制没能够与航空公司行为及员工行为相关联，并且对于航空公司产品所拥有的生命周期不加重视。

第三，航空公司全面预算管理相关规章制度不够完善。西方发达国家由于市场经济开展的比较早，但在我国先进的管理理念尚未成型与广泛采用，因此也使得相关的规章制度并不科学。不少航空公司尽管设置了全面预算管理的相关机构，但这些机构多是形同虚设，管理上也极为松散。另有一些航空公司尽管构建了一个十分有效的预算管理体系，但由于在执行上存在着业务能力上的差距，导致全面预算管理的监管、修正、评价等环节的不科学。总的来说，全面预算管理的制度框架并不成熟，因此这种预算管理理念在航空公司当中难以顺利执行。

面对上述不足，航空公司有必要采取有效的手段对全面预算管理工作进行适时的强化，从而更好地发挥出其在航空公司管理当中的作用。一般而言，这些强化措施可以归纳为如下几个方面。

首先，确保航空公司内部对于全面预算管理工作形成有效的观念转变。在航空公司内部应及时转变经营理念，将较为先进的管理理念融入到日常的经营活动当中。对于预算编制也确保能够在航空公司员工当中形成统一认识，发挥出所有航空公司员工的能力，确保全员参与，并保障从航空公司总体层面上对其具有肯定的认识。

其次，将全面预算管理工作与航空公司总体的经营战略相融合，这种融合要充分体现在航空公司高、中、基等所有层次，保持不同层次员工对其具有共同认识，最终使得全年预算管理工作在每一层次当中顺利开展。

最后，构建较为完善的全面预算管理规章制度。制度是所有工作开展的基础，因此对于制度的构建能够从根本上保障全面预算管理的科学制定与顺利执行，而对于制度的制定也应涉及到多种不同方面的内容，如总体管理规则、预算编制规则、预算执行规则等，并最终保证这些规章制度能够进行有效统一，形成体系。

【参考文献】

[1] 刘培：浅谈民用机场行业全面预算管理[J].现代商业，2008（30）.

[2] 万辉：关于全面预算管理在航空公司应用的探讨[J].中国乡镇企业，2011（11）.

石化公司预算管理论文范文第4篇

【摘要】   全面预算管理已经成为现代化企业极为重要的管理模式之一。机场公司大多已初步建立了预算管理制度和基本的预算编报流程，但是简单、初级的预算管理难以满足机场行业的飞速发展和企业对于提升管理模式的需求，这就意味着其预算管理必须做出改进和完善。文章以A机场公司为例，对其预算管理的现状、存在的问题进行介绍和分析，并对其全面预算管理体系的构建进行探讨。

【关键词】   机场公司;全面预算管理;体系构建

A机场是我国地理位置重要、规模较大、设备齐全、运输生产繁忙的大型国际航空港。A机场公司成立于1999年，主要负责A机场的安全和运营管理。A机场公司是我国较早探索预算管理应用的大型机场公司，近二十年间经历了预算初步形成和规范管理阶段。近年来，越来越多国内企业的预算管理工作已逐步过渡到建立全面预算管理体系阶段，A机场公司也通过一系列的改革和优化，形成了以实现发展战略为核心，以资源管理为主线，以全面预算管理委员会、预算责任部门、模块为管理组织，以预算的编制、执行、分析、考核为基本内容，以预算管理制度、管理系统、编制手册、编制表格为工具的全面预算管理体系。

一、A机场公司预算管理取得的积极成果

（一）开展预算管理时间较长，预算理念深入企业文化

A机场公司的预算管理可追溯至公司成立之初，多年预算理念的培养使得公司对全面预算管理的重要作用有了较为深刻的认识，公司全员都已经意识到预算管理是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法，并能够较好地执行“无预算不支出，有预算不超支”的基本制度规范，公司的管理人员和经营岗位的员工都可以参与到预算管理中。

（二）已建立预算管理基础体系

预算管理基础体系，即预算编制、执行、考核等制度。编制预算时，公司可根据上年预算完成情况的财务数据，结合来年公司生产量预测，大致确定公司预算的目标框，然后将预算框分解到各部门作为编制预算的建议目标。各部门上报预算汇总后对一些预算项目进行调整，经过几次反复形成预算草案报总经理办公会审议，审议通过后提交董事会同意再下发给各部门参照执行。预算下达后，主要通过SAP财务系统对成本费用项目执行进行控制。年度结束后，依据公司绩效考核办法，按照各部门KPI中的财务指标对各部门进行预算考核。

（三）预算编报、控制、分析信息化水平较高

随着信息技术的不断发展，A机场公司开始使用信息系统进行数据收集和整理，这为预算管理的完善、发展和应用创造了条件。A机场公司于2006年成功实施SAP ERP系统，实现了预算控制信息化;2014年成功实施SAP BPC预算系统和SAP BO预算报表分析系统，实现了预算编报及分析工作的信息化。预算管理信息化有助于提高预算编报、控制和分析的标准化和准确性，不仅能够保障预算管理的顺利高效实施，还能够为未来的精细化管理积累数据、提供工具。

二、A机场公司预算管理存在的问题

（一）预算组织结构不健全

A机场公司没有设立专门的预算管理组织机构，公司总经办代理行使预算审批权力，预算编制责任集中在财务部门，归口管理部门不参与项目的审核。公司没有设立专门的预算管理组织机构，预算管理中出现的矛盾不能得到及时有效的协调和解决，严重影响到了预算管理的权威性。而且，公司除利润目标外还有保障社会公共运行安全、提供便捷服务等其他目标，有时这些目标的重要级别甚至要高于对利润的追求。而分管运行、安全、服务等归口部门未参与到航站楼、飞行区等属地部門的预算编报中，可能导致属地部门对于运行、安全、服务等理解与投入不到位或不达标。

（二）未建立完整的目标体系

预算与公司整体战略、发展目标和年度重点工作结合度不足，存在预算松弛现象。各部门、各层次比较重视当年指标的完成与绩效考核结果，忽视了中长期目标及预算之间的平衡，一定程度上表现出片面追求部门利益从而忽略了公司总体利益的问题，导致短期预算指标与公司长期发展战略衔接性不足。

（三）经营计划与现有预算编报对接不紧密，与资源计划匹配性不足

1.经营计划与现有预算编报对接不紧密。经营计划是指为了确保经营目标的实现而制定的工作计划，或者说是数量化、模型化地对未来生产经营的安排。公司传统预算从目标直接跨越到预算，较少涉及工作的方法、措施、时间点等经营计划内容，对于预算完成情况的判断更多地局限于如净利润目标的完成、应收账款周转率的提升等可量化的标准，而忽略了目标完成的过程。容易导致预算控制中出现为了个人利益以不符合公司预期的经营行为完成既定量化目标的问题。

2.经营计划与资源计划匹配性不足。制定目标和计划之前未对已有资源进行评估整合，制定目标和计划后，与相关部门关于资源的新增或规划调整的沟通不及时或者不到位。2018年A机场年旅客吞吐量已突破一亿人次，空域和地面等多种资源都已接近饱和，而资源部门对已有资源的深度挖掘和新资源的开发存在不足，会对满足航空公司的需求及提升旅客满意度产生影响。

（四）预算执行、分析和考核不够完善

预算执行管理内容更多的是为了保证成本费用金额不超支，较少掌握业务实质是否与编报预算的初衷一致。目前，A机场公司各部门仅在接近年底时才进行预算执行分析，主要目的是为了了解年度预算考核情况。预算考核指标主要为财务性数据，且考核对象仅为责任部门，不能分解至模块和员工。

三、建立全面预算管理体系的策略

（一）建立健全预算组织体系

能够成功实施预算管理的公司需要以高效的组织体系作为基础，因此建立全面预算管理体系首先要解决组织体系问题。为了使组织中的決策机构、组织机构、执行机构和控制机构等充分发挥作用，该体系需体现出各层级间权力的制衡。A机场公司全面预算管理体系可设定为“董事会、全面预算管理委员会、预算责任部门、模块”四层预算管理组织。董事会是预算管理的最高决策机构，负责审批公司年度全面预算方案及其调整方案。全面预算管理委员会是预算组织设计的要点，也是提升预算管理效率效果的关键，负责审定公司全面预算管理制度，审议公司年度全面预算方案及考核指标等。为了发挥预算管理委员会的调控作用，促进全面预算的全方位、全员、全过程管理，继财务部门后，运行、安全、服务、效益等相关部门也应纳入预算办公室成员，负责对公司相关业务计划的合规性和必要性进行审查，并向预算管理委员会提交该类计划的编制原则和管控方向，促进公司综合管理水平的持续提升。预算的执行部门即各责任部门负责本部门全面预算的编制和上报工作，为了还原管理的真实情况，应将部门预算指标进行细化分解，对重点预算责任部门进行“模块化”管理，将预算责任中心下放至模块。通过建立上述独立、权威的全面预算管理组织体系，可有效保障预算目标的达成，也有助于管理效率的提升。

（二）建立完整的预算目标体系

一个完整的预算目标体系是由公司级预算目标即公司整体预算目标、部门预算目标和模块员工预算目标等构成的。公司级预算目标的制定应考虑外部宏观环境、行业及竞争对手情况、公司战略目标等因素。其中公司的战略目标是预算管理的导向，公司全面预算管理目标应与公司的发展目标一致，因此预算的编制必须以公司的战略目标为基础。

A机场公司结合长期规划及民航局、集团下达的重要指标，参照本公司发展特点，由预算管理委员会制定年度预算的总体目标及各部门分解指标。以公司战略目标指引预算，通过目标分解和预算编制模型的结合，促使公司级的目标、指导思想与营运层的实际情况形成紧密联系，并落实到年度预算编制之中。同时运用统一业务计划目标分解模型，将公司级目标分为航空业务、安全、服务、运行、财务五类，指标化、数字化、明确地下达至各职能部门，作为部门的工作目标和行动策略。此后，公司各职能部门预算目标继续向下分解和落实至模块员工，但在信息不对称的情况下，模块员工会把预算目标降低至完全可以达到的水平，容易导致预算松弛现象的产生，因此需要进行充分的信息沟通和协商。

（三）细化预算编报内容，提升预算编报质量

1.加强经营计划与预算编报的对接。经营计划即全体部门和员工为了实施战略活动而做出的战略部署，是传统预算缺失的部分。制定经营计划有助于避免目标与手段之间可能存在的矛盾，促进目标的顺利实现。A机场公司的经营计划应涵盖航空、商业、人力、财务、安全、服务和运行等方面，对上承接公司整体战略目标，对下为各责任部门明确全年重点工作。以对接公司调整业务结构、优化航线网络的目标为例，归口部门制定的航空计划应联合航空公司及国外机场等三方，通过深入开展对旅客需求的研究，推进国际专线的落地。同时向运行部门提出值机柜台、停机位及廊桥等资源需求信息，运行部门需通过新增或调整资源配合航空计划归口部门完成任务。

2.强化资源配置管理。经营计划与传统预算的另一个不同之处就在于更加注重资源配置。机场行业作为公共服务行业，以提供安全、高效、优质的服务为“产品”，而支持产品发展的核心就是资源主线。A机场公司本着“以实现发展战略为核心，以资源管理为主线”的预算管理原则，实现以资源为基础的预算管理。对资源进行分类管理，并将资源分类标准化。建立资源信息库，内容包括降架次、进出港旅客、货邮量等航空资源信息和商业资源、租赁资源等基础设施资源信息。

各基层业务单位针对不同的资源可进行对应的业务活动和经营计划。首先根据航空资源量主线，并考虑市场情况及宏观经济状况，形成业务计划中的三大业务量。其次，在三大业务量预测形成后，各营销部门应提出对应的策略，以保障三大业务量的落地。再次，为了保障三大业务量的运营，各运营部门应配备相应的基础运行资源，以保障三大业务量的安全平衡运行，形成基础设施的运营保障计划及投资计划。最后由经营计划形成业务预算，形成财务报表。

3.优化预算编报流程及模型。年度预算应有统一的预算编制口径、方法，采取“一上上报预算草案、一下下达建议控制指标、二上上报预算调整计划、二下审批完成正式下达”的“二上二下”工作流程。

各业务模块应根据以资源驱动的业财一体化的预算编报模型（如上图所示），采用“零基预算”“增量预算”“定额预算”相结合的编制方法，将年度预算分解至季度和月度预算，以预算分期管理的方式确保年度总体预算目标的实现。基于量价分离原则，梳理航空性业务动因，搭建以起降架次、货物吞吐量、资源量等“业务量”为核心驱动因素的航空性收入预算模型;由于影响非航空性收入变动的因素是多方面的，非航空性收入预算模型包含业务、航站楼、客户、资源等多个维度。在成本预算编制过程中，成本费用被分为三类：定额预算、归口预算以及项目预算。定额预算的费用包括劳保用品、办公用品及自动化耗材等，定额标准由全面预算管理办公室制定;归口预算由归口部门进行统一编制，例如员工成本由人力资源部门编制、税金及财务费用由财务部门编制;项目预算是指为维护机场公共基础设施安全、维持机场正常运转或保障机场旅客基本出行需求所必需的项目支出。根据项目明细，应实现“计划—资源—预算”的同比分析，并可追根溯源，查看预算的合理性。

（四）完善预算执行、分析和考核管理

预算下达后，预算管理委员会应持续监控各责任部门的预算执行情况，预算执行控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。预算执行控制的重点为事前、事中控制。

事前控制，内容包括定性控制和定量控制。定性控制是指保证将实施的经营和管理活动支出控制在预算项目的规定范围之内。即要判断是否按照原定业务计划实施，是否达到了预计结果，并且不同预算项目之间不得相互充抵。定量控制是指保证将要实施的经营和管理活动支出不超出预算规定的项目额度。严格执行“先预算后开支”的原则，做好收入和支出的预算审核工作，实行业务正式启动前的合同签订审批、支付审批，同时结合ERP系统控制进行事前预算执行核准，杜绝出现超预算项目和预算外项目。

事中控制，内容包括跟踪检查预算执行情况，各责任部门及预算管理委员会应定期召开月度、季度、年度的预算执行情况分析会议，建立由财务结果追溯至业务前端的系统性预算分析体系，寻找预算执行偏差原因，施行改进措施，以加强对各部门及公司整体经营状况的及时掌握和控制，持续提高经营管理效率。

事后控制，主要体现在对各部门预算执行情况进行考核。全面预算执行情况应与相应的考核机制挂钩，比较预算与实际执行情况，考核指标主要由定量类指标构成，辅以定性评价，明确公司内部各级责任部门和模块的相关经济责任，最终由预算管理委员会审定全面预算考核结果。

四、结语

A机场公司应建立以预算管理委员会为核心、归口部门各司其职的四级预算组织体系，以纵向保证全员参与及责权利对等，横向保证公司在安全、服务、运行等方面的协调发展为原则。全面预算管理体系的实行应以公司整体战略为导向，通过目标体系和工作计划的制定，结合现有资源情况，细化公司战略、经营理念，向下贯彻至基层员工。全面预算管理体系的建立有助于提高公司经营管理水平，增强公司综合实力。随着民航业的发展、管理水平的提高，机场预算管理也应与时俱进，不断优化更新，以助力企业发展。

【主要参考文献】

[ 1 ] 王荣荣，刘亚伟.新常态下机场集团降本增效初探[J].商业会计，2018，（09）.

[ 2 ] 龚巧莉.全面预算管理——案例与实务指导[M].北京：机械工业出版社，2014.

[ 3 ] 唐政.企业年度经营计划与全面预算管理[M].北京：人民邮电出版社，2018.

石化公司预算管理论文范文第5篇

摘要：预算管理是指以企业的经营目标和内部资源为依据进行的优化配置，以促进企业的稳定生产。天然气是一种日常生产和生活中的重要能源，对群众的影响较大，对我国经济、政治和军事等方面有直接的影响。通过预算管理，燃气公司能夠优化内部资源，提高管理水平。本文探讨了燃气公司的预算管理的关键环节，期望能够提高燃气公司的管理水平，促进燃气公司的健康发展。

关键词：燃气公司；预算管理；环节

预算管理是一种发达国家常见的财务管理制度，随着我国经济的快速发展，我国很多企业开始实行全面预算管理，对企业的发展起到了积极的推动作用。天然气行业是我国重要的能源行业之一，从小方面说它影响了百姓的日常生活，从大方面说它对我国的社会经济发展有重要的影响，关系着社会主义现代化建设。实行预算管理能够规范燃气公司的经费支出，优化企业资源，提高员工的工作积极性，促进企业的管理水平。

一、燃气公司预算管理的原因和意义

随着天然气资源的不断开发和使用，其总量逐渐减少，百姓的需求量不断增多。燃气公司需要提高使用效率，不仅需要先进的技术而且还需要较强的财务预算，以科学的管理保障燃气的有效利用。

1.燃气公司开展预算管理的原因

第一，资源价格居高不下。相对于其他资源而言，天然气资源价格相对较低，但其自身的价格却一直处于上涨的过程中，政府对天然气使用的补贴也有所缩减，使得燃气公司不能再依靠价格优势获取利润，燃气公司承担了巨大的生存压力。

第二，用户选择余地增多。天然气是一种不可再生资源，原有的“油改气”政策也逐渐被叫停。而电力资源的普及使得用户有了另外的选择，很多用户选择用电，一些潜在客户逐渐流失。

第三，房地产的影响。随着各种房地产政策的推行，房地产价格趋于平稳，房产建设放缓，天然气用户资源也受到了一定影响。

第四，非公经济的进入。随着我国市场经济的发展，非公经济也逐渐发展壮大，燃气公司也失去了原有的垄断地位，燃气公司的利益空间逐渐缩小。

第五，人工成本提高。目前，民工工资逐渐提高，燃气工程的建设成本也水涨船高。

2.燃气公司预算管理的作用

第一，有利于优化公司的资源配置。实施预算管理能够控制生产经营中各个环节的成本，有利于促进公司经营目标的实现。

第二，有利于加强公司的内部控制。实施预算管理能够提高公司的精细化管理水平，促进精细管理模式的建立。

第三，有利于提高公司的融资水平。实施预算管理能够促进企业内部资源的整合，有利于公司财务管理水平的提高。

二、当前燃气公司预算管理中存在的问题

1.领导对预算管理不够重视

燃气在市场中一直处于垄断地位，其他非公经济不能参与，另外，燃气还是政府重点关注和支持的能源，这一系列所谓的优势让燃气公司不重视管理，长期的粗放管理让管理者对预算管理不够重视，有关的预算管理措施也很难有效执行。有些公司不注重预算管理的长期规划，预算管理失去了应有的作用，预算管理逐渐形式化。

2.预算指标不严谨

燃气公司的施工场地躲在城市内部，受交通、人流等方面的因素的影响，燃气管道施工过程中存在着很大的不确定性。另外，预算部门往往降低收入评估、提高建设费用评估，这样就使预算的环境变得较为宽泛，预算编制也较为粗放，预算指标也失去了应有的价值。

3.控制力度较低

当前，多数燃气公司在日常管理中不重视预算考核，预算指标也较为粗放，使预算的执行不再能够指导有关工作。预算管理有事前控制、事中控制和事后反馈三个环节，事前控制预算未来的工作，事中控制以当前得到执行为主，事后反馈是对执行结果的评估。我国多数燃气公司只将预算管理作为一种事前的预测，忽视了接下来的环节，使预算执行力度降低，预算预期很难实现。

4.预算编制与公司战略目标不符

燃气公司的战略目标是在确保稳定的燃气供给的基础上，为用户提供必要的安装和维护服务，形成一条龙的产业链条，确保公司的经济效益和社会效益。因此，预算管理也必须以公司的战略目标为依据。但当前的燃气公司往往不重视公司的战略目标，以上级部门的考核为出发，预算指标失去了实际意义，而缺乏全局性意义。

三、燃气公司预算管理中的关键环节分析

1.加强对预算管理的重视

一方面，应提高公司领导对预算管理的重视。预算管理能否顺利实施的重要前提就是公司领导的重视。因此，燃气公司领导层应加强学习和研究，认识预算管理对公司生产和经营的重要意义，确保预算管理作用的发挥，推动公司的健康发展。

另一方面，提高员工对预算管理的重视。应强化财务人员的预算意识，使其认识到预算管理对自身、对公司的意义。公司应定期组织培训，教授员工预算管理的有关知识；制定相关政策推动员工开展预算管理，逐步使预算管理成为财务人员的必备工作，以提高预算的执行力度。同时，还要加强宣传，做到公司上下一心服务于预算管理，形成合力促进公司管理水平的提高。

2.加强预算控制

燃气公司的安装施工前，企业应加强度国家有关政策的研究，掌握城市施工计划和设计，分析和研究城市燃气施工的有关情况，降低外界因素对施工的干扰。另外，施工部门应关注预算报送，准确评估收入和建设费用，缩小预算的偏差，提高公司预算的科学性。

3.加强战略引导

燃气公司预算管理应以公司的战略目标为引导，以记分卡、战略地图等理论引导传统预算方法的创新。这些理论能够科学地描述公司战略目标，能够有效促进管理的开展。企业应利用记分卡理论将公司的战略目标分解并转化为预算指标，根据指标制定相应的预算方案，然后再分配公司资源，进而建立其以公司战略为引导的预算管理体系。

4.加强智力资本管理

信息时代的发展使燃气公司在市场经济中必须重视智力资本，公司的组织结构也逐渐多元化。在这样的背景下，人力管理逐渐成为了预算管理的重点。因此，在实施预算管理的过程中，应重视人的因素，加强智本管理，给予员工充分的信任和一定的权利，让他们能够放手行动，以充分调动员工的主动性和积极性。

5.做细做准预算管理

要想保障燃气公司预算管理的有效性，必须做好如下工作：

第一，应根据燃气公司的历史业绩、竞争对手业绩等因素进行预算目标的制定。

第二，公司应优化企业组织结构，合理设置岗位，以权利和责任优化权利配置。

第三，应使用科学的会计核算方法处理财务数据，确保数据的准确性和有效性。

第四，应使用合理的方法评价部门和个人的业绩，并制定相应的奖惩制度，将其公司的绩效考核挂钩，以促进员工提高预算执行管理的能力，确保预算指标的实现，提高考评体系的有效性。

6.提高预算管理的信息化水平

企业应充分利用信息技术开展预算编制，以实现预算的执行和控制。在信息时代，公司的生产和经营过程都充满了信息，如果预算管理不能利用信息技术，他们将会在大量的信息处理中迷失方向。因此，公司应积极实现预算管理的信息化，及时应对千变万化的信息，确保预算管理的有效性。

结语

随着社会主义市场经济的不断发展，燃气公司也面临着严峻的生存压力。作为公司管理的重要组成部分，预算管理能够准确掌握公司的内部资源，优化资源配置，降低公司的生产和经营成本，对燃气公司的生存和发展意义重大。因此，燃气公司上上下下应重视预算管理，加强控制力度，注重管理的精细化，做好全面预算管理，确保预算管理的有效性，使燃气公司适应激烈的市场竞争，健康发展。

参考文献：

[1]袁茂杰.基于战略视角下A燃气公司管输项目成本预算管理研究[D].重庆理工大学，2017.

[2]李宇.基于“业财一体化”的燃气公司预算管理模式探讨[J].中外企业家，2017（01）：98+244.

[3]张伟.昆仑燃气公司财务管理模式探讨[D].吉林大学，2012.

石化公司预算管理论文范文第6篇

嘉实元和一半的资产是被各路资本疯抢的中石化销售公司的股权，能够跟国内外核心资本一样的价格拿到中石化销售公司的股权，这对投资者绝对是福利，建议积极配置。

2015年3月16日，嘉实元和（505888）在上交所上市交易，嘉实元和是12年来首只获批的封闭式基金。嘉实元和募集规模为100亿元，嘉实元和基金将有50%的资产（即50亿元）投资于中石化销售公司股权，另外50亿元将投资于债券等固收证券。按照目前的水平来测算，债券投资加上中石化销售公司分红，每年最少业绩在5%以上，这还没有考虑中石化销售公司股权的增值。根据标的公司股东之间的协议，中石化将尽最大努力，促使其在本次增资完成后三年内上市。这一规划意味着，买了嘉实元和基金从某种角度上而言等于间接买入了中石化销售公司的原始股。

投资参与企业的股权投资，可以分为上市前持股、IPO发行和上市后二级市场交易三个阶段，越往前延伸，风险收益的幅度往往越大。以往公募基金只能参与后两个阶段的投资，嘉实元和基金在第一个阶段对企业投资是业内首创，基金资产的50%将投资于中石化销售公司，意味着普通投资者投资于该基金的资金，将有高达50%的资金直接投资于中石化销售公司。

至2014年4月底，中石化销售公司拥有的加油站数量30233座，今年前4个月成品油总经销量5755万吨，国内市场的占有率在50%左右。3万余座加油站形成庞大的销售网络，将是销售公司的核心优势。中石化加油卡是国内最早大规模商业应用IC卡交易模式的预付费卡，2004年底正式对外发行。截至2014年5月底，中石化累计发卡突破1.18亿张，其加油卡网络覆盖了全国31个省（市、自治区）。如果简单以每张卡内现有资金100元来计算的话，实际的沉淀资金就高达118亿元。

混合所有制改革完成后，将有助于中石化销售公司非油品业务的快速扩张。数据显示，销售公司去年收入达到14986.28亿元，非油品收入132.87亿元，占比不足1%；而国外发展较好的加油站收入占比达到30%-50%。因而销售公司非油品业务有很大的发展空间。此次引入民营及社会资本，将有助于公司凭借其3万余座加油站终端优势，大力发展包括车联网、O2O等业务。

25家境内外机构投资者以1070.94亿元认购中石化销售公司29.99%股权，此次中国石化销售公司引入的25家机构囊括了国内资本圈的核心力量。既包括大润发、复星、新奥能源、腾讯、海尔、汇源等9家产业大腕，也包括了嘉实基金、工银瑞信、华夏基金等公募巨头，以中国人寿和生命人寿为代表的4家险企也成功入围。民营资本中，腾讯控股、海尔、复星国际以及汇源控股通过设立有限合伙企业认购共计4.58%的股权，认购金额为163.71亿元。

嘉实元和（505888）目前交易价格1.029元，这样的价格具备充分的安全边际，而嘉实元和一半的资产是被各路资本疯抢的中石化销售公司的股权，能够跟国内外核心资本一样的价格拿到中石化销售公司的股权，这对投资者绝对是福利，建议积极配置嘉实元和，分享中石化销售公司上市带来的溢价。