班干部绩效考核

班干部绩效考核（精选8篇）

班干部绩效考核 第1篇

王家坝镇2012年第二季度村级干部绩效考核

暨工资发放办法

为充分调动村级干部工作积极性，推动各项工作开展，把工作绩效与工资待遇挂钩，奖勤罚懒，奖优罚劣，特制定本办法。

一、原则

1、明确岗位职责，区别岗位工资。

2、考核工作绩效，拉开工资档次。

3、平时工作与考核考绩相结合。

4、严格季度考核，明确工资标准。

二、工资档次

村“两委”干部工资分为基本工资、绩效工资，季度考核结束后，统一打卡发放。

1、村书记、主任：

月基本工资300元，绩效工资300、200、100元工资。

2、文书：

月基本工资300元，绩效工资300、150、100元。

3、计生专干：

月基本工资300元，绩效工资300、150、100元。

4、其他副职干部：

月基本工资300元，绩效工资分200、100、60元。

三、发放办法

1、村书记、主任工资发放以绩效考核村级总排名确定，综合排名1、2、3名的发一类绩效工资；综合排名4、5、6名的发二类绩效工资；综合排名7名的发三类绩效工资。

2、村文书、计生专干按其业务考核排名发放工资。文书考核党建和村财镇管工作，专干考核计生业务工作。排名1、2、3的发一类绩效工资；排名4、5、6的发二类绩效工资；排名第7的发三类绩效工资。

3、其他副职干部绩效工资根据所负责的工作与村级考核排名综合确定。原则上随村整体工作排名确定等次，但分管工作考核排名倒数第一的发第三类绩效工资。没有分工的副职干部发基本工资。

中共王家坝镇委员会

王家坝镇人民政府

2012年8月23日

班干部绩效考核 第2篇

中层干部绩效考核是指根据全厂绩效考核总体要求，以岗位为基础，以KPI考核为核心，以360°考评为重要手段，实现中层干部个人价值与岗位价值的最大化，达成工厂整体目标完成，激发中层干部队伍整体活力的一种管理活动。目的—— 建立中层干部绩效管理机制，激发中层干部队伍活力。

—— 传递压力，提升团队整体绩效，达成工厂目标的完成。

—— 提升中层干部个人素质，促进个人能力提升，锻造中层干部队伍。适用范围

全厂所有在职中层干部。基本原则

—— 业绩为主，正向激励的原则；

—— 目标导向，责权对等的原则；

—— 整体规划，逐步完善的原则。机构及职责

5.1 组织机构

在厂绩效考核管理委员会的领导下，成立中层干部绩效考核组，党委副书记任组长，政治工作部部长任副组长，考核组成员包括：厂办公室、企业管理部、人力资源部、纪检监察部、安保法规部、工会办公室、多种经营管理部等部门的负责人以及相关工作人员，日常工作由政治工作部完成。

5.2 职责与权限

5.2.1 厂绩效考核管理委员会负责领导中层干部绩效管理工作的推进与实施，审定中层干部绩效考核实施方案，负责中层干部绩效申诉的终裁。

5.2.2 中层干部绩效考核组负责组织中层干部绩效考核的具体实施工作：制订中层干部绩效考核实施方案；组织推进中层干部绩效考核工作；受理中层干部绩效申诉，组织对申诉的调查与处理。6 绩效考核实施

6.1 绩效考核方式

中层干部绩效考核实施考核，由半年考核、年终考核和年终评议三部分组成，其中：半年考核20％＋年终考核50％＋年终评议30％。

6.2 绩效规划

按照部门组织绩效就是部门中层管理者的绩效，以及个人绩效大于部门绩效的原则，结合部门职责定位、主要考核指标、工厂中心工作、队伍建设情况及相关重点工作进行动态规划。

6.3 绩效合约

6.3.1 中层正职不再另行签订绩效合约，中层正职的绩效整体承接厂部对部门绩效考核的结果。

6.3.2 中层副职实施二级考核，一级考核者为部门中层正职，二级考核者为分管厂领导。中层副职与部门中层正职签订绩效合约，绩效合约中关键绩效指标（KPI）承接厂部对部门的绩效考核结果，占绩效合约总分值的80％，其他指标由中层副职与部门中层正职协商签订。

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6.3.3 对于有两个中层正职的部门，由部门行政第一负责人与其他中层干部签订绩效合约。在行政第一负责人与其他中层副职签订绩效合约时，关键绩效指标（KPI）中的行政指标由行政负责人进行签订与考核，关键绩效指标（KPI）中的党务指标由党务负责人进行签订与考核，绩效合约中其他指标由行政和党务第一负责人共同协商进行考核，并报分管厂领导审定。

6.3.4 中层干部个人绩效合约的签订与部门绩效合约签订的时限基本同步。6.4 绩效考核内容

绩效考核以部门业绩为主，兼顾个人能力素质评价。指标主要来源于四个方面：一是基于部门目标责任书；二是基于岗位说明书中规定的职责；三是基于工作改善和解决工作问题的需要；四是基于满足上级组织和内、外部客户的必要需求。6.5 考核实施 6.5.1 半年考核

每年6月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门半年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.2 年终考核

每年12月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门全年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.3 年终评议

6.5.3.1 年终评议方法。

年终评议采用中层干部述职述廉测评的方式进行。中层干部述职述廉报告书由分管厂领导审定。6.5.3.2 年终评议分值比例确定。

年终评议采用百分制评议法。厂领导班子成员根据政工部对中层干部的考察情况以及部门业绩完成情况进行综合评定。

—— 员工25％＋相关中层25％＋分管厂领导10％＋厂长10％＋厂领导班子成员30％。（以上权重指在中层干部年终评议中的权重。）6.5.3.3 人员的选择

—— 员工代表。员工代表由被评议中层干部所在部门员工代表和业务相关方员工代表组成。人数

较多的部门，随机抽取15人参加，要求具有一定代表性；人数较少（低于15人）的部门扩大到全体员工参加。部门业务相关方员工代表按工作紧密，工作一定相关的原则，随机抽取15人参加，要求人员具有广泛性。—— 中层干部代表。主要是由与之工作紧密相关的中层干部组成，一般以10人左右为宜。6.5.4 绩效等级评定及反馈 6.5.4.1 评定原则

—— 强制分布原则：政治工作部对每位中层干部评分进行汇总后，按照强制比例、正态分布的原则，划分绩效等级。—— 分层分级原则：中层正职和中层副职分别进行结果评定。6.5.4.2 强制比例分布（如下表）

表1 强制比例分布表

6.5.4.3 绩效结果反馈

中层正职的绩效结果由分管厂领导反馈，中层副职的绩效结果由部门中层正职反馈，反馈时要进行绩效面谈，肯定成绩，帮助其找出工作中存在的问题和不足，寻找绩效改进点。7 绩效申诉

7.1 考核申诉

中层干部对考核结果存在异议的，在接到考核结果起三个工作日内，以书面形式向厂中层干部绩效考核组提出实名申诉。7.2 申诉处理

7.2.1 中层干部申诉后，受理申诉的主要责任人应在三个工作日内做出是否受理的答复。

7.2.2 对于无客观事实依据，凭主观臆断的申诉，可以不予受理，但需要向申诉人说明情况，并备案备查。

7.2.3 申诉受理后，厂中层干部绩效考核组应组织进行调查、提出处理意见，并于受理后十个工作日内处理、反馈完毕。

7.2.4 根据调查处理意见，中层干部申诉意见被认可时，考核者应调整申诉者的考核结果。7.2.5 对一次申诉处理结果仍存在异议，申诉的中层干部在接到处理结果起三个工作日内可直接向厂绩效考核管理委员会提请二次申诉。

7.2.6 接到二次申诉起十五个工作日内，申诉受理责任人应组织进行调查并做出终裁。8 绩效结果的应用

8.1.1 中层干部绩效结果直接应用于中层干部薪酬中，具体如下：

—— 中层干部绩效考核结果应用于中层干部当年目标奖的发放，正、副职分开计算，具体计

算公式如下：

Q2

Yi=Ni×Ki∑（Ni×Ki）

其中

●Yi—中层干部i 的目标奖

●Q2—当年中层（正职／副职）目标奖投入额 ●Ni—中层干部i的绩效考核得分 ●Ki—中层干部i的个人绩效工资系数 —— 中层干部绩效考核结果，应用于下一该中层干部的薪档调整。具体应用办法如下： 从次第一个月起，对其薪点工资部分进行相应调整：在考核期所在的薪级上，Ａ类人员晋升一档；连续两年为Ｂ的晋升一档；Ｃ类人员不调整；Ｄ类人员降一档。

8.1.2 中层干部绩效结果直接纳入中层干部管理，具体办法按中层干部管理办法进行。

8.1.3 中层干部绩效结果直接应用于中层干部各类评优评先等，具体办法按厂部相关规定进行。9 附则

9.1 本办法的解释说明权属政治工作部，修改权属厂部党委。

9.2 本办法试运行开始时间为2009年7月1日，中层干部业绩考核结果应用于薪酬的时间根据厂部相关工作统一部署进行。10 附表

10.1 中层干部绩效合约（样表）10.2 中层干部年终评议测评表

中 层 干 部 绩 效 合 约（样 表）

分管厂领导签名：年月日

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中层干部年终评议测评表

党政领导干部绩效考核机制探索 第3篇

一、考核指标科学化

绩效考核指标设置包括经济发展、资源环境、人民生活、党的建设、文化建设、社会稳定、重点工作 (包括上级规划的重点工作和自身规划的重点工作) 、创新工作等八个方面 (考核表横向指标体系) 。在该大类指标的框架下, 各部门及单位可根据具体工作的不同, 联系实际有针对性地设计出符合科学发展观要求的分类考核指标体系。要突出将长期战略与现实任务相结合, 抓重点与抓基础相结合, 确保职能落实, 充分体现科学发展观。

考核指标的科学化应体现在以下几个方面:一是将领导班子、领导干部考核与单位的考核相关联, 体现考核指标的一致性。二是领导班子、领导干部结合工作实际, 提出自己的工作目标, 从机制上促进工作创新, 体现考核指标的创新性。三是根据具体工作设置考核内容, 实现做什么就考什么, 避免工作与考核两层皮现象, 体现考核指标的针对性。四是各部门根据领导班子所承担的工作责任类型不同, 设计不同的指标体系, 实行分类考评, 体现考核指标的差异性。五是指标设置不仅包含考核内容, 更强调了达成标准, 完成时限以及行动计划, 体现考核指标的明确性。

二、考核标准细量化

1、考核表的赋分权重。

考核表横向指标体系的赋分权重要突出重点, 即对具有全局性、关键性的项目和指标以及对自身工作关系重大的指标赋予较大的分值权重。根据党政领导班子和领导干部不同职责要求, 分别确定分类指标权重。考核表纵向评价体系赋分权重可分为群众评价 (权重30%) 、考核小组评价 (权重70%) 、综合得分、考核结果四栏。对本身有任务指标, 能量化考评的指标必须量化。对于难以定量考核的指标, 也可将其设计为“好”、“较好”、“一般”、“差”四档定性, 划出类别和档次, 并对应相应的分值, 再以按档赋分的办法进行量化, 实行百分制原则。

2、绩效考核的评价办法。

群众评价内容可采取由考核小组向群众发放无记名问卷调查表的方式评价。该表可设计为“好”、“较好”、“一般”、“差”四栏正向评价 (对应相应的分值) 以及存在的“不足”反向评价 (由考核小组酌情扣分) 两部分构成, 实行百分制, 群众评价的结果, 考核小组必须严格保密。考核小组评价内容, 由定量评价与定性评价两部分组成, 实行百分制。

3、绩效考核的评价标准。

单项指标得分等于该项指标群众评价得分乘以30%权重加考核小组评价得分乘以70%权重, 再乘以该项指标权重得出该单项指标得分, 各单项指标得分合计得出综合得分 (计算可由电脑自动完成) 。年度绩效考核等次评定标准可分为突出 (综合得分85分以上) 、较突出 (综合得分85-75分) 、一般 (综合得分75-65分) 、较差 (综合得分65分以下) 四个等次。

三、考核督查常态化

考核结果的效果, 不仅要“年终有说法”, 通过文件, 通报等形式, 及时予以公布考核结果, 还应注意“平时有反响”, 积极督促检查助推工作落实。绩效管理部门要不定期组织人员进行查访核验, 把工作做到平时、做到实处, 避免了一些“机关病”, 克服了“虚报数字”、“临时突击”、“冒名顶替”等问题, 从实际和细节中提高领导干部执行力, 从而确保考核结果的准确性。

及时跟踪发现问题并向被测评者反映, 将有利于督促其认真分析研究存在的问题并助推其及时实施整改。通过定期考核, 全方位督查, 跟踪督办的形式, 突出过程考核, 使考核管理实现全程化, 从而使绩效考核管理工作真正落到实处。

四、考核流程精简化

多头考核、重复考核费时、费力, 不仅加重考核主体、受体负担, 增加考核成本、降低考核效率, 还会使考核对象疲于应对各种考核检查, 以致与产生厌烦, 应付情绪。如果多个考核主体的考核结果不一致, 还容易导致考核结果失真, 失去考核的权威性。为此, 需要做好四个整合, 简化考核流程:一要整合考核主体, 突出中心;二要整合考核内容, 凸显重点;三要整合考核项目, 兼顾个性;四要整合考核方法, 力求科学。

五、考核办法多样化

一是通过评事来评人。通过“跟目标比、跟过去比、跟同类部门比”, 比照班子和个人的具体实绩和进步作评价, 避免出现传统评议中, 干的多错的多、历史基础差、贴近民生的部门评价低等现象。通过“看着工作业绩评价”, 来消除由于“近因效应”所产生的印象分。通过强制分布等技术, 消除考核评价中的“趋中效应”。二是引入反向测评法。在考核评价中不仅应有“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”或“好”、“较好”、“一般”、“差”等正向评价, 还应有对被测评者的“不足”进行的反向评价。运用反向评价, 能有效避免在正向测评时一些群众因“顺向认可”的思维定式和“好人”心理影响, 从而对被测评者采取“迁就评价”, 导致测评结果反映“好”的多, 反映“差”的少。反向测评能有效促进测评者如实、慎重地评价, 不仅提高了测评质量, 而且解决了正向测评中因群众不敢评、不愿评、或无法评出被测评者的不足, 而使考核难以全面、准确地对被测评者进行了解和评价。三是建立“对口”测评机制。主要分为上级主管领导对主管部门、单位正职领导干部的测评标准、本单位正职领导对本单位其他副职分管领导干部的测评标准、本单位人员对领导班子成员的测评标准。

六、考核管理信息化

通过建立全面的内、外部监控措施, 实行信息化管理, 所有的参与者都可根据权限随时查看信息管理系统的各类信息, 变事后考核分析为事中考核监督。从考评指标的下达, 计划、总结的填报, 平时督查的结果、考评主体部门的打分, 全部实行网上运行, 实现考评工作的网络化和考评管理的信息化, 便于上级领导和组织部门可以全方位监控所管理部门的领导班子、领导干部的工作进展与完成情况。

信息化管理系统操作简便, 只要平时把工作计划、工作小结、完成情况等录入系统, 数据等会自动生成, 就可实现统计、分析的快速运算, 并可以提高问卷调查、群众测评、推荐后备干部等工作, 将极大提高绩效考核的工作效率。

七、考核过程精细化

在实绩考评程序中, 最关键的环节是考核小组的实绩评价内容。因此, 在实绩评价中要特别注意区分以下界限, 以利考核过程的精细化。一是区分真绩与假绩的界限。应当仔细考虑计算方法是否正确, 统计口径是否统一等因素, 按照会计、审计、统计的法定标准加以核实, 科学统计数据, 剔除不合理因素。二是区分显绩与潜绩的界限。在考核中必须作具体分析。三是区分个体与群体的界限。认识和评价干部的政绩, 要正确分析集体成绩和个人成绩两者之间的关系, 既不能把集体的成绩全部归于个人, 也不能在政绩上搞平均主义吃“大锅饭”;既要防止个别干部揽功推过, 也要防止个别干部无功受奖。

八、考核结果实效化

考核结果的生命力, 关键在于考核结果的运用, 考用脱节就会失去考核的意义。一是“绩有所酬”, 赏罚分明。对考核达标, 成绩显著的单位和个人, 可采取嘉奖, 记功, 授予荣誉称号, 晋升工资、颁发奖金等形式, 给予精神或物质奖励, 对考核较差的, 可采取通报批评, 媒体曝光等形式给予警示教育, 还可以按照公务员法给予不晋级或降级等惩戒, 以激励先进, 警示后进, 鞭策一般。对于应享受政治、物质、精神奖励的班子和个人, 要制定出明确具体的奖励办法, 使被考察者一目了然, 形成制度保证。只有体现赏罚分明, 才能形成激励机制, 彰显考核效果。二是“以用酬绩”, 任免结合。绩效考核是党委组织部门了解、识别干部的重要途径, 因此必须加强考核结果应用, 把考核结果与党政干部的选拔任用、职务升降等结合起来, 否则将失去考核工作的严肃性和指引性。防止出现考而不究、考而不选、考而不用的问题, 坚持考核使用相统一。三是“严格考评”, 责任追究。绩效考核主管部门除了对考核客体履职情况进行督查外, 还应对考核主体的督查情况进行合理评估, 建立操作规范的考核主体责任追究机制。对不能很好地履行考核职责, 造成考核结果失真、失准或违反考核纪律的人员, 应根据情节轻重给予通报批评、诫勉谈话、取消考评资格、组织处理或纪律处分。同时, 应加大干部实绩考核工作的业务培训, 特别是对实绩考核的程序、方法等进行有针对性的培训, 以提高考核人员素质和考核工作质量。通过规范考核程序, 增强考核结果的公正性和权威性。

参考文献

[1]、以绩效考核促政府管理创新伍彬<文化期刊>今日浙江2011.08

[2]、如何提高绩效考核的有效性于辉<文化期刊>中国商界上半月2010年第五期

班干部绩效考核 第4篇

关键词：企业；政工干部；绩效考核；新模式

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-31-3

0 引言

企业政工干部工作本身具有一定的特殊性，因此在整个企业的绩效评估工作中企业政工干部工作的绩效考核也具有特殊性的地位。尽管在企业的员工管理绩效考核中政工人员的绩效考核属于一个非常重要的组成部分，但是在企业的整个绩效管理工作中政工人员的绩效考核工作往往属于一个短板，之所以如此，主要是因为在政工干部绩效考核工作方面很多企业不具备科学的分析和理性的认识，并没有建立全面的考核指标和系统的考核方式。而要想使这一问题得到有效的解决，就必须要在企业政工人员的绩效考核中考虑到政工工作的特殊性质，要对政工人员的理论文化水平和思想素养等予以密切关注，并且立足于此，重点考核政工人员的宣传能力和工作能力，从而真正的利用绩效考核的方式全面的强化政工人员的实际业务能力和理论素养。

1 企业开展政工干部绩效考核的重要作用

最早在金融投資管理领域出现了绩效这一概念，后来在人力资源管理领域中引进了绩效的概念，并且开始对其进行广泛的使用。作为一种成绩、成果、实施或成就，绩效主要反映一系列努力所获得的成果或者一个量化的结果。所谓的绩效考核主要是指以工作目标或绩效标准为根据，由考评主体通过科学的考评方法对员工的发展状况、工作职责的履行程度以及工作任务的完成情况等进行评定，同时向员工及时的反馈评定的结果。简单来说，所谓的绩效考核主要是将员工个人的工作绩效确定下来的方法和过程。在企业的人力资源管理中绩效考核属于一项非常重要的内容，其除了能够服务于组织的战略，还可以发挥人力资源管理的职能。

在企业的人力资源管理中政工干部的绩效考核工作属于一个必要的环节，其主要具有以下两个方面的意义：首先，通过政工干部的绩效考核工作能够量化政工干部的工作，对其进行相应的评估，使考核结果有效地衔接培训进修、职称评聘、职位升迁以及工资酬劳等；采用全过程、开放式、主动的、动态的管理方式对政工干部进行管理，能够将政工干部的工作创造性和积极性充分的调动起来，并且使政工干部人力资源的效能实现整体有效的发挥，使其高标准、高质量、高效、及时地完成各项工作目标，最终使企业人才的培养质量得到保证。其次，通过绩效考核能够使政工干部对自己的工作情况具有充分地认识，并且将自身的优势与不足进一步的明确下来，在未来的工作中真正的做到扬长避短，最终能够有效地促进企业政工干部的良好发展[1]。

总而言之，开展政工干部绩效考核最为关键的目标就是要将每一个政工干部的潜力真正的挖掘出来，不断的强化其绩效水平，使其日常的工作表现得到有效的改善，提升政工干部的成就感和满意程度，在确保企业发展目标得以实现的同时，最终能够使个人和企业两者实现发展的双赢。同时，在企业与政工干部两者之间的沟通和交流工作中政工干部的绩效考核属于非常重要的一项活动。在我国企业内部人事制度不断深化改革的今天，针对政工干部进行科学合理的绩效考核，将完善的激励机制建立起来，对传统绩效考核体系进行不断的改进，这已经变成了企业开发与管理人力资源的工作中急需解决的一个重要问题。

2 企业政工干部绩效考核的现状分析

很多企业长期以来都以本企业的实际情况以及相关的规定、文件等为依据将比较完善的政工干部奖惩、检察、监督、职责、选拔、考评等制度制定了出来。从总体上来说，这些制度主要具有以下几个方面的特点：首先，通常都在年终进行政工干部的绩效考核，也就是说在年终的时候考核一年内政工干部的工作量完成情况、工作能力和工作态度等各个方面。其次，政工干部的绩效考核内容主要包括5个方面，也就是德、能、勤、绩、廉。同时，在考核程序上基本上都是采用的基层推荐以及学校评审的方式。再次，考核方式上基本上都是采用的结合定量和定性的方式。通常都会以不同的考核内容为根据将具体详尽的考核指标制定出来，同时将相应的分值赋予这些考核指标；如果有一些内容无法赋予分值进行量化，则对其实施定性的评价和分析。最后，通常都将考核结果划分为4个等级，也就是不合格、基本合格、合格和优秀[2]。尽管现阶段企业都是以本单位的实际情况以及国家相关的文件精神等为依据开展绩效考核工作，然而却仍然采用了传统的考核模式，其主要存在以下几个方面的问题。

2.1 不完善的绩效考核方法

通常来讲，企业在开展政工干部绩效考核的工作中往往比较关注查看资料、个别谈话、民主测评、述职报告等一系列的静态终结性的措施，而很少针对政工干部进行动态的、跟踪的以及实地的连续性考核，因此导致考核工作存在着较大的片面性。其次，很多企业都是临时组织相关部门的领导作为政工干部的考核者，并没有真正的让企业的员工这一服务对象参与到对政工干部的考核中，存在着考核主体单一的问题。再次，与其他干部的考核方式周期一样，政工干部的绩效考核周期也是一年，一般都是一年进行一次考核，而且考核的具体时间定为年终。这种方式并不符合绩效管理的内在要求，比如，一些绩效指标主要是针对短时任务进行考核，因此其需要较短的考核周期，从而确保被考核者和考核者都能够清楚的记住工作效果，并且做好及时的考核反馈工作，这样能够有效地调动被考核者的工作积极性，并且使其正视工作中存在的各种问题，在以后的工作中加以改进。另外，还有一些绩效考核指标主要是针对长时间的任务进行考核，所以需要利用较长的时间对其进行跟踪和考核，这样才能够有效地提升被考核对象的工作效率。如果在年终才进行所有的考核，这样很多考核者只能够凭借主观的印象开展考核工作，极大地降低了考核双方的工作热情。

2.2 不具体的考核内容

现在很多企业在开展政工干部绩效考核的时候都是针对政工干部进行综合性的量化考核，其主要内容为德、能、勤、绩、廉，具体包括政工干部的廉洁自律情况、年度目标完成情况、工作成绩、工作作风、组织领导能力、思想政治素质等，然而很多企业在具体的考核中并没有将企业政工工作的客观规律把握住，在具体的考核内容方面表现的比较笼统，具有较低的可操作性。因为企业的政工干部可能存在于各个职能部门当中，而且不同的职能部门具有不同的工作特点、服务对象和工作性质，所以如果只是单纯的采用笼统的标准开展绩效考核工作，很容易导致考核指标不具备层次感、考核结果缺乏说服力。由于企业在政工干部绩效考核中存在著没有统计分析具体考核对象的考核数据、缺乏考核工作的中长期规划、不具备具体任务的具体考核指标等一系列的问题，因此无法确保考核工作的公正性和客观性。

2.3 不到位的绩效考核认识

很多企业在具体的绩效考核管理工作中认为，绩效考核的主要内容就是评定政工干部的工作结果，所以没有科学合理的设计政工干部绩效考核制度；还有一些企业完全按照企业领导和管理部门的意愿设计政工干部的考核指标和标准，并不具备科学性；一部分企业在开展政工干部绩效考核工作的时候只是为了对发年终奖金的级别进行评定；一些企业不能够对绩效考核的数据进行全面、有效的分析，或者采用过于单一的考核结论。这样就无法将绩效考核对政工干部的激励作用和整体管理效益充分的体现出来，而且大多数的政工干部对绩效考核不具备较高的认同度。总之，不到位的认识除了无法提升政工干部队伍的整体绩效之外，而且也很难有效地监控自身的绩效。

2.4 没有充分地利用绩效考核结果

现在很多企业并没有充分的重视反馈和利用绩效考核结果。首先，企业在完成对政工干部的绩效考核工作之后，并没有深刻的分析考核数据，也没有以考核结果为根据对政工干部的工作进行指导。在传统的企业绩效考核评价中企业管理人员与政工干部两者之间并不具备有效的交流和沟通机制，组织人事部门往往只是将政工干部的绩效考核结果公布出来，并没有形成完善的绩效考核信息数据库，也没有深层次的统计和分析绩效考核数据，没有真正的从任职的公允性、数据的有效性、激励的潜在性等各个方面对绩效考核结论进行研究和应用，这样就导致无法改进和提高政工干部的责任、能力、行为、任职等方面的工作绩效。

其次，绩效考核结果没有与政工干部的培训、职务晋升和薪酬等相挂钩，这样就导致绩效考核应有的督促和激励作用等无法充分地发挥出来。或者虽然将奖惩措施和考核结果相挂钩，然而却在很大程度上重视绩效考核的鉴定和激励功能，将其发展和指导的重要作用忽视了。

最后，企业往往对个体工作成效比较关注，却在很大程度上将团队总体工作评价忽视了。传统的绩效考核评价标准的主体通常都是各个企业政工干部，考核的内容则是对一个人工作的业绩和状况进行考核和记录，而没有考核和评价整个合作团队的业绩和状况，这样就导致很多政工干部只是对自身的工作绩效比较关注，而没有充分地重视与团队整体的合作绩效，从而导致企业整体发展战略目标的实现受到了较大的影响[3]。

与此同时，企业政工人员的整体水平不能够适应其政工工作的任务要求，这是企业政工干部考核不足的一个非常重要的体现，比如：落后的管理水平，很多政工干部并不具备丰富的工作经验，严重的缺乏政工工作的相关知识；不合理的队伍学历和专业结构，无法与政工工作的发展要求相适应，较低的整体素质水平；不稳定的政工干部队伍，存在着非常严重的流失现象；不合理的政工干部队伍结构，没有将合理的政工干部梯队形成。

3 企业政工干部绩效考核的新模式

3.1 将业政工干部绩效考核的核心把握住

实现组织的人力资源管理目标和战略目标是进行绩效考核的本质，企业进行政工干部绩效考核的最为主要的目的就是不断地提升政工干部的工作胜任力和工作绩效，确保实现企业的整体目标，不断地强化企业的整体竞争力；不断地加强政工干部与企业管理层之间的交流和沟通，从而将主动沟通、积极参与、开放的企业文化形成，不断的强化企业上下的凝聚力。所以在开展企业政工干部绩效考核的时候，必须要注意以下几点：

首先，必须要坚持科学发展观，真正的将促进企业的发展作为第一要务；全面地贯彻和落实以人为本的发展战略，促进企业实现全面协调可持续发展。其次，要以不同岗位的考核对象为根据将科学合理的绩效考核计划制定出来，其中包括绩效考核的方法、实践、内容、对象、计划和目标等。再次，要对绩效考核规划的可操作性、客观性和科学性进行准确的把握。在具体的评价模式方面，除了要关注考核的精确性、客观性和数量化的评分结果，还要充分的重视考核和评价被考核对象的本质特征；除了要对当前工作的完成情况进行评价之外，还要对其发展的可持续性、潜在性和延续性进行考察；在具体的考核方法方面，除了要对上级的意见进行积极的听取之外，同时还要广泛地吸收一般干部意见。

3.2 建立健全政工干部的绩效考核体系

企业的政工干部绩效考核体系必须要密切的结合政工干部劳动特殊性、企业的外部环境和内部文化、企业自身发展的整体目标、行业的发展规律等。首先，企业要做好岗位职责分析工作。在现代人力资源管理中岗位职责分析属于开展各个职能工作的前提和基础，因此企业必须要与政工干部岗位设置的实际和企业自身的发展目标相结合，认真地分析和研究其所在岗位的工作内容和性质，从而能够制定不同的考核要求，要将在不同岗位上不同考核对象的全面素质尽可能地反映出来。其次，要制定多元化的考核指标。要尽可能地选择具有较广涵盖面和较强综合性的绩效考核指标，这样才能够对政工干部的素质进行全面考核。

3.3 对考核方法进行创新

常见的绩效考核方法主要包括行为锚定等级评价法、关键事件法、强制分析法、对比较法、交替排序法、图形等级量表法、360度绩效考核、平衡积分卡等各种方法。企业在开展政工干部绩效考核的时候，必须要结合自身管理的水平和能力、考核的成本、对象、目的以及各自的管理文化，从而确定科学合理的绩效考核方法。要对多元化的考核机制进行不断的创新，以不同的考核指标为根据将合理的考核周期确定下来，并且实现规范化和经常化的绩效考核。

3.4 对绩效考核结果进行充分利用

开展绩效考核工作的中心就是实施绩效考核，在绩效考核规划的基础上，考核者要按照合理的绩效考核指标对绩效考核的相关数据进行有效收集，逐一的评定考核项目。要积极的利用因素分析法、多元分析法、问卷调查法、图表法、访谈法等各种方法观察和测评政工干部的各个方面的表现，并且将详实和客观的数据记录下来。在公布考核结果之后，考核者必须要向相关的政工干部反馈考核结果，从而加强双方的理解，将影响绩效达成的原因共同的寻找出来，并且采取有效的措施加以解决，随后以此为基础将绩效改进计划提出来。此外，还要使政工干部的利益与绩效考核结果相挂钩，这样才能够对考核的激励作用进行强化。

4 结语

企业得以发展的一项非常重要的人力资源就是政工干部，为了使政工干部在企业发展中的重要作用充分地发挥出来，企业必须要将政工干部绩效考核的核心本质确定下来，建立健全政工干部绩效考评体系，对绩效考核方法进行积极地创新，从而不断地提升政工干部的整体绩效和效能，进一步地提升企业特例资源管理的水平。

参 考 文 献

[1] 陆宏.新时期企业政工管理方式创新的探讨[J].现代经济信息，2016（04）.

[2] 张国强，张莹莹.浅谈新时期国有企业政工管理方式创新[J].办公室业务，2016（06）.

中层干部绩效考核述职 第5篇

开场白：耽误大家时间，我把本学期的工作向同志们做个汇报。

汇报内容：

一、重情感，早行动，主动融入实验部。

7月28日，仙桃二中、仙桃五中实行一校制管理，我7月30日就来到了实验部，就开始在这里工作了。我是一个情感化的人，我来到实验部就要了解这里的历史、融入这里的团队，只有我同这里的人和物熟识了，情感上认同了，我才能在这里留下点什么。

来时，我就想我们到实验部要做两件事情：改善这里的办学条件，增加这里的人气。前者中硬件设施我无能为力，我到实验部后主要做了三件事：

一是在文、邹两位校长的领导下找老师到实验部任教；

二是与《仙桃周刊》的记者联系，做了招生的前期准备工作；

三是在张校长的领导下更新了校园文化长廊和教学楼教室外的宣传画。

二、早规划、积极履行工作职责。

在汪受文、周从武两位校长的直接领导下，我拿出了本学期的教学教研工作的“大盘子”，本学期学校的教学教研工作基本上是按我的这个“盘子”在进行。这学期我主要做了这样三件事：

一是组织了9月课堂教学研讨活动、十月教科研活动月

二是开展了“以学定教、以教导学”的课堂教学模式改革

三是协助办公室梁主任完成党建，特别是党风廉政建设的迎检

本学期教科研工作取得的成绩，化学袁克勤老师的一等奖是王鹏主任、刘彩云组长辛苦的结果，英语滕敏老师的一等奖主要是梁瑜梅主任和各位组长辛苦的结果，我主要是把陈洁老师的课推出去了，摄像后送省参赛。

三、认真执行学校的决议。

本学期我认真的做好行政值班、蹲班管科等工作外，主要做了“湖北省地方教育制度创新”之“一校制管理”的迎检工作。我是一个领悟能力很差的人，我要仔细思考，想清楚。在11月8日办宣传刊时我的第一块主题是“教改蓝图、行动指南”；第二块主题是“精心策划、科学实施”，介绍我校如何实施“一校制管理”；第三块主题是“全程关怀、和谐共建”，介绍我校在市教育局领导下，大力建设实验部的成效；第四块是“师资整合、优势互补”，展示我校的教师团队；第五块是“教学改革、科研强校”，展示我校通过教学改革，实现学校跨越式发展的行动方案。

四、合作意识好、协调能力较强。

蒙学校领导的信任，我既是实验部的教科室主任，同时也是仙桃二中的教科室主任，在工作中我合作意识好、协调能力较强，能与各处室、年级很好的合作，只要大家有需要，我能够做到的，我都积极去做，多做促进学校教师融合、有利于学校发展的事。

五、特色创新方面做的不够好。

我一直在思考怎样通过有效的教学改革，提高学校的教学质量，实现学校的跨越式发展。这是我9月20日思考的内容，和同志们再交流谈谈一下

我在想课堂教学改革的目的应该是通过正确处理好课堂教学中教师“主导”与学生“主体”之间的矛盾，让学生主动的参与课堂学习，以关注学生的“学”的内容、指导学生“学”的方法，提高课堂教学效果。

我们怎样了解学生的“学情”呢，我是这样思考的，我们预计对我们设计的作业需要30分钟完成，可以直接告诉学生，通过学生自己的反馈、家长的监督，让我们及时、准确的掌握学生完成的时间普遍是多少，哪些问题成为了学生的学习负担，从而调整我们的教学，使我们的“教”更好的服务于学生的“学”。

领导干部绩效考核 第6篇

一、政府措施

2009年6月29日中共中央政治局召开会议，审议并通过《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》。中共中央总书记胡锦涛主持会议。

摒弃“唯GDP论”

政治局会议强调，建立促进科学发展的干部考核评价机制，将立足“选干部、配班子、建队伍、聚人才”，着力形成有利于科学发展的用人导向。要坚持服务科学发展、促进科学发展，坚持德才兼备、以德为先，坚持注重实绩、群众公认，坚持客观公正、简便易行，建立有机联系、相互配套并有效运用的干部考核评价机制，全面加强对党政领导班子和领导干部的考核工作。

尤为值得关注的是，对于干部的考核内容摈弃了单纯注重经济速度的传统方法。政治局会议强调，对于干部考核，要既注重考核发展速度，更注重考核发展方式、发展质量。既注重考核经济建设情况，更注重考核经济社会协调发展、维护社会稳定、保障和改善民生的实际成效。

同时将改进考核方式，坚持以平时考核、考核为基础，以换届考察、任职考察为重点，增强考核方式的完整性和系统性。

考核重民意

中央提出，要扩大考核民主，强化党内外干部群众的参与和监督，进一步公开考核内容、考核程序、考核方法、考核结果，增强考核工作透明度，加大群众满意度在考核评价中的分量。

要强化考核结果运用，把考核结果作为领导班子建设和领导干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据，着力形成注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的导向。

监管机制化

会议要求，各级党委(党组)要把建立促进科学发展的干部考核评价机制摆上重要位置，注意各种考核方式的衔接，力戒形式主义，不断提高干部考核工作水平，有力推动各级领导班子建设。

此前，5月22日的政治局会议审议并通过《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》、《中国共产党巡视工作条例(试行)》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》。

二、各地考核机制的改革创新

1.2010年四川取消对地市的GDP增长指标考核

四川重新修订了对市州政府目标管理办法，明确提出省政府在年初不再向市州政府具体下达GDP增长率指标，转而通过12项发展指标的考核，确定各市(州)工作的好坏。

取消对地市的GDP增长指标考核，这不是不再追求GDP的增长，而是为了更好、更健康的GDP。

从1953年联合国发布《国民经济核算体系》及其附表以来，半个多世纪，GDP被认为是衡量一个国家和地区经济状况的最佳指标。

GDP考核存在着致命缺陷：GDP是一个流量指标，难以体现存量财富，不能反映一国的富裕程度。而且，GDP指标只反映经济发展总量，经济发展与社会进步是否协调、城市与农村是否协调、经济产业结构是否合理，是否具有核心技术自主品牌，贫富差距是否在合理范围内等等，一系列关键问题，都无从体现。

因此，取消对地市一级党政官员的GDP增长指标考核，有利于让党政领导从“惟GDP论”的误区中走出来，引导他们追求更加统筹兼顾、长远全面的科学发展。不少地方考查使用干部，GDP还是首要因素。产业结构失衡、投资比例失调、环境破坏严重等问题，很大程度上都是追求政绩工程的恶果。

GDP增长指标考核取消后，有利于让党政干部从GDP的指挥棒中走出来，腾出更多精力改善民生，不会再出现GDP年年创新纪录，但百姓收入、看病、上学、住房等方面的“民生指标”不达标的状况。

GDP和富裕程度不一定成正比。不再单纯的考量GDP的增长，将使地方主政者减少速度的压力，转而追求经济发展的质量，从而促进经济发展方式的转变。

就业是民生之本。降低GDP指标在干部考核中权重，也有利于调整结构，发展服务业，更好地促进就业。

这几年，支撑经济高增长的动力主要是第二产业，其中国有企业和大企业是主力，而大企业吸纳就业的能力非常有限。一个产值100亿元的大企业，充其量也就几万人就业。而中小企业、服务业吸纳劳动力就业能力很强，但在很多地方，因其对GDP贡献小，并不受重视。

2.2010年3月7日讯

为解决转变发展方式的机制问题，广东省将在干部考核上做出重大改变，降低GDP考核比重，以倒逼干部转变观念和发展方式。

全国人大代表、中共中央政治局委员、广东省委书记汪洋在十一届全国人大广东团审议政府工作报告时，透露上述内容。

汪洋表示，要转变观念转变发展方式，广东将对一些各级党委政府采取倒逼机制。

汪洋透露，广东将改变对各级干部的考核办法，去年广东制定了新的考核办法并试行，今年将正式实行。落实科学发展观则按新的指标评价，要求经济社会的均衡发展，当前和长远的协调发展。

汪洋表示，新考核办法中，经济增长的指标只占整个考核指标的不到30%，而且不同地方不一样，将会区分优先发展区、重点发展区、生态发展区，其中最高不超过30%。此举旨在使各级党委政府更加重视社会发展和生态环境。

他特别指出，机制倒逼不是对企业，而是对各级党委政府，要把工作着力点放到转变发展方式上来。

汪洋表示，如果大家主要还是以总量作为主要标准，那干部就会干总量。他结合胡锦涛在中央经济工作会议上所讲“要使用那些贯彻科学发展观态度坚决而有能力的人”，解释说“我就想，这话没说贯彻科学发展观态度坚决而有能力又有成绩的人，为什么呢？因为贯彻科学发展观，比那个经济总量出成绩要晚，所以态度坚决有能力就要使用，我们过去干部考核是重显绩的，不是重潜绩的，贯彻科学发展观，在现阶段很多工作不是显绩的，而是潜绩的。”

3.浙江干部考核侧重民生

致公党中央常委、浙江省主委、浙江副省长郑继伟，在接受本报采访时表示，浙江正在研究干部考核评价体系，GDP不是惟一标准，更重要的是民生、环境问题。

据了解，“两会”前，国家发改委已经正式发函，把浙江省作为转变经济发展方式综合试点省。对于成为试点省之后，地方干部考核指标有无变化，他表示，省里对经济发展方式转变这个事情，研究了一段时间了，现在正在考虑考核评价指标体系的问题，在研究调研制定的过程中。

“这是一个比较难的题目。”他说，从上到下浙江领导在这一点意识很清晰。“对于考核指标最终是怎么样的，我认为GDP也是要的，但不是惟一的，最重要的还是看民生改善，包括环境怎么样。”

4.河北省新乐市市委组织部2010年4月出台的《2010领导干部考核办法》，首次将家庭美德纳入干部考核内容，规定领导干部若家庭美德不达标，将视情节轻重，受到一年内不得晋升、降职使用直至免职的处理。据介绍，考核办法将家庭美德考核分为尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结等5个方面共13项内容，基本涵盖了领导干部生活的各个方面。

家庭美德考核将与领导干部实绩考核一并进行，主要采取个人书面汇报、民主测评、个别座谈等形式。组织部将联合纪检委、法院、公安局、民政局、老干部局、信访局、妇联等单位，全面考查领导干部的家庭美德情况。同时，还将向被考核对象的亲属、邻居等发放问卷调查表，调查干部家庭道德状况。这几方面的内容将最终形成一份全面、综合的领导干部家庭美德考核评价结果，作为评价干部、选用干部以及对干部实施奖惩的重要依据。群众举报、个人书面汇报、个别座谈、发放问卷调查表……从整个考核流程可以看出，家庭美德考核的过程实在是纷繁芜杂，我们很难相信组织部门能有如此高的工作效率。这也使得这一考核，很容易流于形式。

仔细分析这十三项内容，你会发现，领导干部若想考核优秀，不仅必须是“道德楷模”，甚至必须是道德上的“圣人”。揆诸官场，有哪个官员不会多多少少出现一些家庭纠纷呢？就此而言，这样的考核标准不仅缺乏可操作性，简直有“完美主义”的倾向。

一直以来，“德才兼备”是考核选拔领导干部的重要标准。毋庸置疑的是，“德”肯定不是仅指“家庭美德”，更不会只是“夫妻和睦”。“德”不同于GDP，它是个很难量化的标准。正因如此，很容易出现贪官。也正因如此，我们没有必要去量化一位官员的“德”，而应将其置于监督之下，让老百姓来评价其是否合格。

然而，现在考核干部起主导作用的主要是职能部门，特别是组织部门的领导，他们名义上不是考核主体，实际上他们却起着决定性的作用。于是乎，考核标准千千万，往往还是官员自我评价，或者取决于“一把手”的一句话。

乡村干部绩效考核实施办法 第7篇

第一章 总则

第一条 为了进一步增强村（社区）党组织的凝聚力、创造力和战斗力，加强村（社区）干部队伍建设，促进村（社区）管理制度化、规范化，根据《古蔺县村干部绩效考核办法》，结合我乡实际，制定本实施办法。

第二条 本办法所指的村（社区）干部，指村（社区）党支部书记、副书记，主任、副主任。

第三条 按照分级管理、分级负责的原则，村（社区）干部的考核由乡分管干部的领导牵头，目标管理领导组负责，报县委组织部备案。

第四条 考核工作坚持实事求是、客观公正、注重实绩、群众公认、公开民主、绩效挂钩的原则，坚持全面考核与重点工作考核相结合、平时考核与年度考核相结合、组织考核与民主测评相结合，力求科学、全面、准确。

第二章 考核内容

第五条 对村（社区）干部考核的主要内容：

1、认真履职，工作主动，服从安排（15分）。

2、团结同志，不搬弄是非，辖区风社会稳定。

3、执行政策，不徇私舞弊，优亲厚友。

4、思路清晰，工作任务完成好；

5、廉洁自律，带头执行党风廉政建设责任制，无违规违纪、涉及财经问题案件。

6、党委政府认为需要考核的其它内容。

第三章 考核方法及步骤

第六条平时考核由乡党委政府依据纪律、业务等日常工作督查来进行，实行升降考核档次制。

1、乡党委政府通报表彰2次及以上的，考核结果提升一个档次。

2、乡纪委、乡目标办通报批评2次及以上的，考核结果降低一个档次。

第七条 年终考核采取述职、民主测评、个别谈话等方式进行。

1、考核对象于12月10日前书写年度述职述廉报告，包括：工作履职情况，德、能、勤、绩、廉表现，存在问题和不足，原因分析和整改措施等。

2、民主测评。考核组组织村（社区）“四委”成员、50%的在家党员、50%的在家村民代表进行民主测评。

3、考核谈话。测评结束后，考核组在民主测评人员中随机抽取10%的人员进行个别谈话，并做好考核参考依据。

第八条 初评考核等次。考核分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。考核组结合平时考核、年终考核情况，进行集中讨论，综合分析，对考核对象提出考核等次建议。

第九条 年终绩效考核80分以下的村（社区），该村（社区）干部不得评为“优秀”“称职”等次。

第十条 对村（社区）干部的考核，有下列情况之一者实行“一票否决”，定为不称职：

1、政治立场不坚定，参加非法组织的。

2、工作责任心不强，造成工作严重失误，受到县级部门及以上通报批评的。

3、违反工作纪律，损害群众利益的。

4、参与赌博、迷信、色情等活动，在群众中造成不良影响的。

5、因打架斗殴、酗酒闹事、严重违反社会公德，造成严重后果的。

6、无正当理由拒不服从工作安排，受到严重警告或记过以上处分的。

7、在“两委”班子中闹无原则纠纷，严重影响班子团结，工作作风存在严重问题的。

8、被评为不合格班子的村（社区）书记、主任。

9、民主测评中，不称职票超过三分之一的。

10、当年工作被乡以下黄牌警告的。

第十一条 确定考核等次。乡召开党委会，结合乡目标考核领导组初评考核结果及一票否则事项，研究确定各村（社区）干部年度考核结果，提出村（社区）干部绩效工资的发放等次，公布并兑现。

第四章考核纪律

第十二条 考核组成员必须坚持原则，严格按照规定程序和要求实施考核。

第十三条 被考核对象，要认真做好准备工作。考核对象和谈话对象要如实向考核组客观公正、实事求是地介绍有关情况和问题，对考核中有意扩大、缩小、隐瞒或借机对考核对象进行诬陷、诽谤者，将严肃追究责任。

第五章 考核结果的运用

第十四条年度考核评为优秀的村（社区）干部，由乡党委政府给予一定的精神和物质奖励；年度绩效考核评为称职以上的村（社区）干部，方可参加乡的评优选先；连续两年考核为优秀的方可推荐参加县上的评优选先。

第十五条年度绩效考核结果作为村干部浮动报酬发放的依据，严格按古委组[2012]95号执行。评为基本称职以下等次的，由乡党委对本人进行诫勉谈话。被评为不称职的，除诫勉谈话外，当年不计发浮动报酬，并从次年一月起停发误工补助，由乡党委指派专人进行帮教，限期改正，整改期满后，经组织考核，确已改正的，从次月起继续发给误工补助（整改帮教期间停发的误工补助不补发）；到期仍不改正的，终止发给误工补助，并应引咎辞职、责令辞职或按有关规定和程序予以调整、免职或罢免。

第十六条连续两年被评为不称职的村（社区）干部，按照党内有关规定和国家有关法律法规及时进行调整。

第六章附则

第十七条 除上述考核外，乡党委政府不再单独考核。第十八条村（社区）可以根据本办法，结合自身实际，对村（居）民小组干部进行相应的绩效考核。

事业单位管理干部绩效考核的探讨 第8篇

1 绩效考核对事业单位管理有重要意义

绩效考核是指单位组织根据法定的管理权限,按照一定的原则、程序和工作绩效测量标准,对职工的政治素质、业务表现、行为能力和工作绩效等情况进行系统的考核,并以此作为对职工的奖惩、职务晋升、薪酬调整、培训和辞退的客观依据。绩效考核对单位的发展有着十分重要的意义。

首先,绩效考核是合同管理的重要依据。《国务院办公厅转发人事部关于在事业单位试行人员聘用制度意见的通知》等文件规定,事业单位人事管理要由身份管理向岗位管理转变,由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变。聘用单位要对受聘人员的工作情况实行年度考核,必要时,还可以增加聘期考核,考核结果是续聘、解聘或者调整岗位的依据。对在试用期被证明不符合岗位要求又不同意单位调整其工作岗位的,单位可以随时单方面解除合同。年度考核不合格,又不同意单位调整其工作岗位的,或者虽同意调整工作岗位,但到新岗位考核仍不合格的,单位可以单方面解除合同。这就要求事业单位要注重绩效考核,为合同管理打下良好的基础。

其次,绩效考核是岗位聘用的重要根据。2006年7月,国家人事部印发《事业单位岗位设置管理试行办法》的通知。根据要求,农业部系统内的科研事业单位在2009年开展了首次岗位聘用工作,目前正在积极准备2011年的竞聘上岗工作。要开展好岗位聘用工作,就必须遵循任人唯贤、德才兼备、注重实绩的原则,将合适的人聘用到合适的岗位上,而要做到这些,就必须建立科学合理的绩效考核体系,从而对个人的各种状况如思想、心理、知识和业务等素质和能力作出公正、客观、准确的评价。

第三,绩效考核是人员奖惩的重要基石。奖惩是事业单位管理中具有较强激励作用的手段和措施。要做到奖罚分明 ,就必须科学地 、严格地进行绩效考核,以考核结果为依据,决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。只有绩效考核公正合理,奖惩才能具有信服力和动力,才能有助于建立组织竞争与发展的机制,调动广大工作人员的工作积极性和创造性,提高工作人员的素质和发挥团队战斗力,从而提高整个单位的竞争力。

第四,绩效考核还是许多工作的重要基础。如在职工培训方面,只有通过绩效考核,才能更好地了解到职工在思想素质、专业知识和工作能力上的不足,才能开展有针对性的培训,可以使培训发挥真正的作用。

2 管理干部绩效考核存在的问题

绩效考核的重要性已经越来越被大家所重视,各个单位也进行了大量有益的尝试和探索,目前在针对科研人员的绩效考核中,已经形成了一套以论文、专利、学术培养人才、科研业务量、成果推广和获奖等为指标的量化考核体系,取得了较好的效果。但在管理干部绩效考核中仍存在着许多困难和问题。

首先,对绩效考核的重视程度不够。由于受传统观念的影响,大家都把主要精力放在抓科研和科研保障工作上,而将管理干部的考核仅仅定位于确定绩效分配的依据和工具,因此对管理干部的考核不够重视。许多部门或领导往往认为绩效考核是一次性的管理行动,是人事部门的工作,考核方法和考核标准主要由人事部门来确定,其他部门基本不参与;而且忽视平时的考核,没有日常考核的积累,使年终考核与平时工作脱钩,无据可查。广大工作人员不了解考核的重要性,认为考核只是每年例行公事,考核过程也是走过场,很多人在民主测评时没有听完述职报告就凭印象进行投票。在确定考核结果时,除根据要求按一定比例评出优秀外,剩下的就是称职,基本称职几年也出不了一个,更不用说不称职了

其次,对绩效考核的认识不全面不完整。绩效考核是绩效管理中的一个环节,完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的考核、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等环节。目前许多单位没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,对绩效考核前后的其他环节如工作目标和绩效指标确认、绩效沟通工作实施较少,因此不能充分有效地利用和转化考核结果,使考核作用不能充分发挥。如考核工作结束后,不注意向考核对象进行绩效沟通,领导者不了解员工的诉求,在管理中就不能做到“对症下药”,不利于提高员工的工作绩效,员工也不了解领导对自己工作能力和绩效的认可度,从而不利于达到提高激励工作的作用。

第三,考核方法过于简单。 目前,考核的过程一般是考核人员在部门内进行公开述职,进行自我评价,然后上级、同事对其进行打分评价。但实际上,目前的考核标准、考核条件过于简单和笼统,缺乏科学性和可操作性,考核也没有根据被考核者工作完成情况进行评价,如有的单位就笼统地直接按优秀、称职、基本称职和不称职来打分,结果很容易被个人主观意见和印象感觉左右,有的甚至出现官本位的服从意识,缺乏数据支持和科学的分析测评,从而致使考核结果的信度和效度大打折扣。同时,优秀一般是按比例分配到各个部门,就会出现工作优秀的人员在业绩出色的部门由于名额的限制得不到认可,而工作一般的人员在业绩平庸的部门往往被评为优秀。

3 管理干部绩效考核方法探讨

目前绩效考核的办法很多,一般采用的有360度考核法、关键绩效指标考核法和平衡计分法。采用360度考核办法,能对考核者进行全方位的、多角度的考核,但带有一定的主观性。采用关键绩效指标考核法,可以进行量化考核,最为客观,但量化的指标确定较难,有的甚至无法确定。平衡计分卡是将单位战略融入进来,是一种进一步细化的绩效考核方法,但对管理人员不太适用。

事业单位的绩效考核和一般企业是不同的,是以 《事业单位工作人员考核暂行规定》为依据,主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面,重点考核工作实绩。德,主要考核政治、思想表现和职业道德表现;能,主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥,业务技术提高、知识更新情况;勤,主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况;绩,主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率,取得成果的水平以及社会效益和经济效益;廉,主要考核执行党风廉政、行政廉洁自律和接受监督等情况。从这五个方面来看,德、能、勤、廉比较难以量化,而绩可以进行量化。

3.1 指标体系的确立

我们觉得对管理干部绩效考核应以360度考核为基础,结合关键绩效指标考核法,将指标体系设置为2级。

一级指标体系的设置根据有关规定为:德、能、勤、绩、廉。

二级指标分为共性指标和个性指标,其中共性指标是针对德、能、勤、廉来作进一步细化,个性指标根据不同的岗位针对绩设置量化指标。

(1)共性指标的设置。

德主要包括:

1)政治品德:指政治立场、遵纪守法等情况。

2)道德品质:指伦理道德、职业道德和心理品德等情况。

能主要包括:

1)分析判断能力:指对问题的考虑判断的准确性、周密性的能力。

2)组织协调能力:指组织管理、部门协调、团队合作等。

3)表达沟通能力:指口头沟通、报告起草等能力。

4)创造能力:指对工作的改进、突破,提合理化建议的能力。

5)业务能力:指对本岗位工作的知识的了解,对业务熟练和胜任。

勤主要包括:

1)敬业精神:指爱岗敬业,对工作尽心尽职。

2)出勤情况:指平时考勤情况。

廉主要包括

1)廉洁奉公:指对照清正廉洁的有关规定,克己奉公、廉洁自律等状况。

仅仅设置2级指标是不够的,应对2级指标进一步细化或对指标的评价做一个说明。如:表达沟通能力可进一步细分为语言表达能力、文字表达能力等,也可以确定以下标准,如表1所示。

(2)个性指标的设置。

由于事业各单位部门职能划分不一样,如有的单位将人事、办公室分开,但有的合并成为综合处,而且具体岗位的职能也各不相同,因此下面我们仅对人事工作列出一些指标。

1)工作计划按时完成率:指按时完成的工作量占计划工作量的百分比。

2)招聘计划完成率:实际招聘到岗的人数占计划需求人数的百分比。

3)培训计划完成率:实际完成的培训项目(次数)占计划培训的项目(次数)的百分比。

4)考核计划按时完成率:按时完成的各类考核(试用期、年终及聘期考核)占计划考核工作总量的百分比。

5)考勤记录的准确性:对职工出勤、带薪休假及各类假期的的审核准确性。

6)考核申述处理及时率:及时处理的考核申诉占考核申述的百分比。

7)工资奖金差错次数:工资等发放,人为出错的次数,一般应为0。

8)信息收集变更的及时性:在规定的时间内更新人员信息系统。

9)归档的及时与完整性:在规定的时间内及时归档,并保障档案的规范和完整。

10)职称评审准确性:职称评审资格及材料审核、申报的准确性。

11)岗位说明书的完成率:岗位说明书完成情况占本年度应完成的比例。

12)部门满意度评价:周围部门对人事部门的评价。

对上述指标,应根据岗位的职责及原有工作基础确定明确的指标。当然,单位也可根据需要的重点,设置不同的指标,如在第3点培训中还可设置人均培训时间、培训的参与率和关键人才的培训等指标。

3.2 权重的考虑

权重可以分为两种,一是对各级指标体系的权重分布,二是评价人员的权重。权重的确定可以有主观加权法、比较加权法和层次分析法。权重的分配要反映客观实际的需要,可根据考核的目的和要求进行变通分配。

对于指标的权重:根据《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求,重点考核实绩,因此绩的权重应相对较大,可以采用德(20%)、能(20%)、勤(10%)、绩(40%)、廉(10%)的权重来进行。至于2级共性指标,可以采用均分的方法进行,个性指标应根据指标在岗位工作上的重要性来划分。当然,所有的指标都应根据本单位的实际情况来划分。

对于评价人员的权重:目前许多单位都采取中层干部在全所范围内述职、一般职工在部门内述职的360度考核的方法,在不考虑个人自评的情况下,对于中层干部可以采用上级领导(40%)、同级人员(30%)、下级(30%)的权重,而对于一般人员可以采用上级(50%)、同事(50%)的权重来开展。

4 管理干部绩效考核应该注意的问题

管理干部绩效考核的实施是一个复杂而又有难度的过程,因此在实施过程中应注意几个问题。首先,要注重绩效考核的沟通。要开展好绩效考核工作,就要努力争取得到职工的认同和支持,因此就应该加强与广大职工的沟通。要让他们参与到考核的设计和标准制定当中,这样才能使考核标准更符合工作的实际,也得到他们的认可,增强广大职工实现目标的主观能动性。在目标实现过程中也要注意沟通,通过沟通,及时了解广大职工在工作中遇到的困难和问题,帮助并指导他们改进工作方法,克服困难,提高绩效。而考核结束后,要将考核结果反馈给职工,使广大职工了解个人工作与组织期望的差距,才能改进工作,提高绩效。

其次,要注重日常的绩效考核积累工作。由于管理岗位日常事务比较杂,也会出现许多临时性的工作,而年终考评时大多将这些工作遗忘了,很容易使最终考核结果与平时的实际情况脱节。因此,在平时可以以部门为单位,定期进行考核,考核也可以采用360度的考核方法,将上级、周围同事以及本人的评价结合起来。经过累积,作为年终考核评价的重要依据,或通过设置权重,成为绩效考核的一部分。

第三,要注重绩效考核结果的运用。绩效考核的目的不仅仅是为了绩效分配,更主要的是为了调动广大职工的工作积极性,努力发挥个人能力和创造性,将职工个人目标、团队目标和单位目标紧密地结合起来。因此应通过绩效考核,评估员工的能力状况,为员工的晋升提供决策依据,对于表现优秀的人员在职称评审、岗位竞聘给予缩短年限或优先考虑的措施。还应通过效绩考核了解每个人在工作方面的优点和缺点,针对缺点,通过分析,制定和实施教育培训计划,从而达到提升职工绩效的目的。

绩效考核是人力资源管理的重要工具和方法,要想形成一套有效的绩效考核办法,仅靠人事工作者自己的努力是不行的,必须加强对绩效考核的宣传,提高全体职工对绩效工作的认识,只有上下同心,才可能使绩效考核达到预期的目的。

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