如何塑造企业文化范文

如何塑造企业文化范文第1篇

调查人员：..科学发展的第一要义是发展，但在发展的同时也要重视其他方面的建设，文化建设和企业员工的综合提高也是十分必要的。

欧威尔工艺品有限公司自1996年在东莞常平设厂以来，一直重视企业文化建设，逐步塑造了“学习、创新、务实、诚信”的企业精神，增强了企业员工的向心力和凝聚力，公司的发展战略和员工的愿景有机结合在一起，促进了公司的发展，具体表现以下几个方面：

(一)良好的企业文化氛围，吸引了优秀人才的加入，稳定了员工队伍，降低了员工流失率，为打工者提供了众多的机会，也促发了务工者强流动性，打工者背井离乡的心境让他们很难专心工作;针对打工人员的以上特点，公司在企业文化建设方面下工夫，营造大家庭的氛围，抹平了员工的思乡之情，创造机会让来自五湖四海的同仁交流和沟通，少了一份孤独，多了一份理解与尊重。

(二)基础文化、岗位技能的培训，提高了员工的素质，促进了生产力的提高。

(三)寓教于乐的文体活动，陶冶了员工的情操，提高了员工的道德水准;休息日员工在厂内有一个娱乐的场所，有组织的参加各种活动，有效控制了不良现象的发生，公司内基本杜绝了犯罪事件的发生，保证了社会治安的稳定。

(四)积极参加社区公益文体活动，与社区建立了文明、和谐的关系，良好的企业形象得到了社会的认可，政府的表彰。

取得以上成绩，主要有以下几个方面的经验：

(一)在软件方面，领导重视，组织机构健全，人员配备齐全，文康活动管理程序化、制度化，是文化建设的根本保障。

厂刊《春草绿》自创刊以来管理者代表李静娟经理一直担任总监，对《春

草绿》给予关心和指导;行政部经理直接担当大型文体活动的总策划，公司人力资源部负责文康活动的管理和组织，并配备两名具备大专以上的兼职干部，两名文康专员都有丰富的文体活动组织经验。

(二)在硬件方面，公司资金投入力度大，文康设施比较齐全。

公司历经八年的发展，已经建设成为一个四周花木环绕、文化娱乐设施掩映其间的花园式工厂，绿化面积达30,公司内建有以下文康设施：图书室目前藏书3000余册，人均图书2册以上，每年新增期刊50余期、新增图书70余册;多功能室内文康中心近900平方米，可容纳千余人观看电影，里面设羽毛球场两处、乒乓球场两处;建有两个标准的灯光篮球场，在安装了灯光和音响设备后，在晚间开放成为露天舞场;1000平方米的溜冰场成为员工锻练和休闲的好去处;公司内设有医务室，配有两名专职医护人员，为员工提供医疗和保健;公司新装修多媒体教室一处，可同时容纳200余人上课。

公司内设有邮政代办点，员工宿舍间间通电话，方便了员工与亲朋的联系。 到目前为止，公司在文康设施的投入累计达24万元，每年人均文体活动经费投入(除文康设施)50余元。

(三)搞企业文化，拒绝表象化、片面化，坚持普及性和提高性相结合的原则，坚持知识性、娱乐性、趣味性相结合的原则，坚持业余自愿、形式多样、健康有益的原则，积极创新各种文化载体。

开展的日常性文体活动有：文康中心全天开放，每星期放投影一次(3小时)，开放自由舞会(3小时)，图书室全天开放，每天为员工放电视2小时。 每逢春节、元旦、劳动节、国庆节举办大型文艺联欢晚会;每年举办一届卡拉OK比赛。

倡导全民健身运动，提高员工身体素质，每年11月份举办以总经理名字冠名的“茂丰杯”运动会，今年11月将举办第七届，项目设置有：篮球、乒乓球、羽毛球、象棋、拔河、接力等项目;每年生产淡季公司都至少组织一次外出旅游活动。

充分利用公司内部媒体资源，采取各种宣传手段，宣传企业文化建设，做到“墙上有理念、橱窗有图片、报刊有版面、网站有页面”。各部门建有文化宣传专栏(2平方);公司有内部大型期刊《春草绿》(双月刊)，以“贴近欧威尔生活、

传达欧威尔信息、褒扬欧威尔先进、激发欧威尔干劲、关怀欧威尔人生、崇尚欧威尔仁爱”为办刊宗旨，已成为员工之间、员工与干部之间交流的平台，一些员工从欧威尔离职后还仍然关注《春草绿》，给《春草绿》投稿，有多篇优秀作品被推荐到《常平报》刊出。

目前，在公司活跃的文体队伍有：公司篮球队及各部门篮球队、《春草绿》文学社、武术爱好者协会;武术爱好者的两名会员代表公司参加常平镇保安技能比赛，获得“散打”第二名的好成绩。

鉴于公司员工整体文化素质参差不一的状况，公司平均每个季度至少开展二次文化素质或岗位技能的培训，在生产淡季每个月的培训达三次，培训的内容以实用性为原则，例如：英语、计算机、专业技能，这些都为员工的职业发展规划提供了帮助。

公司文体活动的水平与全市文化一流企业还存在差距，在整体水平上还需上一个台阶，我们未来的规划是：在体育运动方面，以篮球为突破口，提高运动项目的竞技水平;在文艺节目(作品)方面，每年至少有三个作品被镇级以上单位采用;继续坚持走出去、请进来的原则，积极选派优秀节目(作品)参加各类比赛，邀请专业队伍到工厂表演。

没有先进的企业文化，就没有先进的企业，企业就不可能得到长久的生存和发展，这是欧威尔公司创建企业文化的体会。

在科学发展观的指导下，公司更是在资源节约、环境保护方面加大了投入，实行生产节约化、环环境有好化、产品绿色化。在员工和企业的共同努力下，企业正在向着更好的明天发展。

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学院：

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学号：社会调查报告..

如何塑造企业文化范文第2篇

1 科龙集团简介

这家位于中国广东顺德，创办仅14年的介业，从于工敲打的3台冰箱起步，以年均近41%的幅度快速增长，到1996年底，已成长为亚洲最大的冰箱生产厂，无独有偶。就在此后不久.在向来须由中国银行担保才给中同企业贷款的香港银行、日本住友银行、美洲银行等14家国际金融财团，仅凭科龙集团总经理潘宁一个签字，就提供了笔高达7000万美元的3年期低息贷款，参与贷款的渣打银行威尔森先生说：科龙在电冰箱行业也很有竞争力。金融家们是十分谨慎的。早在1995午，科龙就跻身世界冰箱十强。1996年，由第九跃为第五，1999午.科龙销售“容声牌”冰箱248.88万台，在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前路进两位。2000年其午产值达89亿元，利润额6亿元。企业经营项目围绕制冷技术，涉及冰箱、空调、冷柜，是亚洲最大的制冷企业，拥有员工12 800人，在广东、四川、辽宁等地建立生产基地，在日本、美国设立研究中心，在香港建立了信息总部。

2 科龙集团的成长历程

2.1 创业期(19831985年)

1983年，当第一批创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证比较，得出了“电冰箱是一个具有

广阔前景的家电产品”的沦证后，用仪有的9万元试制费，硬是凭手工敲打出第一台“容声”冰箱。随后的短短一年时间内，成立厂珠扛冰箱厂.设计、试制、生产出了深受市场青睐的双门双温电冰箱。作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。科龙集团确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。

2.2 成长期(19851992年)

80年代中期以后，冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战，科龙集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标，以求得规模效益。从1987午到1992年完成厂二到四期技改，井完成了企业股份制改造工作，组建了科龙电器股份有限公司，初步形成了“一业为主，多种经营”的格局。90年代开始，全员劳动生产率平均递增率为44.7%。在生产力水平大幅度提高的同时，大力推行计算机辅助企业管理，努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制等机构日益健全，并建立了管理标准与工作标准等。在用人机制上，强调没有“铁交椅”，打破“铁饭碗”和论资排辈观念，做到能者上，庸者下，充分发挥干部的积极性和主动性，逐渐形成了具有自身风格的管理理念。

2.3 发展期(1992年至今)

1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境，科龙集团要扩展的惟一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国际大市场潮流中去。实施全球战略的核心是：亢分运用国际的富裕资金，引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，参与国内外两个市场竞争，在竞争中创出国际名牌，最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。

在“全球战略”实施的几年中，1992年科龙集团计划将集团总部迁往香港，组建了香港科龙发展有限公司。1996年7月投资11亿日元，在家电工国日本成立了日本科龙株式会社

(电器产品开发研究所);1996年，与日本三洋合作，建立

广东科龙冷柜有限公司;为了构筑国内生产基地“铁三角”，

先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。1998年相继成功投产，使科龙集团冰箱年生产能力达到300万台，将成为国内冰箱业的大哥大。1998年购并广东顺德华宝空调器厂，年生产能力达到150万台，成为全国最大的制冷企业。1996年7月，科龙H股在香港成功上市，并于一年后相继配股成功，共为科龙募集海外资金近25亿元人民币。上

市几年来的良好表现，使科龙集团在1997年、1998年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投

资者关系”殊荣。

为配合集团全球战略，在购并华宝空凋后，集团重新调整了组织机构，突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位。将原隶属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心)，七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营)和五大专业公司(冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体的大型企业集团。就在企业迅速发展的同时，特别是对华宝公司的兼并、对成都、营口等地的整合，公司面临如何整合文化的瓶颈，如何可以保持科龙人的精神，如何适应公司的快速的发展，对公司的组织文化提出了要求。

3 科龙塑造企业文化

当科龙高层意识到文化的作用井作出战略部署的时候，作者有幸参与了全过程，与科龙1.2万个员工一起“耕心”，科龙把这一工程命名为“万龙耕心”，其用心良苦可见一斑。

3.1 “万龙耕心”工程的日标

■要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。

■通过策划并实施系列活动，使科龙1.2万名员工，要全贝参与到企业文化塑造工程中去，明确企业发展战略及发展方面，为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。

3.2 “万龙耕心”企业文化塑造工程总体策划方案

科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中，“万龙”是指1.2万多人的员工队伍，显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源;“耕心”是要求把企业文化的种子，撒播在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。“耕”字还有精耕细作之意，寓意这次活动不会流于形式，而是准缶一位员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

方案遵从企业文化递次探化的、由浅人深的原则，规定科龙塑造企业文化将达成六个目标：

■明确科龙集团的总体经营目标。

■凝聚员工的向心力。

■形成特色的企业文化。

■寻找科龙新的优势点。

■品牌形象延伸。

■提高全员素质。

科龙企业文化塑造工程分四个阶段：

3.2.1 第一阶段：经营文化明确化

■文化观念沟通。

目的：赋予全体职工使命感并活络整个计划，加强企业文化深度认知，将企业文化效果延续扩大。

项目：①成立推行委员会，由总裁亲任推耍会主任。

②企业文化训练课程，由推行委员会共识教仃训练。

3.2.2 文化战略沟通

目的：集团营运调查与研讨活动相结合，让企业文化共识达至巅峰。

项目：①定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈;推行委员个别访谈;关系企业领导个别访谈;关系企业中级主管座谈会场;职工代表座谈会。②文化研讨营活动，进行三天两夜文化研讨营。

■经营文化定位。

目的：以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后，以文字建立共识与了解。

项目：①经营文化策略建议书。内容为文化策略结论报告。②经营文化策略定位。内容为企业文化策略指标报告。

①企业标语活动。包括内部精神口号、集团企业标语。

3.2.3 第二阶段：企业文化深植化

日的：借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工，成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。

■企业文化制定。

内容：企业文化指标总结，包括：企业价值观;企业行为信条;企业组织管理。

■企业文化宣传。

内容：企业内部媒体信息交流，包括：发行定期刊物;建立信息走廊;设置意见箱。

■企业文化推广。

内容：企业内部文化活动，包括：体现企业价值观;体现企业行为信条;体现企业组织管理。

3.2.4 第三阶段：精神文化共识化

■行为规范。

行为规范建立：

目的：除了藉由视觉革新之外，更以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优质行为规范，创造企业新风气。

①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范制定。

②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。

③行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。

教育训练建立：

目的：透过策略研习，发展教育训练计划.严格训练，切实督导，认真考核，期使全体职工皆能符合标准行为规范。

①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟定。

②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册。

■组织管理气氛。

目的：通过组织管理原则的建立，使管理规范化、统化。

内容：企业各级组织管理制度拟定。

项目：建立组织管理制度。

3.2.5 第四阶段：企业文化推广化

■企业活动。

目的：以企业文化为主题，对内外充分展示成果并造成话题，将科龙集团全国知名度推至最高点;配合企业活动开幕前中后期做强势宣传，将企业文化的知名度提到最高点。

企业文化导入实施汁划。包括：协办单位征选;执行教育训练;集团节庆活动暨企业文化发表会;企业文化发表串连活动。

企业之歌及企业音乐征选。包括：企业歌曲的命名、谱曲、填词选拔活动;内外部公开征选活动。

宣传多元化。包括：公关活动、造势活动、公益活动、

EVENT、SP促销。

■AD广告宣传策略。

目的：透过不同的媒体，拟定策略，传达至不同的特定对象，做全方位沟通，迅速建立起企业文化。

文宣刊物发布。包括：公关企业海报、企业简介。

媒体广泛宣传策略。包括：电视形象广告;电台传播广告;CFENDING制作、报纸、杂志、车厢、看版等于面广告、集团简介。

■PR公关策略。

目的：透过公关手法，将企业文化巧妙地推荐给社会大众，使他们对科龙集团产生深刻且良好的印象。

EVENT公关策略，配合社会趋势作EVENT串连。

媒体关系策略，结合相关话题作策略性报道。

3.3 项目实施

3.3.1 实施准备

事前在广东省请了 10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。

经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。

邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。

■内部发市会。

1998年9月13口，科龙举行了一个山3 000名员工参加的内部发布会。会场上，lO面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙众志城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。

在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，明了企业的使命，知晓企业发展的闩标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，增强企业的疑聚力、向心力，形成共同的价值观。

■进行间卷调查。

在科龙企业文化工程的推进过程中，我们做了一次针对科龙5 000名员工的问卷调查，其中有效问卷4 791份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底。

这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间，乃至企业战略和发展前景等，它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。

■举办文化研讨营。

1998年秋季，“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。

研讨营以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，借鉴“百年老店”式企业的成功之道，也吸收“异军突起”式企业的创新经验，了解强手，了解对手，了解企业之外的世界以及了解自己的消费者。然后开动脑筋，头脑激荡，研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略经过三天两夜的紧张研讨活动，有人说：“我感到我的心已经被耕’过了。”

当时的新任集团总裁王国端说：“几天的学习研讨，增强了我们的信心，大家思想活跃，富有创造力。大家的心连得更紧了，今后要提供更多的思维创业空间，发挥群体的智慧，开阔思路。”

营员们感到“最深的印象是闭队精神，最大的收获是沟通”。他们说，通过研讨学会了上下级、同级间的沟通，巧妙的沟通方式，大大激发了创新思维、个人的创造力、团队的凝聚力和群体的智慧。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。许多衰亡的企业，往往不是由于外部竞争太激烈，也不是技术不新，或产品没有前途，而是人际关系出了毛病。人与人之间，如果互相猜忌、拆台、隔膜，这个企业肯定危险!鼓励学习，勤于沟通，倡导创新，成了研讨营的共识。营员们回到自己的公司、分厂，再去组织相似的文化研讨营，在“耕”别人的时候，自己也将再“耕”过一遍。

科龙人在企业文化研讨中发现：企业文化涉及企业经营的方方面画，包括产品文化、质量文化、安全文化、福利文化、激励文化等等。它既是企业的种推动力，又是企业的凝聚力所在。它虽然不是企业的一种支配的力量，但它确是协调、支撑企业的精神支柱。

■举办企业文化新纲领发布暨誓师大会。

声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会，1999年3月7日上午在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市的近100名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属，使这次盛会更显得意义非常。

此次推出的<科龙企业文化纲领)包含科龙企业文化的基本观点、基本信念和总体信念三部分，新<纲领)中确定了科龙的企业价值观为“诚信久远，追求无限”;经营理念为”科龙完美宣言”，并独具匠心地利用英文PERFECT (完美)的七个字母为字首，阐发出七种含义分别为尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇尚公平竞争、建立高效组织、创造和谐环境、真诚回报社会，使科龙的理念系统不仅独特新鲜，而且更具国际化特征。

最引起与会者兴趣的还是“科龙企业文化的基本观点”，它被称为“一个中心、两个基本点、四项基本原则”。一个中心是指企业文化必须服务于企业经营，又叫做“企业文化相对论”。两个基本点是指“对外以顾客为导向，对内以员工为导向”，前者力图变成全体员工的共同意识企业的存在价值在于满足顾客的需要，由吸引顾客的持续购买达到企业的永续经营，后者则突出“以人为本”的管理原则，使企业人尽其才，物尽其用，将每一个员工的前途与命运联系在一起，连成荣辱与共的纽带。四项基本原则是指科龙“开拓、拼搏、求实、创新”的企业精神，“开拓二发展才是硬道理”;拼搏二不懈奋斗拼到底;求实二实事求是图进取;创新;以变应变襄胜举”。大会在1万多名与会者“当科龙人，做最好的”激昂口号中结束。

■举办“总裁开放日”。

为配合(纲领)的出台，切实体现“对内以员工为导向，对外以顾客为导向”原则，尤其是内部行销、互动体系的建立，使高层能进一步了解员工需求、满足员工需求，增进高层领导和员工之间的直接感情沟通，同时，也让员工有机会领会高层思路，面对面“传道、解惑”，上下通气，凝聚人心，1999年6月25日和12月29日，科龙集团先后举办两届“总裁开放日”。其中，首届“总裁开放日”收集员工各类问题246个，现场解答30多个。其他问题个个有跟踪，绝大部分问题得到了解决落实，并及时在内部电子邮件系统发布消息，第二届“总裁开放日”以“创新2000年，我们携手同行”为主题，着重探讨“管理创新、技术创新、营销创新和人力资源创新”等企业热点问跑。员工们对企业重大决策方向、战略的关注，使决策层领导惊喜地感受到民心凝聚的可贵和引导民心的紧迫。相对于首届活动，第二届从形式到内容，都更注重创新效应。员工的座位被排成圆弧形，簇拥着主席台，构成一个亲切和谐的同心半圆。不仅员工可以问领导，领导也把他们心中困扰的历史遗留问题向虽工征询意见，广大员工积极抢答、踊跃表述建议的气氛，感染着现场的每一位科龙人。

作为企业高层与普通员工沟通的重要渠道，“总裁开放日”每年举办两次，力将办成一个企业信赖、员工欢迎、促进良好沟通的保留节目。

■举办弘扬“铁锤精神”系列活动。

为了纪念老一代科龙创业者“一锤敲出新天地”的业绩，发扬他们艰苦创业、敢为人先、求实拼搏、节约办厂的精神风范，企业设立最高荣誉“金锤奖”和“金锤终身荣誉奖”，5年一届，奖励那些为企业作过巨大贡献、深受好评的干部员工。同时，文化工程推委会经过大量访谈和文献查阅，推出(足迹)一书。书中抒写了大量鲜明感人的事例，搜罗了一些鲜为人知的史实，并从理论上观照每一个时期的历史事件。对新一代科龙创业者来说，不单是接受企业创业史知识的传播，更能接受科龙传统优秀文化的洗礼。企业借“铁锤精神”的宣传，希望激发新的创业激情，共同实现“万龙同耕霸主箱”的宏人理想。

3.4 项日评估

3.4.1 内部评估

■

“当科龙人，做最好的”的企业精神口号得到全体员工的一致认同。并在于作中和社区行为中得到实施和表现。走出去的利龙人代表着文明，具有优雅的形象、良好的教养和让入放心的素质。

■企业的创新意识突破传统，迅速加强：长期以来，科龙的创新表现在技术上是可资一谈的，但在骨理上，特别是企业价值观方面，即人、事、物方面，迈出的步伐还不够大，不够快，还留有大量值得探索与改进的地方。求实井非不好，关键是创新才更能在企业中发挥灵魂作用。创新固然要冒定的风险，但是不创新才会招致最致命的风险。企业的决策层从企业文化研究成果中得到启发，不但在机构设置上做了更灵活更有效的调整，而且在整个企业中推行创新意识，并责成有关部门着手制定那些最能激发创新意义的制度，如职位说明书、新的薪酬制度等等。其中，2000年初春着手进行的组织转型工作更是有史以来的大动作，四位副总裁的退位和外来高级专业人才的“空降”，使全体科龙人都真切地感受到了变革、创新的强力冲击波，员工的危机意识增强，参与改革的热情高涨。

■企业的民主风气有厂大的推进，沟通渠道变宽，变直接，员工“主人翁”意识得到进一步确认。15年来，首次由总裁与员工面对面的“总裁开放日”活动得以举行。从收集上来的员工意见中看出，员工盛赞这次活动对企业的民主风气的促进，认为这是一次大型的交心会，并能最终形成风气长期探索和坚持下去。

■投入思考的员上越来越多，换句话来说，思考的意义日趋重要。企业的执行力强是件好事，但是当执行变得毫无思辩力，毫无质疑，就绝对不是一件好事。随着企业遭遇的市场竞争环境越来越激烈残酷，不少员工勒于思考市场发展技巧，大胆质疑企业内部运作环节问题，勇于提出自己的独立见解，得到企业领导的认可和鼓励。

3.4.2 外部评估

■科龙集团被国际权威机构评为1999年“全球成长最佳

公司”。

■科龙集团1999年在国内A股成功上市。

■在市场环境不景气的环境卜，科龙集团再创辉煌，保持亚洲制冷业最大地位，并再一次成为中国冰箱产销量第一的企业。

■成功兼并华宝空调成为空调生产第一，成功控股日本三洋冷柜(中国)，成为改造外资企业的典范。

■形成与惠而浦的策略联盟，以惠而浦的技术生产科龙品牌的产品。

“耕心”不缀，耕耘不止，已经成为科龙人的共识，科龙人用自己的行动和努力完成了新旧文化的调适过程。

如何塑造企业文化范文第3篇

摘要：文章根据现阶段中小企业人力资源特点及人力资源管理现状，主要从企业文化塑造、企业制度建设与人的管理三个角度进行分析，探讨其对凝聚企业力量所起的作用，以促进中小企业的发展。

关键词：企业文化 企业制度 人的管理 企业凝聚力

文献标识码：A

随着市场经济条件下竞争的日益加剧，企业用工成本的不断抬升，企业之间对人力资源的争夺正日趋激烈。企业面临着巨大的机遇与挑战。如何做到人尽其才，人尽其用，以达到企业人员的凝聚力提高，一直是困扰企业发展的“瓶颈”，也是我国人力资源管理学界面临的一个重要命题。企业团队凝聚力培养的影响因素众多，本文根据我国企业人力资源特点及人力资源管理现状，从企业文化塑造、企业制度建设与人的管理三个角度进行了对策探讨。

一、从企业文化塑造方面增强企业凝聚力

无数实践证明，一个不重视文化建设的企业，是缺乏凝聚力和向心力的企业，也是缺乏希望的企业。随着市场经济的蓬勃发展，竞争日益加剧，从深层次来看，竞争已不仅体现在产品、营销、管理等方面，而且深入到了文化的层面。因此，面对新的挑战，中小企业就必须以塑造企业文化为抓手，增强凝聚力，提高竞争力。

现阶段很多中小企业的员工，持有着“在就干，走就算”的心理，认为自己与企业只是雇主与雇工的劳动关系，对企业缺乏认同感和归属感，因此，中小企业必须利用文化这个特殊的黏合剂，凝聚人心、鼓舞士气。

事实上，精明的中小企业家已深谙此道，国内娃哈哈集团提出了“我们是一个家”的企业文化；联想集团则要构建“为客户、为股东、为社会、为员工”的文化理念，宁波原水集团则提出“公益为主，民生至上”的企业核心价值观，这些优秀企业就是通过极具特色和富有感召力的企业文化，使员工感受到精神需求的满足和个性特长的发挥，并以成为这个团队中的一员而深感自豪，使员工凝结成极大的群体合力，形成在共同价值观基础上的利益共同体和事业共同体。

企业发展靠什么？必须靠员工。员工的力量从哪里来？来自凝聚力。凝聚力靠什么形成？归根到底还得靠企业文化。事实证明，那些前景广阔、良性运行的企业.一般都独具文化魅力，优秀的人才在这样的企业里才大有用武之地，与企业形成良性互动，企业和个人的发展都前景广阔。

优秀的企业文化就是强大的竞争力，它为中小企业在激烈的市场竞争中保持优势，提供了强大的精神动力，因此它也是一笔宝贵的财富。在国内外，很多成功的中小企业就是利用“文化建设来陶冶人”，并渐渐发展壮大起来的，像雅戈尔集团、广博集团等。这些企业的成功不是偶然的，是与良好的企业文化建设密不可分的，这是这样才能够成为我国企业界翘楚的重要因素。

建立和加强企业文化建设是当前企业重塑的重要内容。首先要搞清楚什么是企业文化。它应该是一个组织普遍认同的观念，并在日常工作、生活中有关物质的、行为的、制度的、精神的量的积累，具有很强的凝聚力、影响力和创造力。

文化是有特定人群范围的、是一个动态的、发展的概念，并不是一成不变的，在构建适应现代市场经济的企业文化的时候，企业文化有可能成为决定企业兴衰的关建因素。由于在企业中，其成员的来源不同、生活经历、文化素质、工作性质的差异，决定了人们的价值取向各不相同。如果没有一种力量把不同价值取向的人同质化，企业就缺乏一种凝聚力，甚至缺乏竞争力。因此面对带来的挑战，中小企业要提升企业竞争力，打响品牌战略，就要积极培育企业文化，它有利于塑造企业良好的企业形象，即“立形象，创名牌”，有利于增强企业员工向心力和凝聚力，有利于加强企业管理，提升企业竞争力。

那么，对企业文化的建设如何才能真正的实施呢？笔者认为：首先。要通过文化建设来塑造企业的凝聚力，须形成完整的文化建设体系，并发挥企业核心员工的积极示范作用。建设企业文化是个系统工程，必须针对现状和企业的实际情况，采取有条理、成体系的方法，企业中高层管理人员作为企业的核心员工。其品行、业务能力、管理能力、心态及个人魅力，对企业凝聚人心起着潜移默化的示范作用。企业高层领导要强化指导和提供有力支持，做企业精神的模范实践者，起表率作用，这些既是企业对中高层管理人员的最起码的素质要求，也是中高层管理人员发挥作为企业核心员工积极示范作用的基本要求。

其次，通过企业文化建设来培养企业共同的价值观与有效的约束机制是企业凝聚人心的根本力量。企业文化的核心层是企业的共同价值观，具有鲜明的个性和积极意义。企业要实现持续经营、稳步发展的目标，必须用独特的共同价值观，来维系一支忠实可靠的企业员工队伍。作为企业员工，应当确立敬业、奉献、创新的观念，企业通过确定共同的价值观并在员工中进行宣传、学习，将使员工产生认同感，并在工作中自觉示范。使共同价值观能在广大员工中得到更广泛的认同，进而凝聚企业人心。

再次，企业文化建设与人力资源管理要做到互动，运用企业文化建设手段，来完善企业内部各种培训形式，这是企业快速凝聚员工人心的有效方式。企业员工刚到企业，为了让其熟悉本企业的经营理念和文化，要进行必要的培训，从而使其能尽快完整地了解企业的组织、经营理念及企业文化。只有员工认同企业的理念与文化，才会愿意留在企业，也才是企业长久的资源。避免员工因缺乏归属感，以至于流动性较高，造成了人力资源的流失和浪费，给企业带来损失。因此，在企业文化建设中人力资源的培训也是不可忽视的主要因素之一。

企业引进员工，应当进行集中培训或进行个别辅导，企业人力资源管理部门要对员工的培养负主要责任，具体担负起指导其熟悉并逐渐认同企业的理念与文化、促使其尽快适应工作岗位要求的任务，从而激发员工的工作热情，发挥员工的聪明才智，在企业中创造出一种奋发，进取，和谐，平等的企业氛围和企业精神。

二、从企业制度建设方面打造企业凝聚力

然而，企业通过文化建设确立共同的价值观来凝聚企业员工的人心，并不意味着所有员工都会自觉地接受它。对于部分不接受企业共同价值观的员工，就需要以制度来加以约束。通过建立有效的约束机制，对符合企业共同价值观的行为予以肯定或奖励，否则予以否定或惩罚。

汇集企业凝聚力应当更多地考虑如何与现有的的企业规章制度制度相结合，营造企业凝聚力过程中的许多具体内容，与企业日常管理规章是相关联的。在制度建设方面，既要对照集聚企业凝聚力的要求，要拓展思路、举一反三、不拘一格，要切合实际，要有创新意识。在制定制度时首先要有一个总的制度框架，然后细化拓展。管理要具备“制定.执行，检查和改进”这四要素。制定就是制定计划，包括规定、规范、标准、法规：执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比。总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再就是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。同时制定制度一定要坚持发扬民主作风，倡导集思广益，发挥集体的智慧。笔者坚信，一个好的制度可以激发出员工更大的工作热情，造就培养更多的企业一线业务骨干。

三、从人的管理方面影响企业凝聚力的建设

企业文化建设与企业规章制度加上固然重要，可在面对既定的企业文化与企业制度时需要人的管理。管理者做什么与怎么做？管理者最紧要的是，用心做人的文章，对人的管理更是企业凝聚力建设不可或缺的重要保证。

从企业管理的内容来看，人是管理的中心，是管理活动乃至所有活动的真正前提，“企业”去“人”则为“止”，人作为一定社会文化的产物，都是有着鲜明个性和思想的。物质资源是有限的，而人力资源却是无限的，只有最全面地激发人的积极性、创造性、主动性，才能达到最有效的竞争优势。

企业员工凝聚力的提高离不开理想道德教育和对员工的激励。理想道德教育在管理过程中不可忽视。管理过程中，重视经济利益是必要的。工资、奖金、福利等经济利益的魅力是显而易见的，金钱不仅能满足人的生理需要，而且在一定程度上满足人的心理需要。但经济利益不是调动人的积极性的唯一法宝，各种非经济手段，职称晋升、荣誉称号的授予、劳动成果的评价以及对人的信任、尊重，都具有精神激励的作用。特别是人的信念、价值观等理想因素对其行为具有始发、强化和控制的机能，是人行为的总调节器。美国IBM公司的负责人曾经说过：“能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态或行政技巧，而在于信念的力量以及信念对组织的吸引力。”

对员工的激励就是通过道德的感化形成有利与企业的行为规范。一切企业的活力和效率，从根本上来说。都源于人的内心世界及其在行为上表现出来的责任感、认同感、主动性、创造性和工作热情。对员工激励可以增强企业成员的凝聚力、向心力和战斗力，最大限度地激发和调动管理对象的积极性，使其对所从事的工作产生浓厚的兴趣和饱满的工作热情，形成迎难而进、百折不挠的顽强的意志力。因此，在加强对企业员工的管理的同时注重员工的激励，能在潜移默化中支配企业成员的潜在意识，建立共同的科学的价值观、道德观和生活观.使全体企业成员在强烈的责任感和事业心的驱使下，以主人翁的姿态实现自我控制、自我管理，从而提高企业的活力和工作效率。

总之，中小企业在人力资源管理过程中，应该从企业文化塑造、企业制度建设与人的管理三方面入手，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，增强企业凝聚力，从而不断提升企业的创新能力和工作效率。

如何塑造企业文化范文第4篇

一 企业文化的定义和特点

(一)定义

(二)特点

二 企业文化在企业发张中的重要性

三 企业文化发展的作用

四 企业文化建设对企业发展的影响

五 现代企业文化的现状

六、企业文化建设的组织实施

结束语：

如何塑造企业文化范文第5篇

毕业作业

题目：如何塑造企业文化

分校：朝阳分校

年级：16春行政管理 学号：1611001401202 姓名：樊金杰 指导教师：

目录

摘要]企业文化具有多方面的层次和内容。作为一种新颖的管理模式，企业文化可以发挥一般管理手段所起不到的作用，因此，塑造企业文化对于我国企业的发展具有重要意义。我国企业文化的建设经历了一个长足的发展过程，但仍然存在许多问题，如过于注重形式，忽略内涵;千篇一律，缺乏创新;把企业文化理解成虚无的概念，脱离了企业管理等等。从这些问题入手，塑造我国的企业文化要做好以下几方面：在借鉴西方企业文化的同时，注意与我国传统文化相结合，形成具有中国特色的企业文化;立足国情和企业实际，塑造富有个性和不断创新的企业文化;重视企业家在企业文化形成过程中的关键性作用;建立和完善现代企业制度，明晰产权，最大限度地发挥“人”的作用。 关键词] 企业文化，内涵，功能，思路

企业文化理论产生于20世纪70-80年代的美国，是从企业管理科学体系中分化出来的一种新理论，被称为管理科学的第四次革命。

70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在经历了第二次世界大战的惨重失败之后，一度被断言为至少在一个世纪内将悄然无息的民族却出人意料地在短暂的二三十年内，以流星般的速度在战争废墟上异军突起，一跃成为当时继美苏两个超级大国之后的世界第三大工业国和经济强国。一直雄居世界经济之首的美国王牌工业―汽车工业和钢铁工业正受到来自日本的强大冲击。自汽车问世以来一直主宰着世界汽车工业的美国汽车业日渐失去盟主的地位，而由日本汽车业取而代之。贴着“索尼”、“松下”、“日立”标签的日本电器军团打得美国电器业溃不成军。整个西方国家乃至全世界都大为震惊。这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济竞争的大格局。

面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手研究日本经济迅速崛起之谜。通过对美、日两国一些典型企业的调查和对比，他们惊讶地发现，美、日两国企业之间的差距主要不在技术、设备、资金等物质要素方面，而在于日本的家族主义企业文化优于美国的个人主义企业文化。美国一批专家学者花费大量精力对包括日本在内的世界各国企业文化的现状进行了广泛的调查研究，并以论文和专著的形式发表他们的研究成果。继而，全球出现了研究企业文化、加强企业文化建设的热潮，企业文化这个客观事实被提升到理论形态，形成以人为中心的崭新的管理思想。于是，西方现代企业管理在经历了经验管理、科学管理两个阶段之后，进入了文化管理的新阶段。 我国对企业文化的重视和研究相对较晚，集中于上个世纪90年代至今。同时，进步也较快，取得了巨大的成果，出现了一批国际性跨国企业，塑造了具有他们自身特色的企业文化，组成了我国企业文化建设的主体，形成了我国企业文化建设的良好发展基础，为我国企业的发展奠定了良好的基础。但是，从总体上看，我国企业文化研究仍严重滞后于我国企业发展，许多企业在塑造企业文化时主要是企业内部自己探讨，虽然也有专家学者的介入，但是由于对企业文化发展的内在逻辑、企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺少长期深入的研究，所以，企业文化实践缺少真正的科学理论的指导，缺少个性，同时也难以对企业长期发展产生文化的推动力。因此，首先应该借鉴国外企业文化研究成果，理解我国企业文化的建设。

虽然日本、美国的一些专家学者很早就展开研究，也提出了很多观念，但关于企业文化的内涵至今众说纷纭，没有一个明确的定义。《辞海》对企业文化的内涵做了这样的总结：“企业文化，是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，以及企业全体员工共同的价值观念和行为准则。”有人把企业的领导人员和员工的文化素质与文化行为及企业中有益文化建设的措施、组织、制度等也包括在内。这样，企业文化由三个层次构成：企业文化的物质层，称为企业的硬文化，包括厂容、厂貌、机器、设备、产品、造型、外观、质量等;企业文化的制度层，包括领导机制、人际关系、规章制度、作风纪律等;企业文化的精神层，称为企业的软文化，包括各种行为规范、价值观念、企业群体意识、员工素质、优良传统等，是企业文化的核心，也称企业精神。

结合中外学者的观点和企业的经营实践，我们归纳出企业文化的核心内容包括以下几个部分：

企业价值观作为企业文化的核心概念，已成为学术界的共识，这也是管理学中所关注的重点。作为管理理论提出的马斯洛的需求层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论，都是在研究如何激发员工，鼓励他们发挥所在潜能，同心协力实现组织目标。尤其是马斯洛的需求层次理论，把自我实现确定为人类最高层次的欲望，通过实现员工的自我价值来实现企业的目标。所以企业文化作为企业管理的方法和手段，其本质就是整合、确立企业的共同价值观念。

亦可称作企业理念。它是企业有意识地提倡、培养员工群体的优良精神风貌，是对企业现有观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，是全体员工有意识地实践所体现出来的，是企业文化的精髓，是企业得以持续发展的力量源泉。因此，企业文化是企业精神的源泉，企业精神则是企业文化发展到一定阶段的产物。

企业制度主要是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。制度层规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则。

企业素养包括企业中不同层次员工的基本思想素养、文化教育水平、工作能力以及身体状况等。其中，基本思想素养的水平越高，企业中的敬业精神、价值观念、道德修养的基础就越深厚，企业文化的内容也就越丰富。可以想象，当一项选择不容易判定对错时，基本思想素养水平较高的企业容易帮助管理者做出正确的决策，因此，企业素养是企业文化中的一项重要内容。

管理学中讲人本管理，文化学中讲人本文化，企业家又是人本之首，因此从一定意义上说，企业家文化是企业文化的核心文化。说企业文化是客观存在的，是指企业存在的自然文化现象，使其发展成系统的相对稳定的企业文化，需要一个相当时期的总结、提炼和创造的过程，而企业文化的创造者又绝不可能是企业的全体员工，应是企业家或者包含员工中为数极少的中坚分子。由此可以认为，企业家的文化素养决定着企业文化的生成与发展，企业家文化是企业文化不可或缺的内容。

因此，塑造我国企业文化，也应该围绕这些核心内容进行。

塑造我国企业文化对于经济建设和企业发展具有极其重要的意义。哈佛大学商学院终身教授、世界领导与变革领域的权威―约翰科特(John Kotter)教授在《企业文化与经营业绩》(Corporate Culture and Performance)中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用”。美国兰德公司、麦肯锡公司等专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同。

创立于1984年的海尔集团在首席执行官张瑞敏的引领下，经过二十年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年，海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献引起了世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。

海尔是怎样创造出奇迹的?张瑞敏把这一切归结为海尔人的奇迹，而集团长期有意识地培育和凝聚形成的独特的海尔企业文化正是激发全体海尔人创造奇迹的强大动力。实践证明，企业文化作为一种企业管理模式，重在发挥人的作用，使文化和精神能够发挥出现代管理技术、手段和物资所起不到的功能和作用。这些功能和作用主要体现在如下几个方面：

企业文化是企业前进的旗帜和方向，企业提倡什么，反对什么，追求什么，有什么目标，都将体现在企业文化中。企业文化能使企业具有一种“文化定势”，把员工的努力方向引导到企业目标上来，使员工把企业追求作为自己的追求，把企业荣辱作为自己的荣辱。

松下的缔造者松下幸之助说过，“明确企业的社会使命，能够凝聚所有员工的向心力”。凝聚功能是企业文化最显著的一种功能，它能汇集全体员工的聪明和智慧，把员工的意志和行为引向同一方向和目标，使员工之间产生共同的语言、共同的组织荣誉感和共同的责任心，为一个共同的方向和目标协同工作。

企业文化的约束功能在组织内体现在两个方面，一方面是通过制度反映的，直接要求员工应该怎样做，禁止员工怎样做的规定和批评、警告、罚款、降薪、降职、解雇等处罚制度的“刚性”约束;另一方面是使命感使然的，一种思想的潜移默化的指导，一种精神的与时俱进的影响，受企业伦理、职业道德、公共舆论、人际关系等隐含的“柔性”约束。两者相辅相成，不可或缺。

企业文化反映了一个企业的最高追求，是企业想要达到的理想境界。只要这种追求和境界与每一位成员的切身利益息息相关，就将激励全体员工共同为这一目标的实现而拼搏奋斗。企业文化观念形成的群体意识的驱动及良好文化氛围的熏陶和感染，使员工的事业心、责任感得到不断加强，积极性、创造性得到不断发挥，为企业提供了源源不断的激励力量。

通俗地说，辐射功能就是一个企业的文化向外部的扩散和影响。企业文化现象是企业现象，也是社会现象。它是在长期的企业经营实践中和与社会的交往中产生和发展起来的，不仅在企业内部有支配员工行为的作用，而且会通过商品流通、业务往来、媒体的宣传报道、文化交流、参政议政等多种形式，自然地融入到社会交往中，不断地向本企业外的企业和不同形式的组织辐射，对企业界和整个社会政治进步、经济发展、文化交流、文明建设乃至对外改革开放等诸多方面产生影响力和推动力。

企业文化内外沟通功能是借助于文化传播和文化网络实现的。在企业内部，有纵向的文化沟通，它是通过自上而下的文化网络，企业领导者同广大员工取得心理上的沟通，把领导者提出的经营战略目标、先进的管理方法和管理观念渗透到每个劳动者之中并取得共识。还有横向的文化沟通，它是企业各个生产单位之间，各个管理部门之间，领导者、管理者和生产者三者之间文化沟通。在企业外部，主要是企业与主管机关、综合经济管理机关、所在地区政府，以及有关单位特别是消费者的文化沟通。

哈佛大学商学院的约翰科特教授和詹姆斯赫斯克特(James Heskitt)教授在他们的专著《企业文化与经营业绩》中总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业、72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究，研究结果表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，那些“具有重视所有关键管理要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达 166%;企业员工增长前者为282%，后者为36%;公司股票价格增长901%，而后者为74%;公司净收入增长为 756%，而后者仅为1%”。上面的数据充分证明了企业文化与经营业绩之间的密切关系，而且那些最成功的公司往往也具有非常鲜明和强大的文化，如松下、惠普、通用电气、海尔等。

由此可见，在现代经济中，塑造企业文化对于我国企业发展以及增强国际竞争力，具有不可替代的作用，那么，我国企业文化建设的现状如何呢? 

我国的社会主义是从半殖民半封建社会脱胎而来，没有经历发达的资本主义阶段，所以我国企业文化是在传统农业文明的基础上发展起来的。在其产生阶段，我国的企业文化更多地受到当时社会政治力量、文化力量的影响。从建国初期第一个五年计划的完成和国民经济的增长率来看，这种企业文化对生产经营产生了巨大的正面影响。国有企业从厂长到工人每个人都有一个共识：“我们是国家的主人”、“爱厂如家”、“勤俭节约”、“无私奉献”等，这些共识形成了企业一套独具特色的经营观念，著名的如鞍钢的“孟泰精神”和“鞍钢宪法”、大庆的“铁人精神”等。当时虽未冠以企业文化之名，但实际上已经发挥着企业文化的导向功能和凝聚功能。受这些理念的支配，工人们上下一致，团结奋进，以极大的热情完成上级下达的一个又一个任务。

改革开放后，在引进外资、引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式被正式引入我国的企业中。一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国范围内掀起了建设企业文化的热潮。当时，有没有优良的企业精神，已被列入企业达标升级的正式条件。有些企业模仿外资企业管理的一些形式，热衷于打广告、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请企业文化策划公司做CI(Corporate Identity，即企业形象)设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一些做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的宣传活动或企业形象设计。直到九十年代初期，随着反对全盘西化思潮的展开，有人提出企业文化理论是西方的意识形态，传入我国以后冲击了企业的思想政治工作，动摇了马列主义的指导地位。现在看来，这种观点带有“左”的色彩，片面地夸大了企业文化理论的消极作用。此后，我国兴起的这股企业文化热才逐渐降温，企业文化建设陷入了一个不大不小的低潮。许多在当时企业文化热中涌现出来的明星企业也纷纷星辰坠落，如太阳神、爱多、秦池等等。 进入九十年代，党的十四大的召开为“解放思想，实事求是”注入了新的动力，中央决定全面实行社会主义市场经济。这为企业文化理论和实践的发展带来了新的机遇，第二次“企业文化热”蓬勃兴起。“建设优良的企业文化”等语句相继出现在党的十四大文件和中央领导的讲话之中。一些在市场竞争中脱颖而出的企业在建立现代企业制度的同时，也培育了催人向上的企业文化，取得了骄人的业绩，其中的佼佼者有海尔、联想等等。但在总体上，由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后，不少企业以市场经济为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，在与发达国家市场经济的沟通与竞争中明显乏力。这其中的主要问题在于：

目前我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。根据组织文化权威艾德佳沙因给企业文化所划分的层次，企业的文化活动和企业CI形象设计都属于企业文化最表层的表现方式。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

企业文化是在某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式，是企业个性化的表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。纵观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

近年来，有人提倡用儒家或老子的学说来管理企业，这应该说是具有中国特色的，但问题的关键在于如何用传统文化来把握当代人的心理，把握迅速变化的市场需求，这需要找到适当的切入点。例如传统文化中强调对家庭的归属、对权力的依赖、重感情等，将这些文化因素应用于企业管理，可以营造一个充满温情的文化氛围，在这样的氛围中实现员工与企业的和谐共存，实现企业的超越。但是，传统文化中也有许多不利于企业创新和发展的因素，如知足长乐、枪打出头鸟等，这些都是抑制企业超越的隐型杀手。所以要区分传统文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。

有些企业认为建设企业文化就是要塑造企业的圣经，期待着通过塑造企业文化而直接提升企业管理水平，这种理解是很片面的。因为企业属于实体性组织，它不同于教会的信念共同体，它是要依据生产经营的状况和业绩来进行评价的。企业文化对企业的凝聚力、生产效率以及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业的管理体制、激励机制、经营策略之中的。企业的价值观和经营理念贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节中，并与企业环境变化相适应，因此企业文化不能脱离企业管理。

针对前面所分析的企业文化的基本内涵、功能及我国企业文化建设中存在的问题，具体而言，塑造我国的企业文化，要注意以下几个方面：

随着经济全球化步伐的加快，各国之间相互影响和相互依赖的程度日益加深，任何一个国家、民族的文化都不可能孤立地存在和发展，尤其是当今世界，在全球经济一体化浪潮的推动下，各种思想文化相互激荡，相互融合，相互之间的联系更加密切。西方企业文化建设的有益经验，对我国社会主义企业文化建设有参考借鉴价值，我们应该认真研究吸收。对外来文化，坚持“三个有利于”的标准，用批判的精神，吸取和借鉴。同任何一种文化一样，企业文化建设也是开放型的，必须兼容并蓄，充分吸收国内外优秀文化建设的经验，继承和发扬传统文化的优秀遗产，逐步塑造成本企业文化，这是我国企业文化建设的一条重要途径。 在兼容并蓄的同时，也应该注意与我国优秀文化相结合。美国著名管理学家彼得杜拉克说，“企业文化符合民族的文化，这样的企业文化才能扎根久存”。民族文化是企业文化活水的源头，扎根的土壤。民族传统文化是一个民族的历史沉淀，它世代相继，潜移默化地影响着一个民族的道德观和价值观，而道德观和价值观对企业凝聚力的形成和维持有着十分重要的作用。我们要批判民族虚无主义，理直气壮地继承民族传统文化的精华，为培育企业凝聚力服务。中国优秀的传统文化中如重视仁爱，以人为本的传统;团结一致，儒家文化的重教育、启发和强化感化作用的传统;中华民族具有的自强不息的传统和中华民族的爱国主义的传统等等要注意继续保持和发扬。

建设有中国特色的社会主义企业文化，要把理论研究和企业文化建设的实践结合起来，立足于中国国情和不同企业的厂情，在扎扎实实的总结已有经验基础上，创造性地进行探索。实践证明，只有坚持从实际出发，企业文化建设才能有个性，有本企业特点，有强大的生命力，这是企业文化建设必须遵循的一个基本原则。企业文化是社会文化在企业管理中的渗透，是企业或组织独创性地将社会文化与企业管理和企业发展战略相融合的产物，所以，企业文化是企业的个性化表现，没有标准统一的模式。企业成功之秘诀，在于其企业文化特色的独特性与唯一性，即不可复制性，只有这种不可复制性才能形成企业的核心竞争力。

创新是一切文化发展的本质特征。在借鉴西方企业文化的有益经验，继承历史文化传统之后，要善于总结经验，探索创新，这样才能适应不断变化的新形势，才能创造出优秀的社会主义企业文化。尤其在当今，企业文化建设要不断地吸收、容纳社会历史进程中的各种新的文化要素，不断融汇现代科学与教育的新内涵，形成具有现代意识、现代内容的新企业文化。在社会主义市场经济条件下，要将商品意识、独立意识、平等意识、竞争意识、民主意识、法制观念等思想文化意识注入企业文化建设中，使企业生产经营获得蓬勃生机和新的精神力量。一个不重视创新的企业，是一个没有竞争力的企业，是一个缺乏活力的企业，是一个没有前途的企业。

在现代企业中，要充分体现出以人为本的核心理念。基于此，企业必须充分发挥人力资源的作用，加大培训工作力度，培养和造就宠大的企业经营者队伍，培养和造就具有开拓创新精神的科技人才队伍，培养和造就有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，而这些方面中，最为关键的是造就大批的高素质的企业经营者。

企业家在一定程度上是企业文化的代表，他在企业文化中起着设计、组织、概括、示范、引导、凝聚、传播的作用，这种起主导的作用，他人是不可能代替的。按照沙因的观点，领导者所要做的最重要的事情就是创建和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。培养优秀的现代企业文化，就是要培育和造就一批具有良好思想，文化，技术，管理素质，以及具有开拓创新精神的企业家队伍，才能加快现代企业文化生成、发育及升华、丰富的过程，才能使形成的文化产生应有的导向、激励、辐射作用，以独特的形象、优秀的文化魅力，对其他企业乃至整个社会产生良性的影响。

我国传统计划经济体制下的传统企业文化具有三大特征，一是作为思想政治工作的工具，二是以“职工是企业的主人”为核心，三是作为丰富企业职工业余生活的一种手段，其历史局限性显而易见，根本不可能称之为现代企业文化,它实际上是用来解释说明职工和工人阶级的政治地位，与企业管理无关，这与现代企业文化理论有着根本矛盾。

现代企业文化理论是以“人”为管理的出发点，以人为本，以企业群体价值理念和行为取向的共识为核心。在现代企业制度下，由于建立了业主产权制度、法人产权制度，企业产权清晰，遵循现代雇佣制，企业员工与企业之间，业主与经理人之间关系清楚，权责明确，这就为企业文化管理的实践提供了可能，为具有个性的企业文化建设提供了可能。只有这样，才能建设业主认可的，以企业家(经理人)为主体的，企业员工广泛参与的企业文化，因此，建设“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，才能加快建立优秀的有中国特色的企业文化。 我们欣然地看到在我国企业文化第二次浪潮中，越来越多的企业家已经感受到企业文化的力量，他们开始重新审视自身的企业文化系统并做出否定、创新的抉择，向着如何在中西方企业文化兼容并蓄的基础上发展中国特色企业文化模式发展，并且更重视以定性为主定量为辅的研究方法。我们的企业对待企业文化的态度正在跃升，我们的企业文化研究者以及实际操作者们正在致力于如何使企业文化深入人心，如何使企业文化变得更实在，更有用，并且已经取得了很大的突破。我们相信，不管多遥远，只要我国企业找对路，找好路，伴随我国经济振兴的企业文化繁荣应该指日可待。

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《辞海》，上海辞书出版社1999年版

如何塑造企业文化范文第6篇

国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：

一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的企业文化培训，没有系统规划;二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训;三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。

根据对众多企业案例分析和专家议建得出，建议企业可从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划：

一、 内容要求层次性。

在进行企业文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，企业文化培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。

从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化培训的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容;中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化;而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化;新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。

从企业职能别来看，不同部门对企业文化培训的需求也不一样，公司业务部门需要了解企业文化与品牌建设、营销推广、公关服务、把握市场动向等内容;人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合;工商部门需要了解企业文化如何体现在办事效率、服务质量、办事流程、操作指南等环节;财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用;其他部门的文化培训也应

该有不同的侧重点。

总的来说，如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容，可参考下表：

二、 形式要求生动性。

企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显着不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。

诚然，企业文化培训作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行;中层管理者能够理解并贯彻实施;基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。 我认为，采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，要成为“卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学

习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。比如有一次一位专家为一家公司做企业文化培训，该公司存在严重的部门本位主义，缺乏团队精神，为了让大家体会到团队的力量，我带领全体中高层管理者一起做了一个名为“抬单杠”的游戏，游戏结束后，大家感悟颇深，反响很大。如果公司现存在严重的依赖思想，缺乏独立负责任的精神，带头人不在场局面就会出现混乱，不知如何是从，各部门间无法协调合作。对于经后发展这是很严重的一个问题，鉴于至 建议培养大家独立意识，协调合作的精神，掌控全局的思想。如进行集体活动时指定负责人对这次活动的一个筹划，安排与善后工作。培养个人的统筹与协调能力。

从层级别和课程内容的角度来看，企业文化培训形式可参见下表：

三、 组织要求完整性。

企业责任人往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。

企业文化thldl.org.cn建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。

很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己定期亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己部门的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。

系统完善的企业文化培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用

5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括：

●What：

培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划;

课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果;

●Who：

培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区;

培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，10人左右是比较理想的;

●When：

培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险;

●Where：

培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动;

●Which：

针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性;

●How：

培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等;

●How Much：

培训的预算：一般来说，在年初的企业文化培训工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。

我很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是美丽的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们